一线组长现场管理

2024-08-05

一线组长现场管理（共9篇）

篇1：一线组长现场管理

手工车间组长管理要求

林武

组长是手工车间的核心队伍，对车间的发展发挥了中流砥柱作用。组长的能力直接关系到本组产量高低、产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、队伍的稳定；那么怎样才能成为胜任的组长呢？

一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素质。

工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人好恶带到工作中，在技术上起到辅导员作用、合理公正安排工序进行生产，在生活中对困难员工不回避，善于帮助，留意每个员工思想情绪，出现波动善于沟通，共同解决。保证员工队伍稳定是车间发展的基础，公正心态去管敢管，以理服人，既严格执行工厂规定的制度，但又能人性化对待员工，这就是“制度无情、管理有情”，带领的小组组是团结的、有战斗力的。

二、推进生产现场5S管理。

何为5S呢？整理、整顿、清理、整洁，素养。让员工养成：保持环境卫生整洁、工具、治具摆放有序；酒精、刀片等危险品管理有方的习惯和素养。试想：带零食进生产车间，地面卫生糟糕，物料乱码摊放，干活交头接耳发短信，你还指望车间质量有保证，产量会提高，赶货有战斗力吗？好的组长就会经常监督、推进生产现场5S，达不到员工养成好的习惯不放弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单大大帮助，另一方面降低车间沾污、提高产品质量是有效手段；干净、整齐、明亮的工作环境，心情舒畅了，对形成高涨的生产热情和气氛，是否起到促进作用？

三、树立数据概念。

数字，不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据，其作用是：

A、用来提高产量-----每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么此款的成品产量是相对定额了。这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水平强弱，效率高低带来工时大小，组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的员工提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到超定额产量。周而复始，应该形成12个小时的定额产量在11个小时内完成，能提前下班休息1小时，从而形成有紧有松的良好生产气氛。

B、用来控制质量----半成品、成品的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。所以组长不单单是安排生产线生产和动脑筋去提高产量，如何控制质量降低不良品也是组长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品（裱纸）抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记录不良和返工比例，告诉和帮助员工如何操作避免不良品出现；另一方面监督成品（组装）质量，知道成品中不良品、废品数字比例，特别是在压弯头和组装成品中存在的质量问题要马上解决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。那么，就需要组长在（第一工序）压弯头开始监督尺寸是否符合标准、卷边是否达到效果等，再到组装个工序的品质，提高质量不是纸上谈兵，是实实在在控制半成品品质，降低成品返工比例（比如擦胶水）等，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的。

C、用来降低浪费----领多少彩纸和纸管？裱出多少半成品？有多少半成品？组装出多少成品？压弯头废了多少？组装过程有废了多少？这些数据就是生产过程的依据。作为组长要知道此定单领来多少物料，生产出多少成品数，检查数字是否对应？这里没有理由可少于实际领料数的，有质量问题可解决，生产中的损耗可以解决；如果不良品大大的超出了损耗范围，就要补单生产，就会影响交货期，所以组长要有数字对应概念，每天下班前检查和总结本组的日常工作。

四、找原因，不发生同样的错误。

人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不找根源，下次再发生，又是同样的错误。当一个问题发生的时候，请多问几个为什么？一直问到找到了根源，然后去解决，只有这样才能把事情解决，也可避免下次再发生。比如：裱纸工序在生产同一个规格的订单不同款产品时，因为某一款多裱纸，造成某一款纸管不够------为什么？----纸管不够----为什么？-----有一款多做了300pcs-----为什么？-----组长没有控制好-----为什么？----当时工作太忙忘记和他们讲某一款要裱多少------为什么？------工作太忙，这是理由吗？找到了问题所在了，组长安排工作没做到位，应该在早会上强调今天所要生产产品的注意事项，并把这个订单的每一款产品数量列表并附上样板放在每一条裱纸线头，让每一个人都知道某一款要裱纸多少？怎么样裱？或者控制下发下去的彩纸数量来控制超数生产，这样就能完全避免生产过剩的问题发生。再比如：组装线在生产同一个规格的订单不同款颜色产品时，因为某一款多圆片装错，造成某两款圆片装反，------为什么？----完全不符合样板----为什么？-----A款的圆片装到B款了-----为什么？-----组长没有控制好-----为什么？----教那些新工人工作太忙了------为什么？------工作太忙，这是理由吗？这是理由吗？找到了问题所在了，组长安排工作没做到位，应该在早会上就强调当天生产的注意事项，并把这个订单的每一款产品样板放在组装线头，告诉装圆片的员工：有本次生产订单尺寸相同的有几款？几种颜色？要严格按样板装圆片。让每一个人都知道有几款？颜色是怎样？圆片怎么样装（包括颜色和对位）? 这样就能避免组装时圆片张冠李戴的问题。找到了问题组长如何提高自己的工作能力，抓好每一细节，避免下次再发生？组长要学多问自己几个为什么？然后去解决，并一定书写一份《纠正预防措施》单，做出可行的预防措施，避免下次的发生，只有这样才能提高自己，也是负责的一种表现。

五、生产前准备。

组长接生产通知单（或当天任务）起，是否做到位生产前的准备，直接关系到本组生产计划的落实，质量，产量的提高。那怎样才能做好生产前的准备工作呢？

A．研究生产工艺要求、了解产品结构，生产前要仔细看《生产工艺单》和样板，一方面核对生产工艺单和样板是否对应？如有不对应一定要找技术部和业务员核实清楚；另一方面通过和技术部沟通，了解产品结构和工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。这样就达到熟悉要求、深刻思考可能出现的问题，可对症下药预防问题的发生。

B．物料的准备。加强切管车间和仓库沟通，知道是否已经切好纸管？所有物料（组装的话含包装材料）、配件是否到仓？反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。

