联想集团的管理三要素

2024-06-26

联想集团的管理三要素（精选6篇）

篇1：联想集团的管理三要素

联想集团的管理三要素

联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算所20万元人民币的投资到现在整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。

联想具体的远期目标是在2o1o年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到200o年，要完成3o亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2oo5年左右，要完成1oo亿美元的经营额。第三步是进入世界5oo强之内。

他们在制定战略的过程中，先对世界计算机行业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。联想与国外公司相比，劣势决不是在资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。

根据上述分析，联想集团在制定达到最初目标即20o0年3o亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。

第一个方面是国内Pc机市场。在这个领域被Intel的cPU和微软的Windows操作系统所框住，IBm、compaq这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和他们相比

各有所长；在质量上联想严格执行IS0900o的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市场的服务络方面联想有较大优势。因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。

第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务络的建立方面，联想比国外公司具有优势；又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。

第三方面是代理销售领域。在这个领域运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积累力量。

第四方面是面向国际市场开发生产销售Pc机的主机板。近几年国际上普遍认为这部分利润极薄，是属于应放弃的鸡肋；而香港联想板卡生产部分的毛利达到了2o％以上，因此要趁此机会加

快发展，然后以此为保底市场进入芯片研发生产领域。

此外他们还有两个预备队，第一是新开发的工业项目，第二是在惠阳建立了一个联想科技园区。以上是他们在制定战略时的客观考虑。现在联想集团主要部门的骨干都已习惯把战略目标制定以后，详细研究各个战术步骤，并认真地保证每个具体步骤的实施以求完成总目标。

在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富，做起来工作量最大，听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。

联想集团认为带队伍的内容包括了企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得运作的效率最高；应该有什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；应该有什么样的管理模式使得员工能令行禁止；应该有什么样的激励方式使现代的年青知识分子发挥最大的创造力，能培养出色的领军

人物？

然而，应排在首项的还是建班子。宗派是形成团结班子的一个绝症，第一把手是一个有战斗力的班子的核心。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。总之，无论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。

篇2：联想集团的管理三要素

联想对企业管理与文化的认识，是在发展过程中不断探索、实践和复盘逐步总结出来的，并在IT、投资、房地产等诸多领域得到验证。

联想的管理和文化积淀，是企业的核心竞争力，是联想能够持续发展并不断制造卓越企业的重要基础。

联想企业管理屋顶图

联想的管理理论体系可精炼为上图所示的“屋顶图”模型，联想在多个领域的成功表明，企业既要切实掌握行业规律，更要夯实管理基础。“屋顶图”模型的价值在于为联想的持续发展提供了一个简明有效的思考框架，让企业在纷繁复杂、不断变化的内外环境中把握住管理能力提升的方向。

联想把管理看作一间房子，分成三个部分。

第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力。

第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等。不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。

第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容，代表企业基础层面的管理，具有共性和普适性，是联想基业常青的根本所在。一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。

从90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大基础层面的机制改革和文化建设的力度。联想在基础层面的管理主要有：

一、联想的机制

2001年，在中科院及有关政府部门的支持下，联想员工通过购买的方式，拥有了公司35%的股权；2009年，中国泛海控股集团有限公司入资联想控股，成为公司的第三大股东，使得公司治理结构进一步完善；2011年，公司进行职工持股会改制，并实施新一轮股权激励计划。

自1993年以来，联想在治理结构方面进行了漫长而不懈的努力，都是在创造机制，使员工更好地将个人的追求融入到企业的长远发展之中，实现个人与公司利益一致和共同发展，让企业拥有真正的主人，并将联想打造为一个“没有家族的家族企业”。

二、管理三要素

联想的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。建班子

选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。定战略

描绘愿景、明确战略、制订策略、分解战术、确定领军人物、调整组织架构和考核激励是联想制定战略的“七步法”，但这并不是一个简单的依次按部就班的过程，也不能过分强调某一环节的作用，而需要在制定战略过程中充分务虚，系统思考，协调推进。带队伍

“带队伍”就是让士兵爱打仗，会打仗，团队作战有序，以确保战略的有力执行。“带队伍”的关键是激励和文化。

三、联想的企业文化

联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。

联想方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。公司愿景

以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。

1、核心价值观：企业利益第一

企业利益是其他利益实现的前提，在价值判断和利益取舍时，把企业利益放在第一位，个人服从组织，局部服从整体。求实

实事求是，不骗自己；诚信负责，说到做到。求实是一种态度，也是一种能力。进取

超越眼前利益，立意高远；超越固有经验，有想象力和创造力；超越自我局限，将5%的希望变成100%的现实。以人为本

办公司就是办人，重视人的作用，尊重人的需求，为人的发展创造条件，搭建没有天花板的舞台。

2、方法论: “目的性极强、分阶段实现目标、复盘”是联想的方法论，是联想文化的重要组成部分。联想的方法论有其内在的逻辑。

目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事；

然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进；

在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。目的性极强

凡事先弄清楚目的，先弄清楚“为什么”，是瞄着打而不是懵着打。在做事的过程中，要经常“跳出画面看画”，时刻都想着做事的根本目的，把想做的事做成。分阶段实施实现目标不是一个一蹴而就的过程，要注意不把长跑当短跑，综合考虑好轻重缓急，资源配置，分析好各种边界条件，前瞻性地将目标划分成子目标和阶段性目标，分阶段推进。复盘

复盘原本是一个围棋术语，在联想是指在工作中注意回顾总结，不断校验和校正目标，不断分析得失便于改进，不断深化认识和总结规律。联想复盘方法论的本质是基于核心价值观的自我反省，强调“开放心态。坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益”。

