三峡大学孙达林：《绩效管理》课程教学方法探讨

三峡大学孙达林：《绩效管理》课程教学方法探讨（共3篇）

篇1：三峡大学孙达林：《绩效管理》课程教学方法探讨

《绩效管理》课程教学方法探讨

孙达林

摘要：本文探讨人力资源管理专业绩效管理课程的教学目标及方法，首先分析绩效管理知识的特点，接下来提出课程教学的内化理论知识、开发研究能力、熟悉考核指标的目标，最后讨论了适宜课程教学的问题讨论、案例研究、小组学习三种主要方法。

关键词：绩效管理教学方法案例教学

中图分类号:G42；文献标识码:J

一、绩效管理理论知识的特点

1、理论性强，可操作性不足

绩效管理的理论知识包括绩效管理的理念、流程及方法，建立起了绩效管理的理论框架，其理论指导意义是显而易见的。当前的绩效管理实践离绩效管理理论的要求还有相当的距离，比如，共同制定绩效目标、进行绩效辅导是理论高度强调的，但现实中却普遍没有做到。从另一方面看，绩效管理理论在可操作性上存在不足。这主要体现在绩效考核指标的设计上。绩效管理理论提出了绩效考核指标设计的原则、标准、程序，但如何设计，还得靠设计者自己去探索。这就有可能出现以下情况，熟知了绩效管理理论知识，却不会设计绩效考核指标。可操作性不强是管理学、组织行为学等类课程的共同特点，只是绩效管理为专业课程，大学生对其可操作性的要求更高一些。

2、理论本身发展欠深入

人力资源管理是一门新兴的学科，还存在许多未知的领域需要进一步探索，作为其分支的绩效管理也不例外。比如，马歇尔 W.迈耶认为绩效测量标准应具有简约性，三个财务指标加上三个非财务指标即可[1]。这一设想是非常好的，或许也是正确的。但毕竟在理论上还未得到证明。如果该设想成立，并且能进一步提出企业各部门的考核指标一般，那么，绩效管理理论的可操作性就会大大增强。再如，对于关键绩效指标方法，目前在含义上，关键指标的提取上都未形成共识，在它与平衡记分卡的区别与联系上也还存在不同的观点，从而增加了关键绩效指标的应用难度。这都表明绩效管理理论亟需深入发展。

3、与人力资源管理概论有一定的重复性

《绩效管理》教材一般包括以下内容：绩效及绩效管理的相关概念、绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效改进、个体绩效考评方法、团队绩效考评方法、关键绩效指标、平衡记分卡、标杆管理等。上述内容除团队绩效考评方法、关键绩效指标、平衡记分卡、标杆管理外，在人力资源管理概论中的绩效管理一章中都已讲述。绩效管理教材中的理论知识与人力资源管理概论中绩效管理的理论知识是详述与概述的关系，内容实质差别不大。比如，绩效计划在绩效管理教材中是一章，在人力资源管理概论中是绩效管理这一章某节下的小标题，但仔细比较，很难发现这二者有实质性的差异。

二、绩效管理课程教学的目标

1、内化绩效管理的理论知识

这首先是树立起绩效管理的基本理念。绩效管理有一套基本理念，散布于绩效管理的理论知识之中，比如共同设立目标、绩效辅导、绩效反馈等。这些理念应该在大学生的脑海中 1

牢固生根，这样在工作中才不会遗漏关键环节，走弯路。其次，对绩效管理流程中的难点有深入的认识，例如，绩效考核中的政治因素，绩效考核指标的设计，行政管理人员的绩效考核等，这样，才能对绩效管理工作的难度有较好的思想准备，避免肤浅。第三是要熟悉各类考核方法，包括关键绩效指标、平衡记分卡、标杆管理、团队绩效考核的方法等，理解了这些考核方法的精神实质，才能避免教条主义，讲求实效。绩效管理的理论知识并不高深，但要将其内化并不是一件轻而易举的事情。大学生有可能因理论知识易于理解而忽视了内化知识的目标。

