新零售解决方案

新零售解决方案（共6篇）

篇1：新零售解决方案

新零售常见27个抗拒点及解决方案

1、你卖的是什么?

答:是现在业界最火爆的*系列产品一

2、多少钱? 答:自己用还是做代理?

3、自己用多少钱?

答:你是什么类型,想解决什么样的*问题?(根据她的*,发自己用的反馈或团队其他人的反馈图)

4、做代理的话,怎么代理? 答:拿货就可以做代理,教你如何被人加以及其他加人方法!然后一对一培训,团队也会有各种课程,教你如何发圈,谈单,以及新零售的真正玩法!

5、多久能见效? 答:每个人的个体差异不同,见效的时间也会有不同!这个要看你是想达到一个什么样的效果了,我能保证给你的是用一次就会有一次的效果!

6、我好友人数太少? 答:亲爱的,我非常理解你的心情!其实,老实说,这个世界上没有陌生人,只有来不及认识的朋友,有很多朋友是我们被动认识的,比如说同学、同事等等,有很多朋友是我们很偶然的场合认识的,包括很多恋人不也是在很多陌生的场合认识的吗?你的朋友圈至少应该有几十个好友吧,秦桧再坏也有两个好朋友呢,对吧?我们*专门有这样的课程,如何线上增粉,如何线下引流等等!我也是从0个好友开始做起的,现在有近5000个好友!团队会教给你加人方法,根据你做的时间,来教给你最适合你的加精准粉的方法!我们团队最不缺的就是加人方法!

7、我没做过新零售怎么办?

答:没有做过没有关系,我也是从零开始的,我之前也没有接触过新零售!进团队以后才发现团队会有新人培训,一步步教你怎么做!我们团队里有很多大姐之前连微信都不会玩,但现在都做的非常棒

8、我能不能先进团队学习,再卖货? 答：亲爱的,我非常理解你的心情,想感受一下我们的课程有规定,不是代理的是不能进群参加学习的,国有国法,家有家规,任何人不能触犯电网,也希望你理解!实只需投资几百元购买几款产品就可以成为我们的代理,参加我们系统的学习,几百元能干什么呢?吃顿饭就没了,洗个澡也没了,买件衣服也没了,但是几百元加入**,除了几款产品之外,还可以学习专业的课程,我们的老师都是有新霠售实战操作经验的导师,哪怕就花几百元能学习这个课程都是无比超值的!

9、我能不能先发发朋友圈,有人要我再拿货? 答:你先发朋友圈也不是不可以,但是我不建议你这样做!因为你自己发的效果不是很好,你加入以后我会教给你第一条朋友圈应该怎么去发能一招制胜,让你朋友圈所有好友都来关注你!包括前三天怎么去塑造朋友圈,第4—第10天应该怎么去塑造朋友圈!让你走的都是捷径,能让你在最短的时间内出货!

10、我卖不出去货怎么办? 答:你不出货,我也不挣钱,我不可能只挣你一次拿货的钱。我会一对一扶持你教给你加人,谈单以及朋友圈的营造!我做的是长久生意,你持续出货,我才能继续赚钱,我们是互利共赢的!

11、我能做吗?新零售赚钱吗? 答：新零售是挣钱,但不是躺在床上就能捡钱的,必须有付出!必须要拿出一个认真的态度来对待这件事。我们团队强大的系统、模式和方法,加上你的执行力,绝对没有问题。

12、如何真赚钱,那能赚多少钱呢? 答:亲爱的,实话说,能赚多少钱我真的不好回答您。因为什么呢,因为这个决定性因素在你您自己。新零售再好,也有人不赚钱,新零售再不好,也有人赚钱。关键看您怎么做,选择跟谁做。像我们团队,有人一个月赚几百,因为她纯粹是打酱油。也有人一个月收入过十几万或几十万。收入和付出是成正比的!当然,也要花点时间。我们也不能期望一开始就马上赚大钱。像我,做两三个月以后开始就每个月收入*元!我觉得你的条件和人脉肯定会做得比我好的。早日开始,早日实现梦想。

13、我没有钱怎么办? 答1:正因为没有钱,才需要赚钱!如果你现在特别有钱,我觉得也许你也不需要做新零售了。

14、我觉得你们产品有些贵!现在有卖几十块钱的

答:亲爱的,我非常理解你的心情!其实很多时候不在于产品贵不贵,而在于值不值,如果这款产品没有效果是最贵的!其实最贵的不是产品的价格而是我们的**等,这才是最贵的!1.我们做的是高端品牌,我们不做廉价的劣质的产品!我们对我们的产品品质有信心有把握,它的原料是**的,在整个*界是领军品牌,是鹤立鸡群的

2.我们卖货是以效果为最大的成本,一款好的产品,我们的顾客用了之后觉得效果好,才会持续帮我们转介绍或者做代理;我们的代理用了以后觉得品质佳,才会愿意踏踏实实用心去卖这个产品,才会是真正的良性循环!我们做的是长久生意,看长远,钱才会滚着来挣,而不是只挣今天的!3.我们是***选对一个品牌才叫真正的选对了,才会选择大于努力.15、我想比较一下

答:做新零售其实五大选择标准,缺一不可!第一,产品!你要选择一个趋势性的行业,你才能持续获利!我们的产品,顾客能很快就能转介绍,你的利润是源源不断的!第二、品牌!要选择一个有知名度的产品,才能被广泛认可!第三、公司!是否真正做长线!第四,团队!现在无新零售不团队,早已不是单打独斗的时代了!要选择一个有实力的团队,能带给你捷径的方法!我们团队针对不同阶段代理,分阶段管理,分阶段培训,让你学习到各方面的课程

第五,上家!现在新零售里边有大把的人,很不负责任,你拿了货就不管你了,全靠自己摸索,你一个人根本没人教你,是很难做起来的!而我会一对一亲自扶持你。

16、做这行层层招代理,就像传销

答:干哪行都是厂家一省代一市代一批发商一零售这都是一层层的程序,不走程序的话,我们买苹果手机难道去美国总部买?想喝牛奶我们坐飞机去内蒙?任何衣食用品你都到厂家去买,假如厂家不卖零售,我们就在家自己造好了!所以说,新零售只是一个平台,适合草根阶级创业的平台,给任何人一个机会!而且国家政策是大众创业、万众创新,国家都支持的行业,你还有什么担心呢? 切记:你说不如他说,他说不如媒体说!

17、我工作忙,没时间!答:你忙工作不也是为了自己生活的更好吗?工作的目的是什么?其实工作的目的就是希望有一天不工作,实现财富自由对吧?!新零售事业就让你有一天能够财富自由的事业,无论你走到世界的任何一个地方,只要你有一部手机有网络就可以做生意了!同时,随着你的团队不断壮大,你的收入也会不断的倍增!上班是用自己的时间来换取劳动报酬,而新零售事业是靠倍增团队来倍增收入的,想想看,你现在1万人的团队,每一天的收每人用一件产品,每款产品给你提成1元钱,那么你一天收入就是1000,一个月就是30万元,你一年360万元,对吗?那如果你的团队达到十万人的时候那有什么样的景象呢?

