战略实施流程

2024-07-13

战略实施流程（通用8篇）

篇1：战略实施流程

战略实施流程

考试内容：掌握企业战略实施流程；熟悉企业战略实施流程中的具体环节及内容。

1．战略变化分析

企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自己要发生怎样的变化才能成功地实施战略。

2．战略方案分解与实施

为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。为了顺利地实现战略方案分解的目标，必须编制具体的战略行动计划。

3．组织结构调整

根据组织服从战略的原则，调整后的组织结构必须能够适应企业战略的发展需要。

4．战略实施的考核与激励

企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法（KPI）和平衡记分卡等方法实施。

【例题1·多选题】为推进战略实施，公司应做好以下（）工作

A．战略方案分解B．战略变化分析

C．组织结构调整D．调整领导班子

E．战略实施的考核与激励答案：ABCE

【例题2·单选题】战略与组织结构关系的基本原则是（）。

A．组织战略服从于组织结构

B．组织的结构服从于组织战略

C．组织战略与组织结构并列

D．产生共同愿景

答案：B

【例题3·单选题】（2008）战略实施流程的第一步骤是（）。

A．战略方案分解与实施B．战略变化分析

C．组织结构调整

D．战略实施的考核与激励答案：B

篇2：战略实施流程

编制审核批准

日期日期日期

一、流程目的

明确集团及各地区公司未来三年的战略规划，确保集团总体战略规划的有效执行和战略目标的达成，强化整体战略导向和战略管理意识，统一行动方向，保证集团整体持续、健康、快速发展。

二、适用范围

适用于集团及各地区公司的战略规划编制、实施、监控、评估与调整的全过程管理。

三、职责

3.1 企业管理中心

3.1.1 组织收集集团内外部信息，并建立与维护集团战略信息数据库；

3.1.2 负责启动集团战略规划工作，下达集团总体战略目标及要求，组织分解至各区域公司； 3.1.3 接收并组织审核各地区公司战略规划； 3.1.4 组织编制集团总体战略规划报告； 3.1.5 组织召开集团总体战略规划评审会；

3.1.6 负责经审批的集团总体战略规划的发布、实施监控、评估与调整。3.2 各区域公司

3.2.1 依据集团下达的战略目标及要求，组织区域内各地区公司进行研讨，组织分解至各地区公司；

3.2.2 组织、指导区域内各地区公司编制战略规划报告； 3.2.3 组织召开区域内各地区公司战略规划研讨会； 3.2.4 审核各地区公司战略规划；

3.2.5 监控区域内各地区公司战略规划的实施。3.3 各地区公司

3.3.1 依据区域公司分解后的战略目标，编制本地区公司战略规划报告； 3.3.2 组织地区公司战略规划研讨会； 3.3.3 组织编制本地区公司战略规划并报审；

3.3.4 负责经审批的本地区公司战略规划的发布与实施。

四、流程图

战略管理流程各地区公司各区域公司企业管理中心集团其他部门审核/审批者搜集集团内外部信息战略信息搜集分析建立与维护集团战略信息数据库分析战略信息启动战略规划工作制定集团总体战略主题、阶段战略目标审核/审批分解集团总体战略主题、阶段战略目标组织编制地区公司战略规划报告，并提交区域公司组织区域研讨会，分解目标至各地区公司组织集团各专业职能部门编制战略举措及重点工作计划编制本专业战略举措及重点工作计划组织区域层面各地区公司战略规划研讨会调整战略规划报告汇总并组织评审，提出指导修改意见调整战略规划报告汇总、编制集团总体战略规划（三年）战略规划组织评审审核/审批地区公司战略实施监控地区公司战略实施情况集团总体战略实施监控是否制定纠偏措施战略实施、评估、调整与纠偏战略调整审核/审批发布实施

五、关键活动描述

5.1 战略信息搜集与分析 5.1.1 战略信息搜集类型

1）外部信息主要包括：宏观经济环境、国家地方政策法律环境、行业总体环境、国内市场需求动态、土地信息、主要竞争对手及供应商相关信息等；

2）内部信息主要包括：集团战略信息、上一年度战略实施情况、客户满意度调查、员工敬业度调查、公司相关资源（储备土地、资金等）数量及质量、集团优劣势信息等。

5.1.2 战略信息搜集渠道

1）企业管理中心通过收集各类媒体资料、购买调研机构调研报告等渠道获取；

2）集团各区域公司、地区公司对本区域、地区进行业务分析和资源能力评估，与其他方式获取的相关信息一起，每季度报企业管理中心； 3）企业管理中心组织完成的基础研究信息；

4）企业管理中心针对所需的某一专项信息，组织人员进行调研。5.1.3 战略信息数据库建立

1）企业管理中心负责建立《战略信息数据库》，对所收集的信息进行分类筛选及保存，并判断信息收集是否完整并取得了战略分析所需的关键信息，判断原始信息是否准确、可量化和有价值；

2）《战略信息数据库》每季度进行更新维护。5.1.4 战略信息分析

1）每年企业管理中心根据战略信息库数据库内容，进行战略信息分析，并向集团领导提交《战略信息分析报告》；

2）分析方法可采用：外部环境/市场/行业分析、内部因素分析、SWOT分析等。5.2 战略规划

5.2.1 企业管理中心每个战略周期

2）该地区行业机会选择； 3）该地区公司内部能力资源分析；

4）该地区竞争对手资源、能力、战略行为分析； 5）该地区公司战略目标； 6）客户细分与市场选择； 7）品类选择； 8）投资布局； 9）战略重点； 10）战略措施。

