国企党建绩效考核

国企党建绩效考核（共8篇）

篇1：国企党建绩效考核

国企“721”党建工作绩效考核评价体系经验材料

按照“以一流党建引领一流企业发展”的要求，公司党委坚持党建工作与生产经营深度融合，实施“旗帜领航·三年登高”计划，探索建立“一套标准、四项支撑机制”的“721”党建工作绩效考核评价体系，有效解决了传统党建考评以党务替代党建、党建工作与中心工作评价“两张皮”等问题，成为压实党建责任、提升党建质量、强化党的领导的重要抓手。

一、突出四看标准

公司坚持党建引领，突出以企业改革发展成果检验党组织工作成效，在党建考评内容、形式、导向上创新实践，建立了以“一套标准、四项支撑机制”为主要内容的“721”党建绩效考核评价工作体系，树立鲜明的党建工作价值导向。该体系以“四看标准”为核心，通过创新评价维度，明确评价党建工作质量的“四看标准”（即一看政治生态是否风清气正、二看班子是否干事创业、三看干部是否担当作为、四看员工是否爱岗敬业），切实把党建工作对企业改革发展的促进作用作为衡量党建工作“有没有、做没做、好不好、优不优”的“标尺”。建立“7－2－1”评价模型：“7”是党建价值创造能力，体现党建引领带动各项工作的价值贡献，权重70％；“2”是党建专业管理能力，体现党建基础工作的专业管理水平，权重20％；“1”是党建工作满意度，体现党员、群众对党建工作成效的认可度，权重10％。

二、出台四项机制

根据XX公司党建量化计划管理办法，公司出台党建工作访谈评价、本部交给基层评议、党员积分管理、党建考评结果应用等四项支撑机制，使党建工作考评由定性向定量、粗放向精细转变。

一是推行党建工作访谈评价机制。

突破以往考评单一看资料查台账的局限性，出台《党建工作访谈评价办法》，将日常督导访谈和绩效考评访谈作为党建考评的主要手段，更加注重过程管理和日常评价。在科学抽样基础上，通过开展“面对面”集体座谈、“背靠背”个别访谈，全面深入了解基层党建工作实际情况。

二是推行本部交给基层评议机制。

开发线上评议系统，围绕团队建设好、沟通协作好、指导服务好、作风形象好“四好”本部建设，细化评议项目，通过多维、匿名评议方式，把省、市、县三级公司本部交给基层单位监督评价，客观真实反映各级本部党建工作实效及存在问题，促进管理和作风建设改进提升。

三是推行党员积分管理机制。

聚焦疫情防控及保障供电、优化营商环境等重点工作，将党员要求分解量化为“履行义务、发挥作用、创先争优”三个部分，通过每季度党小组初评、党支部评定，接受群众监督，以对党员的积分量化评价推动先锋模范作用发挥。

四是推进考评结果应用机制。

坚持党建工作与中心工作深度融合，将生产经营绩效指标作为“721”考评的重要指标，将党建绩效考评结果纳入企业综合绩效评价中，实现“同步考核”“双向运用”；将“721”考核评价结果纳入企业负责人业绩考核，与企业负责人薪酬、评先评优、干部任用挂钩，作为党内表彰奖励的重要依据，推动各级党组织抓党建、强管理、促发展。

三、实行三全管理

强化“重质量、求实效”的工作导向，实行党建工作全业务、全过程、全闭环管控，有力推动党建和业务同向聚合、相融并进。

一是实施量化计划管理。

在统筹部署上，坚持“四同步”，围绕企业重点任务，高标准布局党建工作，厚植推动企业高质量发展的党建优势。在工作安排上，聚焦改革发展难点堵点与群众关心关切问题，制定重点任务清单，推动各级党组织精准发力。在进度管控上，定期发布指标完成情况，使党建工作由“软任务”变为“硬指标”。

二是实施全程监督指导。

突出重点任务，推行“班子成员牵头、项目化推进”管理，制定领导班子成员党建工作责任清单，建立党建工作联系点，结合安全生产检查、重点项目建设、优化营商环境等工作，开展党建工作“全覆盖督导调研”，及时摸清存在问题，在补短板、强弱项上定向发力。突出重点指标，紧盯“一个满意度、两个能力”关键指标，突出平时和急难险重任务中党组织及党员作用发挥，开展“月统计”“季评价”，发布半年“提醒函”，从根本上杜绝了年底集中做台账、突击补材料的不良倾向。

三是实施全面闭环控制。

强化问题导向，对考评过程中发现的问题，形成“整改通知单”下发被考评单位，实行销号管理，以评促建、以评促改。强化结果导向，将考评结果纳入企业（部门）综合绩效评价和负责人业绩考核，挂钩绩效薪酬和评先评优，切实将党建工作责任落到实处。

四、聚焦一个目标

在全面推广运用的基础上再实践再创新，推动党建工作“721”绩效考核评价体系有效融入到公司治理各环节中，体现在党组织和党员作用发挥上，切实将党建优势转化为创新优势、竞争优势、发展优势，奋力实现“双满意、创一流”工作目标。

一是从严治党形成新常态。

坚持党要管党、从严治党，健全与考评体系相适应的党建工作责任体系，强化一级抓一级、层层抓落实的党建工作格局，完善各级党委“两个责任”清单，建立“721”考评指标落实情况督查和日常调研机制，倒逼各级党组织书记扛起主责、抓好主业、当好主角，着力推动党的建设各项部署落地见效。

二是作风建设开创新局面。

大力弘扬“马上就办、真抓实干”“四下基层”等优良作风，班子成员带头全覆盖摸家底、查实情、解难题；大力践行“人民电业为人民”的企业宗旨，扎实开展“抓整改、除积弊、转作风、为人民”专项行动；大力整治党建形式主义问题，全面落实“基层减负年”各项任务，解决党建工作“痕迹化管理”等突出问题；大力加强行风建设，优化营商环境，实施新时代“双满意”工程，努力做到让客户满意、让政府放心。

三是改革发展迈出新步伐。

创新丰富时代内涵，开展“党旗引领、攻坚突破”专项行动，统筹推进党建、发展、改革、经营、服务“五个升级”。把企业难点作为党建工作要点，把客户需求作为党建工作要求，动态调整考评体系中“党建价值创造能力”评价指标，切实将党建工作与企业改革发展战略目标深度融合，努力创建世界一流示范企业典型引领单位，充分发挥“六个力量”重要作用，不断满足人民美好生活用电需求。

篇2：国企党建绩效考核

党组织名称：

自查总分：

考评总分：

考评时间：

项目

考

核

内

容

标准分

评

分

标

准

检查方式

自查分

考评分

一、重点工作

（5 15 分）

1.认真开展党内主题教育。专题学习讨论低于×次，每少一次扣 0.5 分；学习教育未全覆盖扣 1-2 分；学习效果不佳扣 1-2 分；未开展党员民主评议或评议不符合要求扣 1-2 分。

