如何当好中层领导干部体会

如何当好中层领导干部体会（通用11篇）

篇1：如何当好中层领导干部体会

如何当好中层领导干部体会

自己成为一名中层干部的时间相比在座的各位前辈还很短。在这段时间里，在中心几任领导无微不至的关怀和精心指导下，学做人、学办事、学管理，跌跌撞撞地完成了一名中层干部承担的职责和工作任务。这些年里有挫折也有成功，有经验也有教训。

一、我心目当中中层干部的概念

俗话讲，只有知道自己是干啥的，才能明白自己应该怎样干。所以说，找不准位子，进入不了角色，永远也干不好工作或者干工作永远被动挨打。经过几年的体会，我个人认为中层干部就是单位领导班子的参谋和助手，本部门一般干部的榜样和旗手。即是单位领导班子的一名战斗员，又是一名指挥员。即要自己会干工作，还要会带领同志们干工作。

二、如何当好中层干部，发挥排头兵作用

当好中层干部是我们在座各位的能否干好本单位工作的一项首要任务。在当好中层干部过程中，我觉得要注意以下几个环节。

一要服从领导听指挥。“下级服从上级”是党的组织原则之一。从局内部来讲，中层干部是服务单位班子，是不折不扣的执行单位班子决策部署的一支骨干队伍。

二要能当助手会参谋。能够为单位班子和主任出谋划策，特别是在一些困难工作和不好办的工作面前，要拿出初步解决的问题的对策，向领导进行汇报，请求指示，决不能单纯的把工作上缴，推给领导，自己坐等执行现成的研究结果。更不能因工作给领导增麻烦。

三要会干工作懂业务。中层干部就是干具体工作、具体干事的干部。如果不会干工作，不懂业务，即便是你的人缘再好，同志们也不会服你，即使当面服你，背地也不会服你。因此，我们中层干部必须要熟悉工作，即懂得政策法规，又要对本单位的每一项工作都能独立完成；要会抓工作，对每一项工作从头到尾要有一个清晰的思路，不能走到哪里黑就在哪里歇，要有打算有计划；要会总结工作，一项工作完成，不仅要能够用文字准备的表达出来，还要有能够总结经验，查找不足，以便今后加以完善。

四要作风扎实作表率。什么领导带什么兵。在单位内部，其它同志都在看着我们干工作。我们的一言一行、一举一动，以及处理的每一件小事都在影响着单位里的一般同志。只有充分发挥出埋头苦干、讲究奉献、吃苦在前，享受在后的精神，才能发挥出我们的非权力影响力。

五要协调关系善配合。在单位内部，要会协调本单位同志之间的工作业务，使同志们不分份内份外，都能主动帮忙，防止出现一边有人干，一边有人看的不良现象；

六要合理分工会用人。尺有所长，寸有所短。要针对单位人员各自特长，合理安排工作岗位和明确相关职责，使他们都充分发挥各自的聪明才智，全面调动本单位人员的工作积极性。

三、如何处理好与正职的关系，当好副主任

我是信息技术中心的副主任，如何处理好与主任的关系非常重要。所以我觉得要时刻注意四个字。

一是牢记一个“副”字。时刻要体现出自己是副职。树立在单位内部以主任为核心的意识，注意自己是配角，甘当绿叶。该主任讲的话，自己不要讲，该主任表的态，自己不要表，总之要不讲过头话，不办过头事，更不能与主任争座位、抢镜头。

二是把握一个“度”字。在不揽功、不越权的前提下，积极主动的抓好本职工作。坚持“到位不越位”的原则，针对自己的分管的工作，围绕主任的总体工作思路，要大胆的放手去干，敢于唱主角。特别是在各种疑难险重的工作面前，要积极为科长排忧解难，勇于引火烧身，冲锋陷阵，充当主角，把绿叶作的更绿，使花更显红。

三要维护一个“和”字。搞好团结。与主任坦诚相处，即不能两面三刀、疑神疑鬼、互相猜疑，更不能各吹各的号，各唱各的调，分散单位工作合力。

四是注意一个“补”字。也就是说要拾遗补缺。“人无完人，金无足赤”。要补台不拆台，在主任的工作思路有漏洞、有偏差时，要处以公心，及时的提出来，不能在一旁看笑话，“喝倒彩”，更不能向外说三道

四、拨弄是非、“拉倒车”。确保各项工作完成的严丝合缝、滴水不漏、万无一失。另外，主任不在或外出时，要积极主动把本单位的工作承担起来，尽可能地把一些能处理的事情，帮助主任处理完毕，尽量少让主任在回来后处理以往的简单工作。

以上观点纯属片面看法、个人体会，无理论依据。由于本人阅历浅、水平低，观点、话语等如有不妥之处，权当本人闲谈之言，请勿用心过脑，并敬请批评指正，当立即整改。

篇2：如何当好中层领导干部体会

一、我心目当中中层干部的概念

俗话讲，只有知道自己是干啥的，才能明白自己应该怎样干。所以说，找不准位子，进入不了角色，永远也干不好工作或者干工作永远被动、挨打。经过几年的体会，我个人认为中层干部就是局班子的参谋和助手，本科室一般干部的榜样和旗手。即是局班子的一名战斗员，又是一名指挥员。即要自己会干工作，还要会带领导同志们干工作。

二、如何当好中层干部，发挥排头兵作用

当好中层干部是我们在座各位的能否干好本科室工作的一项首要任务。在当好中层干部过程中，应注意以下几个环节。一要服从领导听指挥。“下级服从上级”是党的组织原则之一。从局内部来讲，中层干部是服务局班子，是不折不扣的执行局班子决策部署的一支骨干队伍。就我们办公室来讲，服从领导听指挥更为重要。二要能当助手会参谋。一能够为局班子和局长、分管局长出谋划策，特别是在一些困难工作和不好办的工作面前，要拿出初步解决的问题的对策，向领导进行汇报，请求指示，决不能单纯的把工作上缴，推给领导，自己座等执行现成的研究结果。更不能因工作给领导增麻烦。三要会干工作懂业务。中层干部就是干具体工作、具体干事的干部。如果不会干工作，不懂业务，即便是你的人缘再好，同志们也不会服你，即使当面服你，背地也不会服你。因此，我们中层干部必须要熟悉工作，即懂得政策法规，又要对本科室的每一项工作都能独立完成；要会抓工作，对每一项工作从头到尾要有一个清晰的思路，不能哪黑哪宿，要打有算，计划周详；要会总结工作，一项工作完成，不仅要能够用文字准备的表达出来，还要有能够总结经验，查找不足，以便今后加以完善。四要作风扎实作表率。什么领导带什么兵。在科室内部，其它同志都在看着我们干工作。我们的一言一行、一举一动，以及处理的每一件小事都在影响着科里的一般同志。只有充分发挥出埋头苦干、讲究奉献、吃苦在前，享受在后的精神，才能发挥出我们的非权力影响力。五要协调关系善配合。在科室内部，要会协调本科室同志之间的工作业务，使同志们不分份内份外，都能主动帮忙，防止出现一边有人干，一边有人看的不良现象；对待其它科室的业务，特别是一些职能相近，需要共同完成的工作，要主动上前，勤于沟通，全力配合，尽快完成。六要合理分工会用人。尺有所长，寸有所短。要针对科室人员各自特长，合理安排工作岗位和明确相关职责，使他们都充分发挥各自的聪明才智，全面调动本科室人员的工作积极性。

三、如何处理好与科长的关系，当好副科长

我是一名副科长，如何处理好与科长的关系非常重要。所以要时刻注意四个字。一是牢记一个“副”字。时刻要体现出自己是副职。树立在科室内部以科长为核的意识，注意自己是配角，甘当绿叶。该科长讲的话，自已不要讲，该科长表的态，自己不要表，总之要不讲过头话，不办过头事，更不能与科长争座位、抢镜头。二是把握一个“度”字。在不揽功、不越权的前提下，积极主动的抓好本职工作。坚持“到位不越位”的原则，针对自己的分管的工作，围绕科长的总体工作思路，要大胆的放手去干，敢于唱主角。特别是在各种疑难险重的工作面前，要积极为科长排忧解难，勇于引火烧身，冲锋陷阵，充当主角，把绿叶作的更绿，使花更显红。三要维护一个“和”字。搞好团结。与科长坦诚相处，即不能两面三刀、疑神疑鬼、互相猜疑，更不能各吹各的号，各唱各的调，分散科室工作合力。四是注意一个“补”字。也就是说要拾遗补缺。“人无完人，金无足赤”。要补台不折台，在科长的工作思路有漏洞、有偏差时，要处以公心，及时的提出来，不能在一旁看笑话，“喝倒彩”，更不能向外说三道

四、拔弄是非、“拉倒车”。确保各项工作完成的严丝合缝、滴水不漏、万无一失。另外，科长不在或外出时，要积极主动把本科室的工作承担起来，尽可能地把一些能处理的事情，帮助科长处理完毕，尽量少让科长在回来后处理以往的简单工作。