篇3：联想集团的管理三要素

一、企业集团预算管理系统的基础性要素——预算流程

流程[1]是多个人员、多个活动有序的组合,它不仅包括先后顺序,更强调做事的内容。预算是企业管理的具体方式之一,企业管理不外乎是计划、组织、执行、控制、考评等职能的循环,与此相应,预算管理的循环流程包括预算编制、执行、调控、考核四个环节。在集团预算流程中,预算目标处于核心地位,它既是预算编制的基础,也是严格执行预算期望实现的目标(邹韶禄,2004)[2]。预算目标确定及其分解作为预算管理工作的起点,是预算功能发挥的关键。因此,在集团预算中,必须以集团战略为导向,以此确定集团的预算目标,从而把抽象的、定性的理念分解为具体的、定量的、详细的指标。由于企业集团的组织特点和经营目标的不同,企业集团预算目标体系呈现出层次性与统一性的特点(张先治,2005)[3]。

由此,预算流程包括了预算目标、预算编制、预算执行、预算调控与预算考核五个部分。预算目标的制定使得预算向上连接了集团战略,向下连接了集团的各项生产经营活动,之后进入预算编制、执行与调控环节,最后通过预算考核对预算目标的完成情况进行分析,进一步对预算目标进行修正与优化,从而在五个组成部分之间形成一个闭环的循环过程。然而,诸多学者直接把预算流程看作成预算,导致人们一提到预算所想到的无非就是预算编制、执行、调控与考核。其实,这是一种片面的理解,预算管理是一个极为庞大而又复杂的运行系统,预算流程只是该系统的一个组成部分。一个预算流程的结束意味着下一个流程的开始,预算通过流程得以顺利实施。而且,预算流程各环节间的良好衔接性与动态适应性,提升了预算流程的柔性程度,增强了集团资源配置能力,促进集团预算效率的提高及预算目标的实现。基于此,预算流程成为集团预算管理系统的基础性要素。

二、企业集团预算管理系统的发展性要素——预算制度、预算组织与预算环境

闭环的预算循环流程完全忽略了其他一切因素对预算的影响,造就了“就预算论预算”的思维理念。然而,预算活动本身并不是存在于真空中的,企业管理理论的发展、社会实践的推动及经营环境的变化等诸多因素,促使人们必须用系统的、发展的、联系的眼光来看待集团预算管理问题。

(一)预算制度

新制度经济学认为,制度可分为两大类:一类是国家规定的正式制度,一类是社会认可的非正式制度。预算制度就是属于正式制度中的一类,指预算过程中所遵循的一系列办事规程或行动准则。在集团预算管理过程中,只有通过预算的制度化,才能规范预算人员的行为,才能使得预算有章可循、有据可依,从而提高集团预算管理效率。

集团预算提倡子公司及员工的积极参与,必须做到责任、权力、利益对等,将预算约束与预算激励对等地运用于各项预算主体之中。因此,预算管理中责、权、利的明晰性与对等性必须在集团预算制度中加以充分体现(魏红萍,2004)[4]。其中,利益是一种激励因素,只有将利益与权力、责任相结合,才能充分发挥制度本身的效力。因此,在预算制度的实施过程中,考评制度是不可或缺的因素——考评制度必须做到约束与激励并重。在预算管理中,预算制度的刚性比柔性更为重要,但柔性的作用也不能低估。柔性运用得当,更能保证刚性的有效性,利用刚性的一面,又可减少柔性的随意性。因此,预算制度的刚性与柔性是可以协调统一的(魏红萍,2004)[8]。企业集团的自身特点使得子公司必须根据母公司预算制度制定的各自预算制度,并注重彼此之间的协调,才能提高集团预算的效率,体现集团预算的协同效应。

预算制度属于正式制度的一个组成部分。其作为制度的一种外在安排,形式化的规则与程序往往是通过集团管理层的强制性推动而建立起来的,反映了集团管理层的行为理念。因此,无论预算制度多么健全多么合理,必须得到预算相关人员的充分理解并内化才能在实践中得以很好的推行与运用。只有预算人员、管理者以及子公司、母公司每个层次的预算参与人员对预算制度有着充分的理解,才能使得预算的编制、执行等环节有章可依、有据可循。由此,预算制度对集团预算管理有着重要的支撑作用。

(二)预算组织

对组织分析角度的不同会造成组织构成要素的差异。在这里“组织”是一个动词,具有特定的狭义性,更加强调的是如何将各种资源组合在一起才能更充分发挥预算管理效能、提高预算效率。基于此,本文把预算组织界定为,企业为了提高预算效率、实现预算目标而进行的预算机构设置、预算人员安排及其相应的预算活动协调。

预算机构由预算管理机构和预算执行机构两个层面组成,预算管理机构指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的机构,包括预算管理委员会、预算咨询机构、预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构及预算反馈机构等;预算执行机构是指预算执行过程中的责任单位构架,即各层责任预算的执行主体,包括成本中心、利润中心与投资中心。但是,它们之间并非相互脱离的两个层面,而是一种相互协调和配合的关系,对于企业绝大多数机构而言,它们都具有预算管理与执行的双重身份(潘爱香,2004)[5]。只有健全、合理、有效的预算机构设置才能确保集团预算的顺利进行,而集团预算机构间的协同,又强化了集团预算的协同效应,提高了集团预算效率。随着知识经济的发展,企业管理活动越来越认识到人的重要性,企业集团预算管理研究开始注重人的行为对预算的影响。Collins(1978)[6]分析了个人性格特点及个人的统计变量(如年龄、职位、工作年限)等与个人对预算态度的相关性,结果验证:个人性格特点、工作年限等与其对预算的态度显著正相关。Hirst(1990)[7]对影响预算的因素进行全面分析时,认为个人对预算的态度作为一个独立变量,通过促使预算人员对预算产生紧张感或压力感而对预算结果产生作用。借鉴Collins与Hirst的分析思路并对其进行整合,预算人员性格特点等的不同会产生各异的预算态度,而对预算所持态度的不同会造成其不同的预算行为,从而产生不同的预算效果。集团预算间的勾稽关系以及集团组织结构的特性使得预算协调成为必须,从而更好地发挥了集团预算的协同化效应。因此,预算组织对预算管理系统运行具有强有力的支持作用,预算目标的实现必须建立在完善、有效的预算组织基础上。

