企业管理费用控制分析

企业管理费用控制分析（通用6篇）

篇1：企业管理费用控制分析

成本费用控制案例分析

2012年9月3日13:51:53来源:转载阅读数：957

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案例一：房地产企业成本费用控制分析

一、我国房地产企业目前存在的现状

房地产行业是国民经济的重要组成部分，一方面它受到国民经济发展水平的制约，另一方面，又由于其基础性、先导性产业的地位及其特点。因此，房地产企业的发展又必然对经济增长发挥巨大的促进作用。此外，由于房地产开发企业由于资金投入大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大，所以该行业也是一个高风险的行业。那么如何在这种不断规范和竞争的不断加剧中实现开发项目的最大经济效益，就必须对项目的开发进行有效的成本管理和控制，实现集约效益型开发。

进入2008年，房地产“拐点论”得到验证，那些单纯依靠虚高的房价引致盈利的企业将因为房价的回落而面临资金链的问题，甚至导致亏损和破产。如果以前房地产行业还是“高风险，高回报”，那今后房地产必然是“高风险，严控制，高回报”，在房地产“暴利”时代结束后，房地产企业如果想在今后的竞争中保持行业的竞争优势，加强对房地产项目成本的控制就显得尤为重要。

二、开发成本的控制

（一）开发前期成本的控制

1.土地征用及拆迁补偿费用的控制

土地成本是整个房地产成本里占比例最大的，所以土地成本直接影响整个项目的利润。随着土地的稀缺性和老百姓法律意识的增强以及其他人为的不可控因素，拆迁难度将会越来越大，为了避免因拆迁速度影响整个项目的开发计划，房地产企业最好选择“熟地”竞拍。如果是通过其他方式取得开发权，那么对土地的所有权的法律归属问题一定要清晰明了，以免引起不必要的纠纷。另外各地政府对于拆迁补偿也有不同的规定，要对相应的政策法规予以把握，尽力争取各种优惠条件。

2.前期工程费用的控制

对于向政府部门交纳的各种规费，占有不小的比重，对于收费政策与收费标准要有一个较好的把握，如果属于政策优惠标准之内的项目，尽最大努力的争取。交纳的各种保证金到期要及时的予以索回。

3.地质的勘探以及工程图纸的设计要予以关注，目前从事此类服务的机构也越来越多，收费较以前也有了大幅的优惠

采取公开招标的方式，可以将费用尽最大努力的降低。“五通一平”也要采取公开招标的方式承包给专业施工团队，最终的目的也是降低费用缩短工期。在图纸的设计上，不同的设计人员设计的结果有较大的差异，在追求造型完美、设计新颖的前提下也要注重工程的实用价值，杜绝出现设计浪费。设计之前，要选定经验丰富的设计人员，分管工程的技术人员要与设计人员进行充分的交流，以使工程的价值与市场销售定位相吻合。

（二）开发中期成本的控制

1.图纸设计审核环节的控制，研究表明，房地产项目初步设计阶段，影响工程造价的程度约65%，施工图设计阶段，影响工程造价程度为25-35%，施工阶段通过技术措施节约工程造价的可能性仅为5-10%，这表明设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。内部成立专门的工程设计管理部门，制定详细的设计要求，并对设计单位的设计方案和施工图进行审核；对工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。设计成稿之前一定要详细询问当地规划要求，尽量在满足规划要求的前提下设计出最大可售面积，避免出现因不合规而造成的重复工作，浪费时间和成本。

由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”，加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，设计保守不合理，浪费极大。

在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩。

对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）。设计的方案尽可能的多考虑以后施工过程中遇到的困难，尽量减少设计变更带来的工程造价的增加。

2.招标环节的控制，公开招投标是现在一种常用的方式，既能体现公平竞争又能降低施工成本缩短工期，但是要警惕招标过程中的“暗标”行为因为满足个人利益而损害公司利益。

3.施工环节的控制，对于工程施工过程中的用量较大、价格悬殊较大、对工程质量起决定作用的材料（比如钢材，水泥），房产商直接供给，这也是目前房产商一种比较常用的做法，这样在降低成本的同时对于提高工程质量有了很好的保证。配合监理单位严格进行施工现场的监督管理，随时关注工程预算的执行情况，施工过程中工程成本与预算产生较大差异的要及时予以分析，以确保牢牢的将工程成本控制在预算的各项指标之内。对于变更施工方法的一些签证，尤其是一些隐蔽工程的签证更要从严审批。

工程管理人员要制定相应项目的工期进度表，根据进度表对各个施工单位进行考核，在整个工期之内要考虑到气候变化所带来的影响，以便提前做出相应的调整。能否提前竣工对于施工成本控制的成败起到决定性的作用。

（三）开发后期成本的控制

1.基础设施的费用包括：道路、供水、供电、供热、排污、照明、通讯等，在建设之前要做一个符合项目实际情况的预算，采用招标的方式确定各项基础设施的施工单位。根据施工的先后顺序进行合理的安排，避免不必要的预付款占用资金情况。

2.公共配套设施的建设首先要考虑到该项目消费群体的需求，配套设施的档次要根据该项目的市场定位来安排，还要密切关注项目周围的配套情况，近距离雷同的配套设施尽量不予安排。

（四）资金成本的控制

根据有关政策规定，借款如果是为了特定的开发项目发生的借款利息予以资本化，但是要注意其中有一条是当纳税人从关联方取得的借款金额未超过其注册资本50%前，其相关利息费用可以按照规定扣除；当超过50%后，则超过部分的利息支出，不得在税前扣除。在控制成本的同时一定要结合税务知识提前做好税务筹划，合理避税。