篇3：如何做好医院中层干部考核

一、考核的目的和意义

医院的中层干部在各科室属于管理者, 且是专业技术的领头人, 其个人的修养、对工作的态度和能力, 决定着所处科室的生存, 对医院正常、长久、良性发展有着重要影响。本院通过8年来对中层干部进行考核体会到, 实施干部考核制度对正确评价干部的德才表现和工作实绩, 促进勤政廉政, 提高工作效能, 建设高素质的干部队伍, 调动干部的积极性及提升干部服务群众的能力有着重要意义。

1.加强干部队伍建设

中层干部考核可以增强团队意识, 创造优秀科室队伍, 推动医院的工作。考核可以把个人工作同科室行为和目标联系起来, 相互尊重, 分工协作, 做到“1+1>2”, 不断超越个人极限, 充分发挥优秀干部队伍的协同作用, 积极营造心齐风正、干事创业、拴心留人的良好氛围。

2.促进干部更好地为群众服务

中层干部考核可以增强服务意识, 促进干部更好地为群众服务, 树立良好的医院形象。

3.激励干部工作积极性

中层干部考核能正确评价中层干部的德才和工作实效, 形成有效的竞争机制, 激励干部工作的积极性。

二、考核的分值及内容

1.分值确定

分值共100分, 包括工作和业务 (职责) 两大部分。工作部分40分:考核综合管理与综合评议。业务部分60分:业务科室考核医疗质量管理 (40分) 与科室业务指标 (20分) 或职能科室考核职责履行情况 (60分) 。

2.临床科室

临床科室主要从科室业务指标 (包括收治病人次数、出院病人次数、门诊急诊部病人次数、手术台次数、每月医师担负床日等) 、医疗质量及管理 (医疗制度落实、发挥中医药特色优势、中医疗效指标、临床用血、医疗文书及病历管理、药事管理、医疗器械管理、医保管理、科研教学管理等) 、经济运行与成本控制 (药占比、耗材比、医疗欠费等) 、工作态度及科室管理 (患者投诉、物价管理、安全防范和卫生检查情况、医学道德和风尚、规章制度落实情况、劳动及组织纪律等) 进行考核。

3.医技科室

医技科室主要从科室诊断质量及管理 (诊断与报告的准确性、报告书写质量、及时按时报告情况、医疗安全指标、科研教学管理等) 、业务指标 (检查项目和数量等) 、经济运行及成本控制 (设备应用率、耗材比等) 、工作态度及科室管理 (患者投诉、服务满意率、物价管理、安全防范和卫生检查情况、医学道德和风尚、规章制度落实情况、劳动及组织纪律等) 进行考核。

4.职能科室

因职能科室的工作性质与业务科室不同, 主要从工作任务、质量及效率 (执行职责和业务指导情况、年度工作计划完成情况、医院交办任务达标及工作效率情况) 、科室综合管理情况 (宣传报道情况、节省材料及办公耗材使用情况、周末卫生日集体活动、医学道德和风尚、科室规章制度落实与管理情况、劳动及组织纪律等) 进行考核。

三、考核程序

1.个人述职

个人述职是干部考核的第一道环节。主要考核中层干部在思想品行、工作能力、工作表现、业绩情况和廉洁方面的表现, 使其对自我工作进行反思, 从而进一步提升自身的业务水平。这一环节重点考核中层干部的年度任务达标、工作能力 (管理能力、执行能力、创新能力等) 、工作作风 (团队精神、服务精神等) 、科室管理、廉洁自律等情况, 找出不足, 明确今后努力的方向。

2.民主测评

民主测评是中层干部考核的重要环节, 医院成立4个考核工作小组, 以科室为单元, 要求科室工作人员对科室负责人进行测评考核评分, 考核小组确定考核结果后上交考核工作小组。

3.综合目标考核评分

根据岗位性质不同, 将考核对象分为业务科室和职能科室两大类, 并分类设置, 科学细化考评指标, 合理分配权重。对于最难量化的行政职能科室, 设置专门的考核评价体系, 对履行职责情况考核评分进行细化, 同时成立考核小组, 由院长挂帅, 党办、人事科、院办、医务科和护理部等多部门相辅, 对各职能部门所提交的资料采取严密的联合审核, 并依照各科室履行职责的情况进行量化评分。

4.综合考评材料

医院成立考核领导小组, 根据综合目标考核评分结果和民主测评评分结果, 综合干部日常表现, 经过反复讨论酝酿, 权衡各方面因素, 最终确定考核结果与排名。

5.考核结果运用

为发挥考核结果的激励和制约作用, 医院设立综合目标管理奖, 考核“优秀”按100%发放, “良好”按90%发放, “合格”按80%发放, “不合格”不发放;考核结果为“不合格”的, 由院领导会同相关职能科室负责人进行诫勉谈话, 连续两年考核 “不合格”的, 解聘其行政职务。考核优秀的中层干部作为年度考核评先评优个人重要依据, 并以医院的名义予以表彰。

四、考核遵循的原则

1.以德为先原则

“德”是干部素质的灵魂, 是考核识别干部的关键。由于“德”本身不存在一致性, 使中层干部在德的考核评价这一项中面临着无法衡量标准的一大难题。对此, 通过对中层干部的世界观、人生观、价值观和在日常生活工作中的态度、心态进行综合分析评价, 变软指标为硬指标, 以科学的定量分析, 形成比较符合实际的定性评价。将考察评价细化量化为道德品质与作风情况、遵纪守法与职业道德等4大方面的评价要素, 科学合理地设置每一类的具体评价指标, 对每项标准实行量化评分。

2.实事求是原则

严格按照统一的标准, 着眼于干部的行为和行为的结果, 全面准确地进行考评。用长远的眼光评价干部的行为结果, 评价时不能局限于一时一事, 应注重其整个过程和产生的效率。考核组人员应理性对待, 客观求是, 一是一、二是二, 不可感情用事, 亦不可主观臆断, 不能因被考核人的地位、身份、背景的不同而区别对待, 应做到考核面前人人平等, 不讲情面不讲私情。公平公正地考评每一个人, 使中层干部考核工作发挥其真正有效的意义。

3.注重实绩原则

在考核指标的权重上侧重用数据说话, 用实绩评分。职能部门干部考核主要侧重于履行职责, 主要考核干部的执行能力、协调能力、工作实绩和创新能力。对于业务部门干部考核指标权重时, 科室业务指标、医疗质量、护理质量等工作实绩的权重相对较大, 主要检查完成医院下达的各项业务指标及综合目标的完成情况, 以及科室质量管理情况等。

五、健全考核长效机制

1.坚持日常考核

月考核由医院对科室考核, 主要由财务科、医务科、护理部、药剂科等职能科室对业务部门进行业务指标、物价管理、医疗质量管理、护理质量管理等考核, 平时考核与干部当月绩效挂钩, 并作为干部年度考核的重要组成部分。

2.坚持全面考核

科学有效的考核内容应针对不同考核对象及考核指标, 将考核指标分配到院办、党办、医务科、护理部、财务科、科教科、信息科、总务科等不同部门并由其完成, 最后由人事科负责集中、整理、评价、反馈, 各负其责、各司其职。考核内容的设置上要对人才培养、教学科研、指令性任务 (如无偿献血、扶贫济困) 等方面有所体现, 这样考核内容覆盖面广, 真正做到全面考核。

3.坚持完善考核

结合医院实际, 坚持完善考核内容、程序、方式等。对于普外科、妇科等学科, 调整发挥中医药特色优势、中医疗效指标等中医内涵建设指标的考核权重, 做到更加合理化, 更有针对性。对于科室副职人员或护士长, 周全考虑与正职人员有量化考核的区别。

实施中层干部考核, 是医院走向现代化管理的必然趋势, 是医院人力资源管理和干部管理中不可或缺的方法, 是医院整体管理水平提高和战略目标实现的重要抓手。医院在不断发展, 思想观念在不断更新, 只有持续建立相对规范、科学的干部考核体系, 才能实现对干部的真正管理, 才能在医院营造一个良好的干部考核氛围, 杜绝不正常的人际关系影响干部的工作锐气和创新能力, 为医院发展提供坚强有力的支持。

参考文献

[1]郝容慧, 肖青刚, 江柳丽.医院中层干部考核体系建设[J].医院管理论坛, 2011 (11) :12-14.