(三)预算环境

预算管理的流程观把预算管理本身看作是一个封闭性系统,但随着集团外部经营环境的竞争化、复杂化及动态化,集团不得不考虑环境因素对预算的影响。环境因素是导致预算管理理论与方法变革的根本动因,因此,明确预算环境是构建集团预算管理系统的基本前提(邹韶禄,2007)[2]。其实,当一个封闭系统随着环境因素的变化而变化时,封闭系统本身就逐渐演化为一个开放性系统(张先治,2004)[3]。

从环境的相对性与区域性出发,集团预算环境分为集团外部环境与集团内部环境。集团外部环境包括一般环境和特殊环境两个方面,一般环境包括集团所处社会的政治环境、经济环境、法律环境、社会环境等方面,特殊环境中的与顾客、供应商、市场竞争者、政府机构的关系等,这也构成了外界环境的关键变量。除了受到集团外部环境的不断影响与渗透外,企业集团内部环境的变化也会影响到预算系统的构成及预算效率。企业集团的组织结构、人力资源、领导者风格、法人治理结构等构成了集团预算的内部环境。组织结构的日趋扁平化与网络化、人力资源以人为中心管理、领导者风格有关系型倾向等这些因素就使得集团预算表现出:管理者倾向于制定较松的集团预算目标;大大扩展了非财务指标的范围;更加强调非正式预算管理手段的运用,如:文化管理、信息管理等;极大地提升了子公司及员工的预算参与度;提高了子公司行为及个人行为、预算结果与激励的联系程度;增加了预算信息的准确度与相关性,得到有效及时反馈,从而极大提升了预算运行效率。因此,预算环境成为集团预算系统运行的大背景。

三、企业集团预算管理系统的组合性要素——集团战略、集团文化及信息与沟通

把预算制度、预算组织及预算环境纳入集团预算管理的分析框架,充分扩展了集团预算管理的内涵,并呈现出系统观的特点。但是,上述要素对预算管理的影响仍然充当着“救火员”的角色,并没有完全脱离预算的自我中心,更没有把预算提升到一个更高的层次。因此,这种系统观仍是“小系统观”,依然没有完全走出“就预算论预算”的圈子。随着战略管理理论的发展及文化、信息等因素对预算影响程度的提高,集团战略、集团文化及信息逐渐成为集团预算管理系统的重要要素,渗透到集团预算管理的方方面面,并对预算流程、预算制度、预算组织及预算环境起着重要的粘合作用。

(一)集团战略

钱德勒(1962)把战略定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。同样,集团战略确定了整个企业集团未来发展的方向和总体目标。集团战略具有全局性、抽象性、系统性与不可量化性。尽管企业集团的战略目标多样性和重组途径的复杂性并存,其形成动因还是取决于这一合作经济组织在动态的经济环境中如何实现最有效的组织结构与最大化集团利益(林旭东,2001)[8]。作为一种管理控制手段,预算的根本目标是优化资源配置,实现价值增值。因此,企业集团与预算也具有共性,即实现价值的最大化。

预算明确企业在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施,它是实现集团战略的具体行动方案,具有量化性、具体性等特点,并由此成为沟通集团战略与集团日常经营活动的桥梁。预算体现的是集团战略意图,首先,集团预算管理的出发点和立足点应是集团战略目标。只有以集团战略目标为前提,才能确立集团预算目标,从而进行预算流程的时序递推,有效避免集团的短期行为。其次,对于企业集团而言,集团战略通常包括两个层次:集团整体战略与子公司战略,不同的战略层次决定了预算管理的重点与方式不同。企业各层次管理者应根据本层次战略事项与战略选择采取相应的预算管理模式,并且不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标,但其最终目的仍然是集团总体战略目标的实现,从而取得集团整体利益最大化。再次,集团战略协同的提出促进了集团预算效能的发挥。集团战略的层次性,催生了集团预算目标体系的层次性,要实现集团预算目标必须加强预算协同。预算协同包含的内容较为广泛,如集团预算机构的协同、预算制度的协同等。因此,集团战略成为集团预算管理系统的导向标。

(二)集团文化

集团文化反映了具有本集团特征的价值信念、伦理规范、道德观念、意识形态等因素,它是集团在长期生产经营中所树立起来的行为意识,一经形成便具有持久的生命力。集团文化的表现形式同企业文化的表现形式类似,有表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化和深层的精神文化四个层面组成。其中,精神文化是集团价值观的体现,并成为主导集团文化的核心力量。从预算管理的角度来分析,集团文化影响着预算人员的价值观、道德规范、职业判断及预算管理工作的运行效率(邹韶禄,2004)[2]。

自然界中的生物体都有自己的生存基因,企业作为一个生命体也有其自身基因,这个基因就是企业文化(王荣成,2001)[9]。企业集团亦如此。但不同的是,集团作为一个庞大的生命体,是由诸多单个企业基因有序、集合而成的。因此,为了更好地生存发展,集团内部各基因间的合作成为必然。集团文化由此演变为合作文化,合作成为集团文化的突出特点。但要增强集团文化合作的稳定性与长久性,信任是其基本支撑。Granovetter(1985)[10]从经济行为的“嵌入性”出发分析信任,并认为嵌入的机制是信任。如果集团成员企业间缺乏基本的信任,集团就不可能获得集团管理的协同效应。因此,必须从集团内部更深层面即集团文化方面,强调信任的力量。合作与信任共同构成了集团文化的核心价值观。预算自身的会计属性使得预算具有刚性管理的特点,从而导致了集团预算形式与内容的僵化。作为一种非正式制度安排,集团文化具有软约束的作用。集团文化的导入赋予了集团预算更加丰富的内涵,更加重视集团预算过程中的双向互动及柔性行为对集团预算的引导作用,从而成就了刚柔并济的集团预算管理系统。因此,集团文化成为集团预算管理系统的重要保障。