C．工序的细分和安排的思考。根据以往的生产能力，参考《手工车间日常生产产能表》核定产能。仔细考虑上产线如何安排，写出工序表，列出各工序操作的人员，初步组合成生产流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节，做好充分的准备。

六、生产中管理。

A．流水线安排理念。科学证明，每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速进步和提高，这样就要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，进行流水组合。

B．均衡流水。象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。一工序影响另一工序的流动，出现或多或少现象，就会年初向瓶颈工位，必然出不了多大的产能，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。

C．生产中做好首件确认，生产完做好报表。在生产过程中，每一款产品做好第第一件，必须及时拿到技术部做好“首件确认”确认合格，方可批量生产，确认不合格，再改进、再生产、再确认，直到合格。每天下班前，必须做好当天的《生产日报表》，并做好日常的相关数据统计和记录，才算完成当天的任务，做到“今日事，今日毕”。

D.学记日记。好记性不如烂笔头，把小组中一天发生的大大小小，分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场管理情况进行分类记好日记，检查自己一天工作情况，理清思路，对提高自己的管理能力是非常有帮助的。

七、互帮协作精神。

生产计划的落实存在很多可变因素，经常造成某一条线完成不了，要相互调节，互帮协作解决，当出现这样的情况，调动一切可调动的力量，发挥集体精神，弃小组利益，把整个车间的任务全面完成，成为养兵千日，用兵一时，人人成兵，冲锋在生产一线。

其实，以上所谈到的都是组长必需具备的能力和理念，带好小组的基本要求。现在的社会是学习的社会，竞争的社会，组长的价值体现是一双无形的手，在每天衡量着组长的能力大小，不要问自己为什么被淘汰，多问问自己给工厂创造了多大的价值，先做好自己的每一天，然后要求一起共同的提高，这是最需要的。

每个小组都是工厂利润的直接创造者，充分发挥小组的力量是工厂必走之路，要发挥小组的力量，必须朝上级的要求一步一步引导，一个月做不到，第二月再努力，只要时时在提高，到最后没一个纸管、一张彩纸的浪费、没一次错误发生、没一次品质异常。这样，增长生产、降低成本、提高品质的目标一定能实现！

2015.4.28.

篇2：一线组长现场管理

课程收益

此课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。培训对象：生产一线主管、班组长等

前言：

班组长是企业组织中直接带兵打仗的人，公司战略目标和方针的落实者，班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质。班组长所处的地位是 “兵头将尾”，他在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的素质高低及管理水平高低极大的影响着公司的经营绩效。

课程大纲：

第一部分：一线主管的作用与角色

1、企业需要什么样的基层干部

2、基层干部对自己的角色应具有的基本认识

3、一线主管在组织中应发挥的主要作用

4、领导和员工对基层干部的期望和要求

5、班组长的管理作用主要表现在哪些方面

6、技术型出身的生产主管如何成功地向管理型进行转变

7、案例：班组长的作用认知

8、一线主管的职业道德品质要求

第二部分：生产车间现场管理

1、现场管理的重要理念：权变的思想、不断的改进

2、现场执行力是企业执行力的基本保证

3、班组长提高现场执行力的基本要求

4、如何规划现场

5、做好现场定置管理的16句要诀

6、案例学习：车间定置管理

7、布局(layout)改善的基本原则

8、生产线的精益布局及案例

9、作业区域内布局改善的方法

10、案例：某企业现场layout改善的过程

11、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项

12、细节决定成败

第三部分：班组长如何组织和控制生产过程

1、讨论与总结：如何做好生产的准备工作

2、讨论与总结：怎样开好班前会

3、什么是生产线平衡

4、生产各环节平衡的重要意义

5、如何调节生产的平衡性

6、案例：某企业生产线的平衡改善过程实际案例

7、如何进行生产进度的控制

8、生产进度控制的基本思路和实务看板

9、正确处理生产异常的思路和方法

10、提高生产效率的方法总结如何进行交接班管理

12、讨论与总结：现场安全教育的四大重点

13、讨论与总结：如何实现快速换模换线

14、换线后干部控制现场的基本思路

15、案例：现场快速换线案例

第四部分：急单、插单、短交期订单的解决对策

1、如何面对急单、插单和短交期的挑战

2、案例分析：王厂长应该怎么办?

3、紧急订单的常规解决办法

4、如何有效地缩短生产周期

5、单元生产方式具有的明显特点

6、单元生产方式的独特作用

7、单元生产的不同类型与实际布局

8、单元生产方式的实施注意事项

第五部分：设备使用效率的改善

1、阻碍设备效率化的主要损失

2、设备损失的计算

3、设备故障原因分析

4、减少设备磨损的对策

5、异常操作的对策

6、非法改变用途和超负荷使用的对策

7、如何制定设备维护手册

8、健全设备岗位责任制的方法

9、设备的交接班应注意的事项

10、设计和使用夹具的要点

11、如何健全设备台帐管理

第六部分：车间员工管理的艺术

1、案例讨论：三个和尚为什么没水吃

2、班组长应从哪些方面着手树立自己的威信

3、案例：如何解决“我过一会再去”

4、优秀的一线干部应该达到的标准

5、如何培养下属

6、激励员工的基础知识和实用方法

7、表扬的技巧和批评的注意事项

8、案例讨论：如何处理技能突出但不服从管理的员工

9、有效沟通的知识与技巧

10、如何正确地引导不同类型的员工

11、关爱部属的技巧

篇3：一线组长现场管理

关键词：班组长,加强,思想政治工作,有事,具体措施

1一线班组长的“三优势”