篇4：怎样当好中层干部

中层干部应成为各方情况的汇集者

中层干部在一个处室工作，承担着一方面的职责，需要将各方的情况及时、全面地汇集、整理、筛选、分析、综合、反馈好，这是履行所在处室职能的首要任务。具体讲：一是吃透上情。对上情的掌握主要是体现在对中央新精神的理解和对政策、法规的学习与掌握上，要根据中央新精神，预测国家政策走向及其连续反应。同时，把处室职责范围内的现行政策法规汇集好、学习好、研究好，成为政策法规通。当然，除了吃透政策法规以外．对国家、省主管部门阶段性的重点工作，也要做好上情下达，并根据本地实际情况，创造性地贯彻落实好。二是吃透下情。就是要把处室职责所涉领域的本地区的、基层的、全面的、主要的、动态的情况及时汇总收集好，并进行必要的分析，为下一步研究掌握情况，提出应对之策，提供第一手的真实资料。近几年，泰州市发改委花大力气构建固定资产投资、沿江开发、服务业、工业经济和农村经济五大动态信息监测网络，在全市设立320多个信息采集点，就是出于这个目的。三是左顾右盼。左右的情况就是外面情况、部门情况，包括其他地区、其他部门与我们所承担的职责相关的情况。要善借他山之石，攻我山之玉；取其他部门之经。为我所用。掌握了上下左右的情况，就能做到立足本职、放眼四方，就能站在全局的角度把握好自己所承担的职能。

中层干部应成为所担职能的研究者

近年来，泰州市发改委提出了“四重点一加强”的工作思路，即谋划重点思路、抓好重点目标、推进重点项目、组织重点工作、加强队伍建设。首要的就是要谋划重点思路，当好市委、市政府的参谋助手，为此，发改委的中层干部必须承担起谋划区域经济社会发展的主要思路和关键举措的重点职能。一个处室，不仅仅是管两三个人的问题，而是承担了处室职能所触及的全市域范围内一部分工作，因此，思考问题的角度，也不能仅仅站在处室两三个人的角度，而要站到部门领导的层面上，继之扩大到全市域范围内进行思考，认真谋划发展思路。当然，作为中层干部，更重要的就是在谋划长远发展思路的同时，更加突出操作性措施研究，深入思考要完成自身职能工作的目标，必须采取哪些实实在在的措施。所以，我们虽然也鼓励中层干部撰写理性论文，但更希望中层干部能够提出对泰州经济社会发展、对其所承担职责的领域能起到实实在在推进作用的调研报告和政策建议。政策措施研究者的职能发挥，关键在于中层干部，在于其思考的层次、对策建议的针对性和措施的管用程度。中层干部平时应注意思考研究，特别是对重点难题，应认真研究各种突破性的举措。应多下基层，调查研究，问计于一线富有思考的人士。多了解外面的相关信息，借鉴他人的经验，在此基础之上进行融合提炼、思考创新，从而提出有针对性的、有创新意义的、在实践中管用的对策建议。

中层干部应成为阶段工作的落实者

每年无论是省发改委，还是市委、市政府，包括我们全委和处室，都有重点工作安排。这些重点工作安排，都要通过采取各种措施来付诸于实践。对面上所承担职责范围内的工作和年度已经确定的主要目标任务，中层干部都应做好阶段性的合理统筹，确保推进落实到位。各处室主要负责人应善于进行阶段性的统筹思考，哪怕一个处室就两个人，也应做到心中有数。统筹安排好处室工作。应在做好正常职能工作的同时，一段时间突出一两个重点，对阶段性的重点工作、急办的事项进行统筹，合理分工。处室的主要负责人应力争让每个同志都满负荷高效工作。对于不干事的，除了采取必要的方式进行提醒、激励、批评以外，很重要的一条，就是处长们要把阶段性的工作布置到位、督查到位。处室的主要负责人在思考自己工作的同时，应认真思考处室全体人员最近要干哪些事，也要观察处室同志有没有达到满负荷高效工作的状态，还有哪些潜力可以挖掘。

中层干部应成为具体事项的承办者

中层干部既是一个处室的领导者。也是部门的“高级办事员”。中层干部不能只动嘴不动手，重要的材料应亲自谋划，或亲自撰写，或亲自修改，重要的主意亲自出。重要的难事亲自办，重要的项目亲自跑。中层干部应做业务熟手、办事能手和解难高手，重要的事项，重要的工作，该“躬亲”就“躬亲”。要摸索工作规律，把每一次活动、每一篇文件材料、每一次会议、每一个事项统筹好、办理好，让方方面面都能满意。当然。这不是说处室内不要分工，而是要合理分工，统筹工作，通力合作。但是，中层干部不能以分工为由，自己不办实事。不要说是中层干部，就是更高层的领导也都亲自抓大事、办实事、攻难事。

中层干部应成为矛盾问题的协调者

这个要求包括两层意思：一是做好面上职能工作的协调服务。积极主动、规范优质地为基层、为企业、为群众做好服务，协调解决难点和矛盾。充分发挥发改委传统的优势，为基层提供廉洁、优质、高效、合规的服务，深入开展“心系大局，服务项目”活动。善于处理棘手的问题，在政策原则框架内找到妥善办法，化解各种矛盾。二是做好各方关系的协调。首先协调好处室内部的关系。处室的负责人应能够带领全处的每一位同志心情舒畅地工作，尽可能地发挥大家的积极性。既做到压力分解、传递。明确工作分工，及时督查督办，提高工作效率，又能切实地关心大家的事业、生活、家庭，关心大家的思想动态和身心健康，及时地做好一些思想的沟通、疏导工作。处室负责人应有宽阔的胸襟和容人的度量，坚持以事业为重，严于律己，宽以待人。讲究领导艺术，对苗头性问题，根据事情的轻重缓急、性质的严重程度，并根据对象的脾气性格，分不同的场合，用不同的方式方法妥善处理，或是提醒、谈心，或是严肃批评。善于发现优点，多做正面激励，更好地调动大家的积极性，处理好各方面的关系。其次，协调好处室与处室之间的关系。同在一个部门工作，既有分工，更有合作，对其他处室要以尊重的态度，多沟通、多协调、多帮忙，努力做到分工不分家、心往一处想、劲往一处使。第三，协调好部门之间的关系。发改委的同志对外交往、待人接物应当谦虚谨慎，注意谈话办事的方式、方法，尽可能地协调好与其他部门及有关方面的关系。切勿居高临下、盛气凌人，以“被求者”对待“求人者”的姿态说话办事。切记我们行使的是人民赋予的公权力，是履行应尽的职责，做好所在岗位应做的工作，给工作对象提供应有的服务。总之，在业务工作上，要提高“处事”能力；在与人相处中。要提高“处世”能力。

中层干部应做遵章守纪的清廉者

所有中层干部都应落实一岗双责，既干好业务工作、职能工作，又落实好党风廉政建设责任制，严格执行处室内办事制度，公开业务流程，严防权力寻租。做到廉洁自律，不为自己埋下自毁人生的“定时炸弹”。以事业为重，奉公守法、遵章守纪，做到坚持原则、严守底线、把握分寸、珍惜形象。原则和底线是“纲”，分寸和形象是“度”，“纲”和“度”应妥善把握。很多时候，在一念之间，越过“度”的界线，就上升为“纲”的问题，就变成违法乱纪。每个干部尤其对于“一对一”的事，不能认为仅有天知地知、别人不知，要确信“要想人不知，除非己莫为”这一古训。廉洁奉公是我们干好事业的基本要求，是为官做人的起码准则，每个中层干部都必须做到这一点，并努力在全体干部中发挥表率作用。

(作者系泰州市发展和改革委员会主任、党组书记)

篇5：如何当好中层干部

中层干部是领导和群众的桥梁，既是上级组织和基层组织的纽带，也是完成上级组织交给的各项工作任务的组织者、指挥者和实践者。为此，如何圆满地完成各项工作任务，对于中层干部来说至关重要。现根据自己的工作实践，谈一些粗浅的体会。

一．中层干部的基本要求

中层干部对贯彻上级组织的精神要保持高度的一致，注重学习，紧跟形势，具有与时俱进、开拓创新的精神，要做到作风正派，处事公道，善于团结同志，要有一定的组织、指挥、协调能力，能单独完成上级交给的工作任务的能力，并要有实事求是的工作作风和以身作则、勇于吃苦的精神。

二．中层干部要做到

1．要注重学习。

在政治上要有较强的敏感性，依自己能够跟上和顺应历史发展的潮流，在工作上要认真学习和掌握业务知识，熟练正确处理业务知识和工作中的关系，使自己不做门外汉。

2．要热爱本职工作，做到干一行爱一行，干好一行。

不管干什么工作，首先要热爱本职工作，如果失去了这一条，那要干好工作就是一句空话，也就无所谓工作的事业心和责任心，就会出现这山望到那山高，互相攀比，比待遇、比福利、比吃得开，而不安心本职工作，从而就工作平淡、混时间、完成任务打折扣、得过且过。要想到如果你不干也得有人干，尤其是是党员的中层干部，更应该要认识到这一点。

3．待人处事要做到作风正派、光明磊落。

对人要以诚相待，不凭个人好恶，善于团结同志，允许不同意见的存在，并要正确处理好和自己不同意见的同志的关系。这样使队伍既有较强的凝聚力，又有充分的战斗力，使团结的整体不变形，也就是有较好的团队精神。

4．要有大局意识和主人翁精神。

作为一名中层干部，除了完成上级交给的本部门的工作之外，还要能积极完成临时交给的工作任务，密切配合好其它部门的工作。要有较好的协同作战的精神，正确处理好大局和局部利益的关系，不计较局部利益，甚至作出必要的牺牲。并要积极为领导当好参谋，把真实的情况如实地反映给领导，以便决策。在工作中要充分地发挥自己的主观能动性，在不违反总原则的精神下，要做到灵活机动，以便减少工作上的失误和造成不必要的影响。在紧急情况下，没有得到领导的指令，要拿出自己正确的决策，但事后必须向领导如实地反映情况。

5．要有以身作则，勇于吃苦的奉献精神。

篇6：如何当好医院中层领导

医院科室主任（中层领导）是医院的中流砥柱，是医院发展的生命线。主宰、影响医院最重要的群体是科室主任，而阻碍、拖垮医院最重要的群体同样是科室主任。医院的发展尽管拥有一个好的战略规划，但往往不能执行到位，或执行时发生了很大偏差，主要的因素也是来自科室主任（中层主管）。