18、我带孩子没时间!答1:*团队有很多宝妈开始也有这样的顾虑,但是做了一段时间之后,发现这是最适合她的一份事业,因为比起传统行业而言,不用天天早八晚五的去上班,不用出门,就像我们团队**创始人一次老大,她就是一个优秀的辣妈,现在*事业也做的非常好!给孩子喂饱只能让孩子长大,给你的孩子做出榜样才能让孩子变得伟大!所以女人一定要做三力女人,经济独立、思想独立、有魅力,不做三转女人,围着老公转、围着孩子转,围着厨房转!靠父母的是公主、靠老公的是皇后、唯有靠自己的才是女王!答2:亲,我太理解您了,在家带孩子,买菜做饭做家务真是够忙的。我跟您是一样的,我还带两个孩子呢(我孩子还更小呢)。还不是一样能把新零售做起来,你放心,你现在觉得自己忙不过来,等你赚钱以后,你就发现你能忙得过来了,赚钱给人带来的快乐和激情太厉害了。以前做一天家务觉得特别累,现在一边做新零售赚钱一边做家务,反倒觉得特别充实,点也不累。为什么呢?其实是内心的淡定。因为赚钱能让我们更有安全感,能看到希望,能做更多自己恕做的事情。还有一点,我们赚钱以后,我们可以花钱买别人的时间,以前必须自己亲力亲为的事,可以让别人去做,我们团队好几个宝妈做新零售赚钱以后,直接请保姆,把自己解放出来整个人都不一样了。我做新零售能赚钱以后,我发现,婆婆都越来越愿意帮我干家务,因为我每个月给她钱,给她买衣服。给小孩买玩具,给老公买礼物,我在家里的地位跟以前都大不一样了。恰恰,做新零售最大的优势就在于时间,不用像坐班的,天天朝九晚五,有事没事坐在那。我们随时随地,一部手机,一边玩一边交朋友一边赚钱....新零售,越做越自由！

19、我老公或家人不同意我做?

答：亲爱的,我非常理解你,这说明你们之间非常恩爱,对于不了解的事情,一般人的第一反应都是反对的,很多宝妈的老公开始都是反对的,但做了一段时间之后,发现宝妈变得越年轻,皮肤越来越光滑,然后也开始赚钱了!你觉得还能反对吗?而且还有的老公和老婆一起从事新委售事业,老婆做新零售,老公发货,夫妻一条心黄土变成金。20、我现在忙,等忙完这阵子再做

人生有三个不能等,成功不能等,健康不能等,孝顺不能等。很多的一生就输在一个“等”,没有任何的决策力,所以错过很多好的良机,最后抱怨社会对他不公平!几百元真的不算什么,但如果几百元加入*团队也许就改变你的人生轨迹!所以很多时候我们赢在决定,输在犹豫!

21、我不像你这么能说,我怕做不好

新零售不是简简单单的在朋友圈卖卖货,而且产品不是推销出去的,它是分享出去的,己所不欲,勿施于人,你会不会用产品，会不会渴水,今天当你看完一部电影后,感觉非常好,你会不会在朋友圈分享出你的感受,当你的朋友看到你的分享后,很有可能看电影,那么请问这家影视公司会不会因为你的分享给你的朋友给你分点钱,答案是不会的。所以,今天你用好产品之后,把你通过产品带来的改变分享出去就可以了,而且还有利润,分享才是全世界最好的销售!

22、我对新零售不感兴趣!请问,你对嫌赚钱感不感兴趣?你对家人过上高品质的生活感不感兴趣?你对周游世界感不感兴趣?你对开好车,住好楼盘感不感兴趣?其实,新零售是什么不重要?重要的是新零售的背后带给我们什么很重要!其实一个人在没有成功之前应该做自己应该做的事情,成功之后再做自己喜欢做的事情!对吧!

23、现在做新零售的太多了!

亲爱的,目前为止中国真正做新零售人数大约在几干万左右(数据有可能又变化,要以当下的时间为主),中国大约至少有13亿人口,你觉得饱和了吗?其实,我们从生到死,这个市场都做不完,我只要经过一段辛苦的努力,我们做有上万人的团队,我们就赢了!中国最不缺的就是人!

24、朋友说做新零售都是骗人的

答:亲爱的,我说两句,您不要介意哈。如果像您朋友说的,新零售都是骗人的,那中国现在有超过3000万人做新零售,那岂不是这些入全是骗子,我现在做新零售,您觉得我是骗子吗?不可否认,有些新零售卖三无产品、只招商不卖货,干一票就走人,真是无良但是这些在野蛮生长期不规范的新零售都逐渐的消失殆尽了。我估计你朋友也是没做过新零售,或者她做的新零售没赚到钱。如果赚到钱了,就会持续的做,他们看到你的变化,不但不会说是骗的,还会想跟着你做,因为他们没有做,没有赚到钱,才会觉得骗人的。你按照我们教的方式一步一步操作,一定是可以赚钱的。

25、我怕我做新零售,我的好朋友把我屏蔽了这么办?所以不想做新零售!

答1:亲爱的,假如当有一天你穷困潦倒,落魄街头的时候,你向他们借钱,会有几个人能真正的帮你呢,如果他能屏蔽你的朋友圈,说明ta也不你真正的好朋友,对吗?所以,谁行不如自己行,靠天靠地不如靠自己!当你自己强大了,你朋友圈的好朋友都更加关注你,也许会有人和你做新零售呢? 答2:亲,冒昧问一下,您为什么不想做新零售呢?是不是觉得做新零售不好赚钱?又怕入家笑话,抹不开面子?其实我跟你也是一样的。刚开始也都是没信心,不知自己到底能不能做,又不想在朋友圈公开的卖东西,感觉挺不好意思。

亲也可以选择性的分组,一开始,把你认为是你潜在客户的分到一个组,有些你特别不想让他知道你作新零售的标签分为一组。先从几十个意向客户开始,慢慢的,我们也会教你一整套引流的方法,加的全是陌生人、新客户也不存在不好意思。慢慢的,你赚到钱了。也就不怕人家说你做新零售了。

做新零售怎么了?没偷没抢,产品好,我们人又靠谱。谁用谁知道。况且,现在新零售也是大势所趋,潮流所向。人在哪,营销就在哪。新零售大势是不可逆转的!现在越来越多大品牌都进入新零售了,像很多干亿级的企业等等。你有没有发现,身边做新零售的也是越来越多了。我们自己做新零售也会跟别的新零售买产品。别的新零售也一样跟我们买产品。将来一定会是全民新零售。迟早的事。就算很多人死活说不想做新零售，其实他也会通过微信来宣传自己的业务,在微信上跟客户沟通,在微信上给客户发红包维系客户,其实,这本质上都是新零售。大家只是不喜欢暴力刷屏的、产品劣质、弄虚做假的的新零售。这种新零售都已经是被淘汰了的。现在新零售正在洗牌,慢慢的走向品牌化、正规化、全民化。坑蒙拐骗的新零售很快都会消失的。我们用心做新零售、新零售做的都是自己个人品牌,做个人的口碑。产品不好,你也不会做的。谁也不会为了赚那一点钱把自己的人脉都断了。

现在新零售,是移动互联网轻创业最好的模式。花几百块就可以开9创业。现在随便做点什么生意不得要个几万几十万的。几百块而且还是产品的钱。没有任何的加盟费、加入就有人教我们怎么来做所有的培训都是最实战的。光是这些培训,价值也不止几百上干的。这种零成本零风险同时还有机会能做大的创业模式,除了新零售,还真是不好找了。现在正规的新零售也越来越被大众所接受。我们不能控制别人,我们可以管好自己啊,不坑人、不刷屏、不虚假,我们不能放下家庭去上班,也不能拿几十万出来开店,我们就投资一些费用尝试一下吧。万一成功了呢?