1.1人缘优势

班组是公司最基层的组织, 是邯钢的细胞。邯钢的生产经营和建设发展是靠一个个班组来共同完成的。一线班组长作为班组的带头人、负责人, 虽然管辖范围有限, 但与最基层职工朝夕相处, 日久天长, 感情很深, 交流感情最容易, 这是做好思想政治工作最有利条件。一线班组长就要利用好这种得天独厚的优势, 做好思想政治工作。

1.2权威优势

一线班组长一般都是在基层工作时间长, 积累一定的技术经验和业务经验, 通过竞聘或被组织选聘为班组带头人的, 在一线职工中具有很大的权威。有权威, 开展思想政治工作就会更有力度, 职工思想就会更稳定, 更团结, 工作能更好的开展。

1.3桥梁优势

一线班组长是基层职工的指挥者和带头人, 起到了承上启下的作用, 上传下达, 下情上达都要靠一线班组长去完成。公司、厂 (单位) 、部室的工作任务安排、重要指示要由一线班组长去传达, 员工有什么意见、建议和想法, 也要靠一线班组长向上反映, 这是上下沟通的重要桥梁纽带, 这个作用是其他任何职位所不能代替的。

2一线班组长开展思想政治工作的具体措施

从基层班组来说, 其思想政治工作应该要抓住一个“实”字, 要意会而不能言传, 不能明说是思想政治工作, 二是“润物细无声”, 以达到异曲同工的效果。我认为, 一线班组长加强思想政治工作可采取如下几个具体举措。

2.1要围绕公司、厂 (单位) 、部室和班组的中心工作开展思想政治工作

只有紧紧围绕中心工作, 思想政治工作才有针对性, 才有实际意义。基层各班组工作性质不一样, 根据公司确立的中心任务真正到各个班组也各有差别, 各有侧重, 班组的中心任务往往是一个“点”的问题。因而, 班组思想政治工作的内容也应该有所不同。但不管针对的是什么人群, 班组的思想政治工作都应该贯穿到安全生产、经营效益、稳定职工情绪、解疑释惑的每一个环节一线。班组长在其中要发挥教育引导的作用, 在做思想政治工作的过程中, 一定要紧密结合每一阶段的中心任务, 宣传鼓动职工, 充分发挥大家的积极性, 主动投入到工作任务中去。同时, 要及时了解职工对中心工作的态度, 发现思想问题及时解决, 消除大家的后顾之忧, 让职工全身心的投入工作, 为保证完成任务奠定坚实思想基础。常言道:思想指导行动, 只有思想上保持一致了, 行动上才可能到位而不走偏。

2.2要善于交流思想, 做基层职工的贴心人

班组职工都是基层一线人员, 与他们打交道, 都需要拿出诚意。一线班组长应该以朋友的身份与大家打成一片, 坦诚相见, 畅所欲言, 走进职工的心灵深处, 深入了解和掌握大家的想法, 把握思想脉搏, 经常与大家谈心, 在潜移默化中解开思想疙瘩, 从而达到事半功倍的效果。理论上分析, 造成职工离职的最主要原因就是工作环境和人际关系, 只有职工心情舒畅了, 才会激发工作激情心甘情愿的全身心的投入到工作中去, 这就是做好思想工作的巨大功力。

2.3要把解决思想问题与解决实际问题结合起来

职工在现实生活中也会碰到各种各样的问题和困难, 面临各种压力, 这些问题和困难如果没有得到及时的解决或缓解, 同样会引起思想波动, 给工作带来不好的影响, 工作目标任务就不可能顺利完成。这就要求我们的一线班组长要做一个有心人, 要学会察言观色的本领, 要经常关心职工的工作和生活。一线班组长是最基层的管理者, 要关心基层职工, 及时将基层职工在工作或生活中存在的实际问题和困难向上级反映, 要求公司或部门想办法解决, 也可以提出可行性建议。

2.4要把思想政治工作与各种健康有益的活动结合起来

思想政治工作的最大功能就是凝聚人心, 鼓舞士气。人心的凝聚靠的是潜移默化。在工作之余, 组织一些健康有益的活动, 大家能够经常交流思想, 无形之中就可以拉近距离, 增强团队的凝聚力和向心力, 这也是最好的思想政治工作。

篇4：一线组长现场管理

在审计现场管理中，审计组长负责审计项目组织实施的全过程，是审计前线的指挥官，也是审计组与审计机关和被审计单位领导沟通的桥梁，也只有审计组长有资格、有条件全面执行计划、组织、领导、控制、创新职能。审计组长对审计组工作负全责，从程序上讲包括组织编写、实施和调整审计方案；确定审计组人员分工；领导、控制审计组工作进度；复核审计工作底稿；组织编写、讨论、审定审计报告征求意见稿，并对审计报告的真实性负责，对审计组的廉政工作负责。审计组长要组织协调审计资源，确保现场审计按既定方案确定的目标和步骤实施，发现线索排除困难深挖细查，指导审计组查清问题准确定性形成报告，并对例外情况和突发事件进行应对处理，沟通协调被审计单位配合工作，从而保证审计项目按预计的进度顺利完成。无论从程序和实体方面来看，审计组长在现场管理中始终发挥了计划、组织、领导、控制、创新职能，掌控了现场管理的实质内容，因此说，一个审计项目是否成功，审计现场管理是决定因素，而在审计现场管理中，审计组长则发挥着决定性核心作用。

二、审计组长核心作用的现状分析

从相关法规规定来看，审计组长权力大、责任大，但是审计组长不是行政职务，而是一种为完成特定审计工作临时受审计机关委托的技术职务。因此，在审计实践中往往出现审计组长核心作用发挥的两个极端现象。

