中国企业跨国并购案例总结

中国企业跨国并购案例总结（共9篇）

篇1：中国企业跨国并购案例总结

思考题：中国企业的跨国并购

1、跨国并购的基本含义是一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。“一国企业”是并购企业，“另一国企业”是被并购企业，也叫目标企业。并购的“渠道”包括两种，一种是并购企业直接向目标企业投资，另一种方式是通过目标国所在地的子公司进行并购。并购的“支付手段”包括现金支付，从金融机构贷款，以股换股和发行债券等方式。

2、中国企业跨国并购的轨迹与特点

中国企业的跨国并购分为三个阶段：

1）早期阶段：20世纪80年代至1996年 2）发展阶段：1997年至2007年 3）活跃阶段：2008年至今

2、早期阶段

1）自1978年十一届三中全会以来，改革开放成为了我国经济发展的一项国策，对外开放就要求我们既要引进来，又要走出去。随着我国企业与国外企业之间的交往日渐紧密，出于国家战略和企业发展的需要，企业之间的跨国合并也在慢慢的开始发生。

1984年，中银集团和华润集团联手收购了香港最大的上市电子集团公司——康力投资有限公司。

1992年首钢收购了美国加州钢厂和秘鲁铁矿等海外企业。

1996年4月，中国国际航空公司以2.46亿美元并购了香港龙航公司38.5%的股份，成为该公司第一大股东。

2）特征：这一时期我国企业并购数量少，规模小。

并购目标地区主要集中在美国、加拿大、印度、香港等地区。所涉及的行业主要是航空、矿产资源等带有垄断色彩的行业。进行海外并购的主要是国有大型企业。

3、发展阶段

1）自1997年开始，我国企业的海外并购迎来了一次热潮。当时中国企业海外并购主要区位是邻国，目标集中在石油、电信和交通等国家资源与基础设施行业。

2001年我国加入WTO，第二次海外并购热潮兴起，在这一时期出现了一系列有重大影响的海外并购事件。例如：

2001年6月，海尔集团出资2亿港元，收购意大利迈尼盖蒂公司一家冰箱厂。2001年8月，万向集团出资280万美元，正式收购美国上市公司“UAI”（Universal Automotive Industies,INC），成为国内第一家通过并购进军美国的民营企业。

2002年7月，中海油出资78亿港元，收购英国石油（BP）持有的印尼Tangguh气田的股份。

2004年12月，联想集团出资6.5亿美元现金，价值6亿美元的股票，以及承担5亿美元的债务，收购IBM 的PC业务。

2005年10月，中石油的全资子公司中油国际出资41.8亿美元，100%收购哈萨克斯坦石油公司。

2）特点：跨国并购的规模逐步扩大，速度迅速加快。中石油41.8亿美元收购哈沙克斯坦石油公司。

中国企业海外并购的目标地区在扩大，从美国、加拿大、印度和香港扩大到了欧洲。海尔收购意大利迈尼盖蒂。

海外并购的行业有逐步集中和以横向为主的趋势。从并购案中看，规模大的并购多集中在石油、矿产资源、家电、汽车和电子高科技行业。而且几乎所有的并购案例都和收购主体企业所从事的行业高度相关。

并购主体呈现多元化发展趋势。民营企业和乡镇企业成为了跨国并购的新生力量。万向并购美国UAI。但是民营企业并购案例的规模还很小，并购金额比较少。

4、活跃阶段

1）2007年，我国对外直接投资中的并购投资只有63亿美元，占当年对外直接投资额的23.8%，而2008年，并购投资增到280亿美元，占当年对外直接投资额的50%。清科研究中心统计数据显示，2011年中国企业共完成110起出海收购交易，与2010年相比增长93％；披露交易金额达280.99亿美元，同比增长达112.9％。另据普华永道的报告显示，2011年，中国企业的海外并购交易数量达到创纪录的207宗，同比增长10%，交易总金额达到429亿美元，同比增长12%。

诸多数据表明，这段期间，无论是并购数量还是交易金额，我国海外并购均屡创历史新高。2008年9月，中联重科联合弘毅投资、高盛和曼达林三家私募基金，以2.71亿欧元收购意大利混凝土机械企业CIFA的100%股权。CIFA是全球三大混凝土机械设备制造商之一，与国内企业相比，在产品技术性能、制造工艺水平、管理水平等方面具备明显优势。

2010年3月，吉利汽车与美国福特汽车公司签署收购沃尔沃汽车公司的协议。2011年12月，海航集团斥资10.5亿美元收购全球第5大集装箱租赁公司GESEACO。

2011年，中化集团公司以30.7亿美元收购挪威国家石油公司巴西某油田40%股权。

2）特点：

并购主体多元化，民营企业的作用越来越重要。中国产业海外发展和规划协会统计，2012 年前9 个月，民营企业参与的跨国并购数量占到总量的62.2%，首次超过国有企业。近4 年间，民营企业在跨国并购数量的比重持续升高。2002 年民营企业进出口总额532 亿美元，占当年进出口总额8.6%，2011 年已达到7726.6 亿美元，占比提升到28%。在民营企业500 强当中，已经有150 家在海外有直接投资，工厂项目有500 多个，涌现出一批善于运用国际资本到国外投资的民营企业。

并购区域集中化，被收购企业在欧美国家聚集。为了获得国外先进技术，规避贸易壁垒，中国企业开始将并购延伸到美国和欧洲等发达国家和地区。相比其他区域，欧美国家的优势明显，中国企业并购欧美企业的案例越来越多，2010 年有52 宗，到2011年增加到了57 宗，在欧洲发生的并购数量也增长迅速，从2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。

技术驱动目的明显，跨国并购成技术获取捷径。由于金融危机和欧债危机的影响，许多欧美的中小企业遇到了资金链、市场等方面的问题，这也为中国企业寻求海外技术并购带来了机遇。

农业企业并购日渐增多，并购行业呈现拓展趋势。一方面，我国，食品的对外依存度较高，为了保障食品的供给，农业及其相关产业领域已成为我国对外直接投资的新亮点。另一方面，经济危机导致农产品的价格浮动过大，国外部分企业面临经营压力，这为我国农业企业以较低成本并购海外公司提供了契机。再者，中国很多农业企业都是国有企业，资本实力雄厚，具备开展大规模跨国并购的条件。

