班组现场管理在线作业

班组现场管理在线作业（共6篇）

篇1：班组现场管理在线作业

班组作业现场应急处置方案

赤峰西拉沐沦（集团）公格营子煤业有限公司

班组作业现场应急处置方案

一、应急组织机构： 组长：跟班队长

副组长：副队长、班组长、安全员 成员：班组成员

二、应急自救组织机构、人员的具体职责： 应急自救组织组长职责：

负责查看事故性质、范围和发生原因等情况，并快速报告给调度室，并且准确地指挥协调全队组人员，开展自救、互救工作。

三、报警电话： 队部:8026、8027 调度室：8013 安检科：8050 四：事故报告的内容：

报告事故时必须说明事故的地点、性质、严重程度、受威胁的人员数、可能影响的范围是否扩大等。

水灾事故现场应急处置方案

一、事故特征：

1、水害事故主要有地表水溃入井下、老空突水、灾害性天气等。

2、事故多发生在采煤工作面、掘进迎头中。

3、水害事故有季节性，一般发生在汛期，一旦发生，会造成人员伤亡。

4、井下水害事故预兆：煤层发潮发暗；巷道壁挂汗、挂红；煤层变凉；工作面温度降低，有雾气；顶板来压，淋水加大；有水声；工作面有害气体增加；打钻孔时钻孔底松软或有水。

二、应急组织与职责：

1、应急组织与职责：

a）应急自救组织形式及人员构成情况：

应急自救组织以班组为单位，由全班组人员组成。应急自救组织组长由班组长担任，成员有全体班组成员组成。b）应急组织机构、人员的具体职责： 应急自救组织组长职责：

1）负责查看事故性质、范围和发生原因等情况，并快速报告给调度室。2）带领全班人员开展自救、互救工作。应急自救组织成员职责：

1）在班组长带领下开展自救、互救工作。2）尽可能采取措施减少事故扩大、减小人员伤亡。

三、应急处置：

1、事故应急处置程序：

现场发生水灾事故后，现场人员必须立即撤退并向调度室汇报。

2、现场应急处置措施;1）发生水灾时，施工人员在有经验老工人或带班长带领下撤离到安全地点，同时，通知水泵司机把水泵全部启动起来，关闭防水闸门。2）切断与抢险无关的电源，保证矿井排水供电。

3）人员撤退的原则是：从下水平到上水平，从低处到高处，从井下向地面走，沿避灾路线撤退。

4）若水势过大，退路被阻时，寻找安全位置时，尽量选择离大巷或井筒较近的高处暂避，同时发出呼救信号。立即组织人员查明出水原因，针对实际情况制定具体措施进行营救。报警电话： 调度室：8013 安检科：8051

火灾事故应急处置方案

一、事故特征：

1、矿井分为内因火灾和外因火灾，内因火灾主要是煤层自燃，外因火灾主要是设备着火。

1）内因火灾多发生在采空区或通风不畅巷道中，外因火灾多发生在机电硐 3 室、采掘工作面或地面煤场中。

2）火灾事故没有季节性，一旦发生火灾还有可能引起一氧化碳中毒、窒息或引发煤尘瓦斯爆炸，造成很大损失和人员伤亡。火灾的发生有一定征兆一般表现为：

1）空气温度、湿度持续性升高，有时出现雾气或巷道壁挂汗。2）巷道出现煤炭火灾气味。

3）自巷道流出的水和空气温度升高。

4）人体有不舒适感，如头痛、闷热、四肢无力等。5）电器、电缆发热，有胶皮味。

二、应急组织与职责：

自救组织形式及人员构成情况：

应急自救组织以班组为单位，由全班组人员组成。应急自救组织组长由班组长担任，成员由全体班组成员组成。应急组织机构、人员的具体职责： 应急自救组织组长职责：

1）负责查看事故性质、范围和发生原因等情况，并快速报告给调度室。2）带领全班人员开展自救、互救工作。应急自救组织成员职责：

1）在班组长带领下开展自救、互救工作。2）尽可能采取措施减少事故扩大、减小人员伤亡。

三、应急处置：

1、事故应急处置程序：

现场发生火灾后，现场人员必须立即撤退并向调度室汇报。

2、现场应急处置措施： 最先发现火灾人员的处理程序：

最先发现火灾人员应该立即根据现场情况判断火势情况，若现场在保证安全的情况下能立即扑灭或控制火势，不使火灾扩大时，应先救灾后报告。若现场火灾无法立即扑灭或火势无法控制时，要在保证自身安全情况下，尽可能查清火灾性质、地点、范围、着火原因、危害程度、威胁区域等情 4 况，并立即汇报矿调度室。现场不能保证人身安全时，必须立即撤离，撤离期间要切断工作地点电源，并尽可能通知沿途受火灾影响区域人员一同撤离到安全地点。撤离期间注意事项：

1）事故地点进风侧人员，应迎着风流撤退。在事故地点回风侧人员，应立即戴好自救器，设法通过其他通道，尽快进入进风侧或新鲜风流中。通过火烟区时，必须佩戴自救器，通过时不要飞跑和急速呼吸，应稳步走出危险区。

2）尽量保持事故前的通风方式和风流方向。3）全矿井反风时，撤人路线按照如上相反方向执行。4)撤离前必须切断事故范围内电器设备电源。灭火时必须注意的事项：

1)不使瓦斯积聚，煤尘飞扬，以免造成爆炸事故。2)不致造成风流逆转。3)不致危机人员安全。

4)有助于阻止火势扩大，控制灾情，创造接近火源的条件。

油类着火时，严禁用水灭火，只能用沙子、二氧化碳干粉灭火器等灭火。5)扑灭电器设备火灾时，不可将人体或手持的用具触及导线及设备，以防触电。报警电话： 调度室：8013 安检科：8051