26、你先借我点钱我就加盟,赚钱再还你!

对不起,亲爱的,*有规定,不允许在网络里发生任何借货关系,否则我将受到处罚!谢谢理解!

27、我再考虑考虑? 我想问一下,你最大的顾虑是什么?你到底考虑哪个方面?你最大的担心是什么? 我也不知道考虑哪里?(说明对方还不想做代理或者用产品,说明对你的信赖感还不够,还需要进行跟踪)对方回答:我考虑的是某某问题? 你说:哦,就差某某问题了对吧 对方回答:是的

说:假如某某问题解决了,你就可以做(用)了对吧? 对方回答:是的

你说:好的,我来帮你解决!

篇2：新零售解决方案

自从去年10月马云提出“新零售”概念后，相关人士都在解析、布局。然而，什么是新零售？新零售相比传统零售有什么不同？新零售能带来哪些产业机会？一时间众说纷纭，阿里说，新零售是人货场的重构，京东则认为，零售的改变其实是背后零售基础设施的改变。

抛开这些花哨的定义不说，我们可以肯定的是，零售业走到了时代的新阶段，正在经历着一场巨大的变革。今天，我们就来梳理一下，在这场零售业的变革中，关键性的几个环节将出现怎样的变化，一张图为你解读：

供应链流程的变革

在新零售的时代下，供应链管理的本质其实并未发生改变，还是要集成和协同链条上的各个环节，如供应商、各个销售渠道、仓库、门店，使消费者需要的商品以准确的数量，在最短的时间之内被送到消费者手中，从而实现在满足服务水平的同时使整个系统的成本最小化。

这一部分的先行者要属阿里旗下的菜鸟裹裹了。数据化的物流信息整合能力、立体式智能化的仓储条件、标准化的品控管理，我们可以看到，这正是菜鸟裹裹在阿里新零售布局中发挥作用的原因。今年9月，天猫聚划算率先开启了阳澄湖大闸蟹抢购活动，短短1分钟内卖出了14万只鲜活大闸蟹，拿下全国销量第一。大量订单的背后，离不开阿里巴巴大数据驱动的智能物流系统的支撑运转，天猫的高效物流成为了中国生鲜新零售行业的新航标。

实体零售的终端场景革命

对传统实体零售而言，建设漂亮时尚的商场、购物中心，以丰富的商品，礼貌的服务，加之以环境空间，灯光，美陈布置等等，给予顾客体验。但是，这样的场景几十年来已经过度“商业化”，体验雷同，对消费者来说，日渐缺乏吸引力。

新零售下的场景革命，应该以“娱乐、互动、体验”为主诉求，将商业环境极大地融入娱乐的主题、艺术的主题、人文的主题等等，将商业嫁接更多跨界的元素，给予消费者人性化的关怀，丰富多元化的体验，形成新的商业空间和氛围。

着重打造新零售场景化销售的创始人盒马鲜生侯毅曾指出，盒马模式的核心就是依据新消费环境，重构新消费价值观。基于当前消费的需求特点，它们重新设计了一套包含“新鲜一刻”、“所想即所得”、“一站式购物模式”、“让吃变得快乐，让做饭变成一种娱乐”四个组成部分的消费价值观，并贯彻进店。通过构造价值观，盒马鲜生让对这份价值感认同的消费者更加依赖自己提供的服务，增强了留客能力。

对于零售综合体来说，盒马鲜生所选中的餐饮业是新零售的一个重要突破点，因为新零售业态下的餐饮不单是最直接的体验中心，更是最直接的流量中心。除了专注于“吃”场景的盒马鲜生，永辉“超级物种”、世纪联华“鲸选未来店”、上品折扣“上品+”……等新销售空间也都集中了多元场景，餐饮、科技、家居、书店等无一缺席。

重构商家与消费者关系 零售最本真的定位是一切行为都以消费者需求为导向，打破技术和渠道等壁垒，创造最好的品牌体验。不管零售业的生态怎么变，这一根本出发点不会变，所以在新零售时代，当每个消费者都和自己的智能手机深深绑定在一起时，我们面临着商家和消费者关系重构的重大考验。

如何重构这种商家与消费者之间的关系呢？核心之重就在与数据！谁能将顾客的所有支付偏好、消费路径、消费习惯、会员信息、储值信息等数据全部收集，并利用大数据整合能力，将数据进一步分析、整理，谁就能做到运营、营销、服务体验等方面的优化升级。

店铺营销专家掌贝是新零售行业帮助商家重构消费者关系的领先代表，它致力于为中国线下6000万商户提供智能化的店铺营销服务，通过建立店铺顾客大数据，现已打造了新客营销和老客营销两大智能营销平台。前者帮助商户连接陌生潜在顾客，通过本地消费大数据精准营销完成新客引流，后者则帮商户汇集和运营店铺自有顾客数据，自动化营销店铺顾客，实现老客回流。我们可以看到，像味千拉面、广州酒家、炳胜这些借由掌贝重构消费者关系的品牌，在竞争激烈的线下零售市场里，都有着新颖的表现。

篇3：新零售解决方案

今年十月, 美国东海岸州政府官员会见Safeway的首席执行官Steve Burd, 向其了解零售商在医疗卫生保健方面所作的工作。借助这些信息, 州政府将制定了得到药物零售商联盟支持的法律法规。

这之前, 在一次常规检查中医生在得知某位患者的医疗保险不包含流感疫苗时, 提议他可以去Safeway, 因为那里提供免费的流感疫苗注射。医生不知道这位患者是Steve Burd的兄弟。

这两件事表明了加利福尼亚食品连锁企业Pleasaton是如何成功地将第四大食品零售商Safeway从单纯的销售商转变为为每一位顾客制定个性化的有说服力的购买方案的企业。购物者、商人和政府官员都可以从这些 (食品和健康) 购买方案中得到启发或在店员专业的指导下做出比较正确的选择。

事实上, 正是Joseph Hansen把Burd推荐给美国东海岸州政府官员。Joseph Hansen在2003年美国加州七万超市工人罢工期间担任联合食品与商业工人国际工会主席, Safeway在这次大罢工中遭受极大损失。

在过去几年中, Safeway确实施行了一系列整改方案, 其面临的一个首要任务是让消费者相信, 改变并不是表面的, 而是实实在在的, 就像Burd所说, “Safeway是一家关心顾客需求的公司”。这种关怀是种宽泛的关怀, 包括了对消费者、雇员或Safeway所能接触到的。随着这种策略攻势的展开, Safeway的境遇出现了好转, 今年第三季度Safeway十个大区都取得相当可观的营业额, 已经是连续第十一季度获得此类增长率。

因此, Safeway当选《Progressive Grocer》杂志年度最佳零售商。对Safeway来说, 危机总是存在。“2001到2003年是公司自1990年公开上市以来第一次出现年度亏损, 销售额在下滑, 形势变得十分严峻。传统超市正面临着日益紧迫的生存威胁, 零售航母正摩拳擦掌准备进攻食品杂货业的低端市场, 并力争价格制胜, 而有些专营店则对高端市场虎视眈眈, 它们的法宝是品质和环境, ”Burd在与《Progressive Grocer》杂志记者交流时透露。