5.2.7 各区域公司组织区域内各地区公司召开战略规划研讨会，明确各地区公司具体的战略目标和关键实施举措。

5.2.8 各地区公司依据区域战略规划研讨会的意见，对本地区公司战略规划报告进行修订后提交企业管理中心。

5.2.9 企业管理中心接收并组织审核各地区公司战略规划报告，各地区公司根据指导修改意见对地区战略规划报告进行调整。

5.2.10 企业管理中心汇总各地区公司战略规划报告、集团各职能部门专业战略举措，编制集团总体战略规划并组织评审，报董事长完成审批后，发布实施集团总体战略规划。

5.2.11 各地区公司发布实施经审批通过的地区战略规划报告。5.2.12 企业管理中心集团总体战略规划报告内容包括但不限于：

1）外部经济、政策、法律环境分析； 2）行业机会选择； 3）内部能力资源分析；

4）竞争对手资源、能力、战略行为分析； 5）集团使命及战略目标； 6）客户细分与市场选择； 7）品类选择； 8）投资布局； 9）战略重点； 10）战略措施。5.3 战略实施、监控与纠偏

5.3.1 各地区公司每年度按照本地区公司战略规划报告，编制年度经营计划，并执行落实，具体操作要求及程序见《经营计划管理流程》。

5.3.2 各区域公司指导、监控区域内各地区公司战略及年度经营计划的实施情况；

5.3.3 企业管理中心依据《集团总体战略规划报告》和各地区公司年度经营计划，编制集团年度

经营计划，并监督实施情况，具体操作要求及程序详见《经营计划管理流程》。

5.3.4 企业管理中心制定集团年度关键绩效指标及考核要求、分解至各地区公司年度关键业绩指标。

1）企业管理中心监控集团战略实施情况，并通过地区公司报送的相关信息（具体内容及要求见《信息报送管理作业指引》）监控地区公司战略的实施情况，重点评估计划完成的及时率、执行结果与预期的差异等情况。

2）如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，应分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素性质，即不可控因素（行业政策、政治环境等）还是可控因素（内部原因），并提出纠偏建议，报集团领导审议。

3）每年底，企业管理中心根据集团各地区公司年度经营计划完成情况及绩效指标完成情况，并对其进行绩效评估，形成指标考核数据。

5.4 战略规划调整

5.4.1 每年12月，企业管理中心在综合分析评估外部政策及市场环境的变化、集团上一年度战略目标的达成情况以及内部资源的变化情况组织调整集团的战略规划，报董事长完成审批后，及时发布实施。

六、支持性文件

篇3：基于战略目标实现的流程优化

流程是一组能给客户创造价值的相互关联的活动进程, 能满足客户的价值实现, 跨部门、跨岗位之间的工作协同和流转;流程管理是从流程角度出发, 对企业内部进行改革, 改变企业职能管理机构重叠、中间层次多, 流程不闭环等, 使每一个流程可以从头到尾有责任部门、责任人、责任时限等, 做到机构不重叠、业务不重复, 达到缩短流程周期、节约运作成本的作用。

二、流程优化的主要步骤

(一) 管理现状评估及战略目标明确

通过对企业所处的宏观环境和内部资源能力的深入分析, 通过战略地位与行动评价、业务增长/市场份额、市场成熟度/协同度矩阵等战略分析工具的应用, 对公司在今后的战略目标进行了澄清, 明确了战略的目标, 梳理支撑战略目标实现的愿景、使命和核心价值观。

战略目标的实现, 需要强有力的内部管理支撑。只有通过流程优化来强化管理体系, 提高管理效率, 降低管理成本;同时完善人力资源管理、加强企业文化建设、加强信息化建设等战略规划的重要举措也需要结合内部流程来实现、提高。因此, 流程优化是实现战略目标的关键环节之一, 流程的合理性将直接影响战略目标的实现。

(二) 组织架构与战略目标的匹配

组织建设是为了满足工作分工、流程协同运转的要求, 是企业战略实现的实体结构, 包括企业资源的结构安排及其相互关系, 是企业管控模式下的组织结构形式及各部门设置、层级结构、相互关系和权责安排等。项目根据经营现状评估及内部管理能力分析, 对公司的组织结构进行评估和重新设计。

根据企业战略部署安排, 结合组织资源和能力以及内外部发展环境, 提出组织架构优化思路, 明确层级结构、相互关系和权责安排等, 建立适合公司战略发展的组织架构。组织架构经优化后, 部门业务职能更加清晰, 业务流程更加顺畅, 之前的一些扯皮、内耗不见了, 对于团队协同工作、企业文化建设等起到了一定的促进作用。

(三) 建立高效的流程管理体系

根据公司战略发展目标、产品和市场的特点以及行为习惯, 对公司所有业务流程进行梳理和描述, 并在此基础上, 对价值链上影响公司业务运作效率的核心业务流程进行优化, 搭建起支撑公司业务和管理运作的高效流程管理体系。

1、建立流程地图

通过前期管理现状评估、战略梳理、组织现状评估等工作中, 获得的对公司的战略规划、目标愿景、经营现状的了解, 结合医药行业业务运作惯例, 设计出流程体系目录, 分析核心流程之间的关联关系, 并根据业务逻辑关系, 将相关流程串联起来, 构成流程地图, 表述整个企业主辅价值链的运作过程。

2、确定关键业务流程清单

对照流程体系目录, 按照公司的实际业务逻辑, 将流程划分为生产、营销、财务及其他职能四大模块, 再结合组织架构和部门职能, 细分为生产、采购、储运、设备安全、营销、财务、人力资源、质量、研发、办公室、审计监察、信息资源几个分类, 对应各部门的实际业务现状, 罗列出各个分类中的业务流程合计188个, 构成公司的流程清单。

3、规范流程编制和描述

编制规范的了流程描述, 有利于流程体系的完善。公司确定了流程文档的模板和编写规范, 要求在流程文档除包括流程图外还应包括相应的流程说明和流程描述。流程说明应包括该流程设立的目的、使用范围、输入与输出、关键控制点 (成功因素) 。流程描述是对流程图的关键环节进行详细的操作描述或控制要求说明, 包括环节序号、环节名称、环节描述、设计表达/制度, 时间要求, 编制形成《流程手册》。