篇2：中国企业跨国并购案例总结

学号：08090443X08

姓名：张皎洁提要随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。本文在对国际跨国并购发展历程进行简短回顾的基础上，以TCL集团先后三件跨国并购实际案例为样本，对中国企业跨国并购存在的不足进行分析，以期对中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。

一、世界跨国并购发展历程

跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。

跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。

二、中国企业跨国并购案例分析——以宏基为例

前途未卜的宏基并购8月27日,宏基正式宣布以7.1亿美元并购.宏基集团董事长王振堂也立下了，“不成功则辞职”的军令状。然而分析师认为,宏基并购是件好事,但如何整合却是一个难题，宏基在宣布并购不久就立马遇到了两起来自原股东的令人头疼的诉讼案.并购后,又将面临着整合客户安抚股东.提高利润打入美国市场.整合员工和资金问题等一系列整合难题.在业界的并购渐成潮流的21世纪,宏基大胆地迈出了一大步.只是最终的结果是好是坏,还需要时间的检验.从与法国汤姆逊合并重组到明基收购西门子手机业务,从联想并购的事业部到今天的宏基并购,中国企业的国际化之路可谓漫长.在中国企业跨国并购的案例中,由于对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题,则反映出更多的先天不足,总是面临这样或那样的困境.那么,中国业的国际化并购之路还有多长?

宏基并购一定会成功,如果不成功,我决不恋栈董事长一职,一定辞职!“谁都没想到,一向沉稳保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集团董事长王振堂,会立下如此”军令状“,可见此次宏基并购的决心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1亿美元并购,每股出价1.9美元,较当时的收盘价溢价57%.9月20日,该交易获得美国反垄断监管机构的批准,预计将在今年年底前完成.届时,宏基将超过联想集团,成为继惠普和戴尔之后的全球第三大电脑制造商,从而从根本上改变全球的格局.王振堂在接受台湾《经济日报》专访时表示,并购是宏基未来成长的策略,是经过长期接触,调研后做出的决定,并非如市场形容的”被设计,跳入圈套,太冲动“.他说,宏基发展到现在,面临被边缘化或是进入市场主流的抉择,要继续成长,就要介入市场主流,就必须打入美国市场.而目前,宏基在美国的知名度仅为36%,却高达96%;宏基主打中低端产品,要到美国卖高价位产品并不容易;此外,宏基在美国的获利率一直维持在2%的低水平,如果再不想办法改变,未来两三年势必会面临成长瓶颈.按宏基的预算,并购后,其采购成本一年至少下降1.5亿美元.保守估算,明年宏基出货将达2000万台,营业收入将超过150亿美元.然而,实际情况似乎并不如王振堂料想的那样乐观.宏基在正式宣布并购不久,就遇到了两起令人头疼的诉讼案.第一起诉讼是原先的投资者于8月31日提出的,主要认为7.1亿美元的报价太低.投资者在诉讼书中称:”这笔交易的每股收购价格较低,说明高管并未很好地履行其信托责任.“第二起诉讼是投资者9月上句向美国特拉华州法院提出的,认为

篇3：中国企业跨国并购案例总结

近年来, 中国企业在参与跨国并购方面表现得越来越活跃。作为新兴的市场经济国家, 中国企业在经过改革开放20多年的能量积蓄, 尤其是最近几年国内的兼并重组后, 已不断地成长壮大, 其中一些企业已逐渐具备参与跨国并购的实力和条件。

伴随着中国企业跨国并购的蓬勃发展, 理论界对跨国并购的研究也在深入进行。但在已有的文献中, 针对中国企业跨国并购的研究较少, 针对中外企业跨国并购差异的研究更少, 大量的文献主要集中于研究国外跨国并购的特征, 或仅仅从规范经济学的角度指出中国企业应参与跨国并购, 缺乏对实际案例的分析。这一方面是因为已有的跨国并购实践主要发生在欧美国家的大型跨国公司之间, 国外理论界对此已有较多的研究;另一方面, 中国企业的跨国并购仅有二十多年的历史, 且规模较小。即使是最近几年的跨国并购案例, 其规模与国际跨国公司主导的跨国并购也不可同日而语。基于此, 对中外企业跨国并购差异缺乏系统研究也在情理之中。

事实上, 中国企业的跨国并购是伴随着国际上的并购浪潮蓬勃发展起来的, 虽然中国企业的跨国并购和其它国家的企业跨国并购有相似之处, 但是也存在很多差异。研究和比较中外企业跨国并购的不同之处, 有助于我们找出中国企业在参与跨国并购方面的不足、面临的主要障碍以及明确今后努力的方向。

二、差异比较

1.跨国并购的主要动因不同

从并购动因来看, 追求市场力量和分散市场风险是当代跨国并购的二个主要动因。这可以从此次并购浪潮所反映出来的跨国并购的特征来说明。强强联合与横向并购是第五次并购浪潮的两个重要特征。之所以会出现这一现象, 是因为随着经济全球化的发展, 不同国家的企业之间的竞争越来越激烈, 企业面临的市场风险也大大提高, 实行强强联合, 则可以在增大市场力量的同时降低市场竞争风险。在国外的典型并购案例中, 不论是在能源、制造业, 还是在金融业、通讯业都呈现出并购双方势均力敌、强强联姻的特征。购并双方无一不是各行业的“巨人”或“龙头”, 购并后形成的新的实体在市场份额、产品开发、人才资源等方面都有绝对的优势, 从而成为该行业的“巨无霸”。