（一）审计组长形同虚设，核心作用无法体现

这种情况大多出现在审计组长由非部门负责人担任时。审计组长在行政上隶属部门负责人管理，虽然《准则》明确规定审计组长在审计项目上的职权，但是实际上经常出现审计项目由部门负责人操控的情况，审计组长有名无实，有责无权。同时，由于权责不对等，对审计项目的认识程度不同，审计组长与部门负责人在审计项目中经常出现对审计事实和问题认定上的矛盾和分歧，出现内耗掣肘，在审计项目实施中不能形成整体合力，直接影响了审计质量和工作效率；审计组长难以按照自己思路实施部署安排，最终实际由部门负责人决定，严重挫伤了审计组长的积极性。这种审计机关内耗的结果就是对审计项目审计实施不到位、不深入，问题反映披露不全面、不真实，给审计机关造成极大审计风险。

（二）审计组长越俎代庖，超越权限

这种情况经常出现在审计组长由部门负责人或审计机关负责人担任时。在这种情况下，审计组长拥有审计组内部的分工用人权、检查复核权、和事实上的审计处理权，尤其是审计机关负责人担任审计组长时，没有对组长权力制衡的机制，审计权力无限放大，审计取证、问题取舍、处理处罚往往是审计组长一个人说了算。一个人的思想认识始终有限，如果不能充分发挥和调动团队积极能动性和聪明才智，工作出现疏漏肯定在所难免；加上各种利益诱惑，权力不受监督制约，利用审计权力寻租交易也就难以避免，形成徇私舞弊的审计风险，给审计事业造成灾难性后果。

三、如何正确发挥审计组长核心作用

（一）健全完善选拔机制，提高审计组长的准入门槛

一名合格称职的审计组长，首先要具备开拓进取精神、清晰灵活的工作思路、丰富的专业知识和工作技能，强烈的责任意识和较高的组织协调能力；其次是在工作中要以身作则、敢于负责、办事公平、廉洁自律。因此，审计机关选定审计组长任职条件要严，标准要高。在各级审计机关中考虑实行审计组长任职资格制度，组长任职资格可采取通过统一资格考试或者若干硬性限制条件来获得。任职资格考试可采用各省、市统一组织考试的方式，报考审计组长的条件可以从参加审计工作时间和应具备的学历职称两方面来加以限定。一般为从事一线审计工作三年以上、大专以上文化程度、助理审计师以上职称的审计人员即可报名参加组长考试，取得资格后方可由审计机关委托担任审计组长。考试内容应当根据审计项目组长必须具备的业务能力、行政管理能力、组织协调能力等特点来设置，侧重于审计实际操作考评。审计人员通过组长任职资格考试后由各省市统一颁发资格证书，审计人员担任审计组长原则上必须持证上岗，未取得岗位资格证书的审计人员一般不允许担任审计组长。在规定审计组长任职资格的同时，各级审计机关可以规章或文件的形式规定审计组长职责，明确其在审计项目中的权利，确保审计组长能够真正行使职责权限，发挥在审计现场管理中的核心作用。

（二）建立职权、利益和责任相统一的审计组长管理体系

审计组长责权利三者必须统一、对等配比，这既是现代管理科学的要求，也是保证审计组长责任制有效运行的核心。各级审计机关可以在内部对审计组长给予一定的政治和经济待遇，如实行组长岗位津贴、优先评优树模和推荐后备干部等办法，调动工作积极性。同时，审计组长的责权利与审计组成员的责权利也要进行合理分配。只有每个人的责权利都合理明晰，大家才乐于尽职尽责，才能形成整体合力。在审计项目的实施过程中，审计组长一要严格遵循审计职业规范，保证审计组按照《审计法》和《审计准则》的规定及审计项目计划安排进行审计，在审计实施过程中遵守工作纪律；二要对审计项目业务质量负总责，对派出的审计部门负责并报告工作。只有尽职尽责圆满完成审计项目任务，审计组长才有资格享受组织给予的政治经济待遇。

（三）内外监督结合，完善与强化审计组长权力的制衡机制

为防止审计组长权力滥用，审计机关可以采取内外结合的方法，对审计组长行使权力实行制衡。首先，审计机关引入外部监督方式对审计组长行为进行规范，建立审计进点公示、廉政纪律反馈单、举报电话信箱邮箱、征询意见函和审计回访等制度，公开有关审计事项，要求被审计单位或被调查单位以及社会协助监管审计组工作。其次，建立重大审计事项必报制度。审计组的工作受部门负责人、单位分管领导监督指导，审计组长要定期作好工作汇报，听取工作指导意见，对重大问题及时报告相关领导，不得隐瞒审计问题，不得擅自违规处理审计问题。同时部门负责人也要按审计分工做好自身工作，不得无原则干预审计组正常工作。第三是完善审计项目立项、审计实施、审理处罚“三权分离”制度，发挥审理机构、审计业务会议的职能作用。第四是加强内部监督，由审计机关指定业务素质高、责任感强的审计人员作为廉政监督员，可直接向审计机关负责人汇报审计过程中违反工作纪律和廉政纪律的问题和苗头，同时推行审计组现场总结会，审计组围绕审计目标，进一步检查审计实施方案的执行情况，全体成员集体讨论审计工作底稿和审计证据，对其事实和证据、结论和定性、处理处罚建议、引用法律法规等进行讨论与认定。第五，推行审计责任追究制度，审计组长对审计项目质量事故、违反审计纪律情况及审计过程中发生的失职、渎职等行为，应按照《审计准则》的相关规定划分应该承担的责任，即使离开审计机关也要追究到位，增强审计纪律的威慑力。