(三)信息与沟通

信息与沟通是指及时、准确、完整地采集与企业经营管理密切相关的各种信息,并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间、企业与外部之间进行及时传递、有效沟通和正确使用的过程。信息与沟通相互联系,信息是沟通的对象和内容;而沟通是信息传递的手段。通过信息与沟通的结合,发挥其在集团预算管理中的作用。从信息来说,可以通过信息系统识别、获取、处理和报告信息,为集团预算管理提供信息支持。但必须保证信息系统所提供信息的高质量与其价值性,即信息准确、内容适当、传递及时,并要求信息必须是当前最新和可以获取的。从沟通来说,沟通是信息系统所固有的功能,信息系统必须将其信息提供给相关人员,以使其能够合理地履行相关的职责。在企业集团中,母子公司之间、子公司之间的信息交流显得尤为重要。将信息与沟通纳入集团预算管理框架,不是仅仅在原有的预算系统中加入一个独立的变量,而是通过信息变量,促进预算系统内部各要素的整合,获取集团预算管理的协同效应。

集团预算本身又是一项极为复杂的任务,涉及集团的财务部门、业务部门、生产部门、经营部门等方方面面的工作,迫切需要各方面信息的有机融合为集团预算服务。因此,企业集团应当充分利用现代信息技术,通过搭建一个开放的信息与预算管理融合的平台,以集成、整合预算信息,深度分析、挖掘预算数据,为集团有效决策提供更有价值的预算信息;另一方面可以构建基于网络条件的预算管理信息系统,通过网络化管理、预算信息资源共享和实时控制,实现集团预算管理的灵活性、动态性和高效性,从而促进集团战略目标的实现。因此,信息与沟通成为集团预算管理系统各要素间联系与互动的桥梁。

企业集团预算管理系统要素的各个层次之间并不是简单的直线排列,而是有一定的内涵层次性:基础性要素层次(预算流程)——发展性要素层次(预算制度、预算组织及预算环境)——组合性要素层次(集团战略、集团文化及信息与沟通)。至此,集团预算管理系统发展经历了“流程观”与“小系统观”的演变后,最终呈现出“大系统观”的特点,把集团预算提升到战略的、全局的高度,并更加重视柔性行为因素对集团预算的影响,造就了刚柔并济的集团预算管理系统。通过上述分析,构建企业集团预算管理系统要素层次分析模型,(参见图1)。

四、企业集团预算管理系统要素间的互动关系

通过对集团预算管理系统要素的分析,本文认为:企业集团预算管理是一个以战略为导向,以预算流程为核心、预算组织与预算制度为支持、预算环境为背景、集团文化为保障、信息与沟通为桥梁的七个要素集合而成、协同发展的耗散自组织复杂系统。作为一个开放的运行系统,企业集团预算管理受到集团内外部各个因素的影响,但这种影响不是单向的,而是多种因素相互影响并整合作用的结果,由此构建企业集团预算管理系统要素关系框架,如图2所示。

从图2可以看出,集团预算应以集团战略为起点,以此确定集团预算目标,从而进行预算流程的时序递推。集团战略统领集团预算并成为预算管理系统的导向标;在集团战略的导向作用下,充分考虑预算环境的影响,集团预算制度逐步建立,预算组织日益完善,预算环境成为集团预算管理系统运行的大背景。预算制度及预算组织的不断发展完善为预算流程的循环提供了极大的支持作用,由此成为了集团预算系统的强大支撑;预算目标的确立、预算编制、预算执行、预算调控、预算考核形成了一个完整的预算流程,预算通过流程得以实施,预算流程由此成为集团预算管理系统的核心;集团文化最突出的特点是合作与信任,有良好的学习机制与承诺机制,为集团预算提供了强大的软性保障。集团文化的合作与信任理念渗透到集团预算管理的每个层面,不断引导着相关人员的预算行为,并成为集团预算管理系统的重大保障;在企业集团中,信息与沟通的力量尤为重要。母子公司间纵向信息的沟通与子公司间横向信息沟通的交织,使得集团预算中形成一个纵横交错的信息网络,涵盖了集团预算管理系统的各个层面,并成为连接集团预算系统各要素的桥梁。因此,上述七个要素共同作用、协调发展、缺一不可,形成了全面的、动态的、发展的企业集团预算管理系统。

五、结语

系统是由一系列要素构成的有机体,对构成要素完整性与相关性的分析,成为研究企业集团预算管理系统的关键。本文以系统的、发展的眼光,分析了企业集团预算管理从“预算流程观”—“小系统观”—“大系统观”的演变,从而使得系统要素之间呈现出层次性结构。集团预算管理的“大系统观”,不单认识到了系统要素的完整性,更注重系统要素间的相关性,构建了一个预算流程与预算制度、预算组织、预算环境及集团战略、集团文化、信息等因素集成的集团预算管理系统框架,以期在丰富和发展集团预算管理理论的同时,为集团预算管理实践提供更好的指导意义。

摘要：系统是由一系列要素构成的有机体,对构成要素完整性与相关性的分析,成为研究企业集团预算管理系统的关键问题。预算流程(包括预算目标、预算编制、预算执行、预算调控及预算考核)作为基础性要素处于集团预算管理系统的第一层次;预算制度、预算组织及预算环境作为发展性要素,处于集团预算管理系统的第二层次;集团战略、集团文化及信息与沟通作为组合性要素,处于集团预算管理系统的第三层次。三个层次、七个要素之间彼此联系、协同发展,共同构成了一个全面的、发展的企业集团预算管理系统。

关键词：企业集团,预算管理系统,要素结构

参考文献

[1]资料来自百度,http://baike.baidu.com/view/158951.htm.