与国外企业跨国并购的动因不同, 在现阶段中国企业跨国并购的目的主要是体现在以下两个方面:其一, 避开国际市场进入壁垒。近年来, 越来越多的中国企业面临其他国家的反倾销指控, 在家电行业这一问题表现得尤为突出。采用并购方式有利于绕开市场进入壁垒, 有效打入国际市场。例如TCL收购德国施耐德的一个重要原因, 就是近年来中国家电在欧盟屡遭反倾销的困境, 销量难有大的突破。施耐德在欧盟拥有不小的市场份额, 即使是2001年, 销售也是41万台, 超过欧盟给予中国7家家电企业配额的总和。TCL将施耐德收购过来, 从而成为欧盟彩电市场上的一支中国力量。这一突破无疑给国内其它出口无路的家电企业树立了一个很好的榜样。其二, 获取核心资源。从中国企业跨国并购的这些案例中, 不难看出我国企业跨国并购的另一个主要目标是获取关键资源, 主要是原材料和技术。就材料而言, 石油是我国需要大量进口的战略性资源, 近年来中海油和中石油频频开展跨国并购行动主要是为了获取这一关键资源。就技术而言, 尽管中国在某些方面拥有世界领先的技术, 但从整体上来说, 我国的技术水平与发达国家仍有较大差距。华立集团以通讯界公认的优惠条件, 成功收购了Philips半导体公司CDMA手机分部, 从而使中国手机制造商首次掌握了CDMA手机芯片的关键技术。京东方巨资收购韩国HYNIX TFT-LCD业务, 正是看中了后者在薄膜晶体管液晶显示器件生产方面的技术优势。

2.跨国并购主体的差异

从跨国并购的主体方面来看, 中外企业的跨国并购也存在较大的差异。这方面的差异集中体现在两个方面:其一是企业规模, 其二是企业所有制度类型。就企业规模而言, 当今国外的跨国并购已不是原来意义上的“弱肉强食”, 而是为了实现优势互补的战略联盟, 即“强强联合”。并购的参加方往往是具有相当竞争地位甚至处于行业龙头地位的大型跨国公司, 并购规模巨大, 如BP公司合并阿莫科公司、戴姆勒-奔驰公司合并克莱斯勒公司。相比较而言, 中国企业参与的跨国并购规模要小得多。就企业所有制度类型而言, 发达国家参与跨国并购的企业以私营企业为主, 而在我国, 现阶段参与跨国并购的企业以国有企业为主。尽管近年来万向、华立等一些民营企业开始在跨国并购中崭露头角, 但是迄今为止, 民营企业还不是跨国并购的主角。不过可以预见的是, 加入WTO后, 随着我国经济体制改革的进一步深化, 民营企业在跨国并购中将发挥更加重要的作用。

3.跨国并购的类型不同

从企业所处行业的不同, 跨国并购可以分为三种类型:横向并购、纵向并购和混合并购。20世纪60年代, 国际企业以跨行业的混合并购为主, 80年代总体表现为同行业的横向兼并, 一些业务多元化的大公司出卖了经营不善的非主营部门, 重归专业化经营, 而90年代的这次并购浪潮虽然是混合并购与横向并购共存, 但是在这种共存中, 更多表现是横向并购。这一点可以从戴姆勒-奔驰并购克莱斯勒公司、英国BP公司并购美国Amoco公司、德国德意志银行并购美国的信孚银行等案例中看出。

从中国企业跨国并购的现状来看, 纵向并购、横向并购和混合并购兼有。就目前而言, 并没有哪一种并购类型占明显优势。但是可以肯定的是, 在今后一段时期内, 纵向并购依然会在中国企业的跨国并购中占有较大比例, 这是由我国的特殊国情决定的。我国是一个资源相对稀缺的国家, 通过跨国并购获取外部资源是中国企业应对全球化浪潮一个重要的战略。

4.并购的资金规模和支付方式不同

在风起云涌的国外并购案中, 其动用的资金之巨令人咋舌。据统计, 1998年全球前十大并购案的资金总额为8297亿美元, 平均每起耗资约830亿美元。例如沃达丰集团并购曼内斯曼耗资高达1320亿美元。这些巨额并购与参与并购的公司本身的实力、规模有关, 而且被并购的公司很多是知名企业, 所以出资并购时金额也较大。在如此庞大的并购中, 其所需的资金是十分巨大的, 任何一家公司都不会有, 也不会用如此巨额的现金进行支付, 因而股票置换成为跨国并购的主要交易方式和手段, 出现了股票支付和以股票支付为主结合现金支付的交易方式, 并在跨国并购中被广泛采用, 如1998年德国戴姆勒―奔驰公司和美国克莱斯勒公司宣布合并时就采取了股票置换的方式, 通过股票置换, 奔驰和克莱斯勒分别拥有新组建的戴姆勒―克莱斯勒57%和43%的股份。

在中国, 还没有出现过这样的巨额并购, 中国企业很少有能力动用大量现金进行收购, 而股票收购和企业发行债券又受限制。由于融资方面缺乏资金来源, 中国企业只能根据自身条件采取较为灵活的并购, 偏向并购小型企业或大企业的子公司, 对需要投入巨资的大型并购暂时还不能问津, 即使是像中石油这样的企业, 其动用资金也才数十亿美元, 与国外大型跨国公司的差距明显。但可喜的是, 中国企业在迈出国门的同时, 也逐步体会到了国际资本市场带来的巨大好处, 如网通收购亚洲环球电讯时, 便巧妙借助了国际资本市场融资。万向集团收购美国UAI公司, 也为其在纳斯达克股票交易所融资打开了方便之门。

5.跨国并购的主导产业、行业不同

跨国并购活跃的国家, 往往是市场经济较发达、开放程度较高的国家。在美国和欧洲一些国家, 不仅原有的工业领域更加开放, 近年来, 由于WTO等国际组织的努力, 这些国家的金融、投资、电信等第三产业也逐步开放, 使得这些领域的并购十分活跃, 并主导了此次并购浪潮的发展趋势。

经过二十多年的改革开放, 中国的第一、二、三产业都取得了很大的进步。但就中国各产业在国际上的竞争力而言, 第二产业在国际上的竞争力相对来说是三大产业中最强的, 而第一产业和第三产业则显得比较弱。这一点无论是从中国出口商品的构成还是从跨国并购的企业的产业分布都可看出。就目前和可以预见的将来, 中国企业的跨国并购也将主要集中在第二产业。行业则主要集中在石化、冶金、家电、制造等行业。从本报告的案例来看, 海尔、万向、中海油、华立、京东方、TCL、德隆等都归属于第二产业。但随着WTO的进程, 中国电信、银行等第三产业将逐步开放, 这些产业中的跨国并购活动将会有所增加, 网通收购亚洲环球电讯已表明了这一点。