2、开发研究问题的能力

由于绩效管理理论知识只能对绩效管理工作起指导性作用，另外，绩效管理理论发展尚不成熟，因此，开发大学生研究问题的能力就显得尤为重要。在今后工作中，大学生需要运用所学理论知识，结合实际对所在企业的绩效管理体系自行设计，没有很强的研究问题能力根本无法完成这一工作。期望绩效管理理论知识能够发展到象自然科学一样精确、可靠是不现实的，这是由管理工作的艺术性所决定的。管理工作的艺术性对管理者的能力提出了更高要求。以此相应，管理专业的大学生在本科阶段就要形成开发研究能力的意识，放弃对理论知识的依赖心理，树立起开发自身研究问题能力的目标。在大学期间只学习理论知识，在实践中去开发能力与企业对大学生的期望是不一致的，且开发成本对个人及企业来讲都是高的。人力资源管理专业的毕业生多数要到中小企业去工作，企业期望他们有胜任人力资源管理工作的能力，能迅速地独挡一面。

3、熟悉企业各部门绩效考核的指标

绩效考核指标的设计在绩效管理中占有重要地位，因为绩效管理归根到底是要通过相应的考核指标来引领绩效管理的整个流程。绩效辅导、沟通、改进都要围绕相关绩效考核指标的改进来进行。本文作者相信存在着企业各部门绩效考核指标一般，只是这些指标目前还没有被完整地总结出来，写入教材。比如，生产部门考核，产量、质量、成本、设备、安全、制度建设等方面的指标应该是一般性的指标；销售部门考核，销售量、销售成本、货款回收、客户满意、客户发展、制度建设等应该是一般性的考核指标。教学过程中，应该引导大学生熟悉各部门考核的一般性指标，了解各项指标的标准、权重、考核主体应如何选择，以利于他们今后设计考核指标。

三、绩效管理课程教学方法

1、问题讨论法

鉴于在学习《绩效管理》课程之前，大学生学习过《人力资源管理概论》课程，对绩效管理的理论知识有了一定的了解，加上二者具有较大的重复性，此时，全面系统地讲述绩效管理的理论知识很可能是不合适的，将难于调动同学们的积极性，学习效果也会较差。课堂学习可以就绩效管理的基本理念，管理流程中的难点以及关键绩效指标、平衡记分卡、标杆管理等的应用进行讨论。比如，绩效辅导在现实中为什么难于推行，企业中政治因素是如何干扰绩效管理的，关键绩效指标的关键是关键的少数，还是指关键的成功要素。这样会有利于深化同学们对绩效管理理论知识的理解，牢固树立起绩效管理的理念、把握绩效管理的关键环节。《绩效管理》课程一般是在三年级开出，此时大学生积累了较多企业管理知识，且是小班上课，问题讨论法应该是可行的。

2、案例研究法

案例研究法用于培养大学生研究问题的能力。关于大学生的研究能力，目前还没有可靠的测量工具。从大学生学年论文、毕业论文的写作质量以及推免研究生的研究能力来看，可

以推论大学生还比较缺乏研究问题的能力。James J.Dowd认为案例研究是促进大学生象管理者那样思考的唯一途径[2]。通过研究案例，提出相应的解决办法，大学生研究问题的能力应该能够得到很好的锻炼。案例研究应该充分调动同学们的积极性，将案例提前发下去，并指定发言人，将有利于提高案例教学的效果。课堂演示案例，让同学们现场思考，会影响案例研究的深度。鉴于研究问题能力开发的重要性，案例研究的量要大，基本上每一次课（2学时）都应有一个案例讨论。案例研究的量少了将达不到训练的目的。

3、小组学习法

小组学习法是指将大学生分成小组，每个小组在课程学习期间持续研究一个问题，可选的题目是企业各部门绩效考评指标设计，关键绩效指标、平衡记分卡等考评方法的应用。课程进行中，各学习小组在至少要在课堂上汇报两次，一次是初步研究成果，第二次是改进后的研究成果。这样有利于他们熟悉企业各部门的考核指标，也有利于训练同学们的研究能力以及与人共事的能力。在研究过程中，同学们会感觉到相关知识的缺乏，例如，设计财务部门的考核指标，必须熟悉财务管理的理论知识，设计生产部门的考核指标，必须熟悉运营管理的理论知识。Bob Paladino认为企业绩效管理者应该精通企业管理的各个方面[3]，这是非常有见地的。通过企业各部门考核指标的设计，也有利于大学生总结复习企业管理的基本知识。