为什么中层执行力会比较缺失呢？大量研究发现，那就是科室主任在管理上的“半路出家”现象。电话：010—599002472 010--599004371他们存在一个十分明显的通病：缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法和基本流程的掌握，管理能力欠缺。塑造科室主任的管理能力也是医院的核心竞争力。

确保医院管理水平持续上升的关键在于——临床科室主任需要重视团队建设的能力。从医院长远发展角度看，科室人员的训练、指导、激励、评价考核，每一个环节的改进都将起到提高医院业绩的作用。临床科室主任最有价值的作用不光在于自己看了多少病号，而且还要看培养出了多少医务技术高手，带领科室共同创造了多少业绩。科室主任如何做好自己的角色定位

科室主任怎样组织好自己的员工 医院中层领导的素质和领导力 第二章 医院中层领导的管理素质 第三章 医院中层领导的影响力 第四章 医院中层领导的领导风格

1、业务管理能力

怎样将医院的策略转化为目标 怎样制定计划并实施

怎样系统解决问题并与过程控制

2、团队管理能力 医疗团队的特征与标准 医疗团队的沟通与合作 怎样建设一支成功的医疗团队

3、人员管理能力 如何塑造卓越的管理风格 如何激励下属 如何正确地授权

4、医院管理者的共同目标 ——创建医院学习型组织

如何有计划的开展组织变革与管理创新 如何做一个好的教练 怎样开展绩效管理 课程结束：

一、重点知识回顾

二、互动：问与答

三、学员：学习总结与行动计划

篇7：如何当好中层干部（范文）

中层干部是单位组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，是一个单位党委凝聚群众力量的核心, 是领导班子的决策得以推进和落实的重要环节和有力保证。在上情下达的过程中起着二传手的作用，是连接组织的纽带和桥梁。因此，作为一名中层干部，如何履行好职责，充分发挥作用，十分重要。从自己曾经担任过副所长、消委会副秘书长、人事监察室副主任中层岗位的实践中、从平时与一些中层骨干交流学习中，就如何当好中层干部，我谈点初浅的看法。

一、角色定位准。中层干部在工作中的角色意识很重要, 因为它是随着工作对象的变化而变化, 随着工作任务的轻重而不断调整的。一般来说, 中层干部应具备三个意识, 即领导意识、服从意识和协同意识。每一个中层干部都必须牢固树立起下级服从上级的服从意识，要十分明白自己所处的位置，自己这个位置的活动范围有多大，自己在这个活动范围内要完成哪些任务。工作中中层干部应能处理好八个方面的关系,即:做人与做事的关系、对上负责与对下负责的关系、个人与集体的关系、局部与全局的关系、做和说的关系、干与学的关系、权力和义务的关系以及环境和风气的关系。

二、决策领悟深。中层干部既是执行者，又是领导者，具有双重身份。一方面，作为工商部门的中层干部要认真学习国家有关政策法规，做到以法行政。另一方面，要吃透上级的决策，真正领悟单位领导的决策意图、决策过程、决策内容、决策效果，并以此作为目标来把握做事的方向，做到执行时不片面，不偏向，不走样。特别要防止草率行事，认真领导决策意图, 确保单位工作目标的胜利实现。

三、洞察分析敏。深刻的洞察能力是一种判断思维能力。中层干部虽然不是单位的决策者，但是应该义不容辞地为领导决策提供事实依据。对党和国家某一个时期的新政策，对本系统某一阶段的发展趋向都要保持敏锐头脑，及时察觉；对本单位发生的情况，要善于透过现象看本质，认真分析事情来龙去脉和因果关系，提炼出真实的信息，供领导决策参考。对干部职工中出现的苗头性问题或出现的倾向性问题，都要洞察先机，及时予以抑止、或张扬、或纠偏。

四、计划条理清。中层干部对领导决策意图的理解，具体体现在制定工作计划和工作方案中。每时段，各股、室、所大队都要根据局里整体工作计划制定详细的工作计划，围绕全局的总体思路，结合各自特点，落实可行的措施。重大活动、重点工作还要有具体的实施方案，分清事情的轻重缓急，拿出时间表。要保证与全局工作的整体性、一致性、连贯性。在制定计划、方案的过程，多请干部职工参与，多听取采纳他们的意见、建议，把局里的决定和要求变成干部职工的自觉行动。

五、规章制度严。俗话说没有规矩不成方圆，中层干部作为管理者，必须有强烈的制度意识，自己的一言一行要严格按章办事，同时，要做到用制度管人管事。说规章制度要严，主要应当从两个方面去做，一个是要结合本部门的实际制定严密的规章制度，切实做到凡事有章可循；另一个是执行起来要严格，凡事从第一件抓起，一抓到底。

六、协调沟通勤。世界上一切事物总是在矛盾中发展起来的, 我们的事业也是在不断地解决矛盾中前进的。作为单位的中层干部，在每一项工作中都起着是桥梁和纽带作用，从这个意义上讲，协调就是沟通，就是及时上传下达，倾听群众心声，反映群众意愿，解读领导之声，从而达成共识。中层干部不仅直面干部职工，而且还要面对其它单位的同志，碰到现实问题比较多，协调就是是最好的解决问题的办法，要通过积极主动的协调，理顺各种关系，既为自己的工作开辟途径，又为友邻单位开展工作创造条件，最终实现共赢。

篇8：校长如何当好评价的领导者

“评价领导”是校长利用其自身所获得的管理的、道德的、行政的支持, 通过塑造校园文化、支持教师专业发展等方式来提高教师评价素养的过程。这里的评价指向以教学为中心的教学评价而与行政评价无关, 评价领导强调校长对学校教学的专业性引导, 而不是对学校权力组织的行政性指导。随着21世纪初美国自上而下的教育问责机制的建立, “评价领导”在美国逐渐引起人们的重视:一方面教育问责机制的建立要求地方学校建立与州标准相一致的评价体系, 推动校长对教学评价的重视, 另一方面基于教育问责评价机制建立带来了诸多争议, 如过分强调终结性评价、评价脱离教学等, 这就要求学校在满足问责要求的基础上构建与外部评价相互配合、补充的校本评价模式, 以克服问责机制的弊端。如何在满足问责的基础上通过评价引领教学, 是校长实施评价领导的旨归所在。

在我国随着基础教育课程改革的推进, 教学评价作为引领教学变革的重要因素日益受到人们的关注, “教学过程要有效, 评价就应当贯穿于这一过程始终”, 如何变革评价以适应教学变革是当前我国教学研究的重要课题。然而国内的相关研究多从研究者和教师的立场出发, 缺乏从教育领导的视角来审视评价。在课程改革的背景下, 作为课程变革学校层面的策划者和执行者, 校长的重要性日益凸显, “人们已将改善教育质量的重点从教学法的改善、加大资源投入转向学校组织的提升上”, 教育领导将在教育变革中扮演越来越重要的角色, 尤其在我国校长负责制的体制环境下, 校长作为学校教学、行政、管理的负责人, 如何引领教学评价以提高教学质量是时代赋予校长的新职能。

二、校长作为评价的领导者:评价变革的必然选择

评价领导是评价变革在教学中的反映, 是评价变革对校长实施教学领导提出的新要求。伴随着第八次课程改革, 教学评价在我国发生了新的转变, 即由“考试文化”转向“评价文化”, 主要表现在评价价值提升和评价权力下移两个方面。

1. 评价领导:

抵及教学变革的核心。“评价领导”是随着评价之于教学重要性发现的基础上逐渐从“教学领导”中分离出来的, 评价作为教学的一部分不仅受到教学的影响, 对教学亦有反作用, 以往教学变革的失败往往是没有厘清二者关系所造成的。很多人想当然地认为教学变革就是换一套教材、换一张课表、学会几个新概念, 但课堂上讲的永远是考纲考的, 与考试关系不大的课程少开甚至不开, 与考试无关的内容少讲甚至不讲, 这样的变革是“穿了新鞋走了老路”, 究其原因是没有抓住教学变革中“教学评价”这个主要矛盾。与之相反, 有的教学变革却走向了另一个极端, 各种时髦的评价方式花样繁多却没能变革教学范式, 走向了教学变革的形式主义。教学变革是评价变革为核心的系统变革, 既要抓住教学变革的主要矛盾又要兼顾各方, 校长只有充分认识到这一点才能有效地实施评价领导, 才能抵及教学变革的核心。

2. 由考试到评价:

评价领导的价值提升。第八次课程改革推行以来, 教学评价范式在我国发生了重要转变, 由“教材为中心”的考试文化走向了“学习为中心”的评价文化。考试文化与评价文化之间的区别可以从教学观、学生观和评价功能观三个向度予以澄清:考试文化下的教学围绕着考试进行, 考试是目的, 教学是手段;评价文化下的教学指向学生的发展, 评价引领教学促进学生的发展;考试文化下的学生是考试的工具, 学生成了考试的奴隶。评价文化基于学生本身来建构评价, 学生的学习是评价的基点也是评价的归宿;考试文化重视考试的人才选拔、教育问责功能, 评价文化回归教育原点, 注重发掘评价的教育功能。从二者的区分可以看出, 评价的价值体现在通过评价来引领教学, 从而发挥评价的教育功能, 最终促进学生的发展。这是课程变革的必然要求也是推动变革的先决条件。因此, 作为教学的领导者和学校变革的引领者, 校长要担当起评价领导的职责, 学校变革的核心在教学, 教学变革的核心在评价, 校长推动学校变革关键在于变革评价, 校长实施评价领导是评价价值提升的必然要求。