1.借贷资金可以从银行等金融机构借入，也可以从一些融资机构以及个人借得，虽然后者具有手续简便方便灵活的特点，但是往往利率较高，一般情况下不可取，而从银行等金融机构借入资金是企业所普遍采用的方式。国有商业银行和地方性商业银行在一些政策以及利率的执行上有差别，需要对其有一个整体的把握，尤其受现在全球性金融危机的影响，贷款的审核条件和发放流程将更加严格，因此应根据本企业的实际情况，选择特定的银行作为业务合作伙伴。

2.提高项目的销售进度，加快资金的回笼，采取优惠政策鼓励一次性付款。对于可办理按揭贷款的项目，在工程的进度达到办理按揭的条件时，及时予以办理。这些资金的到位可以在很大程度上缓解企业贷款的需求，对于降低借款利息起到了明显的作用。

3.企业应该制作一个《项目进度资金需求计划表》，根据项目进展过程中的资金需求量分批次的借入资金，杜绝一次性的全额借入资金而引起的资金的闲置。此外借款期限的长短与利率的高低也是成正比例变动的，建议企业以短期借款为主，借款到期及时偿还再申请下一批次的短期借款，如此周转可以提高企业在金融机构的信誉度，又为以后的增加授信额度打下了基础，还可以节省借款利息支出。

三、期间费用的控制

（一）管理费用的控制

管理费用主要是指房地产开发企业为组织和管理房地产的开发经营活动所发生的各种费用，此类费用分为变动费用和固定费用。对各个部门年初制定相应的费用预算，每个月、每季度进行相应的考核，对于超支和节约的部分在年底的时候与部门的绩效挂钩，以调动管理人员节约费用的积极性与主动性。在岗位的设置上，统筹兼顾，全面考虑。要既能满足企业的发展需要同时又能达到内部控制的要求。

（二）销售费用的控制

1.对于项目的策划费用，有的企业有自己的策划团队，但是一般企业的做法是外包给专业的团队，根据项目的市场定位，制定合理的销售策略及时启动预售方案；广告费用的控制上，不同的广告方式有不同的效果并且费用也有较大的悬殊，在进行充分的比较和论证以后力求以最低的费用达到最佳的广告效果。2.实行销售业绩与工资相挂钩的激励制度来充分调动销售人员的工作积极性。在销售以前公司指定销售指导价格，销售人员根据客户的不同性质和要求以采用灵活的销售策略进行公关。销售部门将以及客户的一些要求和建议及时上报策划人员和公司的其他部门，以便于及时的做出一些调整。

篇2：企业管理费用控制分析

很多企业都十分重视开源。但是对于节流。即如何进行成本与费用分析与控制。则不够重视。或者说不知道如何进行分析和控制。

对于一个企业而言。做好成本分析与控制。等于给自己做了一个诊断。通过分析与控制。可以发现企业的一些问题。未雨绸缪。让企业趋吉避凶。业务蒸蒸日上。财源滚滚而来。

成本分析的定义

1.构成成本的各项因素

成本主要由以下三部分组成： 直接原料； 直接人工； 制造费用。

简单地说。就是料工费。这在制造业中表现更为明显。要生产一种产品。必须投入这三个生产要素。缺一不可。

2.成本差异分析 在生产产品之前。首先要做的一项工作是编制预算或标准。以便在实施过程中进行成本控制及成本差异分析。

这种控制属于绝对数的比较。因为不管所编制的预算合不合理。实际的花费数字与事先所编制的预算或标准之间必定会有一些差异。

3.成本、数量和收入分析 由于在生产过程中变数太多。实际的花费与编制的预算之间总存在着差异。因此有必要随着生产或销售数量随时做一些调整。这种调整是相对成本的控制和分析而言的。也称损益两平分析或保本数量分析。

另外。还需要有一个弹性的预算。也就是说编制好的预算。即成本和费用要达到某一个存量或营业收入。如果没有达到这个产量和营业收入。需要对变动的成本和费用的数字做一些调整。

差异化分析的方法

1.整体差异化分析

整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、损益两平点分析、投资分析等几个项目来进行。

2.个别成本差异分析

个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制。包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。

3.整体预算的差异

除了进行差异分析。还要找到整体差异。也就是说从总体上分析。从整体差异分析里找到原因。可以从部门入手找原因。例如为什么企业的利润比以前少。到底是业务部门的业绩衰退。还是制造部门的成本增加。抑或是销售部门营销费用增长等。

4.量差与价差 在做差异分析时。主要分析量差和价差。量差即数量上的差异。价差是指价格上的差异。例如销货收入或叫营业收入。为什么比以前少。是因为销售量比以前少。还是因为薄利多销。尽管销售量增加了。但是整体的收入都在减少。所以要从整体上分析造成差异的到底是量差还是价差。

5.单项差异分析

在做差异分析时。不能只看总额。而且要看细目。即单项的差异分析。

【案例】

某一家企业年初的总预算是2000万。其中消费性的支出是500万。生产性的支出是1500万。到年底时正好花了2000万。这说明它的成本控制得十分好。

但实际上。如果做比较细目的分析和探讨。会发现消费性的支出对企业带来的贡献十分有限。本来预算是500万。结果消费性的支出方面达1500万。相反。生产性的支出只花了500万。而预算是1500万。虽然成本总额都是2000万。可是整个支出的内容却本末倒置。

