中层管理领导者培训—如何培养优秀合格的下属

中层管理领导者培训—如何培养优秀合格的下属（精选2篇）

篇1：中层管理领导者培训—如何培养优秀合格的下属

中层管理领导者培训——如何培养优秀合格的下属

第一篇：让士兵会打仗----辅导

第1段：新兵入营 – 让TA知道来干什么（三天左右）-消除陌生感，做好职业规划，协助其成长

1． 给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方

2． 开一个欢迎会介绍团队里的每一个人，相互认识

3． 单独沟通：让其了解公司过去、现在和未来，并了解新人成长经历、家庭背景、职业规划。告知工作职责及给自身带来的价值和成长。明确每天要做什么，怎么做，熟悉公司企业文化

4． 对于日常工作中的问题及时发现、及时纠正，并给予及时肯定和表扬，检查每天的工作量

5． 让老人尽可能多地和新人接触，消除新人的陌生感让其尽快融入团队。

第2段：新兵训练 – 让TA知道如何能干好（三周左右）-关心生活、关注工作、观察细节

1． 带领新人熟悉环境和各部门人员，知道怎么操作传真等，用哪个电脑发邮件，需要什么东西，该找哪个人，如何帮其建立关系等

2． 及时观察其情绪状态，做好及时调整，把自己的经验及时教给TA，让其在实战中学习

3． 对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望

第3段：适者生存 – 让TA知道干不好就消失（三个月左右）-讲清规则、讲清成果、讲清后果

1． 基本要掌握的技能和方法已掌握，对其讲清工作的要求，讲清公司考核的指标和考核要求

2． 鼓励多参与公司活动，观察其优点和能力，扬长避短

3． 犯了错误及时给其改变的机会，必要时刺激其改变，察看其逆境时的心态，观察其行为，看其培养价值，需要时给其压力，同时要刺激一下，如果实在无法培养，看看其是否适合其它部门，多给其机会

第二篇：让士兵爱打仗 – 激励

第4段：掌声响起 – 要说我的眼里只有你

1． 发现其表现好的地方，或者有进步的地方及时给予表扬和鼓励，切忌进行秋后算账式的表扬和形式化的表扬

2． 多种形式的表扬和鼓励，要多给TA惊喜，多创造不同的惊喜感

3． 授予下属更多的自主权，展示、宣传下属的成绩，切忌只知惩罚不知表扬，只知要求不知鼓励

第5段：感动常在 – 我心中你最重要

1.关注下属的生活，发自内心的爱TA，当TA受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、、面临面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时，多给予鼓励、多支持、多沟通、多关心、多帮助

2.记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝，记录部门大事记和同事的每次突破

和进步，给每次进步给予表扬、奖励，切忌走形式，要把握度、亲自做

第6段：献计献策 – 工作用心、更要用脑

1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议，当下属提出好的建议时，要及时表扬。如果建议未被

采纳，也要去肯定TA

2.对于激励机制、积极活动、团队建设、成长、团队文化制度、好的经验要多进行会议商讨

和分享

3.每次会议给下属足够的发言空间和发言权，当他们发言之后作出表扬和鼓励，切忌大权独

揽、武断专行

第三篇：让士兵打胜仗 – 规划

第7段：心中有神 – 赋予Ta神圣的使命

1.帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使

命、工作的高度，找到自己的目标和方向

2.时刻关注下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性。当

下属问到负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除TA的问题，给下属一个满意的答案

3.放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图，放大执行成果和工作意义，聚焦

凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质

4.当公司有什么重大的事情或振奋人心的消息时，要引导大家分享，要求随时随地激励下属

第8段：血浓于水 – 不抛弃不放弃 – 坦诚、赏识、感情，敢于牺牲

1.2.3.4.举办团队活动，找出每个人的优点，根据优点，规划合适的工作方式 举办谈心活动，说说自己近期的工作方式，了解下属的状况，培养团队之间的感情 团队进行结对活动，相互监督，相互帮助，彼此也进行竞争 每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力