（四）创新落实激励机制，关爱引导审计组长健康成长

目前，各级审计机关委派的审计组长大多属于所在单位的精英型人才，是审计事业长远发展的人才基石。这类人群，除了追求个人物质利益最大化外，往往还具有强烈的实现自身价值的精神理想，但是由于受干部管理权限和人事管理制度的制约，大多数审计组长最终只能成为审计机关部门负责人，提拔成单位负责人只是少数，更高层次的发展更是凤毛麟角。因此，作为审计机关的领导人就要依据法律法规、价值取向和文化环境等，建立对审计组长从物质、精神等方面进行激发和鼓励的有效机制，包括薪酬激励、精神激励、晋升激励等，提高审计组长工作积极性。各级审计机关在工作中要尊重和保护审计组长应有的权利，为审计组长创造良好的公平竞争环境，放手培养人才，教育引导审计组长树立正确积极的人生观、价值观，把优质审计资源向优秀审计组长集中，激发其创造更好的成绩，积极向党委政府推荐优秀人才，用优秀人才的鼓励带动作用推动审计事业跨上新台阶。

（五）建立审计组长考核制度，优胜劣汰

根据年度审计项目实施情况，审计机关每年年终对审计组长的履职情况进行检查和综合考评。考核标准包括三个层次：一是审计组长业务能力，由审计机关法规部门组织进行考核，考核内容主要是审计项目业务质量，包括审计方案执行情况、审计任务完成质量、审计风险水平、审计资源运用是否合理、审计成果的优化运用情况。二是审计项目审计效果，主要采取对被审计单位进行整改回访、后续审计的形式来完成。三是审计组长廉政责任，由审计机关纪检监察部门进行考核，还可以采取内部民主评议及聘请审计机关以外社会人士评议的方式进行监督。综合三方面成绩奖优罚劣，对于履行职责优秀的，应当作为职务晋升、职称评聘、评优表彰和福利待遇的重要依据；审计机关每年按照考核标准对组长资格进行认定，对胜任审计项目的组长保留其资格，对不合格组长应当采取诫勉措施，对连续两年不能胜任审计项目的审计组长，应当免除其组长资格，取消其组长待遇。通过奖优罚劣，在审计机关内部形成“比、学、赶、帮、超”为主的争先创优工作氛围，督促审计组长不断进步。

篇5：铁路一线班组长管理艺术之我见

铁路一线班组是铁路大动脉各项生产经营活动的基本单位，是最基层、最重要的生产管理组织，可以说铁路的所有生产经营活动都在班组中进行，班组的各项工作是否安全、有序、有效，直接影响着铁路发展的好坏，而班组的管理就成为了企业管理的基础。再谈谈班组长，铁路一线的班组长是一个班组生产管理的直接领导者、指挥者、组织者和生产者，也是铁路最基层的负责人，承担者兵头将尾的角色，既是承上启下的桥梁，又是领导和员工之间联系的纽带。在实际工作中，如果没有班组长的认真贯彻落实和积极配合执行，上层的决策做得再好也无法起到最佳作用。同时，如果没有班组长有效地团结带动起全班组人员的主观能动性和生产积极性，合理地组织人力、物力，那上级下达的各项生产计划任务都会不同程度的受到制约。从上面看来，班组和班组长对企业的重要性绝对是不容忽视的。

有关班组和班组长的理论有很多，也很深奥，是一门很值得研究的学问。班组长在各项生产工作中的地位和使命是非常重要的，而且越来越多的年青人走上了这个岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或是依靠自己平时摸索来了解、感悟出班组管理经验的。因此，特别是年青的班组长们，在管理整个班组工作中遇到的困难和压力之大是可想而知的，而对自身综合素质的考验也是非常繁杂和艰巨的。所以，如何才能更好的胜任班组长

这个角色成为了每一名一线班组长经常思考和研究的问题。下面我想直接从如何提高班组长的管理艺术这个方面谈几点个人浅显的体会：

首先、班组长的管理艺术要以不断提升个人综合素质和模范带头做好本职工作为基础，努力以自身的实际行动做好表率，这样才能为更好的在安全生产中增加管理的艺术性奠定基础。在班组管理中确实是需要有很强的人际关系协调能力，但是班组管理者也同时应该是一名生产技术型的业务尖子和劳动模范型的工作先锋。因此，作为一名优秀的班组长，就要在平时的工作、学习、生活中，进一步从提高自身岗位理论业务技能、保持“负责、认真、主动”的工作态度和增强人际交往能力等方面多下功夫，不断强化自己的角色认知能力，摆正自己的位置，踏踏实实，勤勤恳恳，勇于担当，承担起一名基层领导应有的责任。

其次、班组长的管理艺术要建立在充分了解上级对自己的期望值和下级对自己的期望值之上。一名班组长的管理艺术面向的不仅仅是所管理的班组组员，同时还要面向上级领导。首先作为一名班组的上级管理者，要深入了解下级组员的各类期望，比如：要目标明确、命令正确，这是一个最重要的前提；要奖罚分明、办事公道，只有这样才能够服众；要关心组员、团结同志，努力做组员的知心人、贴心人等等。而作为一名上级领导的下属，要准确地透彻地了解领导的指示以及领导指示的环境、背景和风格，同时积极向领导提出适当的合理化建议，进而更好地配合领

导开展工作，最终达到领导希望的工作效果。

第三、班组长的管理艺术要最终体现、落实在确保铁路各个时期运输生产的持续安全稳定上。各项管理工作的首要和最终目的无一不是为了确保生产安全、确保运输畅通、确保大局稳定。所谓管理的艺术性，前提必须是符合科学的、遵守规范的、具有目的的，不能片面的只追求艺术性，而是要把管理的艺术性更好的用于去弥补科学规范的管理制度中一些还不十分完善、需要加入一些人性化管理方式的地方，用管理者特有的人格魅力、灵感与创新，来引导班组成员的言行，激励组员努力工作、安全生产、提高效率。一句话概括，好的管理靠的主要还是严格、精细的制度，当遇到制度没有规定到的地方，才需要管理者创新艺术。