三、启示

通过中外跨国并购差异的比较研究, 我们从中得到了一些有益的启示。这些启示包括:

1.转变企业发展战略

过去我们认为, 一个国家的企业应当先立足国内市场, 再拓展国外市场, 把国外市场看成国内市场的延伸和补充, 而欧美企业的并购浪潮迫使我们重新审视我们的企业发展战略, 即必须面向世界, 主动参与国际经济竞争, 将企业的发展与全球经济一体化趋势结合起来。在跨国并购上, 鼓励有能力的企业通过组建企业联盟的形式, 与国际大型跨国公司竞争。

2.明确跨国并购的战略目标

十六大报告中鼓励有能力的企业以各种形式“走出去”, 但企业并不是盲目的“走出去”, 即“走出去”的企业必须要有一个明确的战略目标, 是为了获得企业发展所需的商誉、新产品、新技术和可资利用的整套设备还是为了获得国外的销售渠道。国内企业应切忌“一窝蜂”式的做法, 不管有无能力都想到国外去“淘金”, 结果目标不明确, 得不偿失, 甚至损害了中国企业在国际市场上的形象。

3.培育一批国际级的大企业

培育一批国际级大企业, 或者说使我国的一些优势企业进入全球500强, 是实施跨国并购战略的关键步骤。从世界经济发展的趋势来看, 一个国家或地区拥有国际级大企业的数量, 不仅反映其综合经济实力的强弱, 而且也是衡量一个国家和地区在国际市场上的竞争水平、竞争能力的重要标志。虽然近年来我国企业参与的跨国并购活动日渐增多, 但与国际上跨国公司大规模并购相比, 中国企业的上述举动只能算是小打小闹。这既反映了我国经济国际化程度不高的现实, 也是我国企业整体实力偏小的体现。分析跨国公司并购的发展历史, 可知国内企业要走向跨国并购, 必须经历区域内企业并购和组建集团、跨经济区域的企业并购和组建集团以及走出国门进行跨国并购等三个发展阶段。而就我国企业的现状来说, 目前尚处于由第一阶段向第二阶段过渡的时期。因此, 必须加快对我国企业, 特别是大中型企业的调整、重组和改革, 积极发展以大型企业为核心, 融资本、生产、技术为一体的实力雄厚的现代企业集团, 并以之作为我国跨国并购的主体, 以联合方式对外进行跨国并购。

4.制定和完善跨国并购的相关政策与措施

通过跨国并购的方式参与国际竞争是我国改革开放和参与世界经济一体化进程的结果。而这一实践的进一步发展, 除了企业自身在世界上的竞争能力、发展战略和经营管理水平外, 在很大程度上仍有赖于国内经济体制改革的进一步深化和对外开放的进一步扩大, 以使我国企业在海外市场上能和他们的竞争对手一样不受过分干预地开展竞争。针对当前影响我国企业跨国并购的问题, 应采取如下措施:设立专事跨国并购等对外直接投资的管理机构, 并制定相应的政策;放宽外汇汇出的限制;逐步放开海外融资渠道;鼓励银行和大型企业自由联姻, 组成大型跨国企业, 参与跨国并购活动;完善国际税收制度等。

参考文献

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[8]史建三.跨国并购论[M].北京:立信会计出版社, 1999.

篇4：中国企业跨国并购案例总结

不论是内涵式的发展还是通过并购等外延式的扩张，企业能持续保持快速发展的关键因素是具有优秀的企业文化，企业的技术创新、体制创新和管理创新一般都根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化就像是个隐形的纽带贯穿于企业发展的每个环节。然而，也有不少企业因文化建设或者文化整合而陷入发展的困境。对于我国企业而言，在当今激烈的市场经济竞争条件下，企业要做大做强，企业文化建设是其中的根本所在。同时，我国企业并购海外企业后的文化整合也是困扰我国企业对外扩张的难题之一，更具挑战性的是我们的东方文化与西方文化现在还缺乏足够的共识，即使在相近的东方文化范畴内的并购亦面临着诸多的难题。联想集团原董事长柳传志对于联想并购IBM的PC业务这一事件，也感慨到：对境外并购交易中文化融合的难度，估计多高都不算过分。他甚至由此发出感叹：“文化磨合决定收购的成败。”

可见，企业文化的建设与整合并不是喊喊口号或者做做广告就能形成的，而是企业在长期发展过程中一以贯之、积淀下来的被企业内各成员共同认可的价值观。成功的企业往往具有与企业发展相匹配的且富有特色的企业文化。并且一旦企业形成了其独特的企业文化，就很难为其他企业所获取或模仿。因此，成功的企业文化建设的案例往往具有独特性。而失败的案例则更具一般意义上的启示意义。我国企业在走出去的过程中并购失败的案例比比皆是。据国际并购联盟的相关数据显示，中国企业海外并购案例失败率高达70%，而其中大多是由于文化整合不善造成的。实现企业的发展与文化整合的有效一致也成了我国企业在开疆扩土的过程中需要逾越的障碍。上汽并购韩国的双龙以及明基并购西门子手机业务均因文化整合上的不力而损失惨重，其中的经验教训也对中国企业具有可资借鉴的意义。

上汽收购双龙：折戟于文化差异

上汽收购韩国的双龙汽车一度被视为中国企业走出去的标杆，而且，上汽并购双龙也被认为是在战略以及业务组合上比较契合的。对于上汽而言，并购双龙一是希望通过跨国兼并，尝试构筑全球经营体系，实现全球化战略；二是双龙的SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。2004年年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92%的股权；2005年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。