随机抽查

2.落实党建工作责任制，党组织书记全年不少于 2 次向上级党委（党的工作部门）汇报党建及党风廉政建设工作。全年到项目调研、检查、考核党建工作不低于×次，每少 1 次扣 1 分；党组织书记向上级党委（党的工作部门）汇报工作全年少于 3 次，书面汇报不少于一次,每少 1 次扣 1 分。

查 看 相 关 资料。

3.全面推进党建管理信息系统的管理与应用。资料录入及更新滞后一个季度以上扣 2 分，资料录入不完整扣 1-2 分。

抽查信息系统资料。

二、领导班子建设

（5 15 分）

4.坚持党委中心组学习，每年集中学习不少于×次，学习内容、方式多元化，富有成效。集中学习每少一次扣 1 分；计划、记录、笔记不完整扣 1-2 分。

查看相关资料和笔记。

5.执行党委会议事规则，“三重一大”事项必须经党委会研究决定。“三重一大”事项未经集体讨论一次扣 2 分；“三重一大”的主要内容或决策程序不明确扣 2 分，无党委会记录，记录未体现讨论过程、结果、不同意见扣 2分。

查看党委会纪要和笔记

6.加强领导班子建设，团结带领公司职工完成年度经济指标。班子不团结、员工评价差的扣 1 分；未完成年度经济指标扣 1-2 分。

抽 访 部 分 职工。查看指标数据。

7.领导班子成员每年至少×次开展党建工作专题调研、讲党课及廉洁教育；加强与基层职工交流，想方设法帮助基层、员工解决实际困难。开展专题调研、讲党课及廉洁教育情况不好的，扣0.5-1.5 分，无相关记录扣 1 分；对基层员工反映的问题解决不好，员工有反应的扣 1-2 分。

抽查支部工作记录，调研报告、简报等资料。

三、组织

建设（基础工作）

（0 30 分）

8.抓好党建基础工作标准化建标。未按要求建立台账扣1分，台账记录不完整扣1-3分，资料不符合标准化要求扣 1-4 分。

随机抽查支部

9.基层党组织、纪检小组和工会、共青团组织健全，人员配备到位、职责明确、人岗相适。落实党支部书记待遇。组织不健全扣 3 分；专职党务工作人员配备不低于同级部门平均编制数，低于平均数扣 1-2 分；人员配置有人岗不相适、不能基本胜任的情形扣 1-2 分。党支部书记待遇未落实扣 1 分。

检 查 相 关 资料。根据平时了解的情况综合评分。

10.党组织关系接转及时、准确无误；有党费专用账户，账务清晰，符合财经纪律，党费按标准每季度收缴一次；党建工作经费落实到位；做好党内年度统计工作；党务公开及时规范。党员管理不规范、党组织关系接转不及时各扣 1 分；未设立党费专用账户扣 1 分；党费收缴不及时（每季度缴纳一次）、不按标准执行各扣 1 分；未建立党费台账或台账不规范扣 1 分；未按照要求使用党费扣 1分；党建经费不到位扣 1 分；统计工作不落实扣 1 分；党务公开台账不清晰扣 1 分。

抽查党委及支部相关资料。

11.严肃党内政治生活,认真开展“三会一课”，领导干部参加双重组织生活。“三会一课”记录不完整，未认真开展、记录不全扣1-3 分，领导参加支部活动次数少于总次数三分之二的扣 2 分。

随机抽查支部“三会一课”原始记录。

12.深入开展“创先争优”活动，充分发挥党支部战斗堡垒作用、党员的先锋模范作用。党内主题活动计划、记录、简报不完整扣 1-2 分；创先争优活动活动未开展或成效不明显的扣 1-2 分。

检 查 相 关 资料。

13.党员发展有计划、措施落实、程序规范、资料完备，全年发展党员数量不突破下达指标。严格党员管理，加强党员教育。抽查发现发展对象不具备基本政治素养，党内知识缺乏，参加党内活动过少，扣 1 分；党员发展资料不完备扣 1 分；发展党员不公示、未“票决”的各扣 1 分；发展党员的数量超过下达指标的扣 1 分；党员教育管理松散，无相关台帐的扣 1 分。

电话抽访发展对象对党内知识了解情况。抽查发展、教育党员资料。

14.注重党建简报的撰写，每年不少于×期；加强收发文的上下左右传阅，确保信息渠道畅通；注重文件资料的整理归档 4 党建简报少于×期每少一期扣 0.5 分；收发文传阅发放不到位扣 1-2 分。

根据平时了解的情况，抽查简报，收发文处理单等原始资料

四、干部人才队伍建设

（5 15 分）

15．干部提名、考察、任用程序严格，选人用人导向正确，按规定标准和程序选拔任免干部；建立健全考核考察制度，考核考察工作流程规范、科学，结果真实可靠。选拔任免干部程序不规范扣 1 分；相关记录不完备扣1 分;考察干部中出现违规违纪行为每次扣 5 分。

根据平时了解情况，抽查干部提拔考核考察相关资料。

16.人才梯队建设合理，建立管理人员库、后备人才库、专业技术人才库或技工人才库 4 相应人才库建立不全的扣2分，更新不及时的扣1分；各序列人才梯队建设断档严重，扣 1-2 分。

检查人才库名单。

17.重视员工教育培训、岗前培训、资格考试、职称考试培训，深入开展工地夜校、项目大讲堂、导师带徒、传帮带等。培训无规划、无台账扣 1-2 分，培训序列不完整、走过场扣 1-2 分；不重视新员工入职培训扣 1-2 分； “导师带徒”活动走过场扣 1 分；未组织或开展政工干部培训工作扣 1 分。

检 查 相 关 台账、培训记录等资料。

五、反腐倡廉建设

（0 10 分）

18.党风廉洁建设责任制健全完善，“两个责任”落实有力，逐级签订责任书，开展责任制落实情况检查并严格责任追究；领导班子成员“一岗双责” 落实有力。“两个责任”落实不力扣 1-2 分；对领导班子成员“一岗双责”分工落实情况无督促、无检查扣 1-2 分；惩防体系建设未实现计划目标的扣 2 分。

检查党风廉洁建 设 相 关 资料。

19.开展廉洁从业知识专题学习和警示教育，认真执行领导干部个人重大事项报告制度；贯彻落实各项规章制度。廉洁从业教育、警示教育未全覆盖扣 1-2 分；领导干部个人重大事项报告等制度执行不到位扣 1 分。

抽查相关会议记录、笔记等资料。

20.认真贯彻《党内监督条例》，建立健全作风建设长效机制，严格遵守中央八项规定，严控三公经费和会议费开支，党员干部带头遵纪守法。公司班子、项目班子有违纪行为或出现“四风”问题一人次扣 2 分；未按规定开支三公经费、会议费扣1-2 分。

检 查 相 关 资料。

六、企业文化建设

21.大力推进公司、项目形象标准化建设，外有形象，内有完整的照片、资料、影像台帐记2 公司及项目驻地标准化建设不规范扣 1-2 分；重点项目建设过程照片、资料、影像缺失严重、管理混乱扣抽查 1-2 个重点项目驻地建