当然, Safeway面临的问题不仅仅是这些。“零售业的竞争已经进入白日化, ”Burd回忆道, “很多超市都不具有任何特点, 包括我们。”“如果我将你蒙住眼睛放入这个国家任何一家超市, 你肯定无法辨认你所在的超市”, 这种中庸的超市模式也给Safeway带来新的机遇, “我们需要进行一些根本性改变, 我们要提供有别于其他传统超市的商品, 这样我们才能在传统零超市和专营店间找到生存的空间。”

这是美国连锁超市有史以来进行的一次规模最大的改造工程。就如高僧的隐居, Safeway在经过深刻的冥思和沉思后, 又重振了雄风。“我们组建了一个团队, 一同搭上飞机, ”执行副总裁Larree Renda说。团队成员包括Burd、Renda、市场部和执行部代表以及公司的建筑公司和绩效部的代表。“我们拜访了全部的零售巨头, 去看看他们在做什么”, Renda说, “特别是有着好口碑的零售商, 就如纽约的E l i (一家小零售商) 、Ukrop和Wegmans, 渐渐明白什么是适合的, 什么是不适合的。然后问自己‘什么才是Safeway的出路, 答案就这样出来了”。

是品牌不是标语

2003年某次会议上, Safeway制定了改革计划, 对其商铺进行改造, 建设自己的品牌。“在这些战略会议上, 我们了解自己只是各种商品的收集者, 而非品牌”, Burd说, “品牌, 是一种承诺, 产品的质量保证, 企业对消费者的一种保证, 是一种信誉, 消费者心目中的口碑。除了品牌建设, 公司也对店内环境进行重新设计”。

这次整改确定了公司战略——为每一位顾客制定合适的购买方案, 而不是简单的购买。“同时也明确了实施策略, ”Safeway市场总监Michael Minasi表示, “公司销售计划、产品分类、购物环境、产品陈列以及顾客公关等方面都会根据新的政策做出相应调整。我们希望Safeway能成为为顾客提供购物方案的场所, 也希望顾客能从我们的建议中获取灵感”。

根据这些战略, Burd尝试了一种新的商业运营模式:着重顾客研究, 优化品牌战略和持续革新, 包括产品、包装、市场推广和供应链等方面。而且该策略从执行总裁到门店经理都应一致。

“消费者习性和洞察力决定其购物行为”, Minasi说, “这些信息能告诉我们什么影响消费者购买行为, 以及根据这些信息如何完善以顾客为中心的战略。”

为了更有效地收集这些信息, Safeway采用固定的标准开展市场调查, 使用相同的尺度看待事情, 对具体问题也是采用相同的方法论和手法得出具有连贯性结论。Minasi并非孤军作战, 其他部门的执行主管也积极投入到这场改革中。“每周公司都有例会, 市场推广部的四个主管都会参加。我们采用资产组合分析法确保得出全面的结论”。

Renda是这个团队中的一员。“公司就是一个团队”, 她说:“我必须投入到市场调研中, 因为市场推广决定零售业绩。正是这个团队, 我们才找到通向成功的路径。”

Safeway自有品牌也是这次改革的关键组成部分。拥有识别度高的自有产品无疑是食品杂货商拉大优势的最有效武器, Safeway已成功推出Rancher's Reserve (高档牛肉系列产品) 和Signature Soups (汤系列产品) , 同时公司对旗下的O Organics和Eating Right两个自有品牌进行改革, 提升品牌知名度。

为此, Safeway聘请Gillette的高级副总裁James White, 负责Gillette公司大众品牌组织。Minasi授权该团队按照大众品牌 (CPG) 运营模式来进行公司的品牌管理和产品发展, 其结果是O Organics和Eating Right品牌的大获成功。

“对多数消费者而言, 有机食品等同于健康食品, 而且会提升公司在可持续发展利用, 环境保护和社会责任感等方面的知名度”, Minasi说道。

同时更新此类产品的外包装, O Organics和Eating Right的外包装截然不同。“一些全国性厂商的都使用自己统一的外包装, 识别度非常低”, Minasi说。通过这种方式, 越来越多的消费者选择O Organics品牌。

相对低廉的价格也是成功因素之一。Minasi尊重竞争者, 他承认自然和有机食品确实含有更高的附加值。

Eating Right是Safeway针对那些对口味和健康都有要求的客户。“市面上有许多低卡路里、低盐、低脂肪、低胆固醇健康食品, 但是口味都很平淡, ”Minasi告诉记者, “Eating Right可能在营养成分上不如其他品牌, 但是有着良好的口味”。

第1000家Lifestyle连锁店

Lifestyle连锁店是Safeway公司的骄傲。2003年到2004年, 公司再次提高了有机食品和自然食品的质量, 根据当地需求供应干货食品, 使牛肉更嫩、葡萄更甜、面包更鲜。2003年11月第1000家Lifestyle开业, 占据市场60%份额。

“我们要创造一种全新的购物体验, 要保证顾客在跨进店门时, 就会有一种天然、丰富和新鲜的感觉, ”Burd表示。事实上, 这些措施都来源于2003年的决策, Lifestyle公司总裁Rojon Hasker强调Lifestyle会继续完善相关设施, “当Lifestyle这种模式取得初步成功时, 我们才能进一步给它‘添彩’”。

虽然Lifestyle采用了不同版本的发展模式, 但是在食品区都设有三明治吧和汤手推车, 供应多种农产品和植物。除了这些, Safeway根据不同地域和人口特性定制Lifestyle, 譬如有些店中公司还增加了海鲜和生肉区。

根据不同的市场有些商店还会设立冰淇淋、寿司和红酒区。加里福尼亚Livermore的分店在供应和服务方面又上了一个台阶。“针对竞争者, 我们增加了新的供应目录。冰淇淋和咖啡对于我们来说是全新的服务, 希望这种模式以后能得到大力推广。特别是红酒酒窖反映了公司十分注重本地化发展”, Hasker说。

Hasker一直关注Lifestyle的服务内容, 为此还建立一个团队。“他们调查消费者的习惯, 观察竞争者动态, 不管是老牌零售商还是特产产品商店。他们会定期参观推出新产品的零售店。”

Safeway的雇员是实施公司精神的载体。“我们的员工都要经过集训, 因为Lifestyle这种运营模式需要员工更了解产品, 更具有销售技巧”。虽然这会产生额外费用, 但Renda表示公司愿意花这笔开销。“我们的服务项目决定了职员必须提供真实服务。当然我们对职员的期望也会高于其他零售商”。

是购买方案而不是产品

所有Safeway商店旨在为客户提供良好的购买方案, 不论是装有马铃薯的削皮器, 或精心摆放在食品区的餐具、调味品和美食手册。

“无论在哪里, 食品商都会安排关联商品, ”Minasi说, “我们一直在朝着生活方式努力着。每件事都是商机, 因为我们从事的就是商品的买卖。如果我们能把这些事都做好, 做得更全面, 企业会取得更好的效益。”

就如Safeway的“Great Grilling”企划方案, 详细讲解如何在烤架上完成晚餐, 从小菜、主菜、附加菜甚至到甜品。为此, 公司在鲜肉区专门开设了Great Grilling烧烤中心用来教导消费者, 而且超市的指示牌也都是关于木炭和烤肉串的信息。

“许多家庭都喜爱烧烤, 当然准备的材料也比较繁琐”, Minasi表示, “正是由于高质量牛肉和产品, 很多人都选择来Safeway购物。我们甚至提供烧烤点心和菜单。这些都是为了告诉消费者我们不单单是销售产品。”