但并购后双龙并未给上汽带来理想中的业绩，反而因为文化上的差异导致了整合的步履维艰。一方面，这一并购并没有很好地解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高，并购后的双方存在着何方企业文化为主的选择。在这样的基础上去推进技术与品牌的融合，难度可想而知。实际上，收效也几乎没有，并购以来双龙的发展一直不佳，结果导致当初上汽设想中的技术引进与合作几乎成为泡影。而且，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线等“精兵简政”的计划也遭到了双龙工会的反对。韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系也大大超乎了上汽的想象，这也是上汽并购整合过程中另外一个最为棘手的问题。韩国工会动辄以罢工相要挟，要求分享管理层的利益。工会之强势，到了上汽难以想象的地步，管理层的经营决策须经过工会许可，而且工会每年的劳资谈判都会伴随着罢工，这些都让上汽身心疲惫，使本来就整合不顺的并购更是雪上加霜。2009年1月，双龙申请法院接管，上汽正式放弃对双龙的经营权。2009年2月6日，韩国法院批准双龙的破产保护申请，正式启动双龙“回生”程序，这也意味着上汽对双龙的并购失败。

上汽折戟韩国双龙，首要原因在于上汽对韩国的文化以及双龙的企业文化还缺乏充分的认识。韩国具有典型的岛国特征，其具有强烈的民族自尊心，所以，当其被来自于比自己不发达的中国的企业并购时，在心理上就难以接受，因此在整合的过程中其也一直持消极的态度。对双龙的研发与技术转移具有强烈的戒备心，而上汽对此没有很好的应对策略。其次，上汽对韩国国内复杂的工会关系、劳资纠纷估计不足，上汽没有充分理解韩国的工会文化，而是以现代企业管理者的姿态来到双龙。与同工会处好关系相比，上汽更注重政府和公共关系，上汽显然对韩国的企业文化理解不够，还是按照中国文化的思路办事，最后导致与双龙以及其工会关系进一步紧张，到了无法挽回的地步。

上汽并购双龙这一事件对我国企业海外扩张的文化整合具有普遍的典型意义。目前，中国企业主要并购的是发达国家的企业，在这一过程中，中国企业面临的主要问题在于如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势，去适应、容纳乃至统领处于较高位势的被收购对象。一般而言，较强势企业的文化往往也是最后合并后的企业文化主体。这种现象就使得处于相对劣势的中国企业在并购比自己更强势的企业之后，如何化解其中的文化抵触、文化冲突，怎样将自己的文化导入，重新整合适合公司发展的企业文化，获得主导话语权。这些都是中国企业在文化建设与整合中需要学习、需要提高的方面。

明基收购西门子：“闪败”于文化“冲突”

篇5：中国企业被并购案例

近几年来，中国家电行业发生了数起影响较大的行业内并购，海信并购科龙、美的并购小天鹅、飞利浦并购奔腾、海尔并购三洋等等，有的并购已尘埃落定，有的并购才刚开始，那么这些并购究竟给行业带来什么呢？有人说，这是大鱼吃小鱼，这是市场的定律；也有人说，这是强强联合，意在打败竞争对手，站稳行业的地位。面对并购，其它品牌又该如何应对？如此多的并购发生，是否又是盲目跟风呢？

收购易整合难 盘点八大家电并购事件

2005年9月9日，海信出资9亿购买科龙26.43%的股份，成为科龙电器第一大股东。接下来，海信忙着在科龙的人事布局。2006年11月，海信集团核心高管杨云铎与王士磊空降科龙，分别担任科龙总裁与副总裁，两人进入科龙董事会。

但一切刚刚开始，一切就已经结束。2008年2月杨云铎辞职，10个月后，王士磊从科龙出走。其实，不光是海信空降科龙的高管纷纷走人，据知情人士透露，科龙原高管走得更加频繁，2008年8月，随着原科龙董事会秘书钟亮辞职，科龙原高管几乎全部离开了海信科龙。

按照常理，如果海信空降科龙的高管离职，科龙原高管就会留下来；科龙原高管走了，海信空降科龙的高管就会留下来。但现在事实却是海信空降高管走了，科龙原高管也走了。

电视已经不再是我们眼中那个传统的电视了。我们可以用它进行视频电话，可以用它下载软件玩各种各样的游戏，甚至，我们可以对着它聊天，看着自己的话语变成文字在屏幕上逐字显现。电视越来越好玩，越来越智能化，进入这个传统产业的企业也越来越多。谷歌、苹果这些ＩＴ巨头的进入给电视业带来了革命性的改变，国内ＩＴ企业联想也宣布将于今年１１月份推出智能电视。电视ＩＴ化浪潮正在袭来。面对这个不可抵挡的浪潮，传统家电企业的ＩＴ能力在受到考验。IT巨头杀入电视业 传统企业遭遇考验

进入２０１１年，智能电视在康佳、ＴＣＬ、海信、创维、三星、ＬＧ等众多主流彩电厂商的力推下，开始呈现出爆发式增长势态。据相关机构预测，２０１２年智能电视国内市场需求量将达到１０８６万台，成为市场上最核心的产品之一。

康佳在今年３月份率先面向市场推出了３０余款网锐智能电视。目前网锐智能电视已拥有１０００多个应用程序以及２００多款高清体感游戏，同时还建设了线上的互联网平台，这是一个多功能综合服务的平台，可自由上传、下载各种应用软件和信息。在连接网络后，还可以提供网络浏览、全高清体感游戏、视频通话、家庭ＫＴＶ以及教育在线等多种娱乐、资讯、学习服务，甚至能够像电脑的Ｉｎｔｅｌ芯片和Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统一样，支持任何组织和个人自主开发，共同分享使用功能软件。

８月１６日，海信集团推出个人智能电视Ｉ’ＴＶ（我的个人电视）。海信集团董事长周厚健说，它可以叫个人电视，也可以被看作是一台平板电脑，或者是一本电子书———他希望用这款“小玩意”，把远离大电视的年轻人重新拉回到电视前。

据中消协公布的数字显示，目前，国内净水器生产企业有3200多家，但大多数是无专业设计、未取得卫生许可批件的小作坊。同时，净水器产品至今没有建立起完整的行业标准体系，对活性碳的质量、功能和安全性也没有明确的评价体系，导致国内净水器行业成为鱼龙混杂的“重灾区”。