五、注意事项：

1、当发现有火灾时，听到警报或通知，必须迅速撤离。

2、有毒有害气体或浓烟中要用湿衣服蒙住头，弯腰撤出危险区域。

3、所使用的抢险救援器材必须是不燃性材料。

4、用水灭火时必须要有足够的水量，人要站在上风头工作，射流由火源的边缘逐渐推向中心，以免产生过量水蒸气伤人。不能用水扑灭带电的电器设备火灾，也不宜扑灭油类火灾。

5、先切断火区内的电源，防止在处理火灾过程中救护人员触电。若电器火灾电源无法切断，只能用绝缘灭火器材灭火。

6、积极组织人力、物力控制火源，进行直接灭火。

7、灾害事故一旦发生，处于灾区与受波及区域人员，应沉着冷静，根据灾情与现场情况和条件，在保证自身安全前提下，尽快采取积极有效的方法及时投入现场抢救，将灾害事故消除在初始阶段或控制在最小范围内，以减少灾害事故造成的危害和损失。在抢救的同时，应迅速派人及时向调度室汇报，讲清楚事故发生的时间、地点、性质及危害。

8、若灾害事故发展迅猛，现场不具备消灭灾害条件或可能威胁人员的生命安全，要及时撤退。

煤矿瓦斯、煤尘爆炸事故现场应急处置方案

一、事故特征：

1、瓦斯事故主要有瓦斯窒息、瓦斯爆炸、瓦斯、煤尘爆炸。

2、事故多发生在采空区、采掘工作面、主要运输大巷、回风巷中。

3、瓦斯、煤尘爆炸事故没有季节性，一旦发生爆炸，会造成巨大财产损失和人员伤亡。

4、瓦斯、煤尘发生前的征兆为: 感觉到附近空气有颤动的现象发生，有时还发出嘶嘶的空气流动声，这可能是爆炸前爆源要吸入大量氧气所致，这就是与其爆炸前的预兆。

二、应急组织与职责：

1、应急自救组织形式及人员构成情况：

基层单位应急自救组织以班组为单位，由全班组人员组成。应急自救组织组长由班组长担任，成员由全体班组成员组成。

2、应急自救组织机构、人员的职责： 应急自救组织组长职责：

1)负责查看事故性质、范围和发生原因等情况，并快速报告给调度室。2)带领全班人员开展自救、互救工作。应急自救组织成员职责：

1)在班组长带领下开展自救、互救工作。

2)尽可能采取措施减少事故扩大、减小人员伤亡。

三、应急处置：

1、事故应急处置程序：

现场发生事故后，现场人员必须立即撤退并向调度室汇报。

2、现场应急处置措施：

瓦斯、煤尘爆炸事故发生后现场人员的处理程序：

一旦发生爆炸事故，人会感到空气剧烈震动，有急速流动声和巨响，此时： 1)要立即背向空气颤动方向，俯卧倒地，面部贴在地面，闭住气，暂停呼吸，用毛巾捂住口鼻，用衣服盖住身体，减少身体暴露面积。附近有躲避硐时，可立即进入躲避硐内以降低爆炸冲击波对人体的直接冲击。

2)保持冷静、尽快判明发生爆炸的地点、影响范围、爆炸性质、危害程度等情况，并立即汇报给调度室。

3)设法向可能受灾变影响区域的人员发出警报通知。

在保证自身安全的前提下，未受伤人员应积极救助灾区受伤人员。4)在爆炸地点附近人员应在老工人、班组长和瓦检员的带领下，有组织地撤退。事故地点进风侧人员，应迎着风流撤退。在事故地点回风侧人员，要立即佩戴好自救器，设法通过其他通道，尽快进入进风侧和新鲜风流中，通过火烟区时不要飞跑和急速呼吸，应稳步走出危险区。

5)若因巷道冒顶无法通行，或在自救器有效时间内不能到达安全地带时，可利用避难硐室或在独头巷道、两风门之间等处用风筒、木板等构筑临时避难所，进行避灾。

6)若避灾地点有压风管，应将阀门打开以供应氧气。避灾时应将衣服、矿灯等物挂于明显位置，以便于救护人员发现。

7)在临时避难硐室避难人员，应保持冷静，静卧等待营救，以减少不必要的体力消耗。注意节省水、电和氧气消耗，硐内只留一盏灯，其余全部熄灭，并经常性、有规律敲击管道、铁具或石块，发出呼救信号。

8)若人员被堵到独头斜巷时，不可走向顶部，以防顶部积聚的瓦斯造成窒息。报警电话：

调度室：8013、安检科：8051 7

顶板事故应急处置方案

一、事故特征：

1、顶板事故主要有工作面片帮、漏顶、冒顶。

2、事故多发生在采煤工作面、采掘巷道、维修巷道中。

3、顶板事故没有季节性，一旦发生超限，会造成人员伤亡。

4、顶板事故预兆：顶板连续发生断裂声；顶板下沉量增加；煤帮预兆：煤质变得松软，片帮煤增多；电钻打眼时感到钻进省力。支架预兆：木支柱大量被压劈、压裂或折断，工作面可以连续听见木支柱断裂声。钢梁变形，锚杆断裂。

二、应急组织与职责：

应急自救组织形式及人员构成情况：

基层单位应急自救组织以班组为单位，由全班组人员组成。应急自救组织组长由班组长担任，成员由全体班组成员组成。

2、应急自救组织机构、人员的职责： 应急自救组织组长职责：

1)负责查看事故性质、范围和发生原因等情况，并快速报告给调度室。2)带领全班人员开展自救、互救工作。应急自救组织成员职责：

1)在班组长带领下开展自救、互救工作。2)尽可能采取措施减少事故扩大、减小人员伤亡。

三、应急处置：

1、事故应急处置程序。

现场发生顶板事故后，现场人员必须立即向矿调度室汇报。

2、现场应急处置措施：

如果冒顶面积较大，又伤及人员时：

1)现场人员立即在区队长或安监员或班组长带领下，打好点柱或支设木棚，防止冒顶面积扩大，并同时将冒顶情况立即汇报矿调度室。

2）现场如果受伤人员未被埋，要积极进行包扎或进行其它救护，如果发现有人员被埋在矸石下面，要立即组织扒矸救人，在扒矸救人前必须对巷道 8 进行支护，以防再次冒顶，使事故进一步扩大。处理冒顶事故时：