点评：所以做差异分析时。不能只看总额。必须一项一项地分析。

差异化分析的先决条件

1.合理目标的设定

很多企业每个月都很辛苦地做差异分析。然而却徒劳无功。主要原因可能是很多老板在设定新的目标时。以为目标越高越好。例如他只能做1000万。却定了3000万的目标。以为这样可以驱策员工拼命干活。可是从管理的角度来看。这个差异分析差距太大了。目标根本无法完成。

成本和费用预算是为了达到目标而编制的。假设目标设定不合理。业绩的差异分析及成本费用的差异分析就会与事实差距太大。所以。设定目标时。必定要适度。不能过大或过小。

2.成本设定的假设

成本设定的假设包含适当的资源需求及作业条件。例如生产一个产品。需要投入直接人工。假设设定的标准人工、工时或工资率不合理。工资偏高或工时太少。就会做无谓的分析。

此外。一些费用的基准。如单价、费率。不管是出差的费用或是一般的交通费用。其设定也要十分贴切。例如销售部门。如果把价格定得很高。那么每个月做业绩差异分析时。是比较不利的。将来也会做很多没有意义的分析。

3.差异责任的归属

差异责任的归属必定要明确。也就是最后由谁来承担落差的责任。如果分析了半天。只是一堆文件摆在那里。仅供参考。那这个差异分析也就没有实际的效果。

俗话说。“冤有头。债有主”。为什么成本超支。以后怎样加强控制。如何防止以后再发生类似的事情。必定要落实最后负责的单位。否则浪费人力、物力。

差异化分析步骤

1.提供差异分析的表格

在进行差异分析时。必须做差异分析表。目前。许多的企业都有差异分析表。对每个月/年的实际支出与年初编定的预算做比较。以便作为控制的依据。

2.设定差异分析的标准

在进行差异分析时。需要设定差异分析的标准。如果差异的金额十分有限。需不需要做差异分析呢？例如一个人每个月只花500元人民币。假设差异是10%。即50元。这时如果投入差异分析的成本。比节省50元钱还要多。那就没有必要做差异分析。

所以有时某些企业会设定差异分析的门槛。也就是单项的成本或费用。差异的数字必定要超过多少钱以上或是百分比多少以上。才值得去做差异分析。否则投入的成本和费用超过要控制的成本和费用。那差异分析就失去实用性。

3.定期报表或汇报 差异分析报表必须定期填报。另外。除了填表。每个月都应针对成本或费用的差异分析进行汇报。明确由谁来负责。提出加以改善的措施等。这样才能够发挥管理的实际功能和作用。

费用控制

1.事前控制

事前控制。即事先建立各项支出的合理标准。预防成本超支。例如开发一个新产品。应该投入多少。研究发展的费用是多少。需要事先设定一个标准。

很多企业总是事后控制。虽然说亡羊补牢。为时未晚。但是在控制上最好能够做好事前的控制。未雨绸缪。

2.事后控制

事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为。调整或修正未来的成本支出。当实际的支出超过原来所编的预算或标准时。不管是量差还是价差。都应该了解原因。然后针对这些差异。采取相应的对策。

3.控制原则

在进行费用控制时。应采取适度原则。避免过度控制。在现实生活中。很多企业往往矫枉过正。采取过度的控制。把钱管得太死。

【案例1】

开发一个新产品。理当投入500万人民币。而老板只投入200万。这就是过度控制。最后也许产品勉强开发出来了。可是上市以后却无人问津。因为200万的预算开发出来的产品。可能功能不足。性能度不够。这就叫欲速则不达。

点评：所以在成本方面当用则用。当省则省。可以省的钱。一毛不拔。应该用的钱。毫不吝惜。

【案例2】

有三家著名企业。一个是日本A企业。一个是美国B企业。另外一个是欧洲C企业。它们对成本费用的控制有不同的对策。

A企业有一套专门的控制机制。如果超过预算。电脑会自动删减。如前一个月的费用超过预算10%。那么下个月的费用预算就自动删减10%。

B企业如果前一个月的收入实际低于预算。或费用实际超过预算。则冻结未来月份的支出预算。一直到找到原因及有了解决的方法为止。

C企业是根据前一季实际营业收入的目标达成率（低于100%）或是以后一季。修正后的营业目标达成率（低于100%）。修正后一季变动费用。

点评：上述案例的三家企业分别代表企业成本与费用控制的三种不同的典型做法。这三家企业的情况不一样。所以采用不同的办法：

 A企业因为企业状况不是太好。将来的业绩在短时间内不会改善。所以一旦超支就要立即裁减；

而B企业可能很善于查找问题的原因并找到解决办法；  C企业经营状况良好。

篇3：电梯安装企业成本费用控制分析

电梯企业一方面要努力降低因提高行业规范及标准所导致的成本增长, 另一方面还要应对因人工工资增加所导致的成本增长, 如果不积极找寻成本控制的有效方法, 提高自身的成本控制能力, 就会失去核心竞争力, 最终被市场所淘汰。

1 成本费用控制现状

电梯安装企业一般以电梯的安装和后续的维修与保养为主要业务。企业的主要收入来自电梯安装和后续维修与保养的所得, 企业的成本费用包括材料费、人工费、管理费用等其他费。某电梯安装企业最近三年的成本费用项目情况如表1所示。

单位:元

从表中数据可以看出, 近三年人工费在成本费用总额中所占比重最大, 约占70%多, 人工费主要包括:各部门人员的薪酬, 安装后厂检人员的相关薪酬、外聘技术人员的有关薪酬等。管理费用等其他费用占成本费用总额的20%左右, 管理费用主要包括:业务招待费、办公费、差旅费、房租以及在项目工程建设过程中的其他费用等。材料费主要是电梯安装和保养中所使用的零部件, 不包括电梯本身的价值。该部分费用只占了很小的一部分, 约为成本费用总额的5%左右。由此可以看出, 对于电梯安装企业而言, 人工费在费用总额中所占的份额最大。