《绩效管理》课程以上述三个教学方法为主，并不完全排斥其他方法的运用，比如，在传授新的知识、理念时讲授法还是有较佳的。另外，角色扮演、行为模拟等方法在帮助大学生体会绩效反馈过程上也是有较好效果的。

参考文献

[1]马歇尔 W.迈耶著，姜文波译.绩效测量反思—超越平衡记分卡.机械工业出版社，2005，p5

[2]James J.Dowd.Case Method Teaching: Suggestions for Practice Marketing Education Review, 1992, Fall, 44-47

[3]Bob Paladino.Five Peinciples of Corporate Performance Management.New Jersey: John Wily & Sons, Inc., 2007, p39-40

篇2：三峡大学孙达林：《绩效管理》课程教学方法探讨

一、明确绩效管理改革的目标、原则和思路

1、改革目标

遵循新医改的要求, 坚持公益性原则, 体现社会责任和社会义务, 建立科学的绩效管理体系, 充分调动员工积极性, 推动实现医院发展战略目标, 并促进员工素质和能力的不断提升。

2、改革原则

(1) 强调公益性和调动积极性结合的原则。公立医院在强调公益性的同时, 必须要充分调动员工的积极性。因此绩效管理要兼顾两方面的均衡和统一。

(2) 基于医院战略目标的原则。绩效管理制度的设立必须基于医院的战略目标, 确保战略目标实现。在绩效管理中涉及的医院目标、部门目标和个人目标都要和战略目标相一致。尤其要引导个人目标和组织目标结合。有效的绩效管理可以同时达成组织和个人的目标, 同时提升个人的能力。

(3) 双向沟通的原则。绩效管理是个沟通的过程。有效的绩效管理应该通过组织与个人、上级与下级的双向充分沟通, 达成共识, 设立标准, 寻找差距, 不断改进。因此在制度设计上, 要形成一套行之有效的沟通机制。

3、思路

改变原有财务指标为主要考核依据的方法, 从医院战略出发, 建立以年度预算控制总量, 通过科室岗位系数评价以及KPI指标考核进行绩效工资一次分配, 然后再根据个人KPI考核进行二次分配的思路。以下将从厦门大学附属中山医院为例对绩效管理改革方案提出建议。

二、建立科学的绩效管理流程

建立科学的绩效管理流程, 首先明确医院目标, 并据此制定行之有效的关键绩效指标, 与员工反复沟通, 最终确认绩效计划。然后进行绩效过程的管理, 最后要对绩效考核方案进行客观的评价, 以改进方案。整体的绩效管理流程应该是一个闭环的PDCA循环体系。

三、绩效计划的制定 (绩效体系和关键指标的建立)

绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤, 也是绩效管理有效实施的前提。建议采用目标管理法对医院的战略目标进行层层分解, 有效运用平衡计分卡 (BSC) 的思路, 从患者、内部流程、员工成长以及财务四个维度建立关键绩效指标 (KPI) 。厦门大学附属中山医院绩效计划建立流程如下。

1、明确医院发展战略建立医院战略地图

愿景和使命应当始终围绕公益性原则, 牢记为人民服务的宗旨。因此, 厦门大学附属中山医院设立的使命和愿景可以界定如下:使命:为病人提供方便、平价且高质量的医疗服务;减少人民的疾病痛苦;提高群众的健康意识和健康水平。愿景:努力建设最令人尊敬的一流公立医院。战略:遵循公益性原则, 在有限预算限制的条件下, 科学整合流程, 以现有医疗团队为基础, 为民众提供最优的专业服务, 不断提高病人满意度, 争取在五年内成为厦门乃至海峡西岸群众首选的医疗保健服务机构。因此, 与战略目标相关的人力资源管理问题的核心在于如何激励医疗团队为战略目标而共同努力。战略地图:首先从厦门大学附属中山医院“成为海峡西岸人民首选的医疗保健服务机构”战略出发, 分析BSC四个维度 (客户、财务、内部流程、学习与成长) , 构建该医院的战略地图 (图1) 。

2、根据医院KPI指标体系确定各项权重

根据战略地图的四个维度战略目标, 找出关键成功因素, 再分解成关键绩效指标。同时确定主要考核对象, 就构成了厦门大学附属中山医院的KPI指标。本文采用专家评价打分的方法, 根据新医改要求从重要程度、社会的影响力、贡献大小等因素出发确定厦门大学附属中山医院平衡计分卡指标体系各级指标权重。