（8 8 分）

录。分。

设图片，项目建设图片和影像资料。

22.重视员工思想动态，定期分析改进；注重文化建设,关心职工生活工作。未开展专题职工思想动态分析会的，扣 1 分；未经常性关心职工生活工作，扣 1 分。

检 查 相 关 资料。

23.积极开展文明创建活动，切实做好维稳工作。未开展文明单位创建活动的扣 1 分；未有效控制成规模群体性上访事件的扣 1 分。

检 查 相 关 资料。

24.积极推进企业文化建设，不断宣传企业文化理念，进一步规范员工行为。不重视企业文化建设扣 1 分；宣传企业理念不力扣 1分；员工行为、精神风貌不佳的扣 1 分。

检 查 相 关 资料。

25.办好公司内部刊物，每年在市级以上新闻媒体发表稿件不得少于×篇。在市级以上新闻媒体发表稿件少于×篇的扣 1 分。

核 查 刊 发 原件。

七、群团建设、其他事项

（7 7 分）

26.大力支持工会、共青团、女工委工作，定期听取工会和共青团组织汇报工作，活动经费有保障；积极开展劳动竞赛、窗口工程、青年文明号等争创活动。群团工作开展不力扣 1-3 分。

检 查 相 关 资料。

27.加强青年员工思想引导、教育工作，积极开展青年员工交流活动。未开展团员、青年主题活动扣 2 分。

检 查 相 关 资料。

28.党组织监督检查各项安全管理制度，督促和检查本单位安全生产工作是否落实到位。未抓好生产安全工作，发生安全事故的扣 2 分。

检 查 相 关 资料。

八、工作创新和特色工作加分

29.公司党建工作特别有创新、有特色、有实效的，加 1-2 分；党建工作在×以上会议上作经验交流的，一次（项）加 0.5-1 分； 30.下属已有 1 个以上支部坚持每月一次党日活动的加 1 分； 31.新员工培训特别扎实，培训一周以上加 1 分； 32.较好完成上级党委临时交办的重要工作，完成一项加 0.25-1 分，总计不超过 5 分（本单位申报，集团党委审定）； 33.受到省国资委领导以及地方党委、政府领导肯定性批示的，一次（项）加 1 分； 34.在《人民日报》×××、×××媒体，或人民网、中国共产党新闻网等主流网媒刊发经验做法文章的，各单位提供相应 加 分 项 材料，由集团审核后确定具体加分数。

篇3：国企党建绩效考核

一、绩效考核在国企中实施的现状和存在的问题

目前绩效考核的观念开始在国企中盛行并取得了一定的成效。但从总体上看, 效果并不显著, 主要存在以下问题:

(1) 对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题, 其实质就是通过绩效考核要解决问题。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。

(2) 绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标, 是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性、许多企业则考虑得很不周到

(3) 考核周期的设置不尽合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金, 那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。

(4) 考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同, 可能会产生意见分歧, 但是, 官大说了算, 最终以最高领导人的评定为准。这样, 一方面, 被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面, 员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导, 走“上层路线”, 使企业内的正常指挥秩序道到破坏。

(5) 绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好。原有的人事考评主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 或者由于主管不愿与员工面对而地检讨, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。这样, 员工不知道自己业绩的好坏, 不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床, 也无从改进绩效。

二、科学、合理、高效、务实地做好国企的绩效考核管理

(1) 完整准确理解绩效考核内容。在企业管理过程中, 有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为, 绩效考核就是对员工工作结果的考查评定, 这种理解有失偏颇。实际上, 应根据人力资源管理的需要, 针对每个员工在一定时期内所承担的工作和表现, 应用各种科学的定性与定量相结合的方法, 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容员工的工作结果, 即所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为, 即所谓的“周边绩效”, 或者称“关系绩效”。

目前, 越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然, 在对每一类人员进行绩效考核时, 每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说, 越是接近生产一线的职位, 就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位, 特别是中高层管理职位, 就越是注重“周边绩效”。

(2) 科学客观设计绩效考核指标。通常国企所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”, 考核指标的设计既应注意科学性, 又要兼顾其可操作性。现在大多数企业都特别强调“创新能力”, 可将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标, 称谓换成“工作创新”就管理人员的考核而言, 这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作, 是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样, 不但避免了对“创新能力”抽象解释, 而且便于操作, 从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化、通俗化, 员工更能理解和把握;而且让员工明白, 创新并不十分困难, 创新就在身边, 人人都能创新。

要科学设计绩效考核指标, 一定要首先确定企业真正的需求和定位, 谈到企业的需求, 很多人会认为就是赢利和发展, 但企业必须要明晰发展的方向和方法。企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要, 这种需要从企业的战略到员工的行为标准, 再到客户的开发标准乃至于像接线生的接电话标准都要给出明确的界定, 没有这样的界定绩效考核就没有依据。

(3) 绩效考核周期的合理确定。多长时间进行一次考核, 与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩, 那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议, 则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。

事实上, 绩效考核周期还与考核指标类型有关, 不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标, 可能需要较短的考核周期, 例如一个季度一个月。对于周边绩效考核指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核, 例如季度、半年或一年, 因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性, 需较长时间的考察和必要的推断才能得出趋势或结论, 期间, 企业应适时进行一些必要的日常行为记录, 以作为考核时的依据。

(4) 分层设定绩效考核维度。在考核中, 企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学合理的问题。现在比较流行的是采用360°考核即“立体”考核, 即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估, 通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是, 如果对公司的所有职位都采用360°评价, 势必加大考核工作的难度, 不易也不便操作。企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核, 比如董事会或总公司相关部门, 要注意充分听取基层的意见建议。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用, 是企业管理的“枢纽”, 也是企业做好绩效考核工作的关键, 因此, 为了树立示范和实现考核的公平公正, 这一层次的考核适宜采取360°考核。企业技术人员中有重大发明和特殊贡献的一般邀请外部同行专家鉴定考核, 一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

(5) 认真搞好绩效考核与其相关的其他工作环节衔接。企业的传统做法要么是在考核结束, 将考核结果公布后, 执行强制的“机械式”奖惩, 提薪或升迁, 不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈, 考核完后相安无事, 结果谁也不知道, 考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。要通过做好考核面谈, 形成良好的沟通与反馈机制, 让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发, 最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前很多企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度, 但由于缺乏信息反馈和有效沟通, 员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向, 绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的, 进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题, 企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会, 缺乏管理技巧, 因此有必要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

值得注意是要及时修正完善绩效考核方法。企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考核容易出现居中趋势, 优劣难分, 伯仲难辨。周边绩效考核的内容是针对员工影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的, 而这些内容又大多比较抽象, 所以对其考核确实困难不小。为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价, 除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外, 还可以在考核程序和方法上想办法。

三、结语

企业绩效考核决非一日之功, 不可能一蹴而就。企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核, 不断完善和修正考核方案, 在企业文化中揉进考核的内容, 营造协调和谐的考核氛围。一言以蔽之, 构建科学有效的企业绩效考核管理体系是一个渐次融合扬弃、不断创新优化、愉悦与艰辛相伴的过程, 不可能毕其功于一役, 它需要企业全体员工长期坚持不懈的学习借鉴、参与配合和积极践行, 但就其内容日渐充实、理念日渐为企业员工所接受、作用日渐显见等的表现看, 人们的努力不仅是有益的、可嘉的, 更是今后必须要做到位、见实效的。

绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 不存在绝对完善的考核模式, 企业在考核工作中面对难题时, 只能采取循序渐进的方式, 谋求对问题的逐步解决。

篇4：浅析国企营销的绩效考核应用

关键词：绩效考核 销售计划 营销理念 经济效益

市场营销工作在企业中的地位和作用变得越来越突出，企业的持续快速发展离不开科学的现代营销。营销人员绩效考核的主要目的是通过正确、客观、公正的建立绩效考核的体系，评价营销人员对企业贡献的基础上，寻找企业对个人的发展和薪酬的依据，并发现管理中存在的问题，培养人才、提高效率，从而提高组织效率，发挥最佳状态，提高公司整体竞争力，促进企业和营销人员的良性成长，实现团队规范化管理，最终使企业获得更大利润。

营销绩效考核是国有企业改革的重要组成部分，也是改革的难点之一，公司领导班子必须给予高度重视，亲自推动，协调公司各部门的运作，以确保营销考核持续良好发展。首先做好宣传工作，在国有企业环境下，从思想上转变员工观念，彻底打消“干多干少一个样”“吃大锅饭”的消极思想意識，真正意识到“多劳多得、不劳不得”的现实情况。其次建立完善的制度：绩效考核要坚持公平、公正、指标设置科学合理，通过绩效考核把人员聘用、职务升降、人员培训、确定劳动报酬等联系在一起，固化为员工和干部晋升晋级的制度模式，建立起公平竞争、优胜劣汰的工作平台，优化企业内部的创业环境，提高企业服务绩效，构建企业和员工双赢的局面，为企业可持续发展提供不竭动力支持和制度保障。再次，立足客户，突出团队，激励个人，构建营销绩效考核体系，及时、准确掌握销售部门和销售人员的情况，发现问题及时处理，不断改进营销工作。很多中小型企业也意识到绩效考核的重要性，但是制定一套实效的考核体系并有效执行是确保企业持续快速发展的关键。在绩效考核中，必须抓住考核指标设计、考核过程实施、考核结果应用这三个主要环节，对于中小企业来说，一个实效的绩效考核体系要具备以下特点：①考核方法简单、易操作；②符合企业特定的发展阶段，即符合战略要求；③关注过程指标和结果指标；④能够引导销售人员的工作行为，起到导向作用，体现出实效。石大科技营销部作为政策的执行部门，始终保持着清晰的思路，并不是一套办法一成不变的执行，公司专门成立以总经理为首的定价委员会，根据市场环境的变化、竞争对手的变化、公司总体营销策略的变化等情况，每旬制定切合市场实际的销售计划，每周两次定价委员会进行信息汇总、开会讨论，细化绩效考核计划，发现问题及时诊断，及时进行调整，不断观察、收集和记录执行情况，并作为绩效考评的主要依据。在绩效分配是在以经营部为单位的一次分配基础上，实施个人浮动岗位系数的绩效考核二次分配。二次分配的绩效考核是建立在“客户”为中心工作的基础上，一是将客户跟踪维护负责包干落实到每一位营销人员，销量对应到相应客户维护人员中；二是每旬制定的销售计划下达到相应业务人员中，每月对应合同量进行考核；三是对每一位营销人员进行客户走访率进行对应考核。综合各项客户考核得分为营销人员的个人月度考核得分，得分的高低直接与该人员的岗位系数联动挂钩，得分越高，岗位系数按相应得分比例上浮，反之扣减岗位系数。个人岗位系数与该营销部的绩效工资基值相乘即为该人员的当月绩效工资。

绩效考核对营销工作有重要的提升作用：①牢固树立“以客户为中心”的营销理念，石大科技营销绩效考核体系就是围绕“客户”这个中心工作建立起来的。绩效考核的内容主要有客户供货、维护、管理等六个方面，即客户供货量、客户供货率、供货客户数量、客户走访率、开拓新客户、客户流失率，以及销售价格和经营部的其它管理工作等考核项目组成。②改变了企业内部竞相降价、互抢客户的恶性竞争状况,建立起有序、规范的业务运作管理体制。③突出团队作用，充分发挥整体优势，结束了营销人员各自为战的个人营销方式，打造出一支运作高效、业绩突出的营销团队。④通过绩效考核奖惩管理变得简明、客观，个人的发展也变得有章可循，每位营销人的努力也使销售网络更加高效，极大地激发了员工的积极性，自觉地团结在营销团队周围，自觉提升了对公司营销政策的执行力，从而既使公司的经营运作呈现良性发展的势头，也使营销队伍的薪酬收入带来了显著提高。

通过近几年时间的营销团队绩效考核体系建立和推行，石大科技切实提升了营销工作质量，营销工作不但在销量上取得了显著成效，同时，开发了大量的包括山西、陕西、河南、河北、内蒙等外地的客户，并且客户服务工作质量也提升了一个台阶，供货客户数逐年上升，并形成了一个比较稳定的客户群体。

销售业绩是衡量一个经营部、营销人员工作成绩的主要依据。但仅根据销售业绩进行考核也存在不少问题，如个别经营部并未尽自己的努力来积极争取销售，而是坐等市场环境变化带来的销售增量，没有努力去开拓市场、维护客户；或只求销量，对营销团队的内部工作极不重视，如基础工作没有妥善安排等。对销售过程进行考核则可以弥补上述考核的不足。石大科技明确规定了营销部和营销人员的工作内容如定期走访客户，了解客户现状、用油需求、购买动向等并将营销情况及时填写在《客户走访服务记录》中，每天早晨定时开会及时向领导反馈市场信息、客户走访情况等，并对市场变化绩效考核等进行沟通，对困难时期签订的合同的业务人员进行特殊奖励等，通过一整套规范程序的考核，保证经营部日常工作的有序开展，夯实营销团队的基础工作，从而确保实现营销工作的良好持续发展。

绩效考核还应该认真听取广大员工的意见和提议，集思广益，在实践中不断进行改善，只有如此，才能使中小国企绩效考核得以顺利推行。在现代企业中，特别是管理不成熟的中小企业，绩效考核不应该仅仅是一种战术行为，而应该成为一种战略管理。只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度、企业文化融合起来，绩效考核制度才会变成一个有活力的制度。

篇5：话里话外:浅谈国企绩效考核问题

绩效考核是人力资源管理的一种管理工具，它也是为了人力资源管理这个核心模块进行服务的，是为了能够正面评价员工的工作业绩而进行的一种考核，其考核结果作为企业薪资及职能等升降的标准，并通过考核来控制人员结构，优化人事安排，并通过适宜的考核约束办法激励员工并达成公司的整体目标。

但由于企业自身管理水平参差不齐、绩效考核自身素质以及企业管理层对绩效考核的认识程度不同，使企业在绩效考核执行的过程中出现了各种各样的问题，达不到预期的效果，同时也为企业的发展造成了障碍。