3. 由集中到分权:评价领

导的职权增能。评价价值提升要求校长实施评价领导, 通过评价领导来引领教学, 进而推动学校变革。伴随着评价价值提升的是校长课程权力的回归, 这是校长实施评价领导的必要条件。第八次课程改革之前, 我国实行中央集权的课程管理体制, 在校长的引领下学校忠实执行国家课程标准 (教学标准) , 评价的权力在中央, 学校则为应付来自上级的各种考试做准备, 而第八次课程改革确定了国家、地方、学校三级课程管理体制, 课程权力下放, 校长不再仅仅作为考试文化下执行考试指令的执行者, 而是在评价文化的引领下实施教学评价的创造者、改革者和评价中的反思者、协调者, 校长从一个“正确做事的人” (管理者) 变成一个“做正确事的人” (领导者) 。国家赋予了校长实际的评价权责——课程权力回归。权力回归的过程也是校长评价领导的职权增能过程, 这是校长实施评价领导的制度保证。

评价价值提升和评价权力重心下移客观要求校长实施评价领导, 校长放弃评价领导就等于放弃提高教学、促进学生发展和学校变革的机会, 实施评价领导是校长的必然选择。校长评价领导是一个系统的工程, 不仅受校长个人素质、愿景的影响, 还受到外部环境的制约, 概括起来主要面临四个问题:评价知识匮乏、评价意识缺位、评价文化失范和评价环境失调。

三、校长实施评价领导的现实困境

1. 评价知识匮乏。

校长作为评价领导的实施者, 首先要成为“评价者”, 这就需要拥有完整的评价知识, 掌握评价知识是校长实施评价领导的基础。完整的评价知识应该包括教学评价本身的知识和评价领导知识两方面内容。评价本身的知识包括:理解评价的类型、目的、知道如何收集评价数据、如何发掘数据的意义、如何实施干预等。评价本身的知识保证校长是一个良好的教学评价者, 但是从“评价者”到“评价领导者”还需要一定的评价领导知识, 即如何组织实施评价, 其中包括:明确评价愿景、构建评价组织、创设适合评价组织运行的环境、对评价过程进行监督等。只有同时具备了这两种知识, 校长才能满足评价领导的知识要求。反之, 没有评价知识的校长就不能发现学校评价问题所在, 就不能发现教师评价素养提升的方向在哪里, 甚至会忽视个别教师有价值、有创造性的评价行为。总之, 缺乏评价知识的校长很难有效地引领教学评价。

2. 评价意识缺位。

事实上即使校长拥有完整的评价知识, 没有评价意识的参与也很难转化为有效的评价领导行为。评价意识是校长实施教学领导的过程中用评价来指导教学的主动性和敏感性, 与“评价意识”相对举的概念是“考试意识”, 即运用考试来指导教学的主动性和敏感性。学校中的教学问题有时候不是教学本身的问题, 如学生的学业负担问题, 教师讲的再少、布置的作业再少, 如果依然通过考试来选拔学生的话, 这样学生的学业负担永远得不到解决。这就要从考试意识转化为评价意识, 从评价的根源解决学业负担问题。诸如此类的现象在教学实践中很常见, 校长实施评价领导就要自觉超越考试意识, 运用评价意识来指导评价实践, 规避因评价意识缺位带来的各种风险。

3. 评价文化失范。

校长拥有完整的评价知识并且能自觉地运用评价意识来指导评价实践, 但这并不能保证校长实施有效的评价领导。有效的评价领导需要在适切的评价文化中运行, 这里的评价文化指的是教学评价运行的内外环境, 而不是评价对环境产生的影响, 并不是与上文“考试文化”相对举的概念。在课程改革的背景下, 评价文化失范集中表现在应试体制对评价文化的抵制上。如校长们常常遇到这样的困惑, 自己一门心思想改革教学评价, 但是上级、家长、社会看重的只是学生的成绩, 成绩上不去什么改革都是徒劳, 这常常让校长对教学评价变革丧失勇气。评价变革并不是校长一个人或者某几个学校的事情, 而是各个利益相关者共同作用的结果。只有在变革应试教育的基础上构建适切评价变革的文化氛围, 各方协调一致才能保障评价领导的顺利进行。一个分享、合作、变革的评价文化对实施有效的评价领导至关重要。

4. 评价环境失调。

评价环境在这里着重指评价的组织环境, 所谓组织环境就是保证校长实施有效评价领导的组织形式和制度保障, 包括校外组织环境和校内组织环境。校外组织环境是学校赖以运行的外部组织形式和制度保证, 如学校的地位、学校的权责、校长的职能等。对于校外组织环境, 校长往往是乏力的, 但校外组织环境是保障校长权力的基础;内部组织环境是学校自身运行的组织形式和制度保障, 如校内的各种专业组织、行政组织以及各种校规、班规等。在校长负责制的体制下, 校长是校内组织环境的设计者和变革者。校长具备了评价知识、评价意愿并且具备了与评价变革适切的文化氛围, 没有一个均衡的组织环境, 校长也难以实施有效的评价领导。当前我国外部组织环境正处于变革的转型期, 集权的课程管理模式得到改变, 但组织转变并没有及时跟进, 来自学校上级的管控依然很严重, 不同的上级领导有不同的领导思路, 推行到学校往往徒增学校的负担。如现在的中小学对来自上面的各种活动不胜其扰, 有些活动甚至打乱了正常教学操作, 这就是校外组织系统缺乏整合的体现。对于校内组织环境来说, 当前我国学校组织较为盛行的依然是科层组织系统, 校长事事躬亲, 但一个事事亲为的“好校长”并不一定是一个好的管理者, 如何通过校内组织变革来减压增能是校长实施有效的评价领导的关键。

四、校长实施评价领导的可能选择

“评价领导”是一个评价问题, 它指向评价变革的转向和教师评价素养的提高, 同时又是一个领导问题, 它指向运用何种领导理论来指向评价实践, 从“何为”的角度谈评价领导, 即校长面对评价领导的现实困境运用什么领导理论来指导评价实践。校长实施评价领导所面临的问题是多面向的, 指向评价知识、评价意识、评价文化、评价环境的评价领导问题是动态生成的, 任何预设的、现行的、统一的领导模式难以适应评价领导的要求。基于复杂问题构建的评价领导实践强调在协商的基础上形成评价愿景, 强调分享、合作的评价文化的形成, 注重学习型组织的构建和自我监督在评价实践中运用。

1. 创设协商一致的评价愿景。

评价愿景是实施评价领导的先决条件, 在考试文化下, “评价愿景”往往异化为考试目标, 学校自上而下地接受考试指令并忠实执行, 教师、学生和其它利益相关者被排斥在目标之外, 校长在考试的指引下“做正确的事情”, 至于所做的“正确的事情”是否是教育意义上的“正确”则不在校长关注之列。伴随着评价价值提升和校长职权的增能, 校长需要反思什么样的评价是正确的, 需要谋求课程标准、教学、评价的内在一致性和评价的适切性。由于我国推行国家、地方、学校的三级课程管理体制, 不同地区学校课程不同, 甚至同一地区不同学校的课程也不尽相同, 评价要适应课程就不能“一刀切”, 具体到某一所学校, 不同的年级、不同的专业发展阶段的教师评价诉求都是不一致的, 在协商的基础上构建评价愿景, 才能充分发挥评价对具体教学的指导作用。协商基础上的评价愿景不是笼统而言的, 要有一定的边界, 这是保证其指导性的必要条件。但评价问题的复杂性和生成性又要求评价愿景有一定的弹性, 面对生成的问题及时调适愿景也是校长实施评价领导需要预见到的。

2. 构建分享、合作的评价文化。

围绕评价愿景构建的评价文化是校长实施评价领导的先决条件。广义上讲围绕评价愿景这个中心实施的有意识的行为都是评价文化, 由于具体愿景不同, 其评价文化特征就不同, 但创设评价愿景过程的民主性决定要营造合作、分享的评价文化氛围, 只有这样才能保证评价愿景与评价文化的内在一致性, 合作与分享是评价文化的基本特征。这里的合作与分享主要面向学校所有专业人员及利益相关者, 包括教育领导者、教师、家长、社区人员等, 面对问题他们要及时对话, 关于经验他们要学会分享, 遇到困难他们要齐心合作, 只有这样才能应对评价问题的复杂性, 而校长所要做的就是为这种合作、分享提供支持。