(1) 客户维度 (权重40%) 。从群众 (权重10%) 、患者 (权重24%) 、社区和医学院 (权重6%) 三类客户出发, 该医院分别提供不同的医疗服务产品。为群众提供全方位的医疗保健、预防等公共卫生服务。从患者角度出发, 患者需要的是安全有效的医疗效果、便捷满意的医疗服务, 合理评价的医疗费用和高尖端的医疗技术。从社区医疗机构以及医学院角度出发, 能提供规范的人才培训基地。

(2) 内部流程维度 (权重30%) 。内部流程的运作规范程度直接决定了医疗质量和医疗安全, 并且影响患者的满意度。规范运作流程、提高流程效率是保证医疗质量和服务质量的关键。

(3) 财务维度 (权重15%) 。新医改强调公立医院回归公益性, 因此财务维度中, 本文建议弱化财务收入指标, 将各项收入增加额指标改成医疗服务收入指标, 因为只有医生的医疗服务收入, 即劳务收入是医院创造的价值, 而药品收入、设备贡献率都应从考核指标中取消, 仅供医院管理评估参考。建议方案更多强调成本控制和财务预算。考核指标设定为各项服务收入增长率、各项成本降低率等。

(4) 学习与成长维度 (权重15%) 。绩效管理的终极目标应该是推动实现组织和个人的共同目标, 并且提升组织中的个人能力。员工学习和成长是人力资源的有力保障, 也是新医改中对人才培养的要求。首先应当让员工满意、员工稳定, 然后有步骤地提高个人能力, 比如参加培训、学历深造等, 另外, 还应当鼓励科研项目和教学任务。新医改将提高公立医院的科研、教学的投入, 以及重点学科的建设。因此相应的考核指标至关重要。

3、目标分解到科室并建立科室KPI指标

完成医院的目标需要各部门的积极配合, 不仅包括临床科室、医技科室, 还包括行政职能科室。因此, 该医院在制定了医院目标以及医院KPI指标后, 将目标分解到相关科室, 对医院KPI指标进行在分解, 制定科室KPI指标。如客户患者维度医院KPI指标中的医疗诊断治疗准确定指标 (8%) 可以分解成的科室KPI指标有:入出院诊断符合率 (2%) , 治愈好转率 (2%) , 临床主要诊断病理诊断合格率 (1%) , CT及MRI检查阳性率 (1%) , 大型X光机检查阳性率 (1%) , 麻醉死亡率 (1%) 等各项科室指标。其他相关维度指标均依此分解出科室KPI指标。

4、进行岗位评价, 根据科室目标和岗位职责建立个人KPI指标, 进行二次分配

绩效考核方案既要强调向一线人员倾斜, 又要相对公平合理, 避免出现医技科室工资高于医疗科室的不合理情况发生。建议该医院先进行各科室岗位说明书的梳理, 然后根据准入条件、贡献大小、可替代性、环境条件、所在科室在该医院发展地位等因素评价各岗位系数。根据科室所有岗位系数之和, 进行绩效工资科室间第一次分配。

在进行了科室绩效工资总额的一次分配后, 在科室内部进行二次分配十分关键。二次分配是员工利益的最直接因素, 其公平性和合理性对员工积极性的影响最为密切。本文打破原有在科室内按照聘任职称等级进行分配的方式, 改用个人KPI考核。即在岗位职责和科室目标分解的基础上, 建立个人KPI指标。在确定了个人KPI指标后, 便建立可绩效工资科内二次分配的依据。每个月由各职能科室以及科室主任对员工进行KPI分数考核, 然后根据考核分数百分比, 进行绩效工资的二次分配。

为了达到绩效管理的目的, 在绩效计划和绩效考核指标制定的过程中, 除了要做到医院目标和科室目标以及个人目标一致以外, 还要注重过程中要和科室主任以及员工进行反复沟通, 直到达成共识后方可确定关键考核指标和绩效计划。