单纯从各成本费用项目所占比重来判断企业成本费用控制的效果, 过于片面。公司成本控制的效果到底如何, 最直接的依据应该是毛利率的高低。成本控制效果好, 毛利率就提高;反之毛利率就降低。以下为某公司近三年安装工程毛利表 (表2) 。

单位:元

从表2可以看出, 近几年公司的收入逐年递减, 毛利额也逐年下降, 2012年的成本低于2011年, 2013年的成本比2012年略高点。表面上看由于这几年电梯安装市场的竞争日益激烈, 导致电梯安装工程的毛利率下降。但是, 2012年的收入较2011年有所下降, 收入下降的幅度高于成本下降的幅度;2013年的收入较2012年低, 但2013年的成本费用总额却高于2012年。由此可见, 企业毛利率下降的深层次原因是成本控制存在问题。

2 成本费用控制存在的问题

2.1 材料供应, 内外部协调不到位

电梯安装企业一般并不储备电梯, 只有接到业务时才会通知供货方发货。平时只储备很少的安装和维修保养的零部件, 而大部分的材料是需要时才购买, 这样节约了仓储、保管、毁损等成本, 但会因内外部协调不到位而延误工期, 无形之中增加成本费用。

2.2 技术人员的工资占总成本的比例过高

维修保养人员工资占维修保养成本的85%以上, 由于需要维修保养的电梯数量增加导致必须增加维修保养员工的人数, 从而导致工资支出增加;同时由于近几年电梯的数量增长太快, 电梯企业面临的最大困难就是专业的维修保养人员缺乏, 人才缺乏导致维修保养人员的平均工资水平提高。在一些企业, 由于工资核算是按项目的销售额给每一位技术人员按比例发放奖金, 只要项目拿到手, 不管有没有做到位, 奖金已经稳稳赚到手了。这样就会导致部分技术人员的工作懈怠, 缺乏紧迫感和责任感, 工作中出错频繁, 再加上存在工作任务分配不均匀的现象, 有些工作人员还有“工作别人做, 工资我照领”的心理。这样导致技术部工作效率低, 缺乏工作积极性。这样不仅导致工期延长, 影响安装等工程的质量, 也会影响到企业的声誉, 这样的损失是无可估量的。

2.3 外聘技术人员的费用高

安装部和维保部遇到技术难题, 内部员工不能解决时, 就得外聘技工师傅来解决。根据技术难度和师傅的熟练程度, 他们的报酬一般按次来算, 一般在400—1000元不等。如果技术难度特别高, 聘请的技术娴熟, 解决问题很在行的技工师傅的报酬要1000元/次, 一般的师父也就400元/次。对于这样的开支在电梯企业中占有一定的比例。

2.4 免保期内的维修保养成本高

在电梯行业内有个共识, 电梯的质量安全只有30%在于产品, 70%在于安装和维修保养, 当今国内的电梯生产行业的管理相当规范, 电梯产品的质量已经与世界接轨, 当前的问题基本都集中在电梯安装和电梯维修保养服务上。目前从事电梯安装、改造、维修保养的单位有几千家, 从业人员几十万, 市场的竞争日益激烈。电梯安装后的维修和保养也成了公司一项不小的成本支出。电梯至少每15日进行一次清洁、润滑、调整和检查;公司针对每月两次的日常维护, 派员到场, 电梯维修保养每次必须两人到场, 增加了维修保养的成本。

2.5 报销审核不严谨

很多企业在成本费用报销上没有设报销限额, 只要经办人将费用报销单填写好, 所在部门经理签字之后, 交总经理批报, 直接去财务部报销即可, 没有费用范围、额度等限制, 对单据的审核也不严格。如技术人员出差回来报销差旅费, 有住宿申请, 但报销时没有住宿发票, 而是用加油票、交通票或餐饮发票充当, 或者以以前发生的住宿费用充当本次出差期间费用进行报销。这样很容易出现虚报现象, 增加公司的费用。

3 成本费用控制的改进措施

3.1 完善材料供应体系, 实现零库存

(1) 建立稳定的材料供应商。

企业应该与一家或几家材料供应商建立长期稳定的合作关系, 保证材料的优质和低价, 不必每次采购时都要再花费大量的时间去寻找供应商, 走繁琐的投标竞标程序。有了稳定的合作基础, 企业可以只储存极少量的特殊材料, 基本实现零库存, 即当公司接到安装和维修保养业务时, 才与供应商联系发货, 不需要在仓库储存大量的材料。这样可节约存储成本, 避免仓储所带来的损失, 有效的节约材料的成本。

(2) 部门之间建立良性合作关系。

要实现零库存状态, 必须保持企业内部的部门和部门之间的良性协调关系, 减少和避免因急需材料而部门之间职责不清而相互推诿所带来的损失。如当客户的电梯出现问题, 联系到维保部, 维保部要及时派员去现场排查问题, 如果发现是零部件损坏, 及时通知材料部, 材料部要及时提出请购要求, 请材料供应商发货。在企业内部形成良性的合作关系, 可以相互协作, 以最短的时间, 最快的速度, 最高的效率完成采购到安装、维修保养等一系列工作, 有效节约各环节的成本费用。