3. 创建学习型评价组织。

组织之所以存在是为了完成个人所不能达成的目标, 评价变革作为一项复杂系统的工程, 非校长个人所能胜任, 理应构建与其愿景相适应的评价组织。从组织学的角度讲, 面对复杂的、多变的、合作性强的问题要构建“宽松的结构、紧凑的文化”的学习型组织类型, 而学习型组织则是实施评价领导的理想组织模型。学习型组织的基本特征是学习型文化而不是权力维系着组织的运行——淡化权力意识而强化文化 (专业) 作用。当今的学校组织往往是权力分配下的结构建制, 如学校的年级组、教研组往往是校长、主任牵头, 并且承担着评价教师的职能, 教师之间的专业关系往往被权力关系阻断, 阻碍了正常的专业交流。在评价愿景指导下创设学习型组织, 要淡化权力意识强化组织成员的专业认同, 因为教学评价问题实质是一个专业问题, 同时要降低对组织成员的高利害评价, 只有这样才能集中组织力量解决复杂的评价问题。

4. 评价实践的自我监督。

在愿景、文化驱动下的学习型组织承担着学校评价变革的重任, 评价变革走向实践还要发挥校长的监督作用, 这是校长实施有效评价领导的保障。评价变革的过程是复杂的, 评价愿景的调适、评价文化转向与融合、评价组织的建构都会遇到各种各样的问题, 并非所有问题都能进入校长的视野, 即便可以, 校长也没有事必躬亲的时间和精力。校长实施评价领导并不是解决所有评价实践中遇到的问题, 而是通过校长自身管理的、道德的、行政的支持为组织成员解决问题创设条件, “自我监督—发现问题—解决问题”是评价实践问题解决的基本路径, 校长对其进行监督并提供相应的支持。当然, 作为监督者的校长也要学会自我监督, 从愿景、文化、组织和实践等多方面进行自我反思, 只有这样才能保障评价领导的有效推进。

教育领导将在教育变革中扮演越来越重要的角色, 尤其在我国校长负责制的体制环境下, 校长作为学校教学、行政、管理的负责人, 如何引领教学评价以提高教学质量是时代赋予校长的新职能。

第八次课程改革推行以来, 教学评价范式在我国发生了重要转变, 由“教材为中心”的考试文化走向了“学习为中心”的评价文化。

“评价领导”是一个评价问题, 它指向评价变革的转向和教师评价素养的提高, 同时又是一个领导问题, 它指向运用何种领导理论来指向评价实践, 从“何为”的角度谈评价领导。

篇9：如何当好一名中层干部（推荐）

中层干部素质高低、作风如何，不仅影响到一个部门的工作，而且影响到党和政府在群众心目中的形象。作为一名中层干部，必须不断加强自身学习，提高工作能力，树立良好形象。

一、加强学习，当好参谋。中层干部主要职责是为领导提建议，当参谋。如果所提建议合理，领导采纳了，久而久之，就会得到领导的信任；反之，如果凡事都端给领导，凡事都问领导怎么办，久而久之，就会失去领导的信任。要成为领导信得过的中层干部，就必须抓住学习不放松，并把所学知识转化为动力，转化为能力，遇到问题善于提出意见和建议。首先要加强政治理论学习，深入学习实践科学发展观，用先进的理论武装头脑，提高自身理论水平。其次要加强业务知识学习，系统掌握上级政策规定，熟练掌握工作程序，清楚了解工作实际，努力成为本职工作的行家里手和“活字典”、“活档案”。同时要加强经济、科技、法律、历史、文学等知识学习，不断拓宽知识面，提高岗位适应能力。

二、以身作则，带好队伍。中层干部职务不高，责任不小，作为科室负责人，既要抓业务，争创一流业绩，还要抓管理，带出一流科室。首先，工作上要当排头兵。对科室业务要熟悉精通，谋划工作思路清晰，遇到问题能够拿出主导意见，发挥好业务骨干的作用。其次，管理上要以身作则，时时处处严格要求自己，为大家做榜样，当表率，以自己的人格魅力来感染人，团结人，凝聚人。同时，思想上要洞察秋毫，及时发现科室同志工作、生活中的思想“疙瘩”，选用合适的工作方法，做好耐心细致的思想工作，充分调动起大家的积极性，形成强大的战斗力。

篇10：如何当好一名学校中层干部

一、学校管理以人为本管理要管人，管人要管心，管心要关心，关心要真心。真心相待，坦诚交流，工作就成功了一半。我们要把教师视为办学之基，把教师第一的人本管理思想做为学校管理的基本理念。

1、对教师要尊重和关心。要关心教师应从调查、了解、研究教师入手。一是要关心教师的生活，要从关心他们的吃喝住行开始，注意询问和了解他们生活中的困难，尽一切可能帮助其解决困难，如因条件有限，也应该给他们做好解释工作，希望得到他们的理解和支持。这下美国几乎打遍了世界了，唯独剩下中国。中国真的可以幸免吗？二战之后确实没有直接发生过战争，但是不打仗不等于没有冲突，金融战争才是最“野蛮”的侵略！科索沃战争就是美国人对欧元的间接金融战争，结果打的是南联盟，疼的是欧元。因为欧元动了美元的奶酪。�候。做到待人有情，容人之短，与教师交朋友，努力寻求人与人之间关系的和谐，从而最大限度地调动教职工的积极性，形成民主、和谐、向上的氛围，实现学校的可持续发展。当然，由于人的思想、水平、觉悟、性格等的多样性，具体实施管理时我们在强调尊重人格的前提下，坚持“无情决策，有情操作”的原则，坚决对事不对人。在处理方式上，采取“以柔克刚，法情相依”的方法，多交流、多沟通、多协商，在和谐融洽的气氛中了解他们的思想脉搏和心理动态。面对教师职业倦怠、心理疲劳、烦燥、忧郁、紧张、焦虚；情绪不稳甚至失控，出现偏差行为时，不能一味说教、责备，而要因人而异，从源头上施治。

3、尊重人格，管理者需要多多包涵，对教师的不足与过失，采用“表扬在会上，批评在谈话中”的方式。即使是针对领导个人的，也要泰然自若，不必针尖麦芒。等暴风雨过去了，让教师在不失面子的情况下，心悦诚服的理解领导的用意，从而自觉接受意见，将愧疚化为报效行动，积极投身到教育教学工作中去，在平凡的岗位上实现自身的理想和价值。

4、对教师的精神思想要加倍关注做为一位学校领导，应关注教师的精神和思想。我校有二分之一的年轻教师，多年来她们工作认真、踏踏实实、埋头苦干，但从来没有叫过苦和累，作为一名领导决不能挑软柿子捏，谁好用就用谁，而且是不求回报的使用，时间长了谁也不会服气。

二、作为一名中层领导要不断提高理论知识水平。

当好中层干部，既要努力工作，又要善于学习。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能的挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。要善于向实践学习，向教师学习，向书本学习，向外校学习。向实践学习，就是要善于总结基层教学实践经验，不但要总结成功的经验，还要注意总结教训。向教师学习，就是要尊重教师的意见，尊重教师的首创精神，坚持“从教师中来，到教师中去”的工作路线。向书本学习，就是要养成良好的读书习惯，结合学校工作实际，需要什么学什么，不断提高教育教学管理的理论水平，与国家的教育方针和政策合拍。只有善于学习的人，才能善于工作；不会学习，也就不会工作；一个人怎样学习，也就怎样工作。向外校学习，就是借鉴先进学校成功的管理经验，学习他校的先进理念和办学思路。

三、中层领导之间要相互学习，共同提高。

相同的社会工作，相同的经历，中层领导间存在的共同话题自然较多。领导之间如果能经常交流，互通信息，切磋经验，学习他人之所长补己之所短，以此来提高自身水平，丰富自己的经验，不失为一种良好的途径。

四、中层干部应具备的心理素质 众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，学校的管理对象均是受过高等教育的知识分子，知识分子理论水平和专业性较强，每位教师有着自己对教育的独到见解，教学构思和教学模式不尽相同，学校管理既要冲发挥每一位教师的聪明才智，又要按照教育规律充分调动就是积极性，按照学校总体规划创造性地开展教育教学工作。而当好一名中层干部的内因则是个人的心理素质和独特的工作风格，我们只有具备相应的心理素质和独特的工作作风和人格魅力，才能带领教师沿着学校总体规划开展工作，教育教学目标才能顺利实现。那么，具体包括哪些方面呢?