四、绩效过程管理和持续沟通

绩效管理与绩效考核最大的改进就在于有进行绩效过程的管理, 绩效沟通的过程贯穿在绩效管理全过程。当制定出一个新的绩效管理方案时, 员工大多数反对和抵触的, 唯有做好充分的沟通, 让员工充分认识到意义所在, 才能真正起到促进员工积极性的作用。沟通形式包括方案实施前的宣讲, 过程当中的沟通和指导, 考核结果面谈、开案例讨论大会、批评与自我批评等, 通过多种渠道, 自然地传递给员工, 并指导其改正。在沟通过程中要特别注意方式方法, 充分尊重员工的感受, 达到最佳的沟通效果。

五、绩效考核结果运用

决定绩效考核产生的激励成效的最直接影响环节就是绩效考核结果的运用。如果绩效考核结果未能得到充分运用, 绩效考核将流于形式。绩效结果的运用要以绩效考核目的为目标, 即达成厦门大学附属中山医院战略目标, 同时提高员工个人素质和能力, 使医院目标和组织目标有效结合。将考核等级结合员工管理与激励, 运用在薪资、培训、职业生涯等多方面。相信如能依据本文的改革思路, 研究实施新的绩效管理方案, 厦门大学附属中山医院的管理水平将得到提升, 广大医务人员队伍的工作动机和积极性将获得根本改变。而医院整体改革也将得到极大的推动。

摘要：在过去十多年的医疗行业市场化改革进程中, 公立医院片面追求经济效益, 公益性日益缺失。公立医院内部, 落后的体制和机制也导致诸多管理问题。2009年, 国务院出台了新的医改政策, 强调公立医院要回归公益性, 以人为本。本文从新医改宗旨和要求出发, 以平衡计分卡为理论依据, 以厦门大学附属中山医院院为例, 探索新的绩效管理改革路径。

关键词：新医改,公立医院,绩效管理,改革

参考文献

[1]中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见[M].中国法制出版社, 2009.

[2]陈维政、余凯成、程文文:人力资源管理与开发高级教程[M].高等教育出版社, 2004.

[3]魏晋才:医院绩效管理[M].人民卫生出版社, 2010.

[4]黄莉、张亮、冯泽永:新医改中公立医院的目标管理与绩效评估[J].现代预防医学, 2010, 37 (8) .

篇3：三峡大学孙达林：《绩效管理》课程教学方法探讨

关键词：行动学习 绩效管理 教学改革

【中图分类号】G642

一、行动学习的内涵

行动学习（ Action Learning）的理念最先由雷格·瑞文斯（Reg.Revans） 教授于20 世纪 40 年代提出。该理论在实践中的应用已经越来越广，最主要的两个领域是企事业组织和教育领域。他用学习方程式L=P+Q来说明行动学习法的含义，其中L（Learning）表示“学习的过程和结果”；P （ Programmed Knowledge）为“结构化知识的传授”，这是目前教育界所采用的主要教学方式；Q （ Questioning insight）表示“对问题的质疑与洞察能力”。 经过不断改善，目前，行动学习的公式被进一步修正和扩展为： AL = P + Q + R + I。其中，AL（ Action Learning ） 指行动学习，P （ Programmed Knowledge） 指结构化的知识，Q （ Questions） 即提出富有洞察性的问题，R（ Reflection） 即反思，I（ Implementation） 即执行。也就是说，行动学习 = 结构化知识 + 质疑 + 反思 + 执行。行动学习作为一种新的学习理念与方法系统，它的出现改变了人们对传统学习的认知。强调以项目或任务为载体，以问题为中心，以团队为基础，以行动和反思为手段，以解决问题、提升绩效、促进个体和团队发展为目标的一种新型学习模式。

行动学习是对传统学习模式的突破和创新，与传统学习相比，具有如下几个优点：1.问题实际、明确。行动学习解决的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或者问题，并且能够给组织带来显著的收益，对问题的思考与解决，既是挑战，又是一次学习机会，能有效提升个人职业能力。2.团队合作。行动学习小组是行动学习的核心，一般由 4 至 8 名不同背景和经验的成员构成。小组成员间能够贡献知识、启发思考、澄清问题、协调行动、群策群力，学习的积极性、主动性和创造性得以充分地发挥。3.质疑、倾听与反思。质疑是反思前提，反思是行动学习区别于一般研讨会的标志，也是引发团队成员学习的重要手段。聆听则能促进团队成员之间的交流与分享。因而，团队成员的质疑、反思与倾听的技能可得以极大的提升。4.采取行动。对行动学习而言，反思不是终结，反思以后还需要采取行动。只有采取行动，小组才能确定其思路与方案是否有效，才能在问题解决的过程中实现真正、完整的学习并获得新知。5.教练引导。行动学习是一个精心设计和控制的过程。教练要负责流程的设计；引导研讨活动；监督规则的实施；激发探询、质疑和反思。