1）探明冒顶区范围和被埋、压、堵、截的人数及可能在的位置，分析抢救、处理条件。

2）迅速恢复冒顶区的正常通风，如果一时不能恢复通风，则必须利用压风管、水管或打钻向被埋和截堵区人员供给新鲜空气；下山掘进必须采取排水措施，进行排水处理。

3)在处理中必须由外向里加强支护，清理出被埋或被截堵人员的通道，必要时可以向遇难人员处开掘专用小巷道。

4)在抢救处理中必须由专人检查与监视顶板情况，防止发生二次冒顶。5)在抢救中遇到大块岩石，不许用爆破法处理，应尽量避开。如果威胁遇难人员，则可用千斤顶等工具移动石块，救出遇难人员。报警电话： 调度室：8013 安检科：8051

煤矿有毒有害气体超限事故现场应急处置方案

一、事故特征:

1、有毒有害气体超限事故主要有瓦斯超限、一氧化碳超限，还有可能引发瓦斯爆炸。

2、事故多发生在采空区、采掘工作面、盲巷中。

3、有毒有害气体超限没有季节性，一旦发生超限，会造成人员伤亡。

二、应急组织与职责：

1、应急自救组织形式及人员构成情况：

基层单位应急自救组织以班组为单位，由全班组人员组成。应急自救组织组长由班组长担任，成员由全体班组成员组成。

2、应急自救组织机构、人员的具体职责： 应急自救组织组长职责：

1)负责查看事故性质、范围和发生原因等情况，并快速报告给调度室。2)带领全班人员开展自救、互救工作。

应急自救组织成员职责：

1)在班组长带领下开展自救、互救工作。2)尽可能采取措施减少事故扩大、减小人员伤亡。

三、应急处置：

1、事故应急处置程序：

现场发生超限事故后，现场人员必须立即撤退并向调度室汇报。

2、现场应急处理措施：

有毒有害气体超限后现场人员的处理程序：

正常工作的采掘工作面瓦斯突然涌出造成瓦斯超限的处理措施: 现场作业人员的处理程序：

1)现场作业人员必须立即停止工作，由现场管理人员、班组长组织撤到全风压进风巷道新鲜风流中，并汇报调度室。撤离前必须按照调度室要求切断工作地点机电设备电源。因瓦斯异常涌出造成人员窒息、伤亡时，要在保证自身安全的前提下搞好自救、互救。撤离期间要尽可能通知沿途受灾害影响区域人员一同撤离到安全地点。

2)井下采掘工作面风流中及其瓦斯地点浓度超过1.5%时，安全监控系统必须切断采掘工作面所有非本质安全型电器设备电源(如安全监控系统不能切断电源，现场作业人员必须手动所有机电设备电源)，井下现场作业人员必须立即停止工作，所有人员立即撤离到采区主要进风巷中，并汇报调度室。3)采掘工作面及其它巷道内，体积大于0.5m3空间内积聚的瓦斯浓度达到2.0%时，附近20m内必须停止工作，撤出人员，切断电源，并汇报调度室和通风工区值班人员。

四、报警电话： 调度室：8013 安检科：8051

篇2：班组现场管理在线作业

——在实际工作中认真贯彻落实“人人都是通风员，一条理念管百年”

自2006年初集团公司吴董事长提出“人人都是通风员”的安全理念后，经过五年多的工作实践和总结提炼，“人人都是通风员”安全理念形成了一整套科学严谨、行之有效的煤矿安全管理理论体系，成为了企业上下抓安全工作的思想共识和行为准则。

班组是煤矿最基本的生产单位，也是煤矿安全管理的最终落脚点，抓住了班组的安全建设，就抓住了煤矿安全管理的根，在实际工作中认真贯彻落实“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全工作长远思路，对加强班组现场管理，夯实班组安全建设有着重要的现实意义。

一是以“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全理念为指导，加强班组现场安全管理。企业的一切生产任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径。搞好现场安全管理，必须把影响安全生产的主要因素(即人、机、料、法、环)有机地结合起来，只有通过高标准、严要求、勤检查等手段搞好班组的现场安全管理，才能确保安全生产。

二是以“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全理念为指导，深化班组安全文化建设。要将“安全第一、生产第二”等安全理念为员工所接受和认可，形成制度文化。重点是将其具体化，以进一步落实到班组，落实到员工的生产和生活中去，形成员工的自觉行为。为

此，应把安全文化和制度建设相结合，从员工的仪容仪表、日常行为、作业标准等方面进行了明确的规范，制定并推广操作性、实用性强的安全行为标准，抓好人的行为规范和良好习惯养成。

三是以“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全理念为指导，正确处理好班组生产过程中，安全与生产，安全与效益的关系，始终坚持“安全高于一切，安全重于一切，安全先于一切，安全影响一切”，做到不安全不生产，生产向安全让路，以安全促生产。

四是以“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全理念为指导，完善班组安全互保、联保，实行动态联保，做到互相提醒、互相照顾、互相关心、互相监督、互相检查、互相保证。班组各互保对象之间，班组与班组之间，在作业过程中要实行联保。在工作中发现互保对象以外的人员有不安全行为与不安全因素，可能发生意外情况时，要及时提醒纠正，确保作业过程中的安全。

篇3：班组现场管理在线作业

关键词：优化结构,再造流程,日清日毕考核,网络分析,远程监控

安全是铁路运输永恒的主题。如何加强班组安全管理, 提高班组现场控制能力, 确保运输安全是铁路运输企业需要长期探索和实践的课题。随着铁路改革的不断深化, 站段管辖跨度明显增大。以哈尔滨铁路局为例, 一个车务站段少则管理二、三十个车站, 多的管辖车站超过六十个, 营业里程近千公里。管理上的鞭长莫及对班组的现场控制能力提出了较高要求, 而固有的管理模式问题突出, 普遍存在要求班组自管, 各级组织的指导和监管弱化;班组内部重基础管理, 现场控制弱化;班组长作用存在真空, 对职工不能严在事前;班组现场控制采取人海战术, 管理效率低下等问题, 制约车务站段班组现场控制能力的提高。