(3) 规范材料收发的手续和流程。

材料部申请购买材料要填写“材料采购申请单”写明品牌、规格, 型号, 单价, 数量, 金额。并需要填写“费用申请单”, 由财务经理审核之后, 再交总经理批报, 财务部预付部分货款, 等发票随货一起到达之后再将发票交于财务部, 补全其余货款。如果未按规定审核、批报, 财务部不予报销, 相关费用由个人承担。这样可减少和制止乱报销的现象。

(4) 利用好可回收再用的材料。

部分已损坏的零部件可将其中未损坏的部分拆卸下来, 如果完好, 可回收入库, 再次利用。当然要对二次回收利用的零部件进行严格的检验, 确保其不影响产品的使用和安全, 否则造成的损失将是无法估量的。

3.2 控制人工费, 提高工作效率

(1) 奖惩结合, 提高工作成效。

职工收入应该与工作成效成正比关系。每一项安装任务和后期的维修保养应该由同一批人员来完成, 实行跟踪服务。每年末根据该组人员的任务单的收入和成本相抵后的收益, 并结合客服部的客户意见反馈来评价职工的工作成效。根据工作成效对职工进行奖惩, 成效高的, 给予职工一定的绩效奖金, 激发职工的工作热情和责任感;成效差的, 给予一定的调整期, 调整期过后还是差的, 给予处罚。杜绝因技术问题和责任心不强, 导致维护和保养成本增加现象。

(2) 抓好成本控制的关键点。

公司在电梯安装阶段, 要紧抓成本控制关键节点的成本控制方法, 设计基于成本控制关键点的成本控制流程, 通过对电梯安装项目各关键点的重点控制, 达到较好的成本控制效果。在电梯免保期阶段, 通过测算新梯维修保养标准工时, 对维修保养的人工成本进行了量化计算, 以标准工时为基准制定电梯维修保养工作计划、设定维修保养成本控制目标的方法对电梯免保期内维修保养的成本进行有效的控制。在电梯的投标阶段, 通过对电梯投标项目特点的分析, 采用事前控制的成本控制方法, 提出基于成本控制的电梯安装项目的投标报价策略。在测算投标报价时, 充分考虑电梯项目各阶段的成本, 在测算投标项目的毛利率时, 考虑的电梯免保期内维修保养人工成本, 使投标时的预测成本更接近于实际成本, 将成本控制提前到投标决策阶段。

(3) 加强培训, 减少因外聘技术人员所增加的成本。

公司维修保养人员技术水平不高, 会导致维修保养工作的反复, 同时还会用高价聘请外部的技术人员进行维修和保养, 不利于单位成本的节约。为了提高维修保养人员的故障处理水平, 提高工作效率, 增加用户的满意度, 公司应加强对技术人员的培训。

具体做法: (1) 新进人员在上岗前, 必须在公司进行为期一个月的理论知识和安全知识培训; (2) 新老结对。新进员工要结拜师傅, 除了参加岗前培训以外, 新进人员在培训结束后一年内需跟随师傅进行现场实务操作, 不许独立上岗; (3) 定期进行专业知识考核, 包括笔试及实务操作, 考核成绩与年终奖金以及下年的工资评定挂钩; (4) 对员工进行的维修保养质量进行不定期跟踪检查, 并对检查情况进行考核, 考核与年终奖金以及下年的工资评定挂钩; (5) 鼓励并奖励资深技术人员对员工开展电梯常见故障及排除方法的培训, 并形成文字材料, 供员工学习。

(4) 落实责任制, 增强节约意识。

公司对员工所完成的每一项安装、维修保养工作要落实责任制。电梯安装完成按规定进行保养, 付给相应的报酬, 并对后续服务进行跟踪调查。如果是员工个人原因所导致的返工, 延长工期等问题, 所形成的损失不能全部纳入公司的成本费用, 员工个人要承担责任。不能干多干少一个样, 干好干差一个样, 让所有员工都要有节约成本费用的意识, 让员工觉得替公司节约就是替自己节约。

3.3 规范手续, 节约其他费用

(1) 制定费用报销制度。

费用应实行预算制度, 并以制度的形式规定费用报销的具体范围、报销的额度、报销的程序、审批的手续等, 特别要将不予报销的不合理的费用列出, 形成相互牵制, 互相监督的局面。

(2) 按规定的程序批报。

报销人员持相应的合法票据, 可按下列具体流程报销费用:经办人填写费用报销单、差旅费报销单等单据, 将相应的原始凭据附在后面, 先要经过部门经理审核, 审核通过之后签字, 再交给财务经理审核, 审核通过之后签字, 最后交总经理批报, 准予报销后送至财务部, 相关人员审核报销。严格杜绝不合理费用、超支费用的报销。

4 结论

成本费用控制是企业生存发展的关键环节, 做好成本费用控制工作, 是企业降低成本费用, 提高企业管理水平, 增加企业经济效益的必由之路。成本费用问题作为企业所面对的几大基本问题之一, 随着经济和生产力的发展, 企业面对的内外部环境会不断变化和发展, 其应对策略也应随之改变发展。所以企业应当在不同的阶段, 针对各阶段的不同的形势和情况, 采取积极主动的措施来解决成本费用问题。

参考文献

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篇4：针对企业管理费用的控制的分析

【关键词】管理费用；意义；现状；控制措施

企业在激烈的市场竞争中想要占据有利位置，需要严谨有效的内部管理，处理好成本与销售收益之间的关系。企业在开展管理任务期间，会产生一部分费用，对于这部分管理费用，如果不能科学的控制，必然会增大企业的运营风险，如果管理费用带来的资金支出超出了财务支付能力范围，还会造成企业无法正常运行的情况发生。企业开展生产任务期间，也会产生运营费用，管理费用是由内部控制产生的。文章针对企业管理费用的产生定义以及控制形式进行分析，帮助提升企业运营期间稳定性，在激烈的市场竞争中占据有利位置。