通常提到绩效考核的时候，更多的人想到的就是打卡、工资、指标、完成率等内容。绩效考核就其目标而言，只是一种管理工具，通过各种各样的方法，来达到约束员工工作积极性，提高员工的执行力及工作效率，

目前大多数企业认同的方法就是绩效考核，并将考核结果与员工工资相联系，而考核的主要指标也与员工工作结果相关联。企业要进行绩效考核，员工当然不会跟自己的钱包过不去，其次对于工作积极性，员工在一定的范围内为了达到业绩也会做出积极的努力。

比如说：A企是一家国营制造企业，虽在国企改革的过程中对企业的人员配置做了大量的裁剪，对企业结构及产业链也做了相当大的优化。但为了加强员工的工作积极性及工作效率，完成企业预期的目标，公司高层决定采用绩效考核的方式来约束和督促员工工作。该企业绩效考核归属综合部，绩效考核的实施人员为人力资源部人事专员。考核的指标与每月生产产量有关，考核的主要对象为车间，每个车间按照职责的轻重占相对的系数，主体车间有权对辅助车间进行考核，考核结果由主体车间统一上报人力资源部。车间人员的具体考核由车间主任进行打分考核，具体参考项为员工工作积极性、员工迟到早退及请假情况，考核的结果直接与员工工资挂钩。

篇6：国企党建绩效考核

开展党建卓越绩效量化考核评价活动，是企业政治思想工作不断创新的重要内容，是深化政治工作考核评价，全面推进创先争优工作，提高党建科学化水平，提升党建工作到位率的有效手段。

一、剖析党建工作到位率的现状

随着新形势和新任务的变化，基层党建工作在与时俱进，不断创新的同时，也存在一些的问题：

一是思想认识不到位。基层党建工作不同程度地存在“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象；部分党员干部重业务、轻党建的思想还较为严重，党建工作摆不上应有的位置，缺乏搞好基层党建工作的责任和激情。

二是党建工作机制不完善。部分基层党建工作的考核奖惩办法、党员的教育管理制度和激励约束机制没有健全和完善，党建工作缺乏必要的实施手段，号召力不强，推动力不够。

三是党建工作内容不丰富。党内组织生活缺少创新意识和手段，存在流于形式的倾向，吸引力和凝聚力不够；部分党组织对党员的思想教育缺乏针对性，教育内容枯燥，方式方法单一，缺乏生机和活力，工作无特色。

四是党内监督不健全。党内监督机制缺乏规范，渠道不

明确，培训制度不落实，工作没有创新。

4.循序改进提高不落实。有的单位有考核评价，但没有对存在问题的分析和改进，没有形成闭环管理，党建管理科学化水平不高。

综上，通过强化卓越绩效量化考核，落实评价原则、评价标准、评价内容等，可以有效解决上述问题，进一步提升党建工作到位率。

二、推进卓越绩效量化考核，规范化制度化运作，提高党建科学化管理水平

在具体推进卓越绩效量化考核中，坚持“五项原则”，执行“四项标准”，细化“七项工作”，切实提高政治工作绩效。

（一）坚持“五项原则”。一是强化融入中心的原则。政治工作的各项目标紧紧围绕生产经营中心来确定，政治工作的管理绩效渗透到生产经营的全过程。评价工作围绕企业改革、发展、稳定的大局，结合政治工作的特点和要求来具体展开。二是突出工作重点的原则。以建设“四好”领导班子、争创“五个好”、“四强”党组织和打造“五带头”、“四优”党员队伍为重点，牢牢把握住抓好职工队伍建设这一根本，紧扣政治工作主要任务，科学构建评价体系，实施有效、准确的评价，带动和促进政治工作水平整体提升。三是追求卓越绩效的原则。通过对政治工作开展情况的评价，使党组织明确工作的努力方向，充分挖掘自身潜能，创新工作理念、工作方

生育等。三是班子建设方面。领导班子能够坚持民主集中制，认真履行议事规则和决策程序，做到科学决策、民主决策、依法决策；分工协作，互相理解，互相支持，优势互补，整体功能强；坚强有力，运用民主方法形成共识、开展工作，思想统一，步调一致；班子成员能够带头树立批评和自我批评之风，做到知无不言、言无不尽，自觉接受批评，积极进行整改；班子成员清正廉洁、坚持原则、严于律己、办事公道，不损害国家和企业利益；班子成员无违法违纪行为。四是服务群众方面。能够树立密切联系群众之风，认真贯彻党的群众路线，热心为群众服务，诚心接受群众监督；能够树立求真务实之风，真抓实干、开拓创新，查实情、出实招、办实事；群众满意度高。

（三）细化“***项工作”。依据****公司党委年度工作部署，结合***公司实际确定政治工作卓越绩效评价内容，细化了**项工作，共***个方面内容。每一项内容都明确评价项目、评价内容、评价标准、评价依据、评价层次、评价分值、评价时间以及主管部门。一是组织工作。包括5方面内容：建设“四好”领导班子、干部队伍建设、建设“五个好”和“四强”基层组织、建设“五带头”和“四优”党员队伍、党建基础工作。二是宣传工作。包括8方面内容：政治理论学习、精神文明建设、企业文化建设、思想政治工作、形势任务教育、宣传报道、法制教育、宣传教育。三是党风廉政工作。包括4项内容：党风廉政教育工作、信访案件及立案案件查办情况、明确、规范、量化工作内容，实现由宏观指标具体量化到个人指标，对照量化指标，高标准开展日常党建工作。

抓过程，就是为保证指标有效落实，制定相应的工作措施，并在实施过程中加大督促检查力度，注重工作细节，确保措施落地。公司党委以深入开展“创先争优”活动为契机，与“*******”活动相结合，重点抓好党建工作的“四层”、“三有”控制，“四层”控制即：党委对各职能部门实施控制，职能部门对支部实施控制，支部对党小组实施控制，党小组对党员实施控制。“三有”即：基层党支部每月做到有总结安排、有问题分析和改进措施、有整改结果，形成闭环整改过程。每季度，各党群业务部门由党委书记牵头对各基层党支部进行一次综合性工作检查，检查结束后召开党支部书记会议，各业务部门分口汇报基层党支部完成绩效评价指标情况，由党委书记对各党支部绩效指标完成情况进行一一点评，然后各业务部门再按照绩效评价标准进行自检，各党支部、业务部门对自查出的问题认真搞好原因分析，制定改进措施。

抓结果，就是通过实施绩效评价，注重总结工作成效，参照评价结果对本单位的工作水平进行合理定位。公司每月下发重点考核工作，并对重要量化指标完成以及进展情况进行跟踪和督促指导，由党委进行总体情况汇总和工作进度把握，专门就当月卓越绩效考核结果公开，严肃考核制度，严格执行奖励与处罚措施，对不能达到工作目标或质量的干部严格按制度处理，从而实现党建卓越绩效管理与党建日常工