篇6：一线组长现场管理

课程安排：2天12课时

――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 第一讲、班组长的地位和职责

1．班组在企业中的地位和作用

2．班组长的角色认知

3．班组长的作用和职责

4．对企业的认知

5．班组长必备的管理技能

6．领导和下级的期望值

7．班组长的管理水平现状

8．案例：新官如何上任

9．动动手：给自己定位

第二讲、生产现场管控

1．何谓生产现场

2．生产现场管理的核心要素

3．5S的起源和含义

4．推行5S的目的5．5S的八大作用

6．5个S之间的关系

7．整理的作用和推进步骤

8．整顿的作用和推进步骤

9．清扫的作用和推进步骤

10．清洁的作用和推进步骤

11．素养的作用和推进步骤

12．经常持有问题意识

13．规范和细节决定成败

14．案例：小兰的不好意思

15．案例：忽视现场管理造成的损失第三讲、班组长常用的管理工具

1．什么叫PDCA循环

2．PDCA循环的八个步骤

3．五个“为什么”发问法

4．QC七大手法介绍

5．5W1H分析法

6．目视管理的常用工具

7．看板管理

8．头脑风暴法

9．案例：（实际问题解决）实战应用实施步骤第四讲、班组人员管理技巧

1．理念：能人为本和以人为本的管理思想

2．什么是激励，如何激励下属

3．表扬下属的正确方式

4．员工性格分类

5．批评员工的技巧

6．班组长如何树立威信

7．选择领导方式的技巧

8．培训员工的四种基本方法

9．如何纠正下属的不良行为

10．什么是沟通

11．沟通的六个重要事项

12．车间沟通的常用方式

13．正确运用非语言沟通

14．案例：如何给下属授权

15．案例：我听到下属在说我的怪话

16．案例：人员的优化组合第五讲、生产过程管理

1．如何进行生产准备

2．作业标准的种类

3．如何编写作业标准书

4．作业标准时间的构成5．什么是生产节拍

6．生产线平衡的目的7．生产线平衡的改善方法

8．什么是制造周期

9．“一个流”生产方式介绍

10．动作经济原则

11．生产现场常见的八大浪费

12．案例：多能工的培养

13．案例：作业中断的管理

14．案例：生产线效率最大化

第六讲、班组日常管理

1．日常管理的主线：生产计划

2．生产计划的类别

3．班前班后会

4．三级检验制度

5．全面质量管理

6．设备的目视化管理

7．先入先出制度

8．多余物料的处理

9．常用的盘点方式

10．物料大盘点的步骤

11．班组安全管理要点

第七讲、班组长的自我超越

1．自我成长的六种方式

2．班组长的自我评价

3．增强危机意识

4．如何有效利用时间

5．如何面对领导的批评

6．如何进行自我塑造

7．驾驭情绪，驾驭工作

篇7：班组长的现场管理

要做好班组长的现场管理，首先应该了解现场管理的概念及意义。所谓现场,就是企业以生产、品质、仓储、设备等直接部门的工作为中心,为企业创造附加值,为客户设计、生产、销售产品和服务,以及与顾客交流的地方。以企业生产部门的制造现场为例,所谓现场管理就是班组长对作业人员在生产现场的作业行为的管理。现场管理包括排班、现场调控、走动支持、生产监控、规范检查二出勤检查、突发情况处理等内容，是班组长的一项十分重要的工作。现场管理的好坏，直接影响产品质量、生产成本、交货期、设备维护、安全保障及员工士气，直接决定着企业的生产效率、经营效益和管理水平。班组长是现场管理的直接负责人，具有举足轻重的作用。

生产现场会发生各种各样的问题，如生产设备出现故障，各种安全事件等等。现场班组长应有明确的解决方法，根据轻重缓急程度进行安排，要有迅速处理突发事件的能力，对一些问题防患于未然。

现场管理基本工作就是去现场，设备是否正常、工艺指标的变化等各种信息都来自于现场。通过现场管理，可使生产管理工作事半功倍。严格按标准化作业要求员工，明确每一个员工谁干什么干到什么程度。要有明确工作并针对重点岗位进行指导，让员工明白操作中的重要步骤，关键点和理由。如有操作不正确要立即纠正，充分利用班后会对员工进行培训，使员工在技能上有所提高，为设备正常运转打基础。

除此之外，班组长的现场管理职责还包括安全。班组长应该认真执行各项制度，对违反操作规程以及安全生产规程的行为加以制止或处罚，直到改善为止。做好本班组的安全管理工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸等事故，减少一般事故。一旦发生事故，立即组织抢救，采取果断可行方案，防止事故扩大，并向上级报告。事后进行事故调查，召开事故分析讨论会，吸取教训。

篇8：制造业一线班组长菁英培养项目

您的标准全面、规范吗？

您的标准到可以量化吗？

您的量化标准细化了吗？

您的标准细化科学、合理吗？

班组长是集技术与管理于一身的企业基层管理者。在对班组长的专业培训上，日本的制造企业走在了我们的前面——他们创造了独特的、适合班组长工作特点的训练系统。

“他山之石可以攻玉。”大成智库推出的“制造业一线班组长菁英培养项目”制造业一线班组长菁英培养项目构造了当今最为先进的生产管理知识体系，融合了众多大家熟知的管理工具，如TPS、IE 的部分手法，QC 的工具手法，5S 现场管理，JIT 思想在生产线的运用，TQM，OJT，等等。这些工具适合各类制造型企业从业人员学习和使用，可极大地改善和促进制造企业车间、班组级管理人员在生产管理方面的实战能力。