1、作为一名学校中层干部，必须要有甘当配角的心态。副职在处室里主要是协助正职做好各项工作。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从正职的同时，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本职工作的前提下，努力配合正职协调好处室的每项工作。

2、作为一名中层干部，要具备开拓创新的意识。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和兄弟学校的同行比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本处室内的工作。

3、在日常工作中，学校中层干部要有真抓实干的精神。作为处室的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。

4、学校中层干部要有吃苦耐劳的精神。这是每位领导干部必须谨遵的原则。既要做教师的“指挥官”，又要做教师的“勤务兵”，做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。

此外，作为一名中层领导干部还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大??。但是因为伤害了传统银行的利益，被联合起来封杀，后来又降到了4x25??处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。“要想做一名好教育干部首先做好人”，如果连人都做不好，领导教师更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。

五、不仅要善于工作，也要善于保重身体。

篇11：如何当好中层干部演讲材料

大家好！很高兴有这么一个机会，就好何当好中层干部这个话题，和大家一起进行交流探讨，互相学习。首先祝贺各位，成为了工厂的一名中层干部，走上了你们人生一个新的平台，职业生涯的一次上升，这是组织对你们的信任和鼓励，更是你们自己努力的结果，值得庆贺，在此表示祝贺。就如何当好这个角色，可能大家都会有自己的想法，有自己的方法。今天出于组织的安排，也由于干部的管理职能在我们党委工作部，所以和大家一块讨论我们该怎么做，同时也想听听各位的想法，包括大家对干部管理工作的意见和建议，帮助我们共同建设好工厂干部这个团队，同时也使我本人在这个方面的认识上能更进一步。下面先谈谈我的看法：

无论是在国营企业，还是在三资企业，甚至是在民营企业，中层干部（有的也叫中层管理者），是无处不在、无处不有。纵观数以万计的中层干部，他们每天都在各自的岗位上，马不停蹄地忙碌着，有的用辛勤和有价值的劳动创造幸福的生活，为自己赢得了辉煌业绩，为企业谱写出和谐与发展的乐章；有的虽历经千辛万苦，与己与公却造成“小河无水大河干”的凄凉局面。

成功在哪里？失败又在何处？当一个企业的中层干部应该说并不容易，要当好一个企业的中层干部就更不容易。翻开报纸杂志，点击一下网络，满眼尽是“黄金甲”：什么“成功的秘诀”、“失败的案例”、“具备的条件”、“如何如何去做”等等……应有尽有，而且大同小异。从我个人的认识来看，首要的问题是先“认识自己”，然后是“提升自己”，再就是“管理自己”。所以我要讲的第一个问题就是如何认识自己、提升自己、管理好自己

一、认识、提升、管理好自己

（一）认识自己

一个称职的中层干部，首先应该是一个优秀的管理人才。中层干部处于承上启下的位置，肩负着保证企业领导工作正常有序运转的重任。既是企业领导班子的参谋和助手，又是本部门员工的标兵和楷模；既是企业领导班子的一名战斗员，又是本部门员工的一名指挥员；既要自己会干工作，还要会带领大家干工作。

既然一个中层干部肩负着这么重要的使命，那么你就要认清自己是一个什么样的人才？是否适合在中层岗位上建功立业？

如果你是一个性格内向，不善言辞，为人忠厚老实，工作中能够勤奋敬业、刻苦钻研业务，但遇事缺少主见的人，那么我劝你还是静下心来搞专业技术或具体工作为好，这样你会成为业务上的骨干，同样能为企业的发展贡献出自己的聪明才智，何必被一时的“名”与“利”所驱使，而在中层的岗位上浪费光阴呢？！

如果你是一个性格外向，善于表现自己，工作热情高能吃苦、执著于独来独往，又是一个个性突出的人，那么我劝你做一名营销员为好，用你的所长同样能为企业的经济腾飞立下汗马功劳，又不必被“不想当将军的士兵不是好士兵”一句名言所诱惑而非要摘取中层干部的“光环”呢？！

如果你是一个乐于奉献，为人正直，拥有一个好口碑，但一遇到挫折就垂头丧气，怨天尤人，缺少坚忍不拔毅力的人，那么笔者劝你也不要占据中层干部的位置，因为中层干部这个岗就是与困难和挫折打交道的职位，并且必须具有契而不舍、战无不胜的精神和信念，否则还“不如回家卖红薯”？！

（二）提升自己

如果上述几种类型的人与你都不太吻合，那么你就有希望成为一个合格的中层干部。不过，要想获得成功，你就必须提升自己。如何提升自己？我从以下几个方面简述一下个人的观点。

1、要有良好的政治素质。什么是政治素质？我的理解从大处讲就是要热爱党、祖国、社会主义；从小处讲就是要忠诚企业，忠于企业。同时要有良好的职业道德和敬业精神。

2、要有比较显著的业绩。作为中层领导在工作中就应该比普通群众做得更加出色，只有拿出令人信服的业绩，领导才能信任和支持，员工才能口服心服。否则，仅凭嘴上说的天花乱坠，而所领导的车间一年效益下滑两年亏损，即便上司一时不忍心摘掉你头上的乌纱，而你也无颜面对“喝西北风”的员工。由此可见，唯有业绩才是硬道理。

3、要有较强的组织协调能力。你所在的单位是个整体，如果一个中层领导没有较强的组织协调能力，那么这个整体就不会统一思想，步调一致，就会变成一盘散沙，员工之间就会缺乏默契的配合，工作积极性很难调动起来，导致工作无法开展。同时，一个部门的工作离不开一个良好的外部环境，因此必须协调好上下左右的关系，才能获得各方面的支持。所以组织协调能力是非常重要的。

4、要成为一名学习型的管理者。人非生而知之，只有学而知之。知识是能力的基础，能力是知识的体现和反映。我们不可能天生就懂得各种知识，即便你经过辛勤努力早已拿到了本科或研究生的毕业文凭，但它仅仅证明过去你的学习经历而已，并不代表你现在已拥有的知识与水平，学历的高低不完全等同于文化程度的高与低，更何况当今世界科学技术发展之快，可以使任何最新的知识变陈旧。要从根本上提高自己的综合素质，只有加强学习。要想超越别人，必须首先超越自己，不断超越前一个自我，塑造一个全新的自我。所以，这就要求我们广大中层干部必须紧紧把握好时代的脉搏，确立终身学习的意识，自觉接受科学文化知识和先进思想的洗礼，做一名与时俱进的学习型管理者。

5、要有承担培训员工的责任。就像向汽车教练那样，第一次上路时给予鼓励。当纠正错误时，进行训练工作，帮助有潜能的员工充分体现自己的工作能力；当发生问题时、工作受到影响时，给予员工好的建议、支持和鼓励、进行双向讨论、甚至于把员工在工作上严重的失误公布出来，让大家一起来解决问题，纠正错误，也能起到培训其他员工的作用；我们应培养员工的自主能力，才能让员工独立作业。

6、要对下属的行为负责。下属的行为是否推动企业的发展，是否推动了部门的发展，是每一个中层干部应该负责的问题。因此，应对下属进行合理的监控和纠正。企业有行为守则、流程和标准，要进行“细节管理”，做到时刻“纠偏”，对下属违反规则的行为进行及时纠正，才能让员工养成良好的工作习惯。

7、在这世

上没有一个完美的个人，但能有一个完美的团队。每个人都不同，我们要关心身边的每一个人，建立一个优秀的团队。我曾听过一次讲座，记得里面也讲到团队的“狼性管理”即生存第一，永远的危机与斗争意识；规则第一，永远的服从与执行意识；团队第一，永远的合作与大局意识；忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识。我们也要学习这种精神，这样我们的部门之间、同事之间在困难面前就不会相互推卸责任。

8、做好表率。作为中层管理者，我们的言行举止都会对他人产生巨大的影响。正人先正已，做事先做人。“要做产品，先做人品”。严格要求自己做到“已所不欲，勿施于人”，我们通过表率的行为树立起在员工中的威望，就能上下同心，大大提高团队的整体战斗力。

（三）管理自己

既然你在以上几个方面得到了提升，我认为你就应该在以下几个方面学会管理自己，也就是怎样做才能获得事半功倍的效果。

一是角色定位准。每一个中层干部都要十分明白自己所处的位置，自己这个位置的活动范围有多大，自己在这个活动范围内要完成哪些任务。也就是说你的职能是什么，你的职责是什么，你在组织中处于什么样的位置，你的工作要达成什么样的目标，你如何组织你的员工来达成这个目标。否则，（如果）一个中层干部仅会签字、发号施令的话，那么上司要你何用？员工也会觉得你是多余的！

二是分工会用人。尺有所长，寸有所短。要针对班组人员各自特长，合理安排工作岗位和明确相关职责，积极调动大家的工作积极性，使每一个人都能发挥出自已的聪明才智，努力做到“人尽其才，才尽其用”。

三是计划条理清。中层干部对领导决策意图的理解，具体体现在制定工作计划中。每年、每季度、每月，都要根据企业整体工作计划制定详细的工作计划，围绕企业的总体思路，结合各自特点，落实可行的措施。重点工作还要有具体的实施方案，分清事情的轻重缓急，拿出时间表，并要保证所完成的工作与企业工作的整体性、一致性、连贯性。在制定计划的过程，多请员工参与，多听取他们的意见和建议，把企业里的决定和要求变成员工的自觉行动。

四是规章制度严。俗话说没有规矩不成方圆，中层干部作为管理者，必须有强烈的制度意识，自己的一言一行要严格按章办事，同时，要做到用制度管人管事。说规章制度要严，主要应当从两个方面去做，一个是要结合本科室（车间）的实际制定严密的规章制度，切实做到凡事有章可循；另一个是执行起来要严格，凡事从第一件抓起，一抓到底。我们在平时工作中往往有这样的感觉——凡事第一次没有处理好，后面的事就很难处理。执行制度更是这样，只有抓住了第一次出现的问题,才不会出现第二次的问题,即是第二次出现问题,解决起来就容易得多。

五是协调沟通勤。世界上一切事物总是在矛盾中发展起来的,我们的工作也是在不断地解决矛盾中前进的。作为单位的中层干部，在每一项工作中都起着桥梁和纽带的作用，就像打排球一样，起着二传手的作用，一个好的二传手，死球可以变成活球，好球也可能变成臭球。从这个意义上讲，协调就是沟通，就是及时上传下达，倾听群众心声，反映群众意愿，解读领导之声，从而达成共识。在单位内部，要会协调班组员工之间的工作业务，使大家不分份内份外，都能主动帮忙，防止出现一边有人干，一边有人看的不良现象；对待其它科室的业务工作，需要共同完成的，要主动合作，勤于沟通，全力配合。