卓越绩效量化标准的宣传贯彻，营造浓厚的舆论氛围，创造良好的环境，为党建卓越绩效考核的深入开展奠定良好的思想基础。****党支部专门组织党支部委员、党小组长、党员骨干召开座谈会，明确工作目标，就如何力保达标绩效、争取创新、卓越绩效开展研讨，制定了系列达标措施，在今年一季度的评价中被评为创新绩效党支部。

篇7：国企党建绩效考核

山东省冶金工业总公司党组书记、总经理

邹仲琛

在建立具有中国特色社会主义市场经济体制的探索中，坚持党对国有企业的领导、发挥国有企业党组织的政治核心作用是一项重大原则，任何时候都不能动摇。发挥好国有企业党组织的政治核心作用，关键是要把企业党组织建设好，使之服从服务于企业的改革发展稳定和生产经营。围绕这个目标，保持共产党员先进性教育活动后，我们建立了以《企业党建工作责任制》为主体的企业党建工作的长效机制，对建立企业党建工作绩效考核机制进行了积极的探索，并形成了一整套考核体系，使企业党建工作有机地融入于企业的中心工作，初步解决了“两张皮”的问题，使党建工作和企业改革发展、生产经营相互促进、同共发展。

一、建立党建工作绩效考核机制的动因

开展保持共产党员先进性教育活动，使我们进一步提高了对党建工作在企业重要地位的认识，认真分析企业党建工作的情况，从求真务实抓党建，抓好党建促发展的目的出发，基于以下动因的考虑，进一步完善党建责任制，建立企业党建工作绩效考核机制，通过考核促使各项工作落到实处。

（一）建立党建工作绩效考核机制是企业党建工作的实际需要。我们分析，企业党建工作总体是好的，对促进企业改革发展稳定起到了不可替代的作用。但随着企业改革的不断深入，对于企业党建和思想政治工作提出了更高的要求，由于体制、机制和工作方式、内容的不适应，使得企业党建工作不能完全融合到企业改革发展稳定工作中，有的工作陷入空档；个别企业党建工作薄弱，党组织发挥政治核心作用的保障机制不够完善，基层党组织的作用发挥不到位。解决这些问题，既需要一个完善的工作机制，更需要一个可行的绩效考核机制，保证企业党建工作的各项任务落到实处、发挥作用。建立企业党建工作绩效考核机制势在必行。

（二）建立党建工作绩效考核机制是建设“四好”领导班子的需要。加强企业“四好”领导班子建设，是国有企业党建工作的重要内容，也是企业发展的关键。建立企业党建工作绩效考核机制，按照“四好”要求，加强对企业领导班子及其成员的考核，肯定成绩、提出问题、跟踪整改，有利于企业各级领导班子建设，有利于领导班子成员素质的全面提高。

（三）建立党建工作绩效考核机制是“三个体系”建设的需要。按照省委的要求，企业也要建立决策目标、执行责任、考核监督“三个体系”，这是企业党建工作的重要任务。要把这三个体系建设好，作用发挥好，必须要有一个考核体系，对三个体系进行监督考核，促使其有效地发挥作用。

（四）建立党建工作绩效考核机制是转变干部作风的需要。任何一项工作，只有落到实处，才能发挥作用。党建工作绩效考核机制的建立，通过年中检查，年末考核，避免了工作有布置、无检查、不落实的弊端。同时通过跟踪整改，保证了各项整改措施的落实，转变了干部的工作作风，树立了求真务实的工作精神。

（五）建立党建工作绩效考核机制是党的先进性建设的需要。党的先进性建设，既对党员先进性提出了更高的要求，也对各级党组织提出了新的要求，建立党建工作的绩效考核机制对于全面落实党的先进性建设的各项工作任务，具有积极的促进作用。

二、党建工作绩效考核机制的体系与组织实施

我们将党建工作的绩效考核机制，纳入企业领导人员的绩效考核，形成了一个完整的考核体系，加大了对企业党建工作绩效的考核力度。

（一）党建工作绩效考核机制的指标体系

为了全面考核企业党建工作绩效，考核指标体系有经营目标责任制、党建工作责任制、党风廉政建设责任制、民主管理与厂务公开和安全生产责任制组成，并制定了考核细则，将各项指标分解、量化为百分数，分别形成绩效考核指标，考核与薪酬挂钩，一改过去考核的软指标为硬指标。

首先是《山东省冶金总公司权属单位党政领导班子及领导干部考核暂行办法》作为总公司考核各单位领导班子及其成员的总的考核体系，考核两项内容，一是经营业绩情况，一是其他考核内容。其他考核内容主要包括党建责任制完成情况、党风廉政建设责任制完成情况、民主管理与厂务公开情况、安全生产指标完成情况。这样就把党建工作绩效的考核作为一项重要的考核内容融入到整个领导班子及其成员的考核体系之中。

党建工作绩效考核指标体系分为，充分发挥党组织的政治核心作用、企业党委和领导班子的自身建设、企业党组织建设、思想政治工作和精神文明建设、企业文化建设等五个考核项目，又根据各考核项目的份量分解量化为26项考核内容，根据各项考核内容的完成情况进行评分。

党风廉政建设绩效考核指标体系分为，加强领导、完善反腐倡廉领导体制和工作机制、建立健全加强党风廉政建设责任制的各项制度、加强反腐倡廉宣传教育、加强党风廉政建设责任制考核、充分发挥党内外监督作用、从严治党、严格依纪依法办案等六个考核项目，细分为17项考核内容。民主管理与厂务公开工作绩效考核指标体系分为，民主管理工作、厂务公开两项考核项目，细分为10项考核内容。

（二）党建工作绩效考核的方法步骤

1、考核的基本形式。党组组织干部人事、纪检监察、政工、工会、老干部工作部等有关部门组成考核组，由一名党组成员任组长，组织对各单位党建工作绩效实施考核。

2、考核的基本方法。以职代会的形式听取单位领导班子及其成员的述职并进行民主测评。考核组与有关人员进行个别谈话，了解有关情况和对班子及其成员的整体评价。查阅有关资料，检查考核指标的实际完成情况，并对有关重要问题进行深入调查。在全面了解情况的基础上，写出考核材料，对领导班子及其成员提出总体评价。总体评价经党组研究后反馈给班子及成员。

3、考核的基本步骤。考核分为五步，一是考核准备。拟定考核方案、组建考核小组、组织考核人员培训、考核组与被考核单位商定考核工作实施计划。二是实施考核。召开职代会进行述职和民主测评，个别谈话，调查核实有关情况。三是撰写考核材料。领导班子的考核材料包括考核工作的基本情况和领导班子的基本情况；领导班子取得的成绩和存在的问题及原因；民主评议的情况；考核组的评价、量化分数和对班子建设的建议。领导干部考核材料包括优点、成绩、问题、不足；民主评议情况；考核组对评定等次的建议。四是综合分析，评定考核结果。考核组在综合分析的基础上形成考核材料向党组汇报，党组确定评定考核结果。五是反馈考核结果。考核结果书面通知考核对象，在反馈考核结果时，就干部群众反映的问题和意见与领导班子及成员集体或单独交换意见，提出改进要求。