无标生产！我国净水器不合格产品充斥市场

净水器中使用最广泛的材料是活性炭，包括椰壳炭、果壳炭还有廉价的煤质炭等，由于价格差异大，吸附能力强弱悬殊，其净化效果依次递减。

而这些材质差异从外观上是看不出来的。因此，有某些小厂就出现用低价煤质活性炭替代椰壳活性炭，拿回收塑料替代食品级塑料用在涉水部件上。更有甚者，有些活性炭生产厂回炉处理报废的活性炭，再冒充新品卖出或掺进新活性炭中，以降低成本和售价。早在2009年，国内数家知名品牌净水器就曾因菌落总数超标而被卫生部通报。

凡是在我国生产销售净水器，都必须取得卫生部颁发的卫生许可批件，才能合法生产、合法销售。在申领卫生批件时，必须经过严格的生产现场审核(指国产产品，进口产品不进行现场审核)和产品检验。关于产品的标准和检验，概括地说，就是“四个标准、二种检验”。

曾经被誉为“家电业最后一块蛋糕”的小家电业，似乎正被拉下高利润的神坛。华帝日前公布了财报，其炉具的毛利下滑高达16.2%。其他的小家电企业，如爱仕达，上半年的小家电毛利也下降超过3%，难道小家电的高利润的好日子就要结束了吗？

小家电高利润的“好日子”要结束了吗？

在爱仕达的2011半报告中，爱仕达压力锅销售收入持续下降，报告期内下降了17.1%。尽管爱仕达声称公司小家电业营收比例仅为6.91%，对公司整体业绩影响不大，但是，我们还是可以看到。小家电的产品毛利已经从去年同期的23.88%，下降至现在的20.56%。

数据显示，小家电产品，包括微波炉、豆浆机在内的销售额出现了同比下滑的趋势。以豆浆机为例，虽然肯德基“豆浆粉”事件、塑化剂事件对豆浆机、果汁机的销售起到了一定程度的刺激作用，但是九阳方面也坦诚，豆浆机整体市场较去年下降了20-30%。上半年，2011年1-6月份油烟机同比去年零售总量下降了6.09%，灶具同比去年零售总量下降4.51%。

在东北证券的报告中，对豆浆机市场的未来的预测为：不乐观。豆浆机将进入低增长时代，行业毛利率将持续走低。一方面由于豆浆机的品牌越来越多，由“一家独大”到“遍地开花”，无论是专业厂家还是中小企业，生产豆浆机，都不是问题。大量品牌涌入，而市场增量不在，那豆浆机的低增长，继续是必然的。继去年发生轰动一时的iPhone4原型机丢失事件后，苹果的一名雇员再次弄丢了一部iPhone5原型机。然而，这部手机的丢失过程如同侦探小说，可信度令人怀疑。这部手机的丢失地点是美国旧金山Mission区的Cava22餐馆。这台设备被以200美元的价格在分类广告网站Craigslist上出售。据知情人士称，苹果随后与警方取得联系，称正在疯狂寻找这台价值连城的设备。

iPhone5原型机遗失酒吧 苹果花钱难追回

一年前，苹果员工在酒吧丢失iPhone原型机，本来以为此事之后，苹果员工会更为小心。不过，根据CNET的消息，苹果下一代iPhone原型机又在旧金山Mission区Cava22酒吧丢失。这台原型机于7月晚期丢失，苹果随后数天极力追回。

去年，美国一科技博客以5000美元买回iPhone4原型机。与上次不同，这一次原型机在Craiglist上以200美元出售。它从一个墨西哥餐厅兼洒吧获得。目前尚不清楚原型机的具体配备，也不清楚它采用的iOS版本为何。

关于下一代iPhone，苹果还没有公开透露过详情。过去几周，一些未确定的报道说苹果会在10月初推出iPhone5，而台湾《电子时报》则称时间定在9月或者10月。苹果拒绝对此事置评，而旧金山警察局新闻发言人说，没有收到关于酒吧丢失物件的报告，Craiglist未置评。

家电小达人--无桶纯水机相比有桶纯水机有什么好？

如何选购一台合适的ro反渗透纯水机是很多家庭困惑的问题，市场上纯水机的概念五花八门。除了宣传的各种“祛病健身”的功能之外，产品的各种技术也搞的人眼花缭乱。今天益家净水器网带您看一下，无桶纯水机相比有桶纯水机有什么好？

反渗透技术纯水机，反渗透水处理技术直接对接自来水处理，反渗透膜是一种压力驱动使得水分子反向进行渗透作用的分离膜，由于其表面孔径约0.0001微米，因此可有效去除水中的细微杂质、可溶盐类、有机物、重金属离子、微生物、病毒、细菌、农药残留物等有害物质，仅保留了水分子和溶解氧，所制造的纯水甘甜可口可直接生饮。

有桶纯水机的弊端？

目前，国内外普遍使用的家用纯水机均由主机、压力桶、鹅颈水龙头构成，由于反渗透膜元件出水量小，要正常使用纯净水必须先将水储存到压力桶里备用，而压力桶里的橡胶内胆在使用中可能出现微生物繁殖、亚硝酸盐超标、橡胶异味等问题，所以，出现这些不良问题后只能更换压力桶或者清洗压力桶，造成使用成本居高不下。

总结来讲，1.压力桶的结构决定无法方便进行清洗，造成大量细菌及污物累积，所以建议大家勤换压力桶！2.不合格材料的后续管路及压力桶会造成亚硝酸盐超标，尤其需要注意！

有桶纯水机与无桶纯水机相比有什么优点？

1、稳定的超大流量满足家庭用水需求

由于传统家用纯净水机结构上的诸多缺陷，在以前的技术条件下，根本无法解决，为了克服这些缺点，“无桶”概念应运而生，无桶纯水机在任何条件下均能实现打流量与长时间稳定出水，废水比恒定，约为2：1。