当越来越多人关注健康时, Safeway根据这种趋势开发了新产品, 同时采用不同方式进行推广。“为此, 我们推出了‘构建生活每一天’平台。一年零六个月前, O Organics和Eating Right这两个品牌就已投入市场, 产品的外包装时时在向顾客传达健康理念, ”Minasi说。

同时超市货架也腾出更多空间摆放那些营养食品。不同于其他零售商常常会强调食品缺少哪些元素, Safeway则会用积极的语态阐述。

回馈价值

Safeway的最新举措也体现了公司以顾客为中心的基本策略。按照Minasi的阐述, “我们收集了大量有价值的信息, 这些信息不仅对我们有价值, 而且对顾客也有很大的价值。我想以后, 顾客也会要求我们回馈这些价值。”

一小部分顾客最近正在测试名为Food Flex应用软件, 他们从Safeway会员卡中提取消费者家庭情况、年龄、兴趣爱好和历史购物信息, 然后根据U S D A标准完成报道。

“这就像一种指导工具, 消费者可以根据他们的需求购买营养食品。Food Flex会根据消费者对食品的要求, 譬如是低钠含量或高纤维, 做出相应的产品列表。这样就产生第三方认可”。

Food Flex现有用户都希望超市减少高脂肪和高盐分食品供应。Minasi惊奇地发现这种趋势和Safeway将要对货架进行改革有非常相似之处。“我们有这样的案例, 一位孕妇在医生建议下, 建立了一份含有维生素B的食品清单, ”Minasi说, “我们预料人们会参考这份清单, 但事实上人们却是使用它。”

让顾客参与到公司品牌建设是Safeway另一大策略:一位顾客的孩子的照片就出现在O Organics的婴儿品牌Toddler上;Safeway邀请高中学生为Lucerne品牌设计母牛塑像。“这些市场活动让我们的顾客非常愉快地参与到我们推广活动中”, Minasi表示。

不仅在商店内, Minasi也希望通过一些店外活动来和顾客互动。“我们相信一些实验性市场活动会给我们带来意想不到的效果, 特别是社区活动和体育活动, ”Minasi说。

为癌症患者集资是公司近年来主要活动之一。“今年, 我们会募捐3000万美元作为癌症研发经费, ”Burd表示, “一部分钱会作为几大主要癌症中心的研究经费, 还有一部分会用做乳房X线照相技术的发展”。

这些活动都会拉近我们和顾客的距离, 顾客的忠诚度也能得到很好的维护。“每天, 我们都遇见顾客, 所以希望这些活动能对顾客和职员都有效。”

就像这个行业许多零售商 (同时也是投资者) , Lifestyle也在思考下一步发展规划, 特别是上个发展规划已基本完成。

Lifestyle首席执行官坚持新老计划必须具有连续性。“Lifestyle会继续保持高速增长, 新计划不单是一年销售增长, 而是成为增长的基石”, 他说, “我们现在只有四年计划, 所以对第四年非常有信心”。

“头两年的销售成绩会影响到后四年600家Lifestyle门店的改造。所以总共我们有六年的时间来制定新计划。”

篇4：新零售解决方案

不仅是国内品牌，而且麦当劳、肯德基等洋快餐巨头近日也通过自建O2O渠道或与第三方O2O外卖平台合作加速布局O2O外卖市场，以争夺市场份额。

对此，采访了专注智能零售终端机的悠米盒子CEO李锦。

问：请您简单介绍下无人餐饮零售业态的概念。

答：我们率先提出无人餐饮零售业态的概念，致力于做随处可见的美食智能终端机，覆盖写字楼、社区、企业内部以及悠米盒子品牌连锁加盟店。目前已在北京多个高档写字楼完成智能终端机的布点，并且通过独特的机制确保品类进行不断的更新调整，保持消费者对口味的新鲜感。除北京市场外，还将在大连、上海、武汉、郑州等地布局，9月份在北京实现300台布局，到年底将实现500台布局，并且在目标城市打造旗舰形象店，真正实现无人餐饮零售。

目前，私厨平台是互联网餐饮行业热门领域，其根本在于释放城市家庭厨房的剩余产能，没有线下实体作为支撑。而我们打造的私厨平台，与纯互联网状态下的私厨平台有本质区别，我们极其注重食品安全，所有私厨均具有餐饮许可证，食品流通许可证，并且定期将产品送去相关检测部门进行检验，确保品质及食品安全。

问：悠米盒子智能零售终端机有哪些优势？

答：说到优势，其实我们这个模式解决了现在O2O餐饮业存在的几个痛点：一是餐饮外卖市场很庞大，但是在写字楼点餐等待时间还是很长；二是当前餐厨生态没有真正改变，厨师处于雇员地位难以真正释放热情，而有水准的厨师也很难迈出创业的一步；三是目前的私厨平台安全隐患重重，国家监管将更加严格。我们私厨平台符合国家资质要求，消费者足不出楼就能快速获得一份可口的午餐，整个购买过程不超过15秒。独特的私厨平台机制，引导厨师为取悦消费者，不断精进菜品，创意创新。

我非常看好无人餐饮零售行业，现在的一个趋势就是餐厅服务员越来越少，无人零售是一个大的方向。随着中国逐渐进入老龄化社会，年轻劳动力逐步厌倦枯燥的餐饮服务行业，服务人才短缺即将成为行业发展的瓶颈。同时，由于消费者对于饭菜口味要求的动态多元的特征，消费者对单一品牌菜品的厌倦速度必然大大超过单品牌菜品的更新速度。悠米盒子一方面在写字楼里布局冷/热链售饭机，一方面打造无人快餐连锁加盟平台；另一方面解决了人力需求。同时，打造了高效的平台，有效提升了这一生态系统的活性。

问：根据现在市场定价能否盈利？

答：我们做了相关的调研，目前有4个价位，均在20元以下。目前，公司会在短时间内迅速实现盈亏平衡，年内实现盈利问题不大。悠米盒子已进行融资，外部资金有望助力我们发展壮大，但并不希望做成烧钱换市场的商业模式。

问：悠米盒子是“互联网餐饮”公司吗？

篇5：新零售解决方案

《红周刊》作者 林伟萍

实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通“零售”。在此背景下，云阳子认为传统零售企业与互联网巨头“结盟”发展重点应该在弄懂“零售”。

自马云2016年提出“新零售”以来，互联网巨头纷纷开始跟进，腾讯提出“智慧零售”、京东提出“无界零售”。某种意义上讲，新零售已经成为后移动时代的全新风口。

新零售专家、前万菱集团电商副总裁云阳子（原名李礼）算是国内最早一批的新零售推动者，早在2015年他已开始推动实体企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。本周在接受《红周刊》记者专访时,他表示:“当前实体零售企业转型新零售最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通零售。”在此背景下，他认为传统零售企业与互联网巨头结盟发展重点应该在弄懂零售。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。

跨界者“破局”新零售

《红周刊》：您认为催生新零售诞生背后的动因是什么？

云阳子：新零售诞生，主观原因是电商与实体零售都有强烈意愿进行大变革。客观原因有很多，比如技术驱动、消费者驱动、大环境变化等。新零售是对O2O全渠道的升级，内涵更丰富。在2016年马云提出“新零售”概念之前，2015年我们已经开始推动企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。O2O全渠道在业内被看作一种更有效率的商业模式。盒马鲜生的创始人侯毅也是最早看明白这种模式的人之一，随后他说服阿里集团CEO张勇在2015年3月做了新零售第一样本盒马鲜生。