三、流程优化后的落地实施

信息化系统是流程自动化和固化的有效工具和必要手段, 流程的高效运转离不开IT技术的支持。流程通过IT系统应用落地实施过程中可按照“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动、应用为先”的原则和“先易后难”的策略, 制定系统建设策略和实施计划, 将信息化规划分步实施。

四、基于流程管理的绩效管理优化

企业战略目标的实现需要和年度经营计划紧密结合, 并层层分解落实, 要在流程优化的基础上建立起公司级、部门级和岗位级的绩效管理体系, 建立以目标导向的绩效管理体系, 以部门为单位, 按照财务、内部运营、客户和学习成长, 分层分解绩效指标, 通过寻找关键成功因素的方式寻找部门的关键业绩指标, 形成全面的绩效文化, 推动公司员工不断实现公司的经营目标和发展目标, 保障战略目标的实现。

参考文献

[1]陈立云, 金国华.《跟我们做流程管理》.2010年.北京大学出版社

篇4：战略实施流程

摘要：战略性业务转型作为企业谋求持续成长的一种重要战略行为，其实施过程具有复杂性、不确定性、高风险和一次性等典型项目特征。因此，其过程管理也就不能采用企业针对常规性经营活动的职能式管理方式，而必须采用项目化管理。为此，文章在简要回顾项目管理的发展历程及其在企业管理中的应用的基础上，结合战略性业务转型特点，提出了对其过程实施项目化管理的一般流程。

关键词：项目管理；业务转型；过程模型；流程

自20世纪90年代以来，随着新经济浪潮和全球化浪潮的掀起和不断扩散，竞争的不断加剧，尤其是技术创新和扩散的速度正日趋加快。使得产品、技术的生命周期日渐缩短。为实现持续生存和发展，越来越多的企业要么主动或被动走上了变革、转型之路(如：Gig、IBM、诺基亚、格兰仕、联想、首钢等)。而在这场越演越烈的“变革、转型旋风”中，“业务转型”日渐成为“主角”。因此：如何科学、高效实施业务转型也就成了理论界和企业界广泛关注的课题。由于企业实施业务转型尤其是战略性业务转型是一项涉及多个因素的复杂系统工程，为顺利实现转型目标，企业必须加强对转型过程的领导和管理。而缘于业务转型是企业发展历程中实施的一种重大战略行为，其不同于一般的企业经营活动。具有典型的复杂性项目特征，因此，必须采取相应的管理艺术和方法。为此，本文引入项目管理理念和方法，结合企业业务转型特点。探讨了企业战略性业务转型过程实施项目化管理的一般流程。

一、项目管理的发展及其在企业管理中的应用概述

1，项目管理的发展历程简介。尽管人类与各种项目打交道已经有近二千多年的历程，如：著名的埃及金字塔、中国的万里长城等。但是项目管理的突破性成就出现却是在20世纪50年代，并首先在国防领域和基础设施工程领域得到广泛应用，并逐步拓展到企业、政府及社会其它组织的活动领域。于1965年以欧洲国家为主成立的“国际项目管理协会”(IPNI)和1969年美国成立的“项目管理协会”(PMI)。极大地推动了项目管理理论和实践的发展。因此，可以说现代项目与项目管理的产生可以说是大型国防工业和基础设施建设发展的必然结果，它是第二次世界大战后期的产物，经过近半个世纪的发展，到20世纪90年代逐步实现由传统项目管理阶段发展到较为完善的现代项目管理阶段，

进入20世纪90年代中后期以来，随着国际、国内形势的发展，尤其是现代通讯技术、网络技术等新兴技术的快速发展，经济全球化浪潮及新经济浪潮的日渐掀起和扩散，项目的复杂性、动态性、跨区域化等特征日趋突出。可以说，项目管理无论是理论和实践上都呈现出来了一些新的特点和变化趋势，即：项目管理的全球化发展、项目管理的多元化发展、项目管理的专业化发展和项目管理应用领域日趋普遍化。

2，项目管理在企业管理活动中的应用及发展概述。企业中有组织的活动可分为两种类型，即项目和作业。如上所述，项目管理作为一种管理理念和方法，是在第二次世界大战后期才发展起来的，并逐渐形成管理学的一个重要分支。项目管理最初主要是在航空、航天、国防和建筑工业被采用，20世纪70年代初项目管理开始在大型企业的新产品开发领域中得到应用并逐步推广到质量管理、市场营销等领域。到20世纪70年代后期和20世纪80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善。到了20世纪80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。

同时，自20世纪70年代后期以来，随着战略管理在企业实践中的广泛应用，越来越多的企业也开始尝试着把项目管理引入到企业战略实施过程管理中来，并取得了显著成效。而自进入20世纪80年代后期以来，随着各种“企业变革”浪潮(重组、再造、转型等)的掀起和扩散，项目管理更受到广泛关注和实践。

二、企业战略性业务转型含义及其过程模型

1，企业战略性业务转型含义及表象。企业作为一种有生命的有机组织和经济组织。不同于一般的生命型组织，其追求的终极目标应为实现持续生存和不断发展。而由于任何产品、产业都具有相应的生命周期，企业不可能一劳永逸地只依靠在某一固定领域经营而实现长期生存和发展，其必须依据环境的变化尤其是突变以及自身的情况伺机实施业务转型。以开辟新的发展平台和成长空间。也即是实施战略性业务转型既是企业“自组织”特征的一种体现，其动机不仅是要促使企业可实现持续生存和不断发展，还包括实现企业未来价值增值的最大化和谋求更快、更好的成长。因此，可以说业务转型既是企业成长历程中的必经“阶段”，同时也是一段特殊的“过程”，如同于4x100米接力赛的“交接棒”。与被迫转型不同，战略性业务转型属于企业战略转型范畴，是企业战略转型的核心内容和主要目标之一，也即是在企业总体战略导向下通过企业经营方向改变进而实现企业持续成长的一种重要战略行为，具有主动性和一定前瞻性特征，主要包含两个方面的内容，即企业核心经营领域和核心经营地域的转移，表现为企业核心经营业务的变更，如：格兰仕由羽绒服转向微波炉生产，英特尔由存储器转向微处理器生产。