项目的特色理念与方法：

1. 突出对员工生产现场工作能力和管理能力的培养与训练；

2. 强调培养员工在生产现场关注每一细节；

3. 鼓励现场督导对生产现场进行持续不断的改进。

项目关注：

篇9：掘进班组长现场管理手册

为了加强矿井安全生产管理，确保掘进队按标准化要求作业,提高班组长的工作效率和现场履行职责能力，确保矿井安全生产健康发展，特制定本管理手册。

一、班组长通用职责

1、采、掘、运班组长进班前必须认真开好班前会，并做到每30分钟一次传呼安全检查；作业人员必须做到边传呼，边检查，及时清理危岩、浮矸，及时掺设护身支柱，严禁空顶作业；严禁不传、假传、漏传和只传呼不检查。

2、班组长必须做到作业前、作业中及放炮后进入工作面时根据顶、帮情况及时进行敲帮问顶；及时清理危岩、活矸、浮矸；及时做好支护。

3、采面破碎顶板必须按要求加密、加强支护；端头支护必须按要求加密；两巷必须按要求做好超前支护；掘进面顶板破碎或斜巷穿层必须按要求做好超前锚杆支护；凡不具备做超前锚杆支护的，必须按要求做好前探梁支护；严禁空顶作业。

4、所有班组长必须做到入井在前，出井在后；上班时先进入作业点检查安全，排除隐患，作业中及时检查安全，排除隐患。

5、所有班组必须做到下班时工完场地清，不得给下班次留下安全隐患。

6、采煤班组长作业前必须先进入工作面检查安全，作业期间必须做到每班不低于2～3次进采面巡回检查安全；下班时对采面进行安全验收，保证采面“三直一实两畅通”。

7、采煤小班子（截煤、移溜、打眼）作业杜绝(截煤、移溜)两人上班；杜绝上自由班；杜绝不敲帮问顶进行作业；杜绝设备带病作业；杜绝不按要求接线作业；杜绝不恢复碰倒和移动过的支柱。

8、班组长勤与职工沟通，对在工作中有思想情绪和受到批评或者处罚的消除其思想情绪。

9、班组长要做到既是施工者又是安全员，时刻注意身边的工作环境，互相提醒，确保个人无违章，班组无工伤。

10、作业期间做到班前检查、班中排查、下班必须复查。

11、当班安全隐患必须排除，不能处理的立即汇报。

12、班组长之间互相沟通，确保完成矿井下达的各项生产任务。

13、掘进班组长作业前必须先检查安全和调中线。

二、掘进班组长必须做到

1、采取湿式钻眼。

2、放炮使用水炮泥、喷雾降尘。

3、装煤岩洒水降尘措施，掘进机使用除尘机。

4、作业人员佩带个体防护用品。

5、巷道卫生

（1）、巷道内无杂物、无淤泥、无积水（淤泥、积水长度不超过5m，深度不超过0.1m。

（2）、浮煤（矸）不超过轨枕上平面，水沟通畅，水沟至碛头不得超过50米。

（3）、材料、工具码放整齐，挂牌管理，至碛头不得超过50米。

（4）、管线吊挂整齐，无积尘。

（5）、电缆线、压风管、防尘管必须悬挂整齐，定期清扫粉尘。

（6）、设备安装位置合理，卫生清洁，挂牌管理，开关上架（台）。

（7）、清岩工具长短钎子各一根平放于碛头20米处。

（8）、打锚杆用的梯子放在掘进机或者装岩机后10米处。

6、顶板管理

严格执行敲帮问顶制度、传呼检查制度、严禁空顶作业、坚持前探梁支护顶板（每班打眼前必须用2米钻杆打2个眼，用3米钢管作为前探梁支护顶板），碛头空顶距离不得超过1米，护帮不得低于掘进机操作台和装岩机后5米。支护质量要求：

1、护帮眼距不得超过1米，第2个眼子距煤层下部不得低于0.4米，螺丝3厘米，塑料锚网要求平、直。

2、护顶眼距不得超过0.9米，每张锚网有8根锚杆有效支护，螺丝3厘米，锚网要求平、直，各作业点备用支柱不得低于5根，距碛头30米处整齐堆放，不得挪作他用。

7、放炮管理

所有接触爆炸材料的人员，必须穿棉布或抗静电衣服。炸药、雷管要分装分运并且全部上琐。井下做药时，必须选择在无危帮、危岩

和非开关、缆线集中并距离作业地点不低于100米的安全地方，在装药过程中必须使用水炮袋。严禁一次装药分次引爆，爆破时严格执行“一炮三检”和“三人连锁放炮”并且必须使用喷雾降尘。放炮前要认真清点人数，安设警戒线和警戒牌。放炮线长度不得低于100米，放炮线必须随放随收，不放炮时放炮线端头线进行扭结，火工产品装箱上锁。

爆破后，待工作面炮烟吹散（15分钟），放炮线与电缆线之间不得低于0.3米，班组长、瓦检员要认真检查爆破地点通风、瓦斯、煤尘顶板、支护、拒爆和残爆情况，确认无安全隐患才允许其他人员进入工作面。

8、运输管理

在运输过程中必须遵守下列规定：

（1）、正确使用“一坡三挡”和设置的防跑车装置，实现“一坡三挡”，空、重车每过一挡必须立即关闭。

（2）、严格执行“行车不行人，行人不行车”的管理制度。

（3）、绞车工启动前必须认真检查钢丝绳和支柱，一旦发现钢丝绳断绳或磨损超过10％和支柱松动必须进行处理，对支柱必须采取防倒措施，小绞车必须有牢固的挡板、压、戗柱或地锚，钢丝绳每月打油一次。