《红周刊》：在您看来，该如何理解新零售概念？

2018年9月11日

云阳子：要理解新零售，重点要看内涵。例如，领导人的经营思维变了没？组织架构与高管变了没？绩效评估机制变了没？光看表面的样子是比较容易糊涂的（零售+餐饮不一定是新零售，零售+电商也不一定是新零售）。此外，从企业角度看，新零售也是一种新的零售方法论，经营人（指客户与内部员工，兼顾包括上下游的各类商业伙伴）是新零售整体方法论的重点。

我们可以通过商品来经营用户。以小米为例，很多传统零售人并不看好小米的发展模式，因为小米手机商品利润太低，难以支撑其商业模式。而从新零售的观点看，小米的商业逻辑是成立的，资本市场也已经获得认可。小米通过手机建立与人的关系，高性价比手机获得消费者口碑;经营人(比如：小米用户)才是盈利的关键点，所以小米能推出非手机商品(充电宝、插座、电视、平板电脑等3C商品)，而且能获得高销量。

《红周刊》：2018年是新零售的“破局”之年。目前来看，新零售的破局者，多为行业外人士，例如盒马的侯毅。您认为出现这种现象的原因是什么？

云阳子：新零售涉及层面很多，有商业模式、领导经营思维转变、组织架构、利益分配等等。传统零售企业包袱太重，特别是思维层面的，所以习惯采用渐进的改良方式，这被认为风险小。“破局者”多为行业外人士，主要有两个原因，一是跨界者看到了商机，无论是百货、超市、便利店等领域，都有很多行业痛点没有被解决；二是跨界者完全没包袱，盒马鲜生就是代表，重新定义了大卖场。

《红周刊》：传统零售企业“破局”新零售的难点在哪儿？

云阳子：传统零售企业“破局”最大难点是老板认知问题。具体有两个重点，一个是务虚层面，严谨的讲，传统零售企业的新零售战略布局大多有问题。比如：不知道真正的对手是谁，对产业终局看不清楚，对传统零售方法论与新零售方法论认识不到位等等。务实层面，缺少新零售综合性高管人才，很难落地。但是传统零售老板很少认为是自己的问题，不敢革自己的命。

传统零售企业中，我个人是比较看好永辉超市的新零售转型，核心原因就是永辉董事长张轩松敢于自我革命。虽然超级物种没跑通模式，但其在新零售战略实施上很坚定；而且2017年取消三大事业群，劝退四大创业元老，从这个角度来看，永辉超市在二级市场是值得期待的。阿里已“跑马圈地” 腾讯京东仍“顺势而为”

2018年9月11日

《红周刊》：在您看来，BAJ等互联网巨头纷纷布局“新零售”是顺势而为，还是跑马圈地？

云阳子：目前来看，阿里处于“跑马圈地”状态，它对新零售看得比较明白，特别是盒马鲜生，在全国快速拓展开设门店。而腾讯和京东则更多的是“顺势而为”，是看到了新零售的发展趋势而参与进来。腾讯将新零售作为战略性方向，这说明腾讯对新零售是看好的，应该也能看明白新零售对未来零售行业和整个商业模式将带来很大的变革，要不然也不会花费重金投入。京东一直以来紧跟阿里，2016年阿里发动新零售，2017年京东也开始转型搞新零售，取名“无界零售”。

《红周刊》：目前从业绩上来看，BAJ三巨头，仅有阿里在新零售上业绩爆发，腾讯和京东新零售业绩还未单独体现。

云阳子：是的，目前来看，只有阿里的新零售业务已经部分实现了爆发。腾讯的新零售业务，高度依赖实体零售企业。因为腾讯是技术赋能，业绩提升有限；只有零售企业把零售做好，技术赋能的作用才会发挥更大威力。京东在新零售实践上不太成功，新通路、7鲜新零售超市、京东之家等等，都没有取得有效突破。

《红周刊》：今年年初，阿里和腾讯在新零售领域大举投资线下实体企业，一度让传统实体企业面临“二选一”的难题。在您看来，传统实体企业转型新零售有没有“站队”的必要？

云阳子：我觉得大型实体零售企业想转型新零售，“站队”还是有必要的。关键词有两个，其一是电商主导，从近几年零售格局来讲，实体零售与电商博弈中，电商巨头是占主导优势的；其二是站队结盟，技术服务商两个巨头，就是阿里与腾讯，目的都是赋能实体零售企业。传统零售企业想成为盟军，就需要做出“二选一”的站队行为。

具体来看，阿里的新零售赋能为技术赋能+零售咨询赋能，整体风格偏向革命派，对所投资企业有很强的控制能力，例如入股即为二股东，阿里目前是高鑫零售、三江购物、新华都、联华超市等线下零售公司的二股东。同时，阿里会进入所投资公司董事会，增加话语权。如阿里集团CEO张勇，同时也是高鑫零售的董事会主席。此外，阿里还拥有苏宁易购的期权，参与苏宁的利益分配。腾讯的新零售赋能，只有技术赋能，但是会整合第三方零售服务商，联合赋能实体零售，整体风格偏向改良派，与企业之间是个松散的联盟。腾讯布局线下实体企业，一般入股5%，或签署战略合作协议，对投资企业的控制是很弱的，更希望企业自己来进行改良。

2018年9月11日

就实体零售企业而言，选择阿里的实体企业老板基本都有个认知，认为阿里不仅在技术层面、资本层面能帮助他们，而且阿里对零售业理解也比较深刻，而选择腾讯的则更多的是借助技术和名声，自己来开展零售。例如，高鑫零售在看到阿里的盒马鲜生案例后，与阿里达成合作，让阿里来帮助其进行升级改造。对比来看，永辉超市选择腾讯入股，一方面是因为腾讯系的京东之前已入股永辉，另一方面，永辉超市认为自己懂零售，也有能力做好零售，需要的更多的是技术赋能，从这个角度看，显然腾讯更为适合永辉。

《红周刊》：从发展策略来看，阿里讲究中心化，腾讯讲究去中心化，那对于尚未站队的传统零售企业，您的建议是？

云阳子：对于目前尚未站队的传统零售企业，我个人偏向革命派，会推荐相关企业选阿里。因为实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。推荐实体零售企业站队阿里而非腾讯，也是考虑阿里比腾讯更懂得零售。

但是，就上市传统零售企业而言，无论是选阿里还是腾讯，对二级市场都是利好。例如，目前尚未站队的山东家家悦超市，个人认为，从目前对外释放的信号来看，它理论上会偏向腾讯与永辉，而非阿里，但目前还没有站队，最终结果值得期待。

技术赋能下区域竞争加大 新零售“独角兽”收益或超预期

《红周刊》：盒马鲜生称为“阿里新零售的一号工程”，您觉得盒马鲜生的“厉害”之处在于哪些方面？

云阳子：盒马模式杀伤力很强，是三公里社区商业“霸主”，核心原因是盒马模式是立体矩阵，除了盒马鲜生大小门店与F2盒马便利店之外，还有一个云超（除生鲜，还有厨具、日百、美妆等品类），理论上可以把天猫超市干掉，盒马模式做即时购物，又做计划性购物（抢网上超市），未来还会提供生活服务商品（抢美团），很有想象空间，估值未来或将达到千亿美元市值。