2，企业战略性业务转型过程模型。由上述对企业战略性业务转型的含义、本质及表象的分析可知，企业实施战略性业务转型，面临着三个基本问题，即：(1)为什么要转型?(2)朝哪里转?(3)怎么转?因此，作为一个理性企业都得遵循一定的规律并按照相应程序实施转型，也即是应按照流程进行。具体来讲，可划分为以下几个阶段：

(1)转型机会识别阶段：该阶段主要是通过一套环境扫描系统对企业内、外环境进行扫描。并结合企业总体发展战略(战略意图尤其是转型意图)，以发掘可能的转型机会。

(2)转型机会评估及决策阶段：这是十分重要的一个阶段，将直接决定企业的转型方向。若上一阶段发掘到存在可能的转型机会，则应综合内、外环境分析并结合企业转型意图对每个可能的转型机会进行综合评估(含价值评估、可行性评估等)，以选择能够促使企业未来价值增值最大化的转型机会。

(3)转型机会利用和控制阶段：这一阶段对企业来说是难度最大且历时最长的一个阶段。在上一阶段完成后，企业首先应制定并选择相应转型方案，进而依据方案中已确定的转型时机进行准备和启动，鉴于转型具有较大程度的不可逆性，转型一旦启动，就应该立即启用“转型过程控制系统”对实施情况进行实时监控，并依据监控情况伺机进行调整，以确保转型顺利进行。

(4)转型成果评估及巩固阶段：这是转型周期的最后一个阶段，企业进入到一个相对稳定时期，同时也是下一周期的前奏期。企业实施战略性业务转型是一项涉及到多个层面的复杂系统工程，且具有较强的路径依赖性，而鉴

于企业组织惯例尤其是企业文化的特征，往往会使转型前一些组织惯例及企业文化发生“回流”，从而影响企业新业务体系的正常运行。为此，在那些显性转型目标实现后，还得对那些隐性目标进行测试，并采取相应措施进行巩固。

另外，虚线框部分为转型的“隐过程”，主要是体现在企业组织惯例、企业文化上的变化，且往往以人为载体表现出来(如：观念、行为方式等)。具体来讲：观念震荡阶段往往发生在企业转型意图形成及转型机会识别、评估阶段；冲突(含有目标冲突、情感冲突、认识冲突等)常贯穿于转型全过程，尤其在转型机会利用与控制阶段体现得十分明显，且对转型过程影响较大：而一旦转型目标顺利实现且转型成果已得到较好巩固，则“隐过程”先前的观念震荡、冲突得以协调解决并转入稳定阶段。

三、企业战略性业务转型过程实现项目化管理的一般流程和策略

1，企业战略性业务转型过程实施项目化管理的必要性。从上面对企业战略性业务转型的内涵及其转型过程模型等的分析可知，实施战略性业务转型作为企业发展过程中的一项重大变革活动，是一项涉及到许多因素且极为复杂的系统工程，具有风险性、不确定性、动态性、一次性、受约束性等特征，因此，是一类典型的复杂性项目。为此，对于转型过程，也就不能采用企业常规性管理方法来管理。必须采用项目管理的理念和方法。下面笔者引入现代项目管理的基本理念和方法，并结合企业战略性业务转型过程的特点和企业转型实践，提出实现企业战略性业务转型过程项目化管理的一般流程。

2，企业战略性业务转型过程实施项目化管理的一般流程。

(1)项目组织(项目确立)：转型机会识别、评估及决策。如上所分析，企业战略性业务转型不同于危机驱动下的被迫转型(无须识别转型机会)，其具有主动性和一定前瞻性的特点，因此，首先要明确企业为什么要转型和该不该转型，进而明晰朝哪里转和怎么转。而这一系列过程也即是一个“项目识别和确立”的过程，为此，应用项目管理思想和方法，在该阶段应重点对以下事项进行管理：首先是转型机会识别(项目识别)，主要通过对企业内外环境进行扫描和诊断，识别可能的转型机会；进而对可能的转型机会进行综合评估和决策，也即是通过科学分析和决策判定该不该转型以及朝哪里转、进行多大程度的转型(也即是转型目标)，在此基础上选择对应的转型策略。

(2)项目计划：转型实施计划。通过项目组织阶段，也即已经明确项目目标和相应转型策略，从项目管理视角来讲，项目背景、目标、范围等基本要素已经明确，接下来就应将转型策略具体细化(制定转型实施计划)。如上所分析，企业实施战略性业务转型不可能一蹴而就，而是需要经历一个涉及到企业核心业务变更、组织结构重构和企业文化重塑等多个要素变化的较长时间过程，因此，如何在一定资源和时间约束下最大限度的实现转型目标是一项极为艰巨的系统工程。为此，需要在该阶段采用项目管理思想并利用系统方法对其实施过程进行科学规划，以最大限度地降低实施过程的风险，指导企业科学正确实施转型。在该阶段主要解决以下问题：首先依据项目目标、项目范围、面临的资源约束、实施方案等编制进度计划，具体来讲就是如何分阶段去实现项目目标，明晰各阶段的工作重点和里程碑是什么：进而依据进度计划编制相应资源需求计划，再此基础上编制预算。