[2]邹韶禄.基于战略导向的企业全面预算管理体系研究[D].中南大学博士学位论文,2004.

[3]张先治.基于价值的企业集团预算控制系统[J].财经问题研究,2005,(6).

[4]魏红萍.预算制度刚性与柔性的矛盾及协调[J].事业财会,2004,(4).

[5]潘爱香,高晨.全面预算管理[M].杭州:浙江人民出版社,2001.

[6]Collins,F.The interaction of budget characteristics and personality with budgetary response attitudes,The Ac-counting Review,1978,(2).

[7]Hirst,M.K.The linear additive and interactive effects of budgetary goal difficulty and feedback in performance,Accounting,Organizations and Society,1990,5:425～436.

[8]林旭东.企业集团理论评述:基于合作效率的分析框架[J].深圳大学学报,2003,(4).

[9]王荣成.企业文化基因论[J].上海企业,2004,(7).

篇4：建筑企业5S管理的三要素分析

关键词：建筑企业 5S管理现场管理

一、5S管理在施工现场管理中的重要性和存在的问题

5S管理是指常整理、常整顿、常清洁、常清扫、常修养五个方面。对建筑企业来说，5S管理体系的构建可以改变建筑企业以往的粗放型生产经营模式，提升施工现场管理水平，这主要体现在以下三个方面：首先，5S管理通过建立标准的工作环境保障施工现场质量，提高安全系数；其次，5S管理通过标准化的管理，使施工作业保持顺畅，一次作业合格率提高，缩短作业周期；第三，5S管理可以明显减少施工现场的人员、物料、设备、时间上的浪费现象，有效降低成本，真正做到管理出效益。

近年来，很多建筑企业陆续地推行5S管理活动，但大多数建筑企业的5S管理只是停留在表面治理上，究其原因，大体可归纳为以下三个方面：首先，由于5S的管理效益见效并不是很快，企业的管理层对5S的认识和理解还是相当的肤浅；其次，企业虽掌握了5S 现场管理的基本知识，但缺乏推行5S的具体方法，仅局限在挂横幅、挂宣传画和在大小会上强调5S的形式；第三，企业没有主动地塑造合适的企业文化配合5S的运作。

二、建筑企业5S管理的“三要素”分析和应用

建筑企业要应用5S管理方式，首先需要寻找到适合建筑行业切实可行的5S执行方法和工具。在施工现场管理中，我们将5S的五要素“整理、整顿、清扫、清洁、修养”概括为“定置、整理、清洁”三要素，三者的关系见图1，具体应用方法见表1。

（一）定置

定置是将物品、材料等放在规定的地方，并指定管理负责人，以便保管和使用，做到物品用后能够归还原处。定置包括区分、撤走、整理、定位、标识五种方法，实际实施可按三个步骤进行。定置分为三个步骤：第一步是对施工现场进行功能区划分。将现场分为四个包干区，即施工现场区、调度和维修区、生活及办公区、现场道路，每个区域的卫生、整洁、安全由项目部专人负责，并对现场平面布置统筹安排，力求合理。第二步是撤走工作场所内不需要的物品，进行废弃、转移、回用等处理，工作场所内仅留下需要的用品。第三步是对所需要的物品合理分类，定位摆放，并加以标识。具体管理内容涉及到以下几点：将建筑工地的四个功能区进行标识；采取现场挂牌制度，将参与工程的施工单位、设计单位、监理单位挂牌公示；对施工通道、物品定置区域分别划上白线和黄线框，明确物品的摆放位置和责任人；在工具箱内或材料架上貼上标签，对工具和材料实行定置管理；电线妥善挂起离地，如未能妥善架置，须用管道套好摆放于适当的地点；制定清晰的颜色管理系统并列出文件负责人的方式进行文件管理。

（二）整齐

整齐包括“畅通”、“靠边”、“围上”、“遮挡”四种方法。“畅通”是在工地范围内要有清晰行人指示或物料摆放区域，并制定人车分路。“靠边”是将物料尽可能靠墙、靠角、靠暂时不用的设备放置，以充分利用工作场地的使用面积，避免凌乱。“围上”和“遮挡”是使用夹板工具将扫帚等摆放不易整齐容易显得零乱的工具围起来，或者对于不易打扫干净的旧设备用夹板将其挡住，并在挡板上刷上标语，以利于场地的整洁。

（三）清洁

建筑工地的作业现场可通过“清扫”、“清洗”、“擦拭”、“美化”、“环保”五种方式达到现场清洁的目的。“清扫”主要包括办公楼及工地的日常清理工作，需要安排专人负责；建筑使用过的木板上的铁钉及其它尖锐物必须经常清除；大楼边沿工作台需定期清理，避免杂物、混凝土碎块从高处落下，引致工人受伤；所有工作台边沿需加设稳固围栏，避免工人从高处坠下。“清洗”主要包括商品混凝土车出工地时，要用自动冲洗车冲洗；员工的工作服要经常清洗，穿着整齐，始终保持良好的精神面貌。“擦拭”主要包括擦去设备、工作台、工具、饮水器等上的灰层污迹，并保养设备，保持清洁环境，确保卫生。“美化”是指告示板上的标题、定置标志牌等可采用美术字或用色彩、图案、插图的方式进行美化。“环保”包括建筑废物应堆放于指定地方，并定期清理；建筑化学废料应存放于指定回收地方，并定期找注册回收商回收。