第9段：更上一层楼 – 会当凌绝顶、才览众山小 – 未来规划、谈话不要紧盯错误和缺点，更多成长晋升

1.每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做

到有理、有据、有节

2.绩效面谈要做到：明确目的，员工自评，做了哪些事情，有哪些成果，为成果作了什么努

力和铺垫，哪些方面做得不足，哪些方面和其他同仁有差距

3.领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，在谈不足的时

候，要有真实的案例做支撑

4.协助下属制定目标和措施，让TA敢于作出承诺，监督检查目标的进度，协助TA达成既定的目标

5.为下属争取发展提升的机会，多与TA探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属书面反馈

报告一次

6.让下属觉得重视TA，多鼓励下属参加培训，平时多学习，多看书，每个人制定出成长计

划，分阶段去检查

带团队做好这8条

（1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱。

（2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；

（3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；

（4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福 ；

（5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。

（6）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。

（7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战

（8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。

篇2：中层管理领导者培训—如何培养优秀合格的下属

一、现阶段企业中层管理者的现状及普遍存在的问题

1. 一些企业中层管理者流失严重。

大部分企业缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制, 中层管理者流失问题已成为各类企业中存在的普遍性问题。由于企业的中层管理者通常具有强烈的自我发展需求, 如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求, 就很容易造成中层管理人员的流失, 而中层管理者的流失会对企业战略执行的一贯性造成不良的影响。

2. 有的中层管理人员缺乏管理经验。

中层管理者的来源大多是普通员工, 这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而由技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛, 是公司内最合适的中层管理人员人选, 但是他们虽然是基层工作中的佼佼者, 却由于缺乏管理经验, 或者不具备管理素质, 在担任企业领导职责时往往显得力不从心。

3. 有的中层管理者缺乏有效的执行能力。

企业的中层管理者缺乏有效的执行能力, 就会出现在企业战略执行过程中决策方案标准渐渐降低, 与原标准发生偏离, 或者不能在有效时间内完成必要的任务, 或者造成企业制定的一些政策在执行过程中, 力度越来越小, 许多工作做的虎头蛇尾, 没有成效等方面问题。

4. 有的中层管理者没能起到良好的沟通作用。

中层管理者没能起到良好的沟通作用, 使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因, 一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识, 在工作中存在架空中层管理者的问题;另一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺, 从而使企业的沟通渠道不够畅通, 不能做到“上情下达或下情上报”, 使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。

5. 中层管理者领导力的培养和提升

还处于非体系化阶段, 缺乏战略性和前瞻性。马克斯·韦伯说“那些组织之所以能够取得持续成功, 并不是因为一个领导者的非凡魅力所致, 而是因为这些组织能够系统化地培养领导力”。现阶段国内一些企业中层管理者的领导力培养和提升处在非体系化阶段。具体表现在:一是企业对于中层管理者领导力方面的评估标准和发展规划零零碎碎, 缺乏系统性。二是中层管理者的培养目标主要是针对管理者个人能力的提升, 没能从管理者、追随者和情景三方互动的视角来研究领导力培养与提升的路径。三是中层管理者领导力培养体系缺乏与其他人力资源模块的深度关联, 整体上很难与企业战略保持高度一致。过于强化管理者权利, 忽视高效团队的建设。领导学强调领导力是一项团队功能, 并认为可以用团队是否实现企业目标来度量企业的领导力。企业领导力的获得过程就是将领导者的思维转化为“团队思维”, 将领导者的能力转化为“团队能力”的过程。企业需要依靠整体力量、整体反应速度与执行力, 获得“团体冠军”, 而不是凭借高层领导者个人能力的“单打独斗”。但是, 现阶段国内一些企业过于强调管理者个人的职位权利, 忽视高效团队的建设。表现为:在制度上缺乏对管理者的权利制约;在文化上过于看重管理者职位权利的影响力, 使得企业管理者一旦掌权, 即使是中层管理者, 总是习惯性地实行一种控制型的管理风格, 建立非理性权威, 不愿不敢授权于下属, 使员工无法释放工作潜能, 员工的激励、满意度和绩效水平低, 团队工作效率不高。

二、提升企业中层管理者的领导力

1. 企业中层管理者的领导力培育和提升要植根于企业战略之中。

提升企业领导力, 要从人才战略层面去思考问题, 进行系统建设。第一, 企业要按照自身的性质、战略、规模、水平及团队在企业中发挥的作用, 建立各级管理者胜任的管理模式。全球最成功的公司, 几乎都为企业描述了成功管理者需要表现出的行为和技能—管理者任职模型, 使企业选用管理者、培养管理者有了具体的可操作的标准, 并为管理者自觉提高领导力指明了具体方向。第二, 要制定管理人员的培养规划、计划、工具。要采用科学的机制和办法, 从挑选新员工入手, 重视对新员工领导技能的考量, 即从新员工的人格特质、价值观、兴趣、动机、智力, 这些不易改变的因素进行考察, 做好优秀管理人才储备;要按照各级管理者的胜任条件, 采用导师制、轮岗制、继任制、内外培训等方式方法, 不断提高各级管理人员的素质, 打造中层管理者的阶梯队伍。