一、优化结构, 明确职责, 把管理责任落实在班组

车务站段点多、线长、人员班组分散。传统安全管理组织体系, 片面强调班组自管, 而忽视各级管理者对班组管理的指导和管理职责, 造成各级干部对班组管理的弱化和忽视, 制约班组现场控制能力的提高。解决这个问题的关键在于安全管理体系的不断优化和安全管理责任的有效落实。因此, 必须以强化安全责任落实为主导, 按照分工负责、逐级负责的原则, 界定各级干部抓班组的职责。形成一级抓一级、一级保一级, 逐级包保抓落实的管理体系。建立从管理者到基层作业人员的安全管理组织体系, 明确各自的职责范围, 层层落实逐级负责、分工负责、系统负责、岗位负责, 形成全员抓安全的态势, 才能有效提高班组现场控制能力, 巩固安全生产稳定局面。

(一) 明责划区, 分片承责

从解决管理跨度大, 造成安全管理在班组严不起来、落不下去的问题入手, 本着当班能见面、作业能互控的原则, 按作业特点和班组属性划分班组。同时缩小管理范围, 按管辖营业线路划分成数个安全管理区域, 由班子副职分片包保, 对各站和班组的专业指导及现场监控负责。通过班子成员包线、专业人员包站, 将安全、技术、教育及客货管理细化到班组, 落实在现场, 变过去全管却管不着、管不清为管得到、管得细、责权清。

(二) 逐级包保, 层层负责

遵循逐级包保、权责匹配的原则, 细化各职名作业管理职责和对班组的安全监控职责。在车站和班组安全管理责任的追究上, 按照包线组长51%、系统主管49%的比例落实责任。各包站干部考核与所包站的班组考核结果联挂。同时, 赋予包线班子成员绝对的安全管理考核权。在纵向上形成段、包线组、站、车间各管理层共同作用班组的全方位包保模式。在横向形成站间、班组间、岗位间的安全监控模式。通过班组包保, 将安全控制精细到每个作业岗位和环节, 自上而下层层考核, 自下而上层层负责, 形成环环相扣的管理链条。

(三) 优化队伍, 落实责任

以落实干部职务化管理要求为契机, 以科学务实的考核和用人机制, 优化班组长队伍, 促动班组长管理作用的发挥和安全管理责任的落实。

1. 岗位轮动, 排队抓尾。

以一年为周期, 对班组长、站长的工作能力、管理水平、工作效果进行量化考核, 实行积分累加, 排队抓尾, 累计积分高的向大站或车间轮动, 工作质量差的则向小站轮动或调整出局。

2. 搬走铁交椅, 选贤用能。

打破干部工人界限, 建立中间站管理人员选拔、使用的长效机制, 从优秀班组长中公开选拔中间站长, 对驾驭工作能力不强的进行调整。

3. 人才储备, 良性循环。

健全中间站长、副站长及班组长预备职工作实施办法。公开招聘站长、副站长、班组长后备职, 到各站挂职锻炼, 壮大预备职队伍。

二、再造流程, 强化管理, 提升专业管理水平

提高班组现场控制能力的重点在于健全完善班组工作流程、作业流程, 明确班组成员工作标准、现场作业技术标准、班组安全管理标准, 各个工作环节分工明晰、责任明确, 便于总结工作情况。不符合标准的问题能够及时改正, 保证现场各项工作在掌控下正常进行。

(一) 安全关键点控制流程标准化

通过对管辖车站进行全面排查, 确立危及行车、人身安全的关键点, 逐一研究制定班组作业监控流程。车站干部、班组长定时定量监控卡控措施的落实, 确保现场关键点的作业安全。

(二) 班组现场作业流程精细化

结合各站人员、设备、作业实际修订作业办法, 在各站及班组形成从交接班到各项作业环节的共性规范, 并有针对性地制定重点列车组织办法、专用铁路作业办法、煤炭抑尘作业联系办法等个性化标准, 使班组安全工作流程更加符合现场实际。

(三) 班组自我培训流程制度化

1. 严格编制计划。

从职工岗位“必知必会”入手, 编制各职名必知必会文本, 做到人手一册, 班组长每天组织学习, 确保内容的实用性。

2. 严格日常培训。

要求各班组采取观看视频、班前试问等多种形式强化日常培训, 做到一日一问、一日一练、一日一学。

3. 严明考纪。

要求每月包班组干部必须参加车站月考, 并抽验试卷批阅情况, 确保成绩的真实性。每月教育部门对各站的考试情况抽查, 发现弄虚作假提级处理车站和包站干部本人。

4. 严肃考核。各班组将日常考试成绩纳入职工“日清日毕”考核, 兑现奖惩, 确保考核的严肃性。

三、紧盯班组, 强化现场, 日清日毕考核促落实

提高班组现场控制能力的实质在于班组各项管理标准、工作标准的落实效果, 这是决定铁路运输企业安全管理质量的高低, 体现班组现场控制能力强弱的重要因素。因此, 必须对各个工作环节工作保证的落实进行考核, 督促实现事事有人管、环环有人控, 实现对现场的有效驾驭。针对班组考核中存在的班组长作用不强、职工岗位行为约束无力、考核与现场实际脱钩等问题, 创新制定、逐步完善日清日毕考核考核办法, 变结果考核、月静态考核为过程考核、日动态考核。

(一) 调研指导, 按岗定标

在充分调研的基础上, 按照各站的等级、人数的多少、作业量的大小确定考核方式。一种是车站考核班组、班组考核职工, 适用于一、二等站、班次明晰的较大三、四等站;另一种是车站直接考核职工, 适用于较小的三、四等及以下车站, 按照逐级负责制分工下管一级进行考核。制定运转、客运、货运班组各种职名的岗位作业标准、行为标准、仪态标准等班组考核项点, 下发到班组, 由班组长按工作实际细化执行。

(二) 放权明责, 发挥作用

针对班组长现场管理缺乏主动性、作用发挥不好的问题, 对班组长放权明责, 赋予班组长班组成员优化组合权、班组人事变动建议权、班组成员奖励权、班组“两违”处罚权, 使班组长有权根据生产结构, 对本班组人员进行优化组合;有权对车间变动本班组成员提出意见或建议;有权对本班组做出突出贡献的成员进行奖励;有权对自己发现的本班组人员的“两违”进行处罚。同时, 加大对班组长考核力度, 实施连带责任, 即对班组成员发生的严重问题, 班组长要负连带管理责任, 也要接受处罚。