三、5S管理“三要素”应用的保障条件

（一）建立和完善日常运作的组织模式

企业推行和实施5S管理法的成功与否，很大程度上依赖于其是否有一个强有力的推行组织。因此要成立专门的部门，作为核心力量推动5S的实施。这个部门既可以是专职的，也可以是兼职的，当5S成为每一位员工的工作习惯后，该部门的推动功能自然就会相应地减弱，这时就可以转为由执行部门来作为5S活动的推行部门。5S推行部门最好由企业主要领导人出任，该领导人对下要有权威，对上要有与最高领导者沟通的机会。为了使5S活动有据可依，推行部门要设定5S的方针和目标，制定5S活动的推行工作计划，设计好程序文件，规范事件的处理流程和内容。从5S组织结构到各责任区域以及5S责任人的明确，从稽查流程到5S评比与奖惩，制度的各个方面都应尽量考虑周全。

（二）实施标准化管理与PDCA循环

标准化是在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。标准化管理的目的就是强调系统管理，即强调什么时间、什么人、做什么事情、做多少、数量多少等问题。5S推动中强调标准化的目的在于降低成本，提升产品质量，提升企业的形象并减少浪费。5S推行中的标准化管理对于形成科学化的考评体系起到促进作用，有利于开展5S的内审工作，形成PDCA循环，达到5S的长效管理。

（三）切实落实作业制度和管理制度

5S管理内容涉及的都是企业现场管理方面非常细小的事情，加之5S对工作绩效起的是一种间接、预防作用，因此实施人的主动性一般比较低，日常核查就显得非常重要。企业应根据不同区域制定相应的5S日常核查值日表，把每个区域核查项目和内容具体化，并每天派出核查员对公司或部门所有的区域进行检查、记录。

（四）巡查与奖罚制度相结合

5S活动强调遵守规矩、及时反馈和不断矫正行为，最后实现标准化。因而在建筑施工现场要将巡查制度与奖罚制度相结合，才能起到行为的约束和导向作用。巡查的方式主要是现场核查，通过评比的方式，调动大家对5S活动的重视和积极性。可以将工地划分区域，由工长每日检查，并由工地总管负责复核及安排适当改进行动；工地制定时间表与检查表格并定期巡查，将要改善的地方记下，并安排处理，方便跟进，配合持续改善的政策。在特定时间下，由5S执行委员成员推举最杰出5S工作小组及员工并予以适当的奖励以作鼓励。在5S管理的过程中，应当以标准化和建立考评体系为基础，完善5S管理精确、公正的激励机制，并在全面了解员工的需求和工作质量的好坏的基础上，系统地分析、搜集与激励有关的信息，不断地根据情况的改变进行相应的调整，力求激励制度科学和公平。

参考文献：

①白东哲. 生产系统现场工作研究[M]. 北京：机械工业出版社，2004

②陈晓涛. 企业5S管理存在问题及其对策[J]. 内蒙古科技与经济，2009（2）

③郑树华. 车间现场管理的改进[J]. 中国高新技术企业，2009（21）

篇5：联想集团的管理三要素

安全、环境与健康管理体系的提出, 是人类对经济、环境和社会的要求越来越高的体现。近年来, 国际上先进石油、石化行业相继采用了安全、环境与健康管理模式,具有系统化、科学化、规范化、制度化的特点, 它是企业减少可能的人员伤害、财产损失和环境污染, 改善 HSE 业绩的有效管理方法。中国石化结合国家经贸委安全卫生管理体系认证的要求,建立了自己的 HSE 管理体系。

中国石化集团公司 HSE 管理体系的建立,是集团公司企业管理上的一件大事,是集团公司安全、环境与健康管理的里程碑, 标志着中国石化安全、环境与健康管理从此进入了一个崭新的阶段, 在安全、环境与健康方面跨入了国际石油石化公司科学管理的先进行列。集团公司暨股份公司领导主持召开发布会, 集团公司总经理、股份公司董事长李毅中、股份公司总裁王基铭向社会郑重承诺:中国石化追求最大限制地不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境。号召集团公司全体员工积极参与体系的实施, 为进一步改善公司的安全环保业绩作出贡献,为实现中国石化的安全、环保和健康目标而奋斗。

实施 HSE 管理体系,是运用现代管理理念对中国石化“全员、全过程、全方位、全天候”管理原则的一次提升,对集团公司、对社会都具有深远意义。

1.建立 HSE 管理体系,是贯彻国家可持续发展战略的要求

为了保护人类生存和发展的需要, 我国政府在《国民经济发展 “九五” 计划和 2010年远景规划纲要》中提出了国家可持续发展战略,将保护环境作为基本国策。石油石化企业的风险较大, 环境影响较厂,建立和实施符合我国法律、法规和有关安全、劳动卫生、环保标准要求的 HSE 管理体系,有效地规范生产活动,进行全过程的安全、环境与健康控制,是安全生产、环境保护和人员健康的需要, 是我们石油石化企业的社会责任,也是对实现国民经济可持续发展的贡献。2.实施 HSE 管理体系,对石油石化企业进入国际市场将起到良好的促进作用

自从国际上一些大的石油石化公司实施 HSE 管理方面的要求,不实行 HSE 管理的企业将在对外合作中受到限制。实施 HSE 管理,可以促进我们的管理与国际接轨, 树立良好的企业形象, 为施工作业队伍顺利进入国际市场打下良好的基础。

3.实施 HSE 管理体系,可节约能源和资源

将 HSE 管理体系纳入企业总的管理体系之中,通过实施 HSE 管理, 对企业的生产实行全面的整体控制, 降低事故发生率, 减少环境污染, 降低能耗,减少事故处理、环境治理、废物处理和预防职业病发生的费用,提高企业的经济效益。