2. 建立良性的企业中层管理人员激励机制。

(1) 要善用目标激励, 让中层管理者在工作中获得业务成就感。有研究表明, 目标设置不仅简明有效, 而且可能是其他激励措施得以起作用的主要机制。将企业的年度或阶段性发展目标逐级分解到中层管理人员所在科室、职能部门, 并将分解后的目标作为管理人员的业务目标, 中层管理者在工作中的成就感就可以从完成甚至超越目标中获得。如果将目标激励与薪酬管理相结合, 可以避免没有职务提升但业绩优秀时薪酬却难以大幅度提升的尴尬, 同时使员工在工作中获得成就感。 (2) 要设置多元化薪酬福利体系, 发挥多重激励效应。劳动报酬的多少已经成为表明一个人对企业贡献大小以及衡量其社会地位高低的一个量化标准, 中层管理者通过他们收入的高低, 感知被别人尊重的程度, 确认自己对企业贡献的大小, 感知在企业内部公平感和市场中的公平感。薪酬福利作为管理人员生活待遇的物质基础, 兼有保健和激励的功能。因此, 可根据企业管理的阶段性任务或项目对中层管理人员设置项目周期奖金, 对项目阶段性成果实施奖励。基本工资和项目周期奖金都以现金形式支付, 也可以采取奖金报酬延期支付的方式, 以便留住企业优秀的中层经营管理人才。在中长期奖励方面, 一般包括持股、股票期权和经营业绩股份等, 但由于现阶段股市与企业业绩联系不够紧密以及大部 (下转第228页) (上接第226页) 分企业并未上市等原因, 股票期权等方式并不适用, 因此, 建议根据企业年度增长业绩设置中长期奖励措施。 (3) 要提供培训和职务提升机会, 促进中层管理人员成长。从中层管理人员的需求来看, 他们期待个人价值的实现和个人成长机会, 也就是更多的培训机会和向更高的管理层次发展。虽然中层管理人员的知识在实践中不断得到丰富和积累, 但知识更新速度的不断加快, 使知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们迫切需要给他们提供正式的机会来接受管理方面的专业培训, 实现个人成长。可以采取进高校深造、出国培训等激励措施, 通过这种培训充实他们的知识, 培养他们的能力, 给他们提供进一步发展的机会, 满足他们自我发展的需要。职务的提升意味着是对个人工作成绩的肯定和社会地位的提高, 具有较大的激励作用。企业要善于分析和掌握不同中层管理人员的职业发展特征, 因人而异地制定相应职务提升计划, 让他们始终处于被激励的状态。

3. 构建企业中层管理者的协作领导力和紧密联结的企业文化。

所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛的人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术, 这种领导者必须培养、具备多种技能: (1) 把企业内部和外部的力量和观点连接起来。中层领导力提升表现在领导者们应该扮演连接者的角色, 不断地同员工、客户以及其他行业的同僚保持联系, 并且在企业内部分享智慧与成功。为了将他们所在的企业同更宽广的社会连接在一起, 协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系, 即与行业协会、客户和供应商联系, 他需要更广泛的联系。 (2) 利用多种多样的人才。大量的研究表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。识别人才, 然后将他们融合在一起, 形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队, 必须掌握跨文化管理的技巧。

中层领导力提升是否实效, 有一点比较关键:那就是能否建立成功的合作关系。如今, 企业面临的各种挑战非常复杂, 以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案, 不仅需要组织内部的协调, 还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义, 营造出一种相互协作的精神, 只有实现内部的通力合作, 才能形成外部的竞争优势。

有学者指出企业文化甚至强于其他力量, 它是把企业所有员工凝聚在一起的胶合剂。企业文化就像隐形气流或海洋中的暗流一样, 在无形之中通过规范企业中的各种期望和种种教育角色, 塑造企业员工生活的路线。当文化已经演化到这样一种程度, 即演化到一个团队的共同的体验核心, 以及建立起关于何谓正确的共享的背景时, 文化就成了一个企业的财富。

参考文献

[1].刘新民, 刘善敏主编.人员测评技巧.广东经济出版社, 2002

[2].刘国光, 王洛林, 李京文.2005年中国经济形势分析与预测 (经济蓝皮书) [M].北京:社会科学文献出版社