4、考核与奖惩。考核结果与奖惩挂钩是党建工作绩效考核的关键。按照《山东省冶金总公司权属单位党政领导班子及领导干部考核暂行办法》规定，考核采用百分制量化评分的办法，评价各单位领导班子及成员在党建、党风廉政建设、民主管理与厂务公开等方面的工作情况，考核结果与经营业绩考核结果与薪酬、奖惩任免制度挂钩。这样既保证了考核的有效性，又改变了过去党政领导考核两张皮、两个样，待遇不一样的问题，调动了党务工作干部工作的积极性，增强了党建工作的实效性。

（三）实施党建工作绩效考核机制的成效

我们建立和实施党建工作绩效考核机制两年来，取得了初步成效。

1、推动了企业党建、思想政治工作的深入开展。建立和实施党建工作绩效考核机制，一方面促进了党建责任制的落实，各项工作明确了责任，保证了工作的实效性；一方面通过合理的指标分解，特别是对各个不同岗位对应班子考核内容所占分数的比例结构的分配，行政主要负责人除了经营业绩占50分外，党建责任制完成情况占15分，党风廉政建设情况占15分，民主管理与厂务公开情况占10分；同样，党委书记、副书记除了党建工作所占比例外，经营业绩、安全情况分别占到了20分和10分，纪委书记和工会主席经营业绩都占了一定比例。这样就较好地解决了党政两张皮的现象，使得行政领导自觉担当起自己职责范围内的党建和思想政治工作，党务领导干部创新工作思路，紧紧围绕企业的中心开展党建工作，充分发挥政治核心作用，真正实现了一岗双责，大大推动了企业党建、思想政治工作的深入开展。

2、促进了企业改革发展稳定。建立和实施党建工作绩效考核机制，使企业党组织的政治核心作用进一步得到有效发挥，基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用在企业的改革发展稳定和生产经营的各个环节发挥着促进和推动作用，思想政治工作在企业稳定中起到了积极作用。山东冶金近几年突飞猛进的发展，党组织发挥了不可替代的作用。

3、推进了干部队伍作风建设的持续加强。建立和实施党建工作绩效考核机制，大大促进了干部队伍的作风建设。加大工作的考核力度，这就要求各级干部要把自己的工作做好，做扎实，取得绩效，必须要牢固树立求真务实的工作精神和脚踏实地的工作作风，否则不仅薪酬无保证，职务也有保不住的可能。这样为干部队伍作风建设持续加强提供了保证。近两年，我公司干部队伍精神面貌焕然一新，积极向上，绩效考核机制的建立和实施起到了非常重要的作用。

4、进一步加强了领导班子建设。建立和实施党建工作绩效考核机制，核心是按照“四好”班子的要求加强对各级领导班子的考核。通过这两年的实践，各级领导班子建设有了显著的加强，班子成员的整体素质进一步提高。在考核反馈中对于班子和成员存在的问题一针见血地提出，并实施跟踪监督整改。在进行考核时，要求首先要谈自己上年存在问题的整改情况，使得班子和成员年年有进步，整体素质不断提高。各级领导班子的政治素质、经营业绩、团结协作、作风形象各方面都有了明显进步，部分企业的领导班子达到了“四好”班子的要求。从党建工作绩效考核机制建立和实施两年来，促进最大的是各级领导班子整体素质的变化。

三、建立和实施党建工作绩效考核机制的初步体会 从先进性教育活动开始，我们把党建工作绩效考核机制的建立作为一项长效机制，对企业班子进行了两年的考核，取得了初步的成效。两年的实践使我们初步体会到：

（一）建立党建工作绩效考核机制，是新形势下落实党建工作责任制的有效途径。党建工作责任制是促进党建工作的一项重要制度，任何一项好的制度不落实都形同一纸空文。特别是在新形势下，如何保证党建责任目标的实现，关键在抓落实，落实的关键在考核，考核的关键在于有一套行之有效、符合企业实际的绩效考核办法。我们将党建工作目标量化，进行严格的考核，跟踪抓落实，方法是可行的，保证了党建责任制的全面落实。实践证明这是一个落实党建工作责任制的有效途径。

（二）建立党建工作绩效考核机制，是新形势下做好企业党建工作的有效手段。新形势下企业的机制体制发生了很大的变化，职工的思想发生了很大变化，但是无论怎么变化，在国有企业党的领导不能动摇，党组织的政治核心作用不能动摇，这是一个重大的原则问题。在新形势下如何做好国有企业的党建工作，各企业、各级党组织都进行了积极地探索，也都取得了一些成绩，找到了适合自己的新路子。我们经过多年的探索和两年的实践，体会到建立党建工作绩效考核机制，是新形势下做好企业党建工作的有效手段。首先是围绕企业的中心工作制订合理的、融入企业改革发展稳定和生产经营的党建工作责任制，这项工作我们根据党的新任务和企业工作的新要求，每年修改一次，充实新的内容，签订一次责任书。但是更重要的是要有一套考核机制，通过检查、监督和考核，保证党建责任制各项目标的实现，才能保证党对国有企业的领导和党组织政治核心作用的发挥，有效地服从于服务于经济工作和企业的中心工作。

（三）建立党建工作绩效考核机制，是保证党建思想政治工作由虚变实、由软变硬的有效措施。长期以来，人们认为党建工作，思想政治工作是务虚的，是软指标，正是基于这种认识，党建和思想政治工作在一些企业似乎成为可有可无，机构精简政工部门首当其冲，工作在这些部门的干部工作积极性不高，难有作为，无作为便无地位，如此下来陷入困境。解决这个问题的关键还是如何使虚变实，使软变硬。经过多年的探索和近两年的实践，我们体会建立党建工作绩效考核机制，是保证党建、思想政治工作由虚变实、由软变硬的有效措施。这套机制要求党建必须紧紧围绕企业的中心开展工作，把党建融入到企业的各项工作中去，使党员和干部在自己的岗位上为企业的改革发展稳定建功立业，并按这些要求严格考核，使党建工作不是游离于企业工作以外的虚无缥缈的工作，而是融入和沉到企业工作之中，发挥着政治核心作用的实实在在的工作。党建工作责任制和党建工作绩效考核机制将党建工作分解为各项量化指标并和有关经济指标融为一体，进行严格的考核，完不成或少一分，就直接影响党政领导干部的薪酬甚至升迁，使党建工作变成了硬指标，既调动了行政领导抓党建的积极性，又使党务干部有所作为，实现了一岗双责，不失为一项行之有效的措施。

篇8：绩效考核对国企管理作用探究

关键词：绩效考核,国企,管理,作用

国有企业属于国民经济发展的支柱, 是推动我国经济发展与社会进步的中坚力量, 自十四大以来, 我国提出建立具有社会主义特色的市场经济, 促使大部分的国有企业摆脱计划经济体制的桎梏, 实行较为先进的现代企业制度。在企业管理上抛弃传统的计划管理模式, 引进西方国家的经营管理模式, 从而有效促进国有企业的制度创新与发展。绩效考核制度被西方国家视作企业管理的黄金准则, 国有企业对此制度亦普遍采取接受、引进并应用的态度。但基于我国国情与经济发展的特殊性, 绩效考核制度的运用应与企业的实际发展情况相结合, 做到具体问题具体分析, 从而有效发挥绩效考核对国有企业管理的促进作用。