《红周刊》：盒马鲜生之后，腾讯系永辉超市也推出了超级物种，对比来看，您更看好谁的发展前景？

2018年9月11日

云阳子：虽然永辉在传统零售转型新零售企业中算是实施比较不错的，但永辉的超级物种，完全不能与盒马相提并论，也不是盒马鲜生的直接竞争对手，我不认为目前的超级物种是新零售代表。超级物种的生鲜商品与餐饮没有融合好，更像一个餐饮场所。

《红周刊》：您认为该如何协调新零售与实体零售之间的竞争关系？

云阳子：阿里做盒马鲜生，当时心里也是没底的，要不断试错。盒马鲜生自营店，不仅要打造软硬件系统，更重要的是学会新零售方法论与总结实践心得。盒马模式是平台型架构，一定会以联营的方式与实体零售结盟，比如：三江购物、新华都、高鑫零售等。

从目前来看，自营店的效率高于联营店的效率，主因不是数字化问题，而是对新零售几个内涵的理解与落地。盒马这几年的核心战略就是“跑马圈地”，联营也做，自营也做，大家抢着做。但如果联营速度不及预期，例如三江购物（联营）在杭州开店速度慢，盒马就收回来自己做（自营）。

《红周刊》：以阿里为例，在您看来，阿里所投资的三江购物、苏宁易购、高鑫零售等实体零售企业，哪家的整合预期效果最好，理由是什么？

云阳子：从短期来看，当然是高鑫零售的整合预期效果最好，因为阿里很重视，给了很多支持。其实三江购物做得也不错，这两年营业收入止跌回升，而且毛利率自2016Q1的20%起已连续10个季度实现毛利率上行，两年毛利率上升了4%。另外，苏宁易购线下资源很多，如果新零售实施的好，前途不可限量，但是目前来看，运营问题还很多。

《红周刊》：市场有观点认为，从目前新零售实践来看，无论是腾讯还是阿里，都高估了互联网技术的普适性，低估了实体零售经营的复杂性。巨头们的投资回报周期可能会比想象的时间更长。对此，您如何看？

云阳子：这低估了实体零售经营的复杂性，说这句话的应该是实体零售人。我从2009年做电商，就是学习实体零售的玩法，无论电商还是实体零售，零售都是相通的。如果说经营难度，电商高于实体零售，因为电商面对全国的竞争对手，战争更惨烈。所以“陆战之王”大润发做电商，纵然商品供应链如此强大，也输得没脾气。

互联网技术是工具，用不用的好，得看人。互联网技术对实体零售的加持，未来应该会出现一个现象：区域市场会加大竞争，强者更强，弱者更弱。巨头们的投资，2018年9月11日

就是投给行业领先者、投给独角兽，未来的投资回报会比想象的更多。以盒马鲜生为例，前几个月部分投资人就已经给出上百亿美元的估值。

《红周刊》：那在您看来，互联网技术，尤其是大数据该如何嫁接实体呢？

云阳子：我个人的观点，只有腾讯和阿里这种拥有不同场景的各种数据，集合在一起才能称之为大数据。因此，实体零售企业，首先和互联网巨头合作才会产生大数据。实体零售怎么用大数据，其实和电商怎么用大数据是一样的。防刷单可以用到大数据，精准广告投放可以用到大数据，用户行为分析可以用到大数据等等。

《红周刊》：除了超市和百货领域，便利店也是新零售领域的重要赛道。您如何看待这一领域的变化，目前还存在哪些问题？

云阳子：传统便利店的痛点是租金高、人工成本高、无人导购新品销售难等。今年以来，无人货架和新型便利店成为便利店行业的“破局”者，带动传统势力，重新定义了便利店，并吸引了大量的资本进入。目前无人货架的发展困境，主要集中在如何让消费者习惯在线上选购商品和如何布局供应链两方面。解决了这两大问题，无人货架就会发生威力，会对传统便利店造成影响。新型便利店，采用“店架模式”，除了商品供应链之外，一定要解决选址问题，不再过分依赖位置，商业模式就可以快速复制。■ 人物简介：

云阳子，原名李礼，新零售领域专家。

篇6：零售行业资金管理解决方案

零售行业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品，直接售给居民作为生活消费品或售给社会集团供公共消费的商品销售行业。它已经成为我国近年来发展最快、市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一，属于典型的劳动密集型和资金密集型行业。并且，随着零售行业发展水平的不断提高，行业生产要素正逐渐由典型的劳动密集向典型的资金密集转移。

受益于宏观经济增长、居民收入水平提高、城市化及消费者理论转变等因素的影响，未来几年内，我国零售业仍将保持8%—10%的平稳增长速度，其在国民经济中的地位和作用将大大提高，未来中国零售行业发展空间巨大。

零售行业发展现状

近年来，我国零售行业发展迅速，主要表现在：规模迅速提升、新旧业态并存发展、市场集中度和零售业现代化水平提高。但是，与国际零售行业水平相比，我国零售行业仍然存在业态层次不齐、整体规模偏小、管理技术和管理水平差距偏大等诸多问题。

1、业态参差不齐,差距明显

我国零售市场发展经历了由百货商店一统天下到新型零售业快速发展、群分天下的过程。大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型零售业成为我国零售业规模扩大的主要动力。在过去的10年里,我国零售业经历了国外零售业150年的商业历程，西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在中国出现，但是各种新型业态同时出现，没有时间阶段性，且部分业态具有明显的不足，与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。

2、整体规模偏小,运营成本较高

目前,国内零售企业的规模扩张更多的是一种外延式扩张,更看重的是网点资源的抢占,规模效益没有充分体现,只在一定程度上提高了综合毛利率,但各类经营费用居高不下，导致净利润率远远低于国际零售业水平，即使是“中国连锁百强”的平均净利润率也仅为1.32%。过高的运营成本归因于两个方面：外部是因为我国物流费用偏高，内部是销售成本和管理成本偏高。而且，由于商品周转速度慢、采购配送水平低等原因造成零售企业在商品库存管理上的难题。

3、管理水平与国际零售企业的差距较大

国内零售业管理方式比较落后，管理技术自动化和数字化水平较低，从而导致效率低、利润薄。多数企业管理层只注重经营，忽视企业管理。重视市场促销价格战，轻视营销技巧的运用，这与国际零售企业经营管理观念存在较大差别，进入中国的外商零售企业对商品、价格和服务的管理都有其独到之处，水平远优于国内零售企业。

零售行业发展趋势

经过新一轮规模扩张后，我国零售企业在经济成分、组织形式、经营业态、管理模式等方面都将发生变化，主要呈现六大趋势：

1、集团化趋势日益明显，大型零售集团企业在零售市场中占主导地位。在今后的发展中，大型百货零售商店将向中高档和专业店转移，集团化和连锁经营将成为百货店业态发展的主要方向。

2、连锁经营引领市场潮流。随着市场的发展，零售企业之间将加快重组兼并，竞争将集中在店铺扩张能力和人才资源的争夺上。伴随着零售业业态的不断创新和多样化，连锁经营显示出强大的影响力和生命力，将成为零售业主要的经营形式。

3、网络购物成零售企业新战场。商务部提出“十二五”期末，力争网络购物交易额占我国社会消费品零售总额的比重提高到5%以上。巨大的网上购物市场将吸引越来越多的传统零售商积极地发展“网店”，“网店”将成为零售渠道之争的新战场。

4、大卖场（也称大型综合超市）成为城市商业发展的主流业态。在我国主要大中型城市中，大卖场成为现代商超业态中最主力的业态，其在市场上的份额将逐步上升。可以预计,大卖场将逐步替代百货店的主力地位。