（4）、信号按铃必须进入躲硐，严禁任何人擅自提到躲硐外。

（5）、滚筒上钢丝绳绳头要牢固，至少留够3圈钢丝绳，防止绳头抽出。

（6）、严格执行各作业地点提升个数规定，（一盘区运输巷每次提升重车7个）

（7）、所有斜巷提升必须强制使用鱼尾叉。

（8）、停放重、空车时必须采取有效的防跑车措施。

（9）、下班时必须把钢丝绳盘好。

（10）、运输作业前必须检查钢绳、连扣（必须使用马蹄环、连扣4颗，方向、型号一致）、绳头和绞车，并及时更换不符合要求的钢绳、连扣、绳头。

9、所有碛头必须按措施打探水钻眼，坚决做到逢掘必探。

白国周班组管理法

白国周在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”：即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。“三勤”

勤动脑；勤汇报；勤沟通。“三细”

心细；安排工作细；抓工程质量细。“三到位”

布置工作到位；检查工作到位；隐患处理到位。“三不少”

班前检查不能少；班中排查不能少；班后复查不能少。“三必谈”

发现情绪不正常的人必谈；对受到批评的人必谈；每月必须召开一次谈心会。“三提高”

提高安全意识；提高岗位技能；提高团队凝聚力和战斗力。精神特点

一是，秉遵安全第一理念，执守安全管理制度，任何情况下都把安全生产放在第一位，坚决做到不安全绝不生产。

二是，生产过程中注重质量，盯住细节，勤于检查，抓好落实，时刻注意把隐患消灭在萌芽状态。

三是，刻苦学习，钻研技术，言传身教，带领工友努力成为开拓掘进的行家里手和技术能手。

四是，坚持以人为本，亲善求和，以人性化管理和亲情感召凝聚工友思想意志，努力形成安全生产的整体合力。

五是，22年始终如一，持之以恒，尽职尽责，在岗位上书写奉献，在平凡中创造奇迹。班前礼仪法

一、值班领导点名，安排布置工作；

二、班长讲评当班安全生产注意事项；

三、职工对有关工作和注意事项进行点评；

四、班长带领大家进行安全宣誓；

五、更衣后，班长带队，集体下井。指令处理法

指令：班组人员集体到达工作面手指口述接班后，班长先进行隐患排查，发现问题用粉笔写在明显的地方，给这里工作的工友发出指令。

处理：工友到岗后，先看班长的指令，并按要求进行处理，处理完毕后擦指令，开始工作。

督查：坚持在工作中巡回检查，逐一检查指令执行情况，若发现新的隐患，指令专人及时处理。“三必谈”身心调适法

“三必谈”即发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会。

发现情绪不正常的人必谈：注重观察工友在工作中的思想情绪，发现情绪不正常、急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，帮助解决困难和思想问题，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产的注意力。

对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明批评或处罚的原因，消除其抵触情绪。

每月必须召开一次谈心会：坚持每月至少召开一次谈心会。工友聚在一起，畅所欲言，共享安全工作经验，反思存在的问题和不足，相互学习、相互促进、取长补短、共同提高。

手指口述交班法

当班工作结束时，班长要向下一班班长进行手指口述交接班，将当班任务完成情况、未处理完的隐患和需要注意的问题，向下一班班长交代清楚。

特殊工种岗位上的职工也要向下一班接班的职工进行手指口述交接班，未处理完的问题要口传口、手交手，详细地交代给对方，待对方同意并接班后方可离岗，随当班人员一起集体升井。互助联保法

互助联保法主要包括集体上下班、相互观察、师徒连带。

集体上下班：入井、升井时，由班长举旗带队，全班人员列队到达工作面或升井到达地面，避免个人单独入井、升井时发生违章行为。

相互观察：针对施工过程中出现动态安全隐患的实际，要求全班每个人都能做到既是施工者，又是安检员，时刻注意观察工友身边的工作环境，并能做到相互提醒、相互帮忙、互助联保。

师徒连带：班里新工人拜老工人为师，签订师徒合同，结成一帮一对子。工作中，老工人带领新工人下井，传授相关安全技能，并对新工人进行帮助和约束。出现违章，师徒共同受到处罚；没有违章，且师傅所带新工人业务水平有明显提高的，对师傅进行奖励。

班里的人虽然都被白国周不留情面地批评过，却没有一个工友记恨他，更没有人因为挨了训跟他对着干。一提起班长白国周，班里的工友个个都很佩服、感激他。一位工友说：“一个班里的工友就是亲兄弟，在井下，我们不仅要自保，更要互保、联保，在安全生产上如果班长不严、不管、不问，那才是对我们不负责任。” “三不少”隐患排查

“三不少”即班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少。

班前检查不能少：坚持接班前，对工作环境及各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认上一班遗留问题，并指定专人进行整改。

班中排查不能少：坚持每班对各个工作地点进行巡回检查，重点排查在岗职工精神状况、班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患。

班后复查不能少：当班工作结束后，对安排工作进行详细复查，重点复查工程质量和隐患整改情况，发现问题及时组织处理，处理不了的现场向下一班职工交代清楚，并及时汇报。现场管理法

“三快”即嘴快、腿快、手快

嘴快：安排工作说到、说详、说细、说清、说明，发现工作不到位或哪里容易出现问题就及时提醒。

腿快：认真落实“三不少”制度，对班组所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每台设备都及时检查到位。

手快：无论到哪个地方，发现隐患和问题，现场能处理的当即处理，处理不了的及时汇报。

“三勤”即勤动脑、勤汇报、勤沟通。

勤动脑：结合生产现场实际，对遇到的困难和问题，勤动脑、勤思考，并灵活运用各种方法，迅速组织处理。

勤汇报：对发现的隐患和问题，尤其是有可能影响下一班安全生产和工程进度的，及时向上级汇报，使上级在第一时间能掌握生产一线的工作动态，合理分工，科学调度，统筹安排。

勤沟通：经常与队领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班人员沟通，了解施工进度和施工过程中存在的问题；经常与工友沟通，掌握工友工作和生活情况。亲情和谐法