(3)项目启动：准备并启动转型。经过前面两个阶段，已经基本明晰了项目目标及其实施规划，但正如前面所述，企业实施战略性业务转型作为企业发展过程中的一种重大战略行动，将涉及到企业的方方面面，尽管前期诊断、规划等工作做得很好，但若选择了错误的转型实施时机，将严重影响转型目标的顺利实现甚至是完全失败。因此，如何正确选择转型实施时机是企业实施战略性业务转型的一项极为重要的工作。为此，在项目实施规划工作完成后，还得依据企业所处内外情况尤其是各利益相关者对企业拟将实施的转型活动的态度等，在基于转型阻力最小化和实现转型成效最大化的标准下，选择转型时机并启动转型。

(4)项目实施：转型实施及过程监控。项目一旦启动，除非遇到意外情况且企业不可控制，就应该让其持续进行直到最终实现项目目标。业务转型作为企业一项重大的变革活动，具有较大程度的不可逆性，一旦转型中途终止或失败，将给企业造成重大损失甚至会让企业全面走向衰亡。因此。转型实施过程的管理也就尤为重要。在该阶段，必须依据实施规划科学推进转型并监控内、外环境的变化和转型实施效果，采用权变管理思想伺机对转型实施计划进行调整，以最大限度降低转型风险，使转型过程平滑进行。

(5)项目后评价：转型后评估及成果巩固。企业成长具有较强的路径依赖性，对于企业实施战略性业务转型这样重大的变革活动，将在很大程度上影响甚至改变企业先前的成长路径。因此，同其它项目活动一样，经过了前面四个阶段，也需要对企业实施战略性转型活动的成效进行综合评估和评价，同时还涉及到转型成果巩固管理等问题。在该阶段，一方面是全面检测转型目标是否实现以及转型的综合成效。同时企业转型过程也是一个学习过程，因此，应对转型实施过程所经历的重大事件进行分析并加以提升，以积累经验和教训并逐步转换为企业知识。另外，企业实施战略性业务转型不是一次性事件，而是企业成长历程中需多次经历的一个“特殊过程”，加之企业有些要素具有一定可逆性，每一次转型的结束也可能是下一次转型周期孕育的起点，为此，还需要对转型成果进行巩固以确保企业在一定时间段内保持一个相对稳定的发展期。

四、结束语

篇5：流程银行建设与战略转型

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欢迎发表评论2013年05月17日15:47 来源：中国金融作者：洪崎

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自从2005年中国银监会提出流程银行概念以来，中国银行业越来越关注流程银行建设，流程银行在成本、效率、质量、风险等方面的优势正在显现。目前中国经济正处在结构调整时期，银行业必须进行战略调整以适应实体经济发展的需要，而流程银行建设无疑是推动银行战略转型的有力抓手。

国内流程银行建设的经济金融环境

经济增速放缓，经济结构面临重大调整。国内经济增速未来将放缓。2012年中国经济增长速度回落至7.8%，创下13年以来新低。长期以来中国经济增长的三大引擎投资、消费和净出口已经发生变化，净出口已经连续两年拖累经济增长，即中国经济增长模式已经由三驾马车转变为双轮驱动，投资和消费成为经济增长的主要动力。由于中国经济产能过剩仍相当严重，使得未来保持投资的高速增长并不现实;受高储蓄率影响的中国消费增长潜力相当有限，因此，中国经济可能进入增长放缓期。国家已经明确要加快经济发展方式转变和经济结构调整，加快后工业化和城镇化进程，出口导向型经济将逐步向消费驱动型经济转变，产业结构加快从传统资源型向战略性新兴产业升级，可以说未来国内宏观经济发展将进入高速增长后的调整期。

利率市场化改革持续推进，利差将进一步收窄。2012年6月央行首次允许商业银行存款利率上浮10%，贷款利率下浮30%（之前仅允许对个人住房按揭贷款利率下浮30%，其他贷款利率下浮10%），标志着中国利率市场化改革迈出了重要的一步。“十八大”报告提出“稳步推进利率市场化改革”，这意味着未来中国利率市场化改革将持续推进。存款利率上浮和贷款利率下浮大大压缩了银行的存贷款利差，使银行长期依赖利息收入的经营模式面临挑战。

金融脱媒加剧，综合化经营成大势所趋。金融脱媒是指在金融管制的情况下，资金的供给绕开商业银行这个媒介体系，直接输送到需求方和融资者手里。简言之，金融脱媒就是社会融资总量中，直接融资占比上升，间接融资（银行贷款）占比下降。数据显示，2002年社会融资总量中，新增贷款占比为91.90%，到2012年这一数据降至52.10%，降幅近40个百分点。随着金融脱媒的加剧，部分商业银行开始通过控股、参股的方式进入证券、基金、信托、保险、租赁等金融行业，即通过金融控股集团方式实现综合化经营。尽管目前中国仍实施的是分业经营、分业监管的模式，但金融业“十二五”规划明确表示将“积极稳妥推进金融业综合经营试点”，这预示着在银行业捕捉直接融资增加的市场商机的同时，监管体制也将向综合化方面转变，未来金融业综合化经营将成大势所趋。

互联网及相关技术日新月异，电子渠道挑战传统银行业务模式。互联网、智能手机、计算机等技术及产品的高速发展和广泛应用，使网络银行、手机银行及第三方支付业务获得了巨大的发展空间。目前客户越来越多地使用电子渠道进行金融交易、接受金融服务，以支付宝、财付通、快钱为代表的第三方支付公司不断蚕食银行的市场份额，其业务范围已延伸到账户管理、转账结算、缴费支付、投资理财、网络融资等诸多领域。第三方支付公司的发展和手机银行、网络银行的日益普及，传统银行依赖物理网点的业务模式面临挑战。