一、管理费用的定义

企业日常运营中需要对员工进行教育培训，以便更好的落实管理制度。企业经营期间内部管理，环境净化，公共基础设施建设等方法，都会产生相关费用。只有对管理费用进行严格定义，才能够高效开展控制计划。企业为提升市场竞争力，会通过调查的方式来对市场进行分析，探讨有效的发展方案。此时产生的费用也会被划分到管理范围内，由此可见管理费用的产生形势有很多种，并且复杂多变。控制期间要对费用产生原因进行详细分析，既要保障企业管理任务能够正常开展，同时也要避免出现资金无效支出造成的浪费现象。

二、提高对管理费用控制的意义

1.降低企业成本

企业运营成本直接影响到市场竞争力，对管理费用进行控制时，也要考虑市场经济变化特征，以最优化的管理形式来提高企业规避风险的能力。在对成本进行预算时结合真实的财务信息资料，这样所得到的结果才具有可行性，为企业运行提供稳定的财务系统保障。

2.完善企业的内部管理

内部控制开展过程中，各部门之间会加紧交流配合，将日常办公产生的费用支出记录在财务报表中。由此可见，加强管理费用控制，能够促进企业管理体系不断的更新完善，基层员工工作开展形式也更加规范。费用控制与内部管理是相互促进的，都需要完善的制度体系。财务管理工作需要各部分配合完成。

3.增强企业综合竞争力，改善企业市场形象

企业只有完成内部控制任务，才能够面对市场经济体系变化带来的压力，产品利润是随着成本降低而增大的。加强管理费用控制，有助于提升企业的综合竞争力，严谨科学的发展理念也会吸引更多客户的选择，实现低投入高回报的经营目标。员工是企业发展的人才保障，同时也是坚实基础，在控制管理期间，工作人员自身素质能够得到明显的提升。

三、我国企业管理费用控制的现状

1.控制效果得到有效的改善

管理费用控制已经得到了大部分企业的重视，开展期间不断总结工作经验，在控制成果上也取得了很大的进步。目前正在从传统的控制理念向新型管理控制理念进步，广泛应用到新技术，结合市场变化制定出具有长期发展潜能的管理措施。

2.管理费用增长比重低于企业扩大经营规模

根据调查得知，虽然管理费用每年呈上升的趋势，但与企业扩大经营规模的趋势相比，其比重较低。这说明了企业对于管理费用的控制能力不断加强，管理的效率不断提高，有利于企业进一步提高产品的生产效率，实现扩盈增利的目标。

四、加强企业管理费用控制的措施

1.制定管理费用的控制制度

首先要对现有制度进行完善，结合管理期间存在的问题来进行。通过制度的完善来带动企业市场竞争力进步。企业运营期间要加强各部门之间的交流沟通，财务支出要及时的记录在报表中，为统计阶段提供便捷性。控制制度在试运用期间如果发生了明显的冲突问题，可以重新优化调整，以企业的宏观发展为前提来进行。基层员工发现问题也能够及时的向上级领导反映。

2.健全预算管理制度，提高预算执行能力

在企业的财务管理中，一个重要的部分就是预算管理，企业要加强预算管理和控制，建立严格的管理制度，并且严格执行。

3.加强内部控制，完善绩效监督制度

企业的内部控制是企业进行管理费用控制的主要环境，为了确保企业的管理费用控制制度有效地执行，企业必须建立一个良好的内部环境，通过加强内部控制，严格不同部门之间的工作，提高部门之间的合作与交流，形成企业上下一心的工作氛围。此外，对于企业的工作人员，必须实施严格的绩效监督制度。将工作人员的奖金、补贴等与其具体工作相联系，对于严格执行管理费用控制制度的员工，予以奖励以及鼓励，而对于消极怠工的工作人员，则处以扣除奖金等惩戒措施。

五、结束语

企业实现管理费用的控制，不仅是企业进行基本的生产经营的需要，更是企业进一步扩大经营，实现企业改革的必经之路。提高企业对管理费用的控制，首先需要制定健全的控制制度，还需要企业所有工作人员上下一心，认真执行，加强监督，确保企业的每一笔支出都有明确的流向与作用，最终提高企业的综合竞争力，决胜于市场经济。

参考文献：

[1]宋海滨，杨秋华.企业管理费用的管控方法[J].经营与管理.2011（03）

[2]张卓.论企业管理费用的控制措施[J].现代商业，2012

[3]杨丽燕.浅议企业管理费用控制的意义及对策[J].现代商业，2013

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篇5：酒店成本费用控制管理方法

%的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润=营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。本文从工作误 区与重点的角度谈谈酒店成本费用控制问题，以期和广大经营管理者进行一次有益的交流。

一、四个常见误区

有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。

1、特性顾客合法利益

在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润=价格-成本”和“低成本 低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。

然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不但没有遵守“顾客就是上帝”的法则，却公然“在上帝头上动土”。

2、降低设备用品质量

为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言，主要体现在以下三个方面：

(1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本;

(2)不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废;

(3)某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。

3、压缩正常营业费用

一座大型酒店的营业费用一般有25项之多，其中，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例如，若不对客房、餐厅、车队等部门的设施设备进行定

期大修，在短期内的确可以降低经营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少酒店经营者由于追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。

4、削减员工福利待遇

在开展成本费用控制时，酒店还容易步入另一个误区--克扣员工工资或减少正当福利，以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的客人”。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。