1 绩效考核制度的概念与机制

绩效考核属于正式的员工评估制度, 其通过系统的原理、方法以测量和评价员工职务上的工作行为与工作效果, 是一项企业管理者与员工进行管理沟通的重要活动。通过绩效考核, 企业可以对员工与团队的工作表现与组织贡献进行评价, 从而为职务调整与人力资源招聘提供参考, 同时还能了解员工与团队的教育培训需求, 为季度工作计划的调整与预算评估提供依据。绩效考核结果对薪酬调整、职务升降与奖金发放等员工切身利益产生直接影响, 其目的在于改善员工的工作表现, 在充分实现企业经营管理目标的同时, 提升员工满意程度与未来成就感, 最终达到企业发展与个人成长的双赢效果。

2 国有企业的绩效考核体系

绩效考核体系一般由绩效目标、绩效考核指标及绩效考核方法等部分组成, 而国有企业的组织结构具有特殊性, 决定了其绩效考核制度不同于一般企业, 国有企业的绩效目标属于多层次目标体系, 其包括企业目标、部门目标 (分项目部门和职能部门) 及员工个人目标。企业目标包含总目标与战略目标, 其通过各部门目标的完成而实现, 属于企业最高级目标。而部门目标则通过员工目标的完成而实现, 国有企业的绩效目标由上至下形成伞状的目标体系;国有企业的绩效考核指标包括部门考核指标与员工个人考核指标, 部门考核指标一般为绩效目标的主要成功因素, 将成分因素细分为各项考核指标, 从而便于量化分析与考核。员工个人考核指标主要包括能力结构、知识结构、工作结果与工作态度;绩效考核方法无优劣之分, 国有企业的考核方法多为目标管理法、360度绩效考核方法, 具体应用情况应依据企业的经营实际与考核要求。

3 绩效考核对国有企业管理的作用

3.1 促进员工的合理任用

员工任用的基本标准是德才兼备, 原则为因事用人、用人之长并容人之短, 绩效考核制度作为一种科学评价员工的现代企业机制, 其能够全面综合评价每位员工的基本情况, 在充分了解人员思想素质、政治素质、业务素质及岗位职责履行情况的基础上, 对人员的职业特长、能力水平、工作效率进行评价。这是判断员工能否融入新岗位与新工作环境的必要条件, 并依据考核结果将员工置于适当的工作岗位, 从而达到员工与工作岗位有效匹配的理想效果。由此可知绩效考核是国有企业知人的主要手段, 而知人是用人的前提与依据。而员工是否具备工作岗位所需的素质与能力还需实际工作中的进一步考核, 国有企业通过工作中的绩效考核可为员工的职务升降与工作调动提供依据。在严格全面的考核中, 对超过岗位能力与素质的员工予以更具挑战性岗位, 而对素质与能力未能胜任当前职位的员工应予以调职, 既有利于员工主观能动力的发挥, 又可有效促进企业人力资源的优化配置, 从而有效实现企业与员工的双赢。

3.2 实现薪酬的公平分配

按劳分配是公认的企业员工薪酬分配原则, 而准确有效地衡量劳动的数量与质量是实现按劳分配的前提, 国有企业合理公平的薪酬管理分配体系建立在科学评估员工劳动力价值的基础上。绩效考核的结果是国有企业决定员工工作报酬的重要依据, 进行薪资分配与调整时应充分考虑员工的绩效考核结果与工作表现。季度或年度绩效考核为优秀者可晋升一级或一档岗位薪资, 而考核不合格者降低岗位薪点工资, 将员工的薪酬与绩效考核挂钩不仅可以清楚考察员工对企业的贡献, 激发员工的工作积极性并提高其工作效率, 还有助于企业在一定程度上提高人力资源利用效率, 从而为企业长远发展与经济效益的提高提供隐形的激励与鞭策机制。但实现绩效考核对薪酬合理分配的促进作用的前提在于, 国有企业应进行绩效考核体系的系统完善, 并进行客观公正的考评, 从而保证绩效考核的有效性, 并为员工的绩效改进与职业生涯发展提供依据与支持。

3.3 推动管理水平的提升

绩效考核制度是对国有企业管理制度革新, 而且企业绩效考核正逐渐走向体系化与规范化, 高效的管理才能促进高效地发展, 因此企业应重视绩效考核结果, 并将其作为企业管理的可靠参考, 从而实现企业管理制度的完善与高效运行。国有企业的最底层组织是项目部, 其作为相对较为独立的组织结构, 不仅是国有企业的盈利中心, 而且是企业进行形象展示的窗口, 由此大部分国有企业均于基层推行项目管理的管理模式, 而项目所存在的问题亦属于整个企业所存在的问题, 因此国有企业管理中应重视项目管理。项目的施工质量、管理水平及施工方式直接关系到项目的质量, 国有企业通过对项目推行绩效考核, 有助于规范项目管理, 并理顺项目管理的流程, 从而及时发现并纠正企业管理所存在的问题。绩效考核管理没有绝对完美的管理模式, 因此国有企业应在管理中不断发现问题并解决问题, 促进管理模式的革新与改进, 从而促进企业管理水平的不断提升。

3.4 利于企业目标的实现

企业的发展目标是企业的前进方向与进步力量, 企业目标实现的关键在于竞争力的提高与企业管理水平的提升。国有企业通过将发展战略与组织目标分解为每个部门及每位员工的绩效来完成, 可有效保证企业战略的合理有序开展。首先, 企业制定每个部门的绩效目标, 而部门制定每位员工的绩效目标, 保证企业战略的有效部署, 并确保每位员工及每个部门的工作目标和企业的整体目标保持一致性;其次国有企业在绩效指标体系的构建中, 为与企业目标密切相关的绩效内容赋予更高的比例, 从而为企业目标的实现起导向与激励作用;此外, 企业通过对一段时间的工作成果进行绩效考核, 可有效掌握阶段性目标与总体目标的部署情况与完成进度, 不仅可以为下一阶段工作的开展提供参考, 而且能够为战略目标与工作计划的调整提供决策依据, 从而有效实现企业的总体目标。

综上所述, 绩效考核制度是企业管理制度的重要组成部分, 国有企业在实际管理中应将绩效考核制度与人力资源管理、发展战略相结合, 充分认识到绩效考核对企业管理的促进作用, 通过完善企业绩效考核管理, 实现以绩效考核促进员工的合理应用, 由此促进企业人力资源的优化配置;通过发挥绩效考核对薪酬合理分配的促进作用, 以激发员工的工作积极性并实现企业工作效率的提高;通过有效完善绩效考核制度, 促进企业管理制度的完善与管理水平的提高;最后, 在充分发挥绩效考核制度各项作用的基础上促进企业战略目标的实现, 从而有效提升企业的经济效益并实现其长远发展。

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