国内流程银行建设的必要性

流程银行建设是应对银行业同质化竞争、实现特色经营的需要。目前国内银行业主流的组织架构模式是总分行制的部门银行，它是以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的管理模式。部门银行的弊端之一是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小和区域的差别，服务、产品、银行之间的竞争方式都是相同的。而流程银行的组织架构通常是事业部制，以客户为中心划分事业部，事业部（比如公司与投资银行事业部）内部又可以按照行业类别和资产规模实现专业化服务。流程银行通过专业化经营，可以形成自身的经营特色，从而实现差异化经营。

流程银行建设是提升商业银行核心竞争力的需要。随着中国金融市场对外开放和国内银行实施国际化战略，中国银行业必须面对国际金融机构的激烈竞争。国际大型银行在20世纪90年代基本上完成了流程银行建设，建立了事业部组织架构，尽管受到金融危机的冲击，但与中资银行相比，它们在组织架构和管理水平方面均保持一定的优势。流程银行建设通过流程、组织架构和人力资源三个方面的重新设计与构造，使银行在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提升，从而成为拥有核心竞争力的现代商业银行。

流程银行建设是提升管理水平的需要。与国际大型银行相比，国内银行具有典型的部门银行特征，比如缺乏以客户为中心观念，行政官僚气氛严重，资源共享的信息平台不足等，部门银行体制一定程度上制约了中国银行经营管理水平的提升，并导致了违法违纪现象的发生。流程银行建设以流程再造为出发点，以信息共享为基础，围绕客户需求和业务体系构建组织架构，从而可以有效处理前中后台的相互关系，同时，通过将内部控制嵌入到流程中，能够有效地防范和杜绝违法案件的发生。

流程银行建设是满足外部监管要求的需要。2006年银监会发布的《商业银行金融创新指引》正式提出商业银行应当优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，逐步改造现有的部门银行，建立适应金融创新的流程银行。银监会先后出台了一系列关于流程银行建设的规章制度，表明监管机构已经将流程银行建设提升到战略的高度。因此，商业银行应当坚持以客户为中心，按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式，对组织架构业务流程和人力资源等进行全面再造，建立具有核心竞争力，并有效防范风险的流程银行。

民生银行流程银行建设取得成功的原因

民生银行(600016,股吧)是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行，在组织架构方面实施了事业部制改革。从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部，以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现，事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力，从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元，同比增长34.5%，处于上市银行领先地位，这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。通过总结分析，我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因：

市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队

民生银行大股东主要是民营企业，且股权相对分散，这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制，避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。民生银行率先实行“两率”（工资利润率和费用利润率）考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等，使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力，使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能，并成功进行了中后台组织体系的优化。

作为上市银行，民生银行的董事会和管理层一直保持稳定，这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理，从而实现了职业经理人对银行的管理，并对银行的未来发展形成了稳定的预期。自2000年以来，民生银行的核心管理团队基本保持稳定，这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才，也有利于事业部与分行之间的分工协作，同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响，因为流程银行建设是一个持续的过程。民生银行的流程银行建设已经历了八个年头，目前仍在进一步深化之中。

满怀创业激情和忧患意识的企业文化

与同业相比，民生银行成立时间短，基础薄，实力弱，正是全面认识到自身的不足，民生从成立伊始就致力于打造“后发优势”，满怀创业激情，聚合强大的团队执行力，主要体现在以下两个方面：一是形成勤于思考、敢于创新的进取精神，解决发展的精神动力问题。民生银行的成功主要得益于敢于创新和勇于实践，其中，敢于创新不仅体现在产品和服务上，更体现在体制机制和制度创新上；勇于实践则表现在高效的执行力，率先实现数据大集中等方面。二是心存忧患意识，不断反思，虚心学习，为铸就民生事业努力工作。民生银行提出要“树立四个观念、抓住三个关键和处理好五个关系”，其核心就是要认真落实科学发展观，心存忧患意识，合规经营，不断学习进取，发挥集体智慧，坚持不懈地努力工作，共同发展。正是民生银行满怀创业激情和忧患意识的企业文化使其在经营业绩快速增长的背景下，未雨绸缪，在业内率先推行流程银行建设和事业部改革，从而获得了专业化和管理体制方面的优势，为业绩持续快速增长提供了保障。

数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础

民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中，建立了总行掌控的数据中心，对各支行、营业部的各类营业信息，总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据，这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。另外，民生银行提出了“八大系统”建设目标，即建设客户服务中心系统、信用卡系统、授信风险管理系统、管理会计系统、客户关系管理系统、业务流程再造系统、人力资源管理系统和员工培训系统。“八大系统”着眼于建设民生银行内部管理的基本要素，围绕业务计划和业绩监控、信贷评估与监控、客户关系与服务、全行人员管理和开发等对银行专业化管理和发展战略实施至关重要的因素实施。数据大集中和“八大系统”建设为民生银行进行流程银行建设，实施业务专业化、管理流程化的事业部制奠定了物质条件。目前民生银行新核心系统正逐步上线，将对业务发展和流程银行建设提供支持系统。

率先引进和运用客户之声等先进技术工具

民生银行从2009年开始引进客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡三大管理工具，其中客户之声是银行践行“以客户为中心”流程银行理念、实行集约化经营与管理活动的基础，精益六西格玛是流程银行建设中不可或缺的技术手段，平衡计分卡是战略分解、战略执行监控的工具。目前民生银行已经建立了客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡的专家团队，对现有战略、业务和流程进行监测、调整和优化。另外，民生银行还积极运用风险计量、管理会计和小微金融数字地图等先进技术工具，自主研发了涵盖标准抵质押贷款、小额信用贷款以及9个特色行业小微业务的申请评分模型，推出了支持事业部体制的管理会计平台，建立数据校验和安全运行机制，开发了小微金融数字地图，动态展现小微客户全景分布，实现营销管理可视化、团队管理精细化、客户管理空间化、售后管理集约化。通过引进和运用这些先进管理工具，有力地推进了民生银行的流程银行建设。