二、行动学习在“绩效管理”课程教学中的运用

行动学习在“绩效管理”课程中的运用，能够有效解决当前教学中存在的主要问题：方法单一、沟通不畅、知行分离。引入行动学习后，“绩效管理”课程教学过程可按以下流程进行：开启行动学习理论课→项目选题建立及挑选→成立行动学习小组→制订方案与采取行动→总结和评估。

（一）开启行动学习理论课

开始“绩效管理”课程之初，教师对行动学习的基本概念、基本理论及过程和方法进行介绍，特别是对行动学习过程中经常用到的一些思考工具如头脑风暴法、六顶思考帽、鱼骨刺分析法、动态思维导图等做必要的介绍。引导学生对行动学习理论进行研讨，制定必要的学习规则。

（二）项目选题建立及挑选

教师按绩效管理教学大纲的需要以及学生在今后工作岗位应该掌握的相关技能的基础上，广泛征求来自学生的意见以及企业导师的建议，然后将征集来的问题进行筛选、分类、整理，设计教学问题。这些问题在紧扣知识点的基础上，还应具有较强操作性和实践性。绩效管理课程的最终目的是让学生掌握绩效管理的流程并设计绩效管理方案。具体的选题有：编制调查问卷了解某公司绩效管理现状；某公司绩效计划及实施设计；某公司绩效反馈面谈及绩效结果应用设计；某公司绩效评估方案的設计（至少选择5个具有代表性的岗位设计绩效考核表）；某公司绩效管理制度编写等。

（三）成立行动学习小组

行动学习以团队为基本单元，要将学员进行合理分配，组建行动学习小组，原则是：男女搭配；性格互补；各有所长。每组人数尽量控制在6 人左右，同时选出每个小组领导。在确定问题后，各小组成员应按照各自的特长和能力进行分工，尽量发挥每个人的最大作用。同时，小组的分工要保证每个成员都能够全程参与到整个问题解决的过程中。通过小组合作形式，能够实现知识的分享，拓宽知识获取的渠道，强化有效沟通，有助于团队合作精神的培养。

（四）制定方案与采取行动

行动学习的整个过程是围绕解决学习过程的实际问题而展开的，在做的过程中发现问题并解决问题。根据课程任务，最终要求学生设计出某企业绩效管理方案。该绩效管理方案包括建立绩效管理制度、绩效管理运行系统和绩效考核指标系统三个重要内容。为实现这一目标，以小组为单位，每个小组需深入企业了解企业绩效管理的现状，进行调查、分析，发现问题，反复的提问和思考，获得解决问题的方案。通过充分挖掘潜力，团队成员将制定切实可行的方案或策略，并对方案进行实施、评估和持续的改进。

（五）总结和评估

总结和评估由教师、企业导师和各组学生共同完成。

在“薪酬管理”行动学习的教学过程中，教师和企业导师可以对所有小组的问题进行点评和总结，纠正学习过程中存在的偏差和不足，同时合理评估学习的成果并进行交流与分享。

各组学生除了对自己小组的问题进行总结和讨论，还要去对其他小组的成果进行点评。同时，各组讨论并整理行动学习体会。学生通过不断地学习反思和行动探索，产生不同的感触，学员要把这些体会记录整理。

三、总结

将行动学习运用于对“绩效管理”课程进行教学改革后，学生的学习兴趣与热情、知识掌握与实践能力均发生了极为显著的改善，具有在兄弟院校大力推广的价值。

参考文献

[1]王智宁，许红华，叶新凤. 基于行动学习的“薪酬管理”课程教学改革[J]. 煤炭高等教育，2014.6

[2]胡技飞. 行动学习法在教学改革中的应用研究[J]. 中国市场， 2012.7

[3]郑庆寰. 基于行动学习法的风险管理案例教学改革探析[J]. 化工高等教育，2014.2