二、五大工作重点

酒店对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等。笔者认为，选择适当的方法固然重要，但更为关键的是酒店管理层要明确控制的重点，即主导努力方向。

1、节能降耗

一般情况下，一座大型酒店的燃料和水电费要占正常营业额的5%左右，占全部营业费用的1/4强，由此可见节能降耗工作的重要性。根据美国国家标准局的一份调查报告，美国有代表性的酒店中一般都有减少15%￣30%和能源消耗的空间，这一比例在国内酒店业中可能更高。对酒店而言，节能降耗主要指合理控制燃煤和水电的使用量，具体对策如下：

(1)采购先进的节煤锅炉，并使燃煤的粒度和水分与其设计要求相符合;做好蒸汽管道的保温、维修工作，杜绝跑漏汽和散热损失;保证锅炉用水的水质，增强其传热效果;合理调节入炉的过剩空气系数，保持最高的燃烧效率;

(2)按照客房、厨房等部门对用水量的不同要求，分别设计科学和管道口径;加强管道、阀门的日常维护，防止漏水和长流水现象的发生;

(3)采用新型设备，降低变压器的能耗;根据不同场合及用途，合理选择各类节能灯源，提高灯源的发光效率;健全日常节电制度，如二线部门尽可能利用自然光、客房电路实行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗监控比较表，及时分析和调整不合理的能源耗费。

2、采购水平

采购水平的高低不仅能直接决定酒店的营业费用和固定费用，还会在一定的程度上影响经营过程中的管理费用。实际上，控制采购成本有两层涵义，一上以更低的价格(包括货款、运费和磨损费)采购市场上的同类产品，二是确保所购商品或设备的质量。为此，酒店采购部门应把以下几点作为努力的方向：

(1)不断完善采购制度和改进采购程序，做到“任务到人、责任到人、奖惩分明”;

(2)经常开展市场调查，增强自身与供应商的谈判能力;

(3)积极拓宽采购渠道，推行采购招标，尽力实现“物美价廉”;

(4)合理控制采购的时机与数量，以降低购买单价、减少商品库存费用。

3、项目投资

客房升级、餐厅重装修、锅炉换型等项目的发生虽然间隔周期较长，但往往涉及的资金庞大并且会直接影响酒店未来产品的类型和档次，因而不容半点忽视。鉴于控制成本的目的，当前许多酒店在进行项目投资时都采用了出包的做法，这点值得肯定。但项目出包的程序需要优化，在这里，笔者提供一个理想框架，仅供参考：(1)开展项目价值估算，明确目标成本，并制定可行的筹资方案;

(2)面向社会广泛招标，投标书内容包括设计方案、材料标准、工程报价等;

(3)召开竞标大会，组织专家和使用部门评选最佳方案;

(4)方案实施;

(5)严格验收并投入试运营。

4、绿色食品

时下，创建绿色饭店在中国酒店业中呼声很高，这种经营理念无疑值得大力倡导。通过开展创绿活动，酒店既可以帮助客人树立人本主义的消费观，又能有效节约经营成本。举个简单的例子，假设一位客人在某酒店住两晚，如果该客人没有特别要求，酒店就不必换洗床单，第一天没用完的香皂也可留给客人继续使用，这样更能让客人有家处之家的感觉，同时也无形中减少了酒店的营业成本。

然而，在为客人提供绿色食品时需要注意三点，一是满足顾客的合理要求，不降低酒店的服务品质;其二，提高创绿活动的透明度，让客人明明白白消费;三是将所节约成本的相当一部分让利于客人。否则，客人会觉得店方在借机省钱，进而认为酒店的产品没有“物有所值”。

5、控制过程

控制过程主要指成本费用控制的制度出台、执行监督和方法改进等活动，实际上，这些内容穿插在上述四个工作重点之中。

(1)实行成本控制责任制

成本控制责任是经营目标责任制的一部分，其实质就是酒店在财务预算的基础上实现成本费用的目标管理，使各部门目标明确、责任到人。预测一个部门或某类具体商品的目标成本，常见的做法有标准成本目标法、预测价格倒扣法和计划平衡指标法等，其中，前两者运用得较为普遍。

所谓标准成本目标法，即酒店以标准成本为基础，确定某个部门或具体商品的目标成本(如公式1、2，以餐饮部为例)。

Cf=∑ QiSi(公式1)

式中

Cf为餐饮部的总目标成本

Qi为第i种商品(食品、饮料)的目标销售量

Si为第i种商品(食品、饮料)的标准成本

某食品的标准成本=预算营业收入×按标准配方的成本

销售价格

预测价格倒扣法，即酒店根据当前时常供需状况，以合理的预测价格和目标利润、目标销售量为基础，推导出商品的目标成本(如公式3，以客房部的标准间为例)。

C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)

式中

C为单位标准间的目标成本

P为标准间的预测价格

Tr为综合税率

E为客房部目标利润

Q为客房部目标销售量

(2)加强监督、改进缺陷

为配合成本控制责任制的实行，酒店应成立专门的监督机构。该机构可由财务总监直接领导，或另高独立的审计部门(与财务部分开)，负责全面处理成本费用控制事宜，具体来说包括：协助各部门编制科学的成本、费用预算;开展成本差额分析，及时查清成本费用管理中的漏洞;对物料采购、设备维护、菜点制作等环节进行适时监控，发现问题要迅速处理;制定富有人性化的奖惩制度，有效推进节约成本费用的进程。