(三) 日清日毕, 激励提高

一班结束后, 班组长总结一班工作, 指出一班作业存在的不足, 对班组成员考核评定分数。使职工能够对自身和他人存在的问题有深刻的认识, 做到一班工作完毕、总结完毕、考核完毕、问题分析解决完毕、班组自我教育完毕、问题职工整改提高完毕, 从而实现班组管理日清日毕、日清日高的目标。

(四) 动态评价, 严格考核

向自然班组长和专业干部下发安全定量, 每周进行讲评分析, 每月对定量完成情况考核通报。狠抓专业管理办法和安全控制措施的有效落实, 把各项管理制度和专业办法的落实作为实现班组自控互控的有效手段, 通过现场作业考核各岗位工作质量的高低。

四、优化管理, 创新思维, 以科学手段提高班组管理水平

先进的科技手段是提高班组现场控制能力的捷径, 是解决班组管理效率低下的有效手段。仅靠传统的人海战术是远远满足不了铁路运输现场作业需求的, 也与铁路科学发展的主旨格格不入.因此, 必须充分运用科技手段为管理服务, 运用科技手段提高班组分析考核、现场指导、交接班质量, 提高班组管理的实效性和科学性, 真正做到科技保安全。

(一) 网络分析找“短板”

提高班组安全分析的科学性, 充分利用网络信息平台, 编制班组考核、现场两违信息网络管理系统, 实行网上考核, 系统自动生成班组长及其他现场管理人员下现场作用情况及日月考核排名。月度自动生成对全段各主要行车班组和车站安全信息的分析, 及时找出安全工作“短板”, 对薄弱班组和薄弱人纳入下月包保。

(二) 远程监控抓违章

提高对班组现场作业指导的专业性和实效性。在各站信号楼、行车室、接发车室外现场、大站岔区、调车区等关键处所设置远程声像监控系统, 车务段设立监质量。

通过创新班组安全管理模式, 优化安全管理组织结构, 再造安全管理流程, 实行日清日毕考核, 解决车务站段制约班组现场控制能力提高的问题, 使班组管理更加规范科学, 安全控制更加严密准确, 各岗位作用得到充分发挥, 安全隐患得到持续整治, 运输安全的有序可控将不只是一句空话。

参考文献

[1]广州铁路 (集团) 公司劳卫处.铁路运输站段班组管理[M].北京:中国铁道出版社, 2010.

篇4：输气作业许可现场管理的探讨

关键词:输气作业许可管理

中图分类号:G633.3文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0104-01

1 引言

作业许可管理是目前石油单位HSE管理和风险控制的重要部分,目的在于通过识别、分析与控制非常规作业过程中的危险;联系相关安全规范,通过协调、计划,现场审核与落实,最终使人员形成按照标准进行作业的良好习惯。

石油企业输气作业现场管理问题主要在于工作专业性过强,安全管理人员主要靠内部挖掘和培养,企业安全文化建设不能跟上技术发展程度等。作业许可管理作为目前风险控制的主要手段,能够有效消除隐患,提升安全管理水平。

2 作业许可现场管理范围和方式

输气作业许可现场管理范围包括非计划性维修工作,承包商在厂区内工作,偏离安全标准、规则、程序要求的工作,交叉作业,在其它承包商区域进行的工作,没有安全程序可遵循的工作,以及屏蔽、报警、中断连锁和安全应急设备。基本涵盖了可能产生风险的工作内容。

作业许可主要通过申请、方案审查、现场审核、作业实施,作业关闭等步骤完成。通过各个步骤将作业人员、属地化管理人员、技术管理人员、安全管理人员和单位负责人有效结合,以达到全程监控,消除风险的目的。

3 现有作业许可管理形式难点

3.1 作业许可现场管理人员力量薄弱,管理层面狭窄

作业许可管理内容多,侧重点各不相同,作业风险随着工作环境和工作内容变化而复杂多变,石油单位安全专职人员作为作业许可管理人员,多是在工作中学习摸索经验,并未有成系统的学习机会,而且作业许可涉及内容较多,安全管理人员不能面面俱到。基层员工并不能有效的理解和参与到作业许可管理中来,造成专职管理人员疲于奔命。其余员工无所适从的局面。

3.2 作业许可管理流于形式化

由于管理层面的狭窄化,管理人员缺乏互相沟通和互相监督,长期的单项工作导致工作惰性增加,久而久之作业许可管理工作流于形式化,表面化,很多事故的产生并不是当事者或管理人员对风险的不了解,而仅仅是疏忽造成的。缺乏沟通和监督正是工作惰性增加的根本原因。

3.3 交叉作业管理困难

输气作业基层单位包括站场、阀室和管线部分,管理区域大,情况复杂。一般大型工程和内部施工期间、监控力量强,技术准备周期长、整改前准备部分充足。不容易出现问题,而日常维护、交叉作业存在监控力量薄弱,作业突然性强、作业现场条件多变,是事故发生的薄弱点。

4 作业许可现场管理应对措施

4.1 强化人员安全意识,积极开展培训工作

工作中最重要的因素就是人的因素,必须强化全员安全意识和执行能力,充分培训员工控制风险,正确作业的能力。在基层单位单位中培训必须以多重形式开展,培训工作应至少做到三项:一是职业培训,如电工、焊工、管工,压力容器操作工等,职业性培训国家已形成一套富有成效和体系化的管理手段,作业人员都必须接受培训并取的相应资质才能允许上岗操作;二是专业培训,基层单位结合岗位需求开展的专项培训,方便员工将自身能力与单位实际需要相结合;三是安全培训,包括国家安全法律法规学习,安全防护技能,安全设备操作和运用等。培训工作应结合员工需求和实际工作需要,制定长期培训计划,扎实重复地开展培训工作。

基层单位作业人员职能分管不同,应相互了解各自工作内容,及如何配合特种作业的开展。外来人员作业则基层单位必须开展专门培训工作,培训必须确保所有人员都参与,每名参与人员都做到了解施工风险,避免遗漏;

4.2 作业许可分级分类管理,方便确定管理力度和措施

4.2.1 不同作业分类管理

特种作业种类较多,分动火作业、动土作业、临时用电作业等,不同作业的安全管理要求差别很大,主管部门对不同作业许可进行审核时需进行针对安排,临时用电、动火等要害部位作业必须由专业资质人员监督,有些作业对人员资质要求不高,可由属地管理人员代管,但实际操作必须严格按照规范进行。