民生银行通过流程银行建设促进战略转型的实践推行事业部制改革，建立“特色银行”和“效益银行”2009年，民生银行在五年发展纲要中提出“特色银行”和“效益银行”的战略目标。“特色银行”主要体现在五个方面，一是市场定位的特色，定位为民营企业、小微企业和高端零售客户；二是经营组织形式的特色，实行事业部组织体制；三是产品服务特色，事业部、小微、私人银行实现专业化，小微“信贷工厂”实现标准化，通过交叉销售，实现客户服务系统化、一体化；四是自身银行性质的特色，充分发挥民营银行的体制优势，通过与民营企业建立战略伙伴关系，使之成为民生银行的基础客户。效益银行就是风险调整资本回报率在同业中相对较高的银行，具体表现为：一是利润增长超过规模增长，二是科学的成本控制管理体系，三是较高的资本使用效率。

目前国内商业银行基本上实行总分行制，这种部门银行组织架构导致了银行业经营的同质化，民生银行通过进行流程银行建设，实施事业部制改革，在国内形成了独特的事业部组织经营形式和专业化经营体制；另外，通过实施事业部制，经营单位实现独立核算，形成了有效的激励约束机制，促进了民生银行盈利能力的持续提升，使之向“特色银行”和“效益银行”的战略目标迈进。

推进分支行转型，实施“聚焦小微，打通两翼”战略

民生银行提出，要聚焦小微金融，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展（简称

“聚焦小微，打通两翼”），实现分行战略转型。民生银行“二五”纲要要求分行承担起实施小微金融战略的历史使命，打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行，建设300家小微专业化支行，推动小微企业城市商业合作社发展。传统银行的分支行同时经营公司和零售业务，由于公司业务具有规模优势因而更受分支行的青睐。目前民生银行的分支行在退出事业部的专营公司业务之后将主要发展特色业务和小微金融业务，但小微金融和特色业务与传统的对公业务有明显的区别，因此，必须以流程银行的标准来优化分支行的业务流程和管理流程，打造高效的“信贷工厂”，实现分支行的战略转型。

推进前中后台配套改革，为战略转型提供组织保证

为了深化流程银行改革，强化管理支持体系建设，民生银行于2009年启动了全行中后台组织体系优化项目。通过对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程的全面梳理诊断，在广泛征求意见，借鉴国内外银行先进经验的基础上设计完成了全行中后台组织体系调整优化方案，并已分步实施。通过对中后台组织体系的优化，厘清了全行中后台机构的职责边界，理顺了关键管理流程，提升了中后台运行效率和专业化管理能力，为事业部和分支行实施民企战略、小微金融战略和私人银行战略提供了有力的支持保障。

中国经济正处于转型之中，商业银行的战略转型将是一个持续过程，因而中国银行业的流程银行建设将是一项长期的任务。民生银行愿意通过在战略转型和流程银行方面的探索实践，实现“二次腾飞”的战略目标，同时为中国银行业的持续发展提供有益的借鉴。

作者系中国民生银行行长

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篇6：流程管理实现东阿阿胶战略落地

他，拥有中国百年老字号，是国内最大的阿胶及系列产品生产企业，全国唯一国家非物质文化遗产—东阿阿胶制作技艺代表性传承人企业。他，通过科学的流程梳理方法、有力的信息化工具、合理的组织结构设置，实现了管理与信息化的结合，组织与人员的保障，有力推进流程管理的落实。

他就是在刚刚结束的有AMT咨询主办的战略执行在中国大奖信息化最佳实践的奖项获得者：山东东阿阿胶股份有限公司！

2011年8月18日，第三届“战略执行在中国”（SISS）大会暨流程管理、知识管理、信息化建设最佳案例颁奖大会在广州举办，经过层层角逐，包括东阿阿胶在内的7家企业获奖。大会的评委介绍说：“一个具有光荣历史并高歌猛进的企业开展流程管理项目，需要相当的智慧与推进力。这样的企业在管理、机制、文化等方面积累深厚，同时新的发展为企业带来了众多新思想，在流程变革中，整合、融合这些比一般企业更困难，而这些东阿阿胶做到了。从战略层面确保流程实施落地、构建有效的信息平台提升公司内部的分工和决策效率、实施流程管理减少组织决策中的不确定性并降低决策和执行中的道德风险。

另据获奖企业东阿阿胶负责人透露，流程管理为东阿阿胶带来的管理提升相当显著：设计了战略管理流程，把原来脱离战略管理之外的年度计划管理流程纳入到战略管理流程中，避免了战略与运营的脱节（战略与年度计划为建立流程关联）。同时通过战略目标的分解、有效的监控以及绩效评价工具的使用，真正实现了战略的落地，而不是过去的“喊口号”，战略在天上，永远落不了地。

篇7：苏宁电器供应链流程的优化战略

张近东的这个创新，一下子使得整条供应链的运转变得顺畅、稳定、高效起来。在这个创新中，包含着张近东早期最朴素的合作共赢、厂商携手、共存共荣的思想。

法人代表：张近东

简介：籍贯：安徽

毕业院校：南京师范大学

现任：全国政协委员、中华全国工商联副主席、苏宁电器集团董事长

1984年，张近东毕业于南京师范大学中文系，后供职于南京鼓楼区工业公司。1990年12月26日，张近东以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。苏宁电器在以后的十八年时间里改写了中国家电零售市场的格局，掀起了中国零售市场的一轮又一轮惊涛骇浪。

在创业发展早期，张近东就意识到以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，首创自营服务，并依靠“淡季打款”等创新模式迅速成为中国空调销售冠军。1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域，提出“3年1500店”的发展目标，带领苏宁走向全国，率先开创了家电连锁发展模式，引起了深远的行业性变革，直接推动了中国现代零售业的发展进程。