除受温度影响外基本不受外界环境参数的影响，无桶纯水机夏天的产水量可超过1.1L/min，产水量稳定在300~350GPD之间，能满足现在家庭纯水需求量大的要求。

2、采用内循环，避免水质污染的问题

有桶纯水机由于反渗透膜元件的渗透作用，即便机器停机时，水中溶解的各种离子也能渗透到纯水侧，使得膜元件中纯水TDS升高，长时间停机时（超过8小时），纯水侧的TDS值设置能达到进水TDS的一半左右。这些高TDS的纯水会在下次机器启动时排出，传统纯净水机中，这部分高TDS纯水流入压力桶中，与压力桶中TDS值较低的纯水混合稀释，使得压力桶中的纯水TDS相应升高。据益家净水器网了解，在无桶机中，这部分高TDS的纯水会直接从龙头中排出，客户可以自由选择是否使用这部分纯水，而传统纯水机却无法做到。无桶纯水机与传统反渗透纯水机相比，最大的特点是取消了压力储水桶，解决了原有压力桶机型存在纯水二次污染隐患问题（微生物超标、亚硝酸盐超标），能够制取真正安全可靠的高品质饮用水。

3、运行时间短，有效延长产品使用寿命

篇6：企业并购成功案例

惠而浦收购意黛喜：尝试收购相同文化背景的国际企业。相比收购合肥三洋此次收购意黛喜惠而浦则是把眼光放到了全球市场并借意黛喜重返欧洲市场，同时也意味着其完成了在全球三大主要市场(美国、中国以及欧洲国家)的布局。

意黛喜此前的控股方Fineldo SpA首席执行官Gian Oddone Merli说：“过去数月的讨论证明，惠而浦是一个合适的合作伙伴，惠而浦与意黛喜有着相似的文化，都一贯重视产品的质量，并都有能力保持长期的增长”。

篇7：成功的企业并购案例

1994年，由于佳联有技术引进的积累，大型联合收割机在中国占据垄断地位，约翰迪尔选定佳联作为合资伙伴，并且提出：只与佳联的优质资产合资，由约翰迪尔控股。可以先由中方控股，最终由约翰迪尔控股，并威胁道：“我可以选择与开封、四平等地的企业合资，若中方控股，我就不提供更先进的技术，而且佳木斯投资环境不具优势。”

195月，双方签了合资合同。9月,佳联成了美国约翰迪尔在中国的独资公司。至此，约翰迪尔佳联取代了老佳联在中国农机行业的垄断地位，实现了它在中国的产业布局。(案例资料来源：《工人日报》赵何娟整理)

篇8：中国企业跨国并购案例总结

吉利并购沃尔沃,从吉利这个主并购方看主要有一下原因:(1)吉利的战略转型需要:技术的提高,品牌的提升;(2)获得了政府的支持:2009年12月商务部表示支持吉利汽车收购沃尔沃;(3)时机的把握:金融危机刚过,汽车市场正逐渐回暖;(4)是民营企业走向国际的方式;(5)可以学习沃尔沃的技术和运营方式;

对目标企业福特出售沃尔沃,则有一下因素:(1)战略性出售:为了集中发展福特品牌;(2)经济压力:沃尔沃销量的持续下跌,金融危机导致福特出现巨额亏损;(3)继续持有风险很高,而且主要的市场呈萎缩态势;(4)沃尔沃的平台已与福特平台完全融合,以没有保留的必要。

2 并购的过程

(1)2009年9月吉利首度证实竞购沃尔沃或联手中资投资机构;(2)2009年9月吉利称母公司将联手内地政府竞购沃尔沃;(3)2009年11月吉利成为沃尔沃首选竞购方就细节进行谈判。吉利和福特前期已经进行了多次的磋商。该项交易得到了中方银行支持。沃尔沃目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络将得以保留,同时,沃尔沃将借此进一步增强在中国这个重要汽车市场上的销售网络和采购渠道。未来的沃尔沃将由独立的管理团队领导,总部仍设立在瑞典哥德堡。;(4)2009年11月吉利海外战略走出三大步正与沃尔沃实质性谈判:第一步是2006年与英国本通公司合资,生产英国经典出租车。第二步是并购全球第二大自动变速器厂商。第三步是吉利与沃尔沃的谈判目前已进入实质性阶段;(5)2009年12月商务部表示支持吉利汽车收购沃尔沃。福特公司与中国浙江吉利控股集团已就收购沃尔沃有关敏感的知识产权问题接近达成协议。若吉利收购成功,将成为首家海外并购世界级汽车品牌的中国民营车企。对于吉利收购沃尔沃,中国和瑞典两国官方都表示欢迎,从多个渠道了解到,中国政府对吉利此举均持支持态度,并乐观其成;(6)2009年12月吉利为收购沃尔沃招兵买马新加盟数名高层;(7)2009年12月吉利就收购沃尔沃商业条款与福特达成一致;(8)2010年2月吉利收购沃尔沃节前好事难成融资谈判已陷入僵局;(9)2010年3月吉利筹得21亿美元预计月底购沃尔沃;(10)2010年3月28日吉利收购沃尔沃签约跻身豪华车阵营。

浙江吉利集团与福特汽车在瑞典正式签署最终股权收购协议,吉利集团出资18亿美元,成功收购后者旗下沃尔沃轿车公司100%的股权相关资产(包括知识产权)。吉利希望借此一改生产廉价车的形象,跻身豪华车阵营。

3 并购的关键环节

(1)福特对出售沃尔沃的决心,但又怕技术被竞争对手所掌握。而吉利凭借并不会对福特构成威胁拥有了优势;(2)吉利的承诺:福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者,吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求:对沃尔沃内部,保留沃尔沃单独的运作体系,吉利不干涉沃尔沃的运营管理,高管团队给予保留,对工会承诺不转移工厂和不裁员;(3)中国的需求市场与政府的支持。

4 风险

(1)能否和瑞典工会处理好关系的风险、面对裁员和工资待遇问题能否解决的风险;(2)涉及知识产权的风险;(3)因收购资金而要面临的财务风险。

5 风险防范

为了控制风险,吉利应该从现金流、销售渠道、质量、品牌、文化、工会等几个方面努力。(1)吉利需要加强现金流管理,保证有充足的运营资金,按照预期现金流量合理安排资金的支付方式、时间和数量。同时应增强企业未来现金流量的稳定性。(2)应逐步拓展沃尔沃在华的经销网络,增加销售网点、畅通销售渠道,并加大对销售网点的控制权,为沃尔沃打开国内市场作准备。

6 整合措施

(1)建立共同文化:首先,吉利和沃尔沃必须相互尊重,双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式;其次,增强沟通,面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通;最后,理智地对待冲突,在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中,冲突是难免的。但冲突发生后要反思,从中找到解决问题的办法;(2)协调劳工关系:第一,保持沃尔沃现有的海内外分支机构,由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中,参与这些机构的运营和管理,但是更重要的目的就是去学习沃尔沃先进的生产经营和管理理念以及进军海外市场的成功经验;第二,适当调整沃尔沃公司员工的薪资水平,尽最大努力保留沃尔沃公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工,目的是充分保证沃尔沃轿车的产品质量和品质,保持沃尔沃良好的市场影响力,从而保持沃尔沃现有的市场份额,保持沃尔沃轿车在世界轿车市场中的知名度和美誉度。

参考文献

[1]赵璐曼.从吉利收购沃尔沃,看企业并购之路[J].商,2016(4):104.