4.实施 HSE 管理体系,可减少各类事故的发生

石油石化企业许多事故都是由于管理不严、操作人员疏忽引起, 实施 HSE 管理,将规范操作程序,提高管理水平,增强预防事故的能力, 尽最大努力避免事故的发生。在事故发生时,通过有组织、有系统的控制和处理,将事故影响和损失降低到最低限度。

5.实施 HSE 管理体系,可提高企业安全、环境与健康管理水平推行 HSE 管理体系标准,加强安全、环境与健康的教育培训,通过引进新的监测、规划、评价等管理技术,加强审核和评审,使企业在满足环境法规要求、健全管理机制、改进管理质量、提高运营效益等方面建立一体化管理体系。

6.实施 HSE 管理可改善企业形象,提高综合效益

随着人们生活水平的提高,安全、环境与健康意识的不断增强, 对清洁生产、优美环境、人身及财产安全的要求日益增高。如果企业接连发生事故,既造成企业的巨大经济损失,又会造成环境污染,给人们留下技术落后、生产管理水平低劣的印象, 以致恶化与当地居民之间的关系,给企业的发展造成许多困难。企业实施 HSE 管理,来提高安全、环境与健康的管理质量,减少事故造成的减产、停产、营业中断的损失, 提高经济效益, 既能满足职工对健康、安全与环境的要求, 又能改善企业形象, 增强市场竞争优势和商业利益, 使企业的经济效益、社会效益和环境效益有机地结合在一起。

一、石化集团公司 HSE 管理体系的内容

HSE 管理体系的实质就是为了确保系统安全建立一种规范的、科学的管理体系,它以实现系统安全为核心,提出了系统安全、组织所必须达到或实现的包括人、机、环境各方面的相关要求,这些要求就是 HSE 管理体系所包含的内容,各国企业 HSE 实施的标准不一,标准要素排列各异,但核心内容都是系统安全的基本思想。

石化集团公司的 HSE 管理体系是建立在过去积累的许多成熟经验和一整套行之有效的管理制度的基础上, 吸收了国外大型石油化工企业管理经验和传统管理模式的优秀内容, 因此它不是取代现有的行之有效的、健全的管理制度,而是补充和完善,达到系统化、科学化、规范化、制度化。

二、形成了一个体系、四个规范和五个指南为框架的 HSE 管理体系一个体系—— HSE 管理体系。HSE 管理体系标准明确了石化集团公司 HSE 管理的十大要素:(1领导承诺、方针目标和责任。在 HSE 管理上应有明确的承诺和形成文件的方针目标。高层管理者提供强有力的领导和自上而下的承诺,是成功实施 HSE 管理体系的基础。集团公司承诺以实际行动来表达对 HSE 的重视,并努力实现不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境的目标, 这是我们承诺的最终目的, 方针和战略目标是集团公司在 HSE 管理方面的指导思想和原则,是实现良好的 HSE 业绩的保证。集团公司 HSE 方针是:安全第一、预防为主,全员动手、综合治理,改善环境、保护健康。科学管理、持续发展。HSE 目标是:努力实现无事故、无污染、无人身伤害, 创国际一流的 HSE 业绩。(2组织机构、职责、资源和文件控制。要求企业为了保证体系的有效运行, 必须合理配置人力、物力和财力资源, 明确各部门、人员的 HSE 管理职责。第一,公司和直属企业应建立组织机构, 明确职责, 合理配置人力、财力和物力资源, 广泛开展培训,以提高全体员工的意识和技能。第二,建立培训记录,不断完善培训计划, 制定严格的培训考核制度。定期开展培训以提高全体员工的素质,遵章守纪、规范行为,确保员工履行自己的 HSE 职责。第三,应有效地控制 HSE 管理文件,为实施 HSE 管理提供切实可行的依据。公司应控制 HSE 管理

文件,确保这些文件与公司的活动相适应。定期评审,必要时进行修订,发布前经授权人批准。需要时现行版本随时可得, 失效时能及时从颁发和使用处收回, 文件控制的范围有明确规定。(3风险评价和隐患治理。第一,风险评估是一个不间断的过程, 是建立和实施 HSE 管理体系的核心, 是 HSE 要素的基础。要求企业经常对危害、影响和隐患进行评价和分析, 识别与业务活动有关的危害、影响和隐患,进行科学的评价分析, 确定最大的危害程度和可能影响的最大范围,以便采取有效或适当的控制和防范措施, 把风险降到最低限度。主管领导应直接负责并制定风险评价管理程序,每隔一不定期时间蔌发生重大变更时, 应重新进行风险评估。第二, 隐患评估后, 直属企业的最高管理者对事故隐患要做到心中有数, 亲自组织隐患治理工作。(4 承包商和供应商管理。这项管理是当前各企业的薄弱环节, 要重点加强。要求对承包商和供应商的资格预审、选择、开工前的准备、作业过程监督、承包商和供应商表现评价等方面进行管理。(5装置(设施设计与建设。要求新改扩建装置(设施时,要按照“三同时”的原则,按照有关标准、规范进行设计、设备采购、安装和试车,以确保装置(设施保持良好的运行状态。(6运行与维护。要求对生产装置、设施、设备、危险物料、特殊工艺过程和危险作业环境进行有效控制, 提高设施、设备运行的安全性和可靠性, 结合现有行之有效的管理方面和制度, 对生产的各个环

节进行管理。(7变更管理和应急管理。变更管理是指对人员、工作过程、工作程序、技术、设施等永久性或暂时性的变化进行有计划的控制,以避免或减轻对安全、环境与健康方面的危害和影响。应急管理是指对生产系统进行全面、系统、细致地分析和研究,针对可能发能发生的突发性事故,制定防范措施和应急计划,并进行演练,确保万一发生事故时能控制事故,把事故损失减小到最低程度。(8检查、考核和监督。要求定期对已建立的HSE管理体系运行情况进行检查与监督,建立定期检查和监督制度,保证HSE管理方针目标的实现。