在全国连锁过程中，本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略，张近东又先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店战略”、“精品店战略”、“后台战略”等一系列经营管理创新模式，领导开发了全球领先的SAP/ERP系统，打造了自主培养为主的专业化人才梯队，构筑了国际化的管理平台。2004年苏宁电器在深交所中小企业板上市，成为中国家电连锁IPO第一股，这些都为苏宁电器的长远发展奠定了坚实基础。

区域风险：方正证券提示具体的实施步骤上，苏宁将保持每年200家以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级城市，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发展乡镇市场500个。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

人口因素：

1、人口是构成市场的基本要素。我国素有人口大国之称，庞大的人口基数为苏宁的营销提供了广阔的市场。

篇8：代理商战略管理4大流程

(1)缺乏战略:代理商老板对日常工作,尤其是销售工作参与太多。老板往往掌握更多的销售资源,拥有最低价格权限,销售业绩更加出色。大多代理商老板由此成为大销售员,以至于对企业战略等方向性问题考虑较少。

(2)个人意志代替战略:公司没有建立起真正符合企业发展需要的、规范科学的战略体系,不能对企业自身能力和外部环境进行周密分析和预测,仅依靠老板的经验和意志把握企业发展方向,往往会导致战略的盲目性。

(3)不能兼顾长、短期利益:一旦竞争对手有新的举动,原来的战略就被抛至脑后,开始跟着对手做促销、降低商务政策,风险增大后又要临时收紧风险敞口,企业经营变成“游击战”,“打一枪换个地方”,最后“在运动中消灭了自己”。

针对这些现象,本文就代理商战略管理过程中的一些问题进行探讨,以期为大家提供借鉴。

建立规范的战略管理体系

要做好战略,首先需要建立规范的战略管理体系,使高层及各职能部门参与进来,具体的实施过程主要包括4个阶段。

第一阶段,总经理根据企业的整体战略规划和所负责区域的市场形势,提出公司下一阶段的战略规划制定要求和指导意见,并布置具体战略规划指定任务。

第二阶段,各相关职能部门进行市场调研,对竞争对手进行调研分析,对内部资源和能力进行评估。

第三阶段,主管战略或市场的负责人根据当前的战略以及内外部分析结果提出战略备选方案初稿。

第四阶段,总经理组织各高层领导讨论初稿并审核通过,之后进入战略执行阶段。

战略管理体系应具备相应的调整机制,以保证能及时根据内外部环境的变化对已经制定的战略进行调整。

确定完整的战略报告

建立战略管理体系之后,就需要关注战略报告的核心内容。一份完整的战略报告应符合管理者的初衷,包括内外部分析、战略目标等内容。

首先,应符合管理者等相关利益方的意愿,即管理者等相关利益方对于企业发展的规划与设想。

其次是外部环境分析。外部环境分析需要研究3方面问题:一是市场发展趋势及公司的机会在哪里?主要解决市场总量预测问题。二是各竞争对手的市场地位和竞争态势如何?主要解决在预测市场总量后,公司的市场目标及策略问题。三是客户的哪些需求和特征值得公司关注?解决的是公司目标市场定位问题。因此,外部环境分析的主要内容可包括以下4方面。

区域宏观分析

如区域经济发展情况、区域宏观经济政策;固定资产投资总体规模及发展等。固定资产投资中,包括采矿、基建和房地产业投资情况,如主要矿藏分布及产量,主要基建工程投资情况等。根据区域宏观分析结果对近年工程机械主要产品市场规模可做大体预测。

竞争态势分析

区域市场总体规模,各竞争对手市场占有率,各细分产品市场占有率等;各竞争对手的商务策略、价格、渠道建设、促销政策等;竞争对手的服务政策、服务人员投入、服务车辆投入、配件库存投入等。

客户分析

客户的细分,如行业细分(采矿、公路、铁路、房地产等),企业性质的细分(个体户、民营企业、国有企业等)等,以及各类型客户产品需求特征、决策特征等。

标杆企业分析

对当地同行业经营较好的企业进行分析,可详细分析其内部管理方面的情况,如员工激励、组织架构、信息系统、企业文化等。

再次是内部资源和能力评估。资源方面,如财务资源(现有资产规模、流动资产、固定资产等资产组成,所有者权益、短期负债、长期负债等资本结构分析);人力资源(优秀销售人员比例、优秀维修服务人员比例、支持人员与业务人员之比)等。能力方面,如融资能力、销售能力(可计算销售人员与产品销量之比)、维修能力(可计算维修服务人员与产品保有量之比)、市场分析策划能力、网点布局、风险控制能力、人力资源管理水平、员工满意度等。

确定战略目标

在外部市场分析和内部资源能力评估的基础上,企业可制定战略目标体系。

市场方面

包括分阶段目标(5年目标、3年目标、1年目标);台量目标(总台量、各机型结构等);市场占有率目标;各细分区域市场目标。

财务及风险控制方面

收入目标(总收入、整机与配件收入结构);利润目标(总利润、利润率);回款目标(回款总额、逾期率)。

其他管理方面

人力资源发展目标(员工数、学历结构、销售与服务人员比例等);售后服务管理目标(客户满意度、服务半径、响应时间等);运营效率目标(配件库存周转率、人均收入、利润目标等)。

在制定战略目标的时候需要考虑平衡问题及公司整体发展阶段问题,保持公司健康发展。如市场目标与风险控制目标的平衡;在拓展市场的时候,为实现重点战略目标可适当放松风险敞口;在夯实管理基础阶段可适当降低利润目标,收紧风险敞口等。

实现战略目标采取的措施

目标制定之后应提出为实现这些战略目标采取的一系列举措。

业务组合和安排