4.2.2 同種作业分级管理

同种特种作业因施工内容的不同管理级别也不同,如动火作业按照动火位置分为三级,三级动火为基层单位审核管理,二级及二级以上就必须由上级主管部门审核管理,充分依靠上级部门技术管理能力。内容相同的特种作业,在不同时期也需要进行分级管理,在重大节假日和国家大型活动期间,单位人员不足,监督力量薄弱,要求对所有作业许可进行升级管理。方便上级部门统筹安排。

4.3 严格执行JSA(工作前安全分析)

JSA(工作前安全分析)是一项风险评估的安全管理工具,它是通过有组织的过程来对工作场所的工作中所存在的危害进行识别、评估,并按照优先顺序来采取行动,降低风险,从而将风险降低到可接受的程度。简而言之,JSA是将风险识别制度化、规范化。

旧有的安全技术交底概念性强,覆盖面不广,参照的管理程序可操作性不强,相当依赖管理人员经验。风险分析侧重点不均匀,风险控制多是针对前期和关键环节,其余时间管理强度低。多数安全隐患在作业后期浮现。

现场复杂情况产生的隐患风险需要技术人员和安监人员的分析,风险确认即是对现场工作任务进行审查,确定工作风险后再进行施工。风险控制包括以下内容:以前此项工作任务中出现的健康、安全、环境问题和事故;工作中是否使用新设备;工作环境、空间等;实施工作任务的关键环节;人员是否有足够的知识技能;是否需要作业许可及作业许可的类型;是否有严重影响本工作安全的交叉作业等。如果现场环境发生变化而造成作业风险的增加变化,则立即停止作业过程,重新开展风险识别工作。

JSA必须做到简洁实用,操作性强,能够在事故发生后有效的引导人员处理或者规避。JSA小组必须包含作业中涉及到的所有关键环节人员。并通过追踪调查了解到作业人员是否掌握。

开展模拟JSA工作,通过全员讨论的形式对风险和处置程序进行修订,使其更能满足现场作业的需要,并形成报告公布,既可以供作业人员参考,又可完善JSA条例。

5 结语

篇5：班组建设与现场管理

内容提要：

本文综合运用了管理学、生产运作管理、人力资源管理等方面的知识，结合个案现状，按照提出问题、分析问题、解决问题的逻辑思维进行论述，最后通过案例引发对我们企业的启示。

关键词： 现场管理 班组建设 精益生产 6S

前言

我们能经常看到或听到有人抱怨：“现场员工素质太低，什么事都做不好”。在很多绩效管理的资料里，许多人力资源管理专家，都没有找到能够真正调动现场员工积极性的绩效管理办法。实际上有着类似问题企业不在少数。如何让现场员工动起来，规范和提高现场基础管理水平？ 一．问题的提出

走进我们的企业确可以看到这样的现象，企业不断发展，各方面都在进步：高大宽敞的厂房建起来了，现代化的设备用起来了，各项管理制度不断建立，JIP（精益生产方式）、OA、金蝶K3等信息化手段也成为企业的必备工具，企业战略管理、产品开发、人力资源管理在不断学习和引进先进管理理论和方法后也得到长足进步。但当我们来到现场，发现生产现场零件、工具、材料、工位器具等总是不能按照我们的愿望好好的放在它们应该在的位置，地面总是走几步就会看到这样或那样的废弃物，这样或那样的小小的质量问题层出不穷，人为差错据高不下,安全事故隔三差五冒出来，现场的管理人员每天围绕这些现场的问题不得安宁，从来就没有过清闲。甚至抱怨、怀疑员工素质是否太低、现场管理人员的能力是否存在问题？企业外表虽光鲜，但内部基础管理却是存在许多问题，竞争力就可想而知了。

二、工厂目前的现场管理现状及分析

1、工厂现场管理现状

我们厂是一家有着近四十年发展历史的典型的中小型国有企业，员工1500人左右，生产部门是六个车间，每个车间有6-8个班组不等，每个班组有15-30人左右。现场管理模式在国内众多的中小型生产企业里面应是比较典型的，在现场我们可以看到工厂不同时期推行的不同管理方式的痕迹。

上个世纪末全国上下轰轰烈烈学邯钢，我厂也不例外，学邯钢成本倒推，并大力推行，以此为契机，努力降低工厂各环节的生产成本和工作成本，目前来看也谈不上让人满意。工厂质量部门曾红开展定置管理同，绘制了车间平面布置图挂在车间门口，可现今你如果按照这张图去走可能会迷失方向；技术部门编制的工艺操作规程仍贴在各岗位上，但看得出已很久没人碰过；有关部门在车间也挂了“安全第一”等标语，安全承包也是工厂安全管理的主要方式；班组有成本台帐，各项班组活动的记录本，但上面只是寥落记了几笔；另外工厂04年开始推行的现场5S管理，从工厂5S检查通报中，找出被检单位出现频率最高的二类问题（见下表）进行统计分析，我们发现虽然工厂推行5S现场管理已有一段时间了，但存在问题一是“不清洁、有灰尘”仍居高不下。从各单位自查结果（工厂要求每周一次）看，大部分单位5S工作仍停留在“表面上”，部分员工仍误解为5S以打扫卫生为主。从“摆放乱、多余物”问题上看，不知道多余物该往那里放？怎样放？主要还是没有定置标准，没有将三定原则（定点、定容、定量）落到实处。其实质没有深刻理解推进5S管理的“精髓”。

工厂5S检查检查时间被检单位数量存在问题被发检生单问位题%占不清洁、有灰尘摆放乱、不整齐04年四季度05年一季度05年二季度05年三季度05年四季度06年四月06年五月06年六月1261250%100%97478%45%107870%80%441100%25%442100%50%1391170%85%22201291%55%17131576%88%