篇6：费用预算控制管理办法

（暂 行）

第一章 总 则

第一条 为加强公司费用预算控制，建立健全内部约束机制，规范公司费用支出，降低公司运行成本，根据XXX的文件规定，结合公司实际，制定本办法。

第二条 公司费用预算控制范围为公司各部门为履行工作职责而发生，纳入全年财务收支预算的各项费用支出的控制。包括办公费、差旅费、因公临时出国（境）费用、会务费、董事会工作费、业务招待费、车辆运行费、聘请中介机构费、宣传费、党群工作费、职工薪酬、各项税费及其他费用等支出。

第三条 公司费用预算控制遵循以下原则：

1.从严从简。严格界定费用列支范围，不得随意扩大。各项办公及商务活动要力求精简、高效。

2.厉行节约。坚持勤俭节约办企业的原则，坚决杜绝奢侈、铺张浪费现象。

3.责任明确。公司费用预算分解到各部门（各业务板块）,各部门（各业务板块）分解到各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

4.严格执行。按费用预算根据各部门工作开展情况预算月度费用，部门费用超预算当月不予以报销。第四条 公司费用实行预算管理，根据业务收入情况确定费用列支额度,预算费用原则上不得突破，在预算总额内分项可调剂使用。

各部门（各业务板块）按照公司费用预算计划，结合工作实际编制月度费用、收入、回款、用款预算，经公司批准后执行，月度公司费用及用款预算一经批准，未纳入月度公司预算范围内的费用和款项原则上不得列支和支付。

第二章 管理部门及责任人

第五条 公司费用实行部门（业务板块）管理，各部门（业务板块）须制定本部门（业务板块）管理办法，对费用列支的范围、标准等进行管理和控制。

第六条 各部门（业务板块）负责人是本部门费用预算控制的直接责任人，对本部门（业务板块）费用预算执行结果负总责。

第三章 预算分项管理实施细则

第七条 各部门（业务板块）根据业务开展情况进行费用预算。

第八条 各费用管理细则

（一）职工薪酬

1.工资性薪酬。是指纳入工资总额预算，以货币形式直接支

至扣完为止；

e.对连续3个月无工作业绩的，由部门提出，公司可作辞退处理；

f.公司每月按规定核定部门岗位工资总额，部门根据员工履职情况可进行再分配，报公司计算发放。

（3）津补贴按公司《工资性薪酬和福利管理暂行办法》执行。（4）绩效工资根据公司费用包干和绩效考核办法执行。2.福利性薪酬按以下办法发放。

（1）住房公积金，按XXX住房公积金管理中心相关规定执行。

（2）住房增量补贴、冬季取暖费、夏季降温费按公司《工资性薪酬和福利管理暂行办法》执行。

3.社会保险费包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险，严格按照XXXX社保局政策规定计提和缴纳。

4.工会经费、员工教育经费及其他薪酬项目严格按照上级和公司的管理规定计提和使用。

(二)办公费

1.办公费是指公司各部门（业务板块）在处理日常业务过程中发生的文具、纸张、印刷品、邮电、通信、传真打印耗材等各项费用。

2.办公物品原则上统一由公司综合部负责按需采购，各部门不得擅自采购，各部门确需自行购买急需或特殊办公物品的，需

用车严格按XXX执行；管理（服务）部门用车实行审批制度，市区内由分管领导审批，市区以外由公司主要领导审批；外单位借用车辆须经公司主要领导批准方可派车。若未经分管领导或主要领导批准擅自派车的，发生的一切费用和相关责任由派车人员承担。

3.车辆要严格执行定点保险、定点维修制度，原则上不能用现金加油，尽量自己擦洗车辆，最大限度降低运行成本。

（六）会务费

1.召开会议须符合精简会议、改进会风的要求，严格执行国家和盘江控股公司的相关规定。

2.会务费开支范围包括会议住宿费、伙食费、会议室租金、交通费、办公用品费、资料印刷费等费用。会务费实行预算管理，预算要细化到具体会议项目，执行中不得突破。

3.会务费应纳入经费预算，并单独列支。会议预算内容包含但不限于：会议名称、内容、时间、地点、与会人数、会议费用预算等。

4.公司综合部要研究制定会务费综合定额标准，积极推行综合定额标准控制制度。

（七）董事会经费

1.董事会经费包括公司召开董事会会务费用、董事履职所需工作费用、董事学习、培训、考察、调研等费用，以及以董事会名义组织的各项活动所发生的费用。

2.公司董事会办公室负责拟定经费预算和使用计划，纳

（十二）项目合作费

项目合作费原则上在包干费用内列支。

（十三）各项税费

1.各项税费包括企业所得税、流转税（营业税、增值税、消费税）及其附加税、房产税、土地使用税、车船税、印花税、土地增值税、其他政府性基金等。

2.各项税费预算由公司财务按照公司经营状况，发生的业务收入和资产增减情况，按税收法律法规及政策规定的税率进行测算，并协同业务部门做好税务筹划。

（十四）因公临时出国(境)费用

1.因公临时出国(境)费用包括国际差旅费、国外城市间交通费、住宿费、伙食补助费、公杂费及其他费用。

2.因公临时出国(境)费用预算不单列，根据工作需要，履行审批手续后以实际发生为准。

3.因公临时出国(境)由公司综合部统一办理，严格按照中共中央、国务院印发的《党政机关厉行节约反对浪费条例》及贵州省委、省政府印发的《党政机关厉行节约反对浪费条例》实施细则执行。

（十五）其他费用

1.其他费用是指除上述项目以外的其他管理、业务费用。2.其他费用根据相关政策规定或合同协议约定经公司研究后列支。

第九条 大额费用

第十三条 本办法自三月一日起执行。