5、购物中心模式的发展速度将加快。购物中心模式在发达国家发展日趋成熟，已经朝着生态化、娱乐个性化等方向发展。伴随着中国城市化进程的加速，轨道交通等基础设施建设投入的不断增加，以及人均消费能力的大幅提升，使中国消费者对购物环境的要求越来越高，购物中心模式将在我国得到快速发展。

6、国有资产正逐步退出零售企业。随着改革的深化，涉及公共物品提供和国家安全保障的经济领域正成为国有经济关注的重点，这意味着，国有资产逐步退出非垄断行业已成必然，这不仅有利于提升国有经济的整体战略高度，并且有利于提升竞争性领域内的市场化程度。

资金管理面临的难题

随着零售业的快速发展，企业并购重组进入了活跃期，零售业优胜劣汰的时代已经到来，如何在快速发展中保持充足的资金量，优化企业资金管理结构是零售企业资金管理面对的难题。

1、企业现金结算风险高

在零售企业日常交易活动中，现金交易在零售企业结算中占据重要地位，零售企业每天会有大量的现金收入，同时，在结算过程中，又需要大量的零钞以便找赎，现金的安全管理是企业面临的首要难题。

2、行业现金流面临挑战

每天整个零售行业都会有大量现金流入，同时又有大量货款流出，我国零售连锁企业的流动资金普遍依赖于银行贷款，企业普遍采取着自身利润率过低的高负债、低利润经营方式，甚至有“中国连锁百强”的零售企业流动资金都基本依赖于银行的支持。近年来因宏观调控银根紧缩，导致部分零售企业出现资金缺口，对于需要保持足够的现金流才能维持其高速、正常运转的零售行业来说面临着很大的挑战。

3、缺乏有效的现金流分析与预测

国内多数零售企业采用分散经营，当面临激烈的市场竞争时，企业往往都有做大销售的冲动，导致发生存货增加、收款延迟、付款提前等情况，产生这些问题的原因在于经营现金流预测的偏差，这对过度依赖上游供应商信用及银行借贷的零售企业来说，容易引发因流动性不足导致现金流断裂的情况。

4、缺乏系统化的账户管理

对于国内零售企业而言,由于其生产经营组织形式所带来的资金分散、管理跨距大等方面的现实因素，容易造成多头开户、摊子过大等问题，给零售企业的银行账户管理带来难度。

通过以上分析可以看出，在未来较长的一段时间内，怎样才能维持现金流的充足是零售行业中的企业面临的主要问题。

资金管理需求分析

1、现钞支取和营业款清点需求

零售行业在日常经营中使用大量小面值的人民币现钞用于支付，因此需要银行为其进行人民币现钞定期供应。同时，出于对企业日终现金保有量规定和对现金安全的考虑，企业希望将现金清点及运送的工作委托给银行，从而降低现金的安全风险。

2、多种收款方式需求零售企业面对的客户类型众多，有持现金或银行卡消费的个人或团体，也有可能使用支票的企业采购。因此，零售企业需要银行提供多样化的收款手段，满足各类型客户的支付结算需求。

3、资金集中管理需求

随着零售企业规模不断扩大，分支机构不断增多，每日有大量的销售款项回流，导致资金分散现象比较严重。零售企业需要银行帮助其实现资金集中化管理，满足总部对各个营业场所资金的集中管理、监控和统筹。

4、集中支付需求

由于供应商数量较多，且分布较分散的原因，零售企业面临着供应商货款支付笔数多、频率高、金额小等问题。这使企业期待寻找快速准确的安全集中支付方式。

5、供应链融资需求

零售企业的供应链相对复杂，通常以一个大型核心企业与多个上游中小企业供应商的形式出现。在保证自身业务稳步增加、合理占用供应商资金的同时，兼顾供应商的实际生产资金需求和合理的利润空间，对零售企业来说是个挑战。因此，提供合适的供应链服务将进一步提高零售企业资金使用效率和竞争优势。

6、投资理财需求

零售企业短期内会在银行账户中保持少量的货币沉淀，因此，需要一种安全、灵活的理财工具。

资金管理解决方案

随着零售市场竞争的日益激烈，企业需要更加高效的现金管理服务。北京银行一直以提供国内一流现金管理服务为目的，针对零售企业的资金管理需求，北京银行为零售企业提供专业、及时的一揽子金融服务。

1、收付款管理： 柜台服务：

（1）人民币零钞供应。北京银行调动网点金库和其它资源，满足零售企业小面值现钞供应和零钞找赎需要。

（2）现钞支取和营业款清点。北京银行为零售企业提供上门口收款、零钞兑换等服务。收款管理：

（1）pos商户管理。零售企业可以随时通过北京银行管家在线现金管理网上银行渠道查询集团企业账务信息，包括POS商户刷卡流水信息查询等。

（2）支票管理。通过北京银行全能管家多银行资金管理系统，企业可以实现对支票的全生命周期管理，包括支票本的登记入库、支票的领用及打印、支票的作废等等。并且可以支持银行账户明细和支票信息之间的核销，并对核销中发现的非正常情况根据事先设定的预警机制进行预警。

2、资金集中管理（构建现金池）

针对零售企业资金管理分散，北京银行帮助零售企业构建现金池，实现资金的集中管理。

（1）资金归集：通过北京银行管家在线或全能管家多银行资金管理系统, 实现零售企业总分公司间的资金归集。系统可以自动完成集团内定期的资金结算处理，包括上收、下拨和分公司间横向划转；为企业灵活设置资金自动归集的结算模式和结算时间，满足多种集团财务管理需要；有定额（比）结算、留存限额、固定余额等多种结算方式供企业选择。

（2）额度管理：通过北京银行核心归集现金管理服务，实现零售企业对关联子账户的额度管理。子账户资金实时自动上存至集团账户后，如需要对外支付，在上存集团账户资金可用余额内实时从集团账户划付相应的支付金额至关联子账户后对外支付。

（3）虚拟账户：北京银行现金管理致力于协助企业构建高效、科学内部银行，将集团企业的一个或多个成员单位设置虚拟账户用于内部资金管理，对于分支机构需进行对外支付时，由总账户直接根据分支机构的要求进行支付，并记录于分支机构的虚拟帐，同时可以提供虚拟账户内部计息等服务。

3、供应商集中支付服务针对零售企业有众多供应商，而且结算时间较为集中的现象。北京银行为企业提供多种模式的集中支付服务，减少财务人员工作量，提高资金结算效率。

4、零售行业供应链金融解决方案以大型卖场或超市为中心企业，大型卖场或超市与其供应商之间采用寄售（代售）方式进行商品销售的供应链。包括大型卖场或超市，及其上游供应商在内的企事业单位。

（1）对上游供应商的金融产品组合：保理业务、票据贴现业务、出口打包贷款、出口押汇业务等。

（2）对核心企业的金融产品组合：流动资金贷款、票据业务、电子票据业务、本外币信用证业务、减免保证金开证、进口代收服务、进口押汇业务、同业代付服务、信保融资业务等。

5、投资理财管理

（1）存款一站通。企业通过管家在线网上银行渠道或北京银行的全能管家多银行资金管理系统可将活期账户中的短期闲置资金转为定期或通知存款，提高企业资金的收益率，实现存款一站式管理。（2）北京银行提供多种类型机构理财产品，并可根据企业需求进行个性化产品定制，满足企业流动性、安全性需求同时，提高资金收益。

实施效果