不清洁、有灰尘摆放乱、不整齐之所以说“看到各种管理方式的痕迹”，是因为这些管理方式都不能在现场坚持下来，很多最后都只剩了形式甚至连形式也丢掉了。如果我们找一些现场管理员和班组长聊一聊，问他们每天在做些什么，他们会回答说“完成生产任务，当然还得注意安全和保证质量”。他们的回答是正确的，但如果继续问下去，他们是从哪几个方面考虑进行现场管理，每一方面工作具体有哪些措施，以及当前自己现场的管理状况处于什么水平？那么他们的回答就只能是一些支离破碎、没有系统的答案。实际上这样的问题如果要企业职能部门的管理人员来回答，同样是难以让人满意。

这就是我们工厂的现场管理状况。现场管理不尽如人意，而陆陆续续推进的一些管理方法也不能在现场生根发芽，常此下去，现场没有什么变化。

2、问题症结

现场管理处于这种状况，症结在哪里呢？

①．现场管理缺乏系统性，没有建立起一个完整的现场管理体系，一个企业的现场管理应该管什么、怎么管和怎样评价自己管得如何，没有人整体、系统的以现场为出发点和中心去考虑这些问题，并把这些内容形成一个系统的管理体系。各个职能部门从自己专业管理角度出发，在现场推行各种管理方法，让现场不知所从，而且由于推行的管理方法得不到现场人员的理解和贯彻，于是只能是浅尝辄止走走形式。②．最靠近现场的基层单位（班组）缺乏自主性和积极性，同时现场人员缺乏相应的能力，很多工作包括推行的各种管理方法，都是按照上级的要求，亦步亦趋，跟着感觉走，不知道为什么做，也不知道怎么做，做了有没有效果更不关心。

三、持续改善现场问题的措施

通过前面的分析，我们已经找到了现场管理的不足，并找出了现场管理不能持续改善的症结所在。那么就要找到一个全面的、系统的现场管理的理论体系，这个体系应涵盖一个现场管理所要开展工作的方方面面，它包括了先进的关于质量、安全以及生产的现场管理理论，同时有机的把这些理论结合在一起而不互相冲突。这样的一个现场管理的体系必须是以现场为出发点和中心来建立的，因为本身一个企业或工厂增值的过程就是现场制造过程，所有的管理和职能应围绕现场来开展，而不应该让现场跟着职能管理走。当今在企业成效显著的的现场管理体系—精益生产体系。

1、首先应根据工厂车间的生产特性成立了精益生产项目组，从各车间或班组挑选优秀人员进入项目组，让来自现场的人员和具有现场意识的人员担任项目组的负责人（目的：保证项目的务实和可操作）。项目组对精益生产理论体系进行深入的学习和研究，从安全、质量、成本、响应和组织发展五个方面建立了现场的业务和指标体系，系统的明确现场管理要开展的所有工作内容，并清晰描述了如何通过指标体系衡量这些业务的管理水平。明确了现场做什么和怎么做，接下来就是开展大量的培训，必须让工厂所有的人认识并熟悉这个体系。而且决不能只是职能部门的管理人员知道精益生产，现场管理人员一定要熟悉甚至比部门管理人员更全面、更深入熟悉这个体系，因为一个现场单元（班组）是一个综合性的单元，它必须在这个单元内实践全部这个体系。同时如果现场人员没有对这个体系的深入理解并激发实践这个体系的激情，推行这个体系的工作可能又像从前推行的其它管理方法一样走形式。学习培训是和实践操作紧密结合在一起，按照企业推行精益生产体系的时间节点进行规划，精益生产项目组要将整个精益生产体系中的近二十种管理技术分成若干个阶段逐步推进。每个推行阶段的开始就对参与的人员进行培训，并对培训的内容和如何在现场推行开展讨论和交流。然后到现场实践，实践中碰到问题，大家再坐下来交流学习，并把PDCA管理循环运用到生产实践中去，把精益生产中的管理技术结合现场实际情况灵活运用在现场。

2、大力强调现场意识，要求所有职能部门从支持和服务现场的角度出发，给现场开展的工作提供帮助。充分调动以班组为核心全体员工的积极性，使他们由以前的要我做变成了我要做，精益生产体系逐渐在班组现场建立起来，各项管理指标将得到了极大的改善。当现场精益生产管理体系逐渐成型并完善的时候，现场将会是翻天覆地的变化，而企业的竞争力将跨越式的提高。

企业精益化的根本在于将企业内的组织体系调整到奉行永无止境地根除浪费。“精益”的实质是以人为本，坚持不懈地贯彻精益求精的过程。人们自然都向往改进，为精益生产体系推行打下坚定基础。

通过前面对工厂目前的现场管理现状的剖析，可以看出：

● 现场存在种种问题的根源是企业对待现场的管理思想和组织理念不正确，让现场围着职能部门转，想“管好”现场而不是激发现场自主管理 ● 其次是管理的对象找错了，要管好现场，关键是现场基层团队的管理，或者说是班组长这个兵头将尾的管理，而不是直接去开展员工的管理；第三，● 缺乏一个包含相关管理方法的协调的现场管理体系。

但在实际的企业生产经营活动过程中，班组是最基本的单元。企业的一切生产经营活动最终要落实到这些基本单元，因此这些基本单元运作效率如何，往往决定着我们工厂的效率和效益。我们必须清醒的认识到这一点，把班组建设当作现场管理的头等大事来抓。实际上是企业现场管理体系的建设是以班组为基本单元。现场管理不是单一的专业管理，而是各种管理的综合体，有对人的管理，也有对物的管理；有对时间的管理，也又对空间的管理。现场管理体系是企业管理综合体系中的一个综合子系统，也是最增值、最核心的子系统。企业必须树立系统的管理理念，对现场进行系统管理，而不是任由各个专业职能部门各自为政对现场实施管理；企业也必须树立以现场为中心的管理理念，各项专业管理只有在现场才能发挥效益，专业职能管理应以支持班组建立和完善现场管理体系为重点，帮助提高现场管理人员管理能力和操作人员的操作技能，充分放权发挥现场人员的主动性和积极性，而不是要现场围绕自己的意志转。如果我们不走出现场管理的误区，浓厚的管现场的意识占主导地位，那么我们的管理者只能继续苦恼为什么自己的现场还是如此的混乱而无法根本改善现场管理。

四、结论

现场管理可以说整个工厂制造系统的管理，应该围绕提高班组这些基本单元的管理来开展。而要做好班组管理，核心是要激发班组自主管理的意愿，提高班组自主管理的能力。从团队和个人两个角色出发，提高其意愿和能力。