(9事故处理和预防。建立事故报告、调查处理和预防管理程序,及时调查、确认事故或未遂事件发生的根本原因,制定相应的纠正和预防措施,确保事故不会再次

发生。(10审核、评审和持续改进。要求企业定期对HSE管理体系进行审核、评审,以确保体系的适应性和有效性,便其不断完善,达到持续改进的目的。

四个规范——油田、炼化、销售、施工企业HSE管理规范。HSE管理规范是在HSE管理体系的基础上,依据集团公司已颁发的各种制度、标准、规范,对完成十大要素的具体要求,并根据各种制度、标准、规范,对完成十大要素的具体的个体要求,并根据各专业特点编制的油田企业HSE管理规范、炼油化工企业HSE管理规范、销售企业HSE管理规范、施工企业HSE管理规范。集团公司的各设计、科研单位按相应专业HSE管理规范实施。

五个指南———油田、炼化、销售、施工企业HSE实施程序编制指南、职工能部门HSE实施计划编制指南。HSE管理体系实施的最终

落脚点是作业实体,如生产装置、基层队等,因此在开展HSE管理过程中,重点是抓好企业实体的HSE管理的实施。作业实体根据集团公司的HSE管理体系的要求编写自己的HSE实施程序(集团公司已分专业编制了HSE实施程序编制指南。油田企业编制基层队、炼化企业编制关键生产装置、销售企业编制油库和加油站、施工企业编制施工项目部实施程序。HSE管理体系的组织、监督者是各级职能部门,在推行HSE管理体系中,落实各级职能部门的管理职责,充分发挥职能部门的管理监督作用是十发重要的。因此,集团公司编制了各级职能部门HSE职责实施计划编制指南,要求各级职能部门根据集团公司HSE管理体系的要求,编写职能部门自己的HSE实施程序。新的HSE管理体系,不是抛弃集团公司已有的、行之有效的安全、环境和健康管理制度,更不是对它们的否定,而是对现有制度的系统化、标准化,使它们更加完善,更符合现代企业的管理模式。

三、HSE管理体系的实施要求

2000年有胜利石油管理局、中原石油勘探局、江苏石油勘探局、燕山石化公司、齐鲁石化公司、上海石化公司、金陵石化公司、上海石油公司、山东青岛石油公司、第十建设公司上中下游10个企业进行应用试点,收到了较好的效果。2001年上市后的石化股份公司要努力成为与全球经济紧密关联的国际化公司,做到经营、管理公开透明,自觉接受国际资本市场的考核,接受投资者和证券监管机构的监督。安全与环保作为企业综合管理的一个重要方面,特别是作为直接影响企业形象乃至股价的外部最直观的监督项目,必须努力适应新发展。

我们要通过实施HSE管理,使安全工作尽快与国际接轨,开创安全生产工作的新局面。今年,集团公司HSE管理体系要全面推行,任务相当艰巨,企业在实施过程中要重点抓好以下几方面的工作: 1.突出各级责任,是集团公司HSE管理的核心

企业的经理(局长、厂长是HSE的最高管理者,也是第一责任人,领导做出有率。他们的态度、行为对HSE体系的成功实施具有决定作用。企业各级领导要高度重视这项工作,落实实施HSE管理体系的人力、物力和财力,明确各岗位的HSE责任,制定落实HSE目标和业绩考核、奖惩制度。制定明确的目标,将体系的要求贯彻到经营计划中。鼓励积极的HSE行为。

员工严格执行。各级领导要发动本单位的全体员工,投入到HSE 体系的实施中,深入到职工心中,积极参加培训,参加危害识别和作业安全分析等HSE活动,规范个人的HSE行为,实现全员的HSE 管理,避免出现人为的执行偏差。

2.严格考核,是层层落实的关键所在

通过各国际石油石化公司的实践,落实HSE的关键,在于实施各层次上的严格考核。各直属企业及分、子公司要建立HSE管理的目标责任体系,实行下级对上级负责的层层负责制度,通过完成各分解目标,确保总体目标实现。各单位要从自身实际出发,制定切实可行的考核办法,在加强对HSE事项结果考核的同时,加强对HSE业务技能和行为的考核,强化过程控制。只能通过严格的、经常性的考核,才能切实查出问题,及时改进提高。各级部门的负责人、全体管理人

员都负有HSE责任,无论身处何地、无论负责什么工作,都有责任把HSE工作做好。部门应根据企业HSE职责进行落实,部门和管理人员的HSE职责考核情况要与经济利益挂钩,考核结果应记录存档。主要考核内容:部门HSE任务完成与目

标的实现情况;部门和管理人员HSE兑现情况;部门HSE职责和管理人员HSE“一岗一责制”的履行情况;对本部门本专业履行HSE情况的监督、检查、考核情况;直(托管单位HSE任务完成与目标的实现情况;对未能履行HSE职责或因管理失误造成事故者的处理情况;遵守和执行规章制度的情况。

没有考核就没有管理。只有通过经常性的考核,才能及时掌握完成情况,及时把握工作方向。企业要因地制宜,制定具体的考核办法,不仅要注意结果的考核,如事故次数等,更加注重行为的考核,如违章次数、HSE任务完成情况等。

3.强化风险意识和风险管理

风险管理是HSE管理中一个重要方面,人们只有充分认识到存在的风险,才能采取适当的措施控制、化解风险。石油石化行业是一个高风险的行业,几乎所有的生产、维修活动都存在这样那样的风险因素,如火灾、爆炸、危险物料外泄入、人身伤害等。要发动广大干部职工,经济性地开展群众性风险和危害识别活动,找出身边存在的危害,提高全员的风险意识。同时要开展专业风险评估,识别影响本单位全局的风险。对于各类风险,都要采取有针对性的控制措施。

4.加强宣传,注重HSE技能培训和行为训练