六是授权担责明。有效地授权，可以调动员工的工作热情。明确一定的责任，可以增强人们的责任心。作为中层干部不可能所有事情都亲历亲为，要明确自己的职责就是培养下属共同成长，成就下属就是成就自己。因此，应该最大限度地赋予下属责、权、利，这样全体员工才有成就感和责任感，一定做到疑人不用、用人不疑。同时，中层干部要勇于为员工承担工作中的失误，切不要把属于自己的责任推给上司或下属。

七是会干业务精。企业领导班子管宏观，中层干部抓具体，抓落实，抓细节，中层干部就是干具体工作、具体干事的干部。因此，作为中层干部必须要熟悉业务工作，即懂得政策法规、制度，又要对本单位的每一项工作都能独立完成；要会抓工作，对每一项工作从头到尾要有一个清晰的思路，不能哪黑哪宿，要打有算，计划周详；要会总结工作，一项工作完成，不仅能够用文字准确地表达出来，还要有能够总结经验，查找不足，以便今后加以完善。

八是助手会参谋。要起到企业领导班子参谋助手的作用，积极开拓创新，做到参之有道、谋之有方、言之有术。碰到一些艰巨任务和工作难点，要拿出解决问题的对策，向上司汇报请示，决不能报喜不报忧，欺上瞒下，或单纯的把困难上缴，自己坐等执行现成的解决方案。

管好自己才能管好他人，管理者最重要的是管理自己。

第一，不能自私。为自己首先通过为别人，通过为别人让大家都好，然后自己再好。只有让大家好，然后你自己好，这就不是自私。大公无私是圣人，公私兼顾是常人，损公肥私是罪人。罪人不能当，圣人做不了，常人只是当干部的底线或最低要求，常人就是常人，常人不是干部。

第二，不能没有原则。有了责任不能往下属身上推，一定能够承担责任。但如果不是自己的责任，也不能随意的放弃对下属的管理、惩戒。原则性十分重要，一个没有原则性的人也是有人格缺陷的。

第三，不能冷冰冰地没有人情味，应该学会关怀他人、关怀下属、爱护下属。

第四，心胸要开阔。自己心胸狭窄，身边不可能有人成长起来，团队永远建设不起来。

第五，恪尽职守。当干部要十分清楚自己是干什么的，错位、越位、失位都是错的，特别是长时间都不知道自己是做什么的，就属于人格缺陷了。

第六，自省的能力。一个管理者、领导者如果是一个从不知自省的人，一个不知内疚和惭愧的人，是不可能被信任的人，自省也是一种品格。

第七，当老实人说老实话办老实事。办不到的不要说，不懂的不要说，没能力的事情不要说。

第八，在内部利益分配问题上，说得太多，争得太多有时会适得其反，千万不要贪小便宜。

二、处

理好九个方面的关系

刚才我说了，中层干部就是起着二传手的作用。一个好的二传手，死球可以变成活球；二传手不到位，好球可能变成臭球。要当好中层干部，应处理好以下几方面关系。

（一）责任与权力的关系。

担任行政职务，无疑是一种荣誉，也有一定的权力，但首先是一种责任。当好中层干部，要有一种强烈的责任心，对所担任的工作要主动负责、敢于负责和善于负责，即所谓在其位谋其政。只想要荣誉要权力，不想负责任或者是怕负责任，那是不行的。当前，在一些中层干部中不想负责任或者是怕负责任的现象是较为普遍的。一是遇到矛盾绕着走，不敢触及矛盾，缺乏解决具体矛盾的勇气和能力；二是把矛盾上交，不想也不敢处理棘手问题；三是能落好的事自己办，得罪人的事推给别人去办；四是工作没有长远打算，心中无数，当一天和尚撞一天钟，有的甚至只当和尚不撞钟。所以能否正确行使权力，有没有责任心，责任心强不强，是能不能当好中层干部的前提和思想基础。

（二）与单位领导的关系。

中层干部与单位领导之间是同志关系，也是工作关系。处理好与单位领导的同志关系与工作关系，是当好中层干部的基本素质要求。工作关系是指中层干部与单位领导在工作过程中的关系，属于上下级的领导关系。在工作过程中，单位领导是一级组织的代表，对单位领导的尊重和支持，反映了我们中层干部的组织观念。实践证明，当好中层干部，必须牢固地树立起下级服从上级的服从意识，否则是绝对当不好中层干部的。如我们平时经常听到的一种不正确的说法：“我不侍候你！”“我才不听他的呢！”看似有点“骨气”，其实是缺乏起码的组织观念。同志关系是指地位平等、目标一致，在思想、工作上相互帮助、相互促进的关系。在实现共同理想的过程中，只有分工的不同，没有高低贵贱的区别。中层干部在工作上坚持下级服从上级的组织原则的同时，保持自己独立的人格与尊严，与单位领导以同志相处，取长补短、相互促进，既可以获得单位领导的尊重，促进上下级关系，又有益于树立良好的作风，促进单位工作健康发展。

（三）接受领导的工作部署与同单位领导研究工作的关系。

接受领导工作部署与同领导一道研究工作是不同的，应该加以区分。接受领导部署的工作任务时，领导让你咋办你就应该咋办，错了，上级负责；作为下级，只能服从，不能说我不办，或者说我不能办，如果这样做，就是违反组织原则，这种人就不适合做中层干部。研究工作，是同领导一起商量问题，或者领导虽然有了一个基本想法，但是还没有最后拿定主意，还想听听下属的意见，特别是不同的意见。这时候，有什么想法都可以提，反对的意见也可以提。讨论定下来之后，有不同意见可以保留，但在行动上必须服从。定下来的事，不服从，另搞一套，就是违背组织原则。

（四）向领导请示工作与汇报工作的关系。

请示工作与汇报工作也有区别。请示工作，第一，要讲程序，先向直接分管的领导请示，不能越级，经分管领导同意也可再向上请示。第二，不能搞多头请示，特别是不能利用多头请示搞实用主义，因为那种做法最容易形成领导层的矛盾。甚至于造成不团结。第三、不能只讲问题不拿解决问题的办法。分管领导在听取下属（中层干部）请示工作时，（一般不会）不要急于表态，（会）要反问请示工作的同志，你打算怎么办？如果请示工作的同志一时想不出办法，请他回去想好了办法再来。第四，中层干部中的副职请示工作，应先同正职商量，经正职同意后可以直接向分管领导请示，否则，不符合组织程序。汇报工作也应讲程序，但可以不那么严格，除向分管领导汇报这外，必要时可以向主要负责同导汇报，特殊情况下，甚至可以直接向主管领导汇报。但汇报与请示工作兼有时，必须先向分管领导汇报，然后再向主管领导汇报；汇报时，如主要领导提出了对部门工作的意见，汇报人必须及时向分管领导转达，以利于贯彻落实。

（五）对上级负责与对下级负责的关系。

对上级负责与对下级负责是一致的。只对上级负责，不对下级负责，说明对上级负责也不是真的，是有个人企图的。只对下级负责，不对上级负责，那么，对下级负责也不是真的，是假借群众之势，与上级分庭抗礼，实现个人的某种目的。这两种倾向在工作时有发生，应从本单位的实际出发加以纠正。

（六）会上与会下、当面与背后的关系。

中层干部直接面对群众，在群众中有一定的影响力，也可以说是群体之首。一个单位的领导意图能否实现，既取决于这种领导意图是否正确，是否符合单位的实际，也取决于中层干部的思想作风，取决于中层干部能否做到会上与会下、当面与背后表里一致。常常发现有的中层干部，在会上说得很好，当着领导的面说得很好，一回到他所领导的部门、处室，一回到他领导的群体之中，就自觉不自觉地流露甚至分开散布这样或那样的不满情绪。这是一种很不好的作风，如不纠正，就会影响团结、影响工作。

（七）局部与全局的关系。

中层干部必须树立全局观念，立足本职，胸有全局。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来是不可办的，也得办；在全局看来不可办，在局部看来可办的，同样不能办。这就叫局部服从全局，这就是全局观念。牺牲局部利益，服从全局利益，一些群众可能会有意见，可能一时想不通，这就需要我们做好群众的思想工作，讲清楚局部与全局的关系，讲清楚群众的根本利益、长远利益与全局利益的一致性。

（八）原原本本地贯彻上级精神与创造性工作的关系。

作为中层干部，不认真贯彻上级的决定是不对的，原原本本地贯彻上级决定是应该的，但不是最好的，最好的应该是创造性的工作，开创工作的新局面。创造性地工作，需要形成创造的思维方式和敢闯、敢试、敢为天下先的精神。要形成创造性的思维方式，必须掌握马克思主义的基本理论，要学会运用马克思主义的立场、观点与方法分析问题和解决问题，确立和坚持解放思想、实事求是的思想路线。

（九）工作与学习的关系。

当好中层干部，既要努力工作，又要善于学习。要善于向实践学习，向员工学习，向书本学习。向实