引用精益生产的鼻祖丰田汽车公司的一段话作为本文的总结：“丰田生产方式并不是一套工具，它并非只是包含准时生产、小组、5S、看板等等的一套精益管理工具，它是一种高度发展的生产方式，结合所有部分而形成的一个完整的体制。这个完整的生产体制，其根本是着重于支持与鼓励员工持续改进他们的工作流程”。不幸的是，许多谈论精益生产的书籍把丰田生产方式误解为提高作业效率的一套工具，致使这些工具迷失了目的，也忽略了丰田生产方式以人员为核心的精髓。结束语

07年在工厂新的领导班子的领导下，逐步对工厂前期推行各种管理方式进行总结和回顾，并按部机关要求试点（三个单位）推行6S管理，成立专班，确定时间节点、考核标准，外聘6S专家来工厂讲课，并对工厂现场管理进行诊断、打分，较好为6S管理推进垫定了坚实基础。

企业生存1年靠机遇，3年靠制度，基业长青则要稳健扎实的基础管理——全面实施企业规范化管理，更多的是把简单的事，千百万次地作对。稳健扎实的基础管理特别是生产系统的现场管理工作，只能通过企业管理规范化的实施，一砖一石地奠定!随着工厂基础管理水平提升，人员能力素质就会明显增强，一手工作质量必将有一个质的飞跃!

参考文献：

篇6：班组现场5S管理训练

【课程收益】

1.提升班组长的人文管理意识，建设人性化的班组作业环境 2.识别作业现场中的浪费，掌握作业环境建设的方法和工具 3.提升班组长作业现场的5S管理技能 4．提升现场的生产效率

【课程大纲】（公开课2天，内训课2天）

一、为什么要在作业现场实施5S管理 1．看图感悟：顾客的第一印象来自何处 2．5S是最佳推销员，认识5S 3．企业常态中的4个问题 4．常见的现场浪费形态 5．5S管理的八大作用 6．5S活动的基本原则 7．5S管理的四大追求

8．5S管理是现代企业管理的基础。

二、5S管理实战

（一）如何进行整理 1S 1.整理的含义及目的 2.整理推行的要领 3.整理的做法示例

4.整理推行的步骤（现场实训） 现场检查

 区分必需品与非必需品  清理非必需品  非必需品的处理

 养成每天循环整理的习惯 5.整理推行的自检练习

（二）如何进行整顿 2S

1.整顿的含义及目的 2.整顿推行的要领 3.整顿的做法示例

4.整顿推行的步骤（现场实训） 分析现状  物品分类

 决定储存方法---推行定置管理  实施

5.整顿推行的自检练习

（三）如何进行清扫 3S 1.清扫的含义及目的 2.清扫推行的要领 3.清扫的做法示例

4.清扫推行的步骤（现场实训） 准备工作

 从工作岗位扫除一切垃圾灰尘  清扫、检查机器设备  整修

 查明污垢的发生源  实施区域责任制  制订相关的清扫标准 5.清扫推行的自检练习

（四）如何进行清洁 4S 1.清洁的含义及目的 2.清洁推行的要领 3.清洁的做法示例

4.清洁推行的步骤（现场实训） 确定清洁标准  进行员工教育  进行整理  进行整顿

 向作业者说明放置方法和识别方法

 清扫并划出区域线、明确各责任区和责任人  环境色彩化 5.清洁推行的自检练习

（五）如何培育员工的修养 5S 1.修养的含义及目的 2.修养推行的要领 3.修养的做法示例

4.修养推行的步骤（现场实训） 明确修养的目的  制订相关的规章制度  实施员工培训  检查修养效果 5.修养推行的自检练习

三、5S推进原理的逻辑关系及管理理念 1.管理的最高境界  复杂的问题简单化  简单的形式重复做  重复+重复+„„=习惯 2.5S管理推行的终极目标 3.5S管理推行的形式 4.5S管理推行的关键

四、如何在作业现场推行5S 1.5S执行立项，拟定推行方针、目标和计划。2.宣传动员、沟通造势。

3.建立以班组长为主要负责人的推行5S方法的责任制度，并制定实施规划，形成书面制度。4.5S业务培训。5.推进5S，考核评比。

6.改善实施，制度标准化，纳入日常管理活动。

五、推行5S管理的基本方法

1.制定5S管理推行手册

2.制定检查表，由专人督促检查。3.活用目视管理。4.红牌作战。5.5S文化的培育

六、推行5S管理的最后四个字 【主讲老师】

杨庆德：培训师、SYB培训师、经济师。

近十年的企业管理及培训经验。在某大型企业及合资企业任职多年，历任车间主任、三厂厂长、副总经理，享有近十年的企业实战管理经验。培训方面追求理论的理性认知，即将复杂的问题简单化。结合自身实战经验的传授与分享和通过贴近学员身边的案例分析及配合课程内容穿插相关有针对性的参与性互动和现场情景模拟，避免单纯、枯燥的讲与听，全方位调动学员的学习积极性、主动性，已达到快乐学习之目的。并致力于在快乐学习的培训过程中整合形成现代企业的团队意识、竞争意识、沟通推销意识和管理服务意识。

教学风格重参与、互动、实操；风趣幽默、积极开放、知识宽泛、深入浅出、形式多样；奉行快乐学习的理念。通过快乐学习的形式使学员能够实现对自己已有的知识、经验和认知等方面的沉淀进行感悟和提炼，达成动心、开释、启悟之效果。从而影响和改善其行为，进而影响和改善其工作质量和生活质量。已达到学后要有新行为，实现“学而时习之，不亦悦乎。”的效果和目的，深受客户和同行们的好评。先后担任多所大学《管理学》、《市场营销》等专业的客座教授和担当多家企业及培训机构的高级培训师。现任三家企业董事及劳动和社会保障部门创业咨询专家委员会成员和市场营销协会、兵团新型工业化建设管理人才专家库成员

【近期服务过的企业】

国电、华电、中石油、农业银行、麦克维尔、新赛股份、银隆国际、南航等。

培训师：杨庆德沟通咨询方式 电 话：***、*** 邮 箱：1399923786@qq.com、eyqd@sina.com