[2]周煦.浅析并购中的风险与收益——以吉利收购沃尔沃为例[J].商,2015(37):108.

[3]李丽,戚雅婷.吉利并购沃尔沃后的整合战略分析[J].商,2015(31):104.

篇9：中国企业跨国并购案例总结

自2008年来，中国石油公司掀起了第二次海外并购浪潮。2009年其海外并购交易额达160亿美元，2010年海外并购额占同期全球上游并购的20%，2011年仅公布交易额的海外并购已超200亿美元。石油是不可再生的战略物资，受到各国政府的高度关注。中国进行海外并购的石油公司多为国企，其身份的特殊性使其进行海外并购时常被视为政府“代理人”，易遭遇政治阻扰，因此政治风险是中国石油公司海外并购中最大的风险。企业政治行为（CPA）是指企业试图通过影响政府政策来为公司谋利（Baysinger,1984）的行为。因此CPA是企业降低政府阻扰甚至获得其支持的最直接有效的途径。

本文通过总结中国石油公司海外并购典型案例中CPA的经验与存在的问题，针对CPA对海外并购的影响，提出了降低CPA负面影响的应对措施。

一、成功案例：中石油并购P K公司

（一）并购的基本情况

中国石油天然气集团公司（简称中石油，CNPC）是国家控股公司，在中国石油、天然气市场上占据主导地位，也是进军国际石油市场的国家主力军。2010年《财富》全球500强排名中位列第10，至今已在30个国家和地区拥有投资项目，获取海外原油6920万吨（中石油，2009）。P K公司1991年进入哈萨克斯坦，注册地为加拿大，公司油气田、炼油厂等资产全部在哈萨克斯坦（以下简称哈）境内，是哈最大私人石油公司，市值约33亿美元，旗下奇姆肯特炼油厂是哈最大炼油厂。宣布出售前公司开工率不足60%，股价下跌47%，产量萎缩35%。

2005年10月23日，中石油以41.8亿美元100%并购P K公司，开启了中国石油公司整体并购海外油气上市公司的先例。并购成功后，中石油拥有P K在哈12个油田权益，产量增加6%，石油储备增加5.5亿桶，有效缓解中哈石油管线油量不足的现状。并购后两年，PK公司新增探明储量和销售额均创历史新高，原油生产破千万吨，并购资金已回收69%，目前哈已成为苏丹之后中石油第二个一体化的海外基地。

（二）CPA的成功运用降低了交易风险

该并购成功的基本原因有两个：一是41.8亿美元的高价，另一个便是哈政府的支持。而中石油成功的CPA运用是获得哈政府支持重要的因素。

对中石油的CPA进行梳理分析，我们得出其CPA的成功运用主要体现在以下几点。

1.主动与哈政府联系。中石油长期主动与哈政府高层官员接触，构建了与政府沟通的渠道。尤其是并购期间哈上议院与总统相继批准了允许政府阻止外资控制该国油气资源法案，增加交易不确定性时，中石油主动要求会见哈政府高级官员，26日与哈能源部和矿产资源部长什科里尼科夫进行闭门会谈，达成向哈出让30%股权的协议。这一协议有效避免中石油并购与哈政府控制资源的对立。

2.调动社会力量，引导舆论。中石油聘请专业公关公司——伟达公关收集各利益集团信息，引导舆论走向。一方面在P K公司股价攀升时转移媒体注意，抑制其对竞购的不利影响，另一方面通过媒体适时披露于己有利的政府态度，降低交易不确定性。如交易初期强调该交易是落实两国战略合作的商业行为；当哈政府通过对交易不利法案时，披露哈高层官员“向中石油在竞标阶段取得成果表示祝贺”；由于卢克公司诉讼导致交易延迟时，中石油为通过哈政府审查，宣布哈国家石油公司将参购P K“部分股份”等。

3.政治关联的经济活动有力促进双方政企关系。长期以来，中石油投入大量资源协助哈政府发展本国石油工业（勘探石油，提供可行性研究报告，引进先进技术等），同时对当地政府实施财务刺激策略（慈善捐款、资助教育、修建使民众直接受益的基础工程等）。在并购过程中，面临哈政府可能对交易进行政治干预时，与哈国家石油公司签署《相互谅解备忘录》，向后者出售P K公司33%股份，与其平分奇姆肯特炼油厂股份和成品油销售权，形成了中哈两国石油企业共同并购的局面，确保哈政府对国家石油资源极其收益的控制。有效地缓解哈政府担忧，降低交易不确定性。事后分析师认为，这一举措有力地清除了中石油可能遭遇的政治风险。

在此次并购中，中石油能够成功，哈政府的支持态度起了决定性作用。中石油主动与哈政府联系，使其在交易过程中能够及时与政府沟通，改变并购方案，获取哈政府的谅解和支持，同时及时反馈给母国政府，获取外交协助，政府的支持有效地降低了政治风险。而中石油推动当地技术进步和产业发展，履行社会义务，参与当地公益事业等一系列典型的经营活动、政治关联与财务刺激CPA策略，无疑也为并购中掌握舆论导向，获取当地社区支持提供了有力的基础。

二、失败案例：中海油并购优尼科公司

（一）并购的基本情况

这是中国石油公司迄今为止规模最大的一次海外并购，入选当年年度标志意义并购事件榜。中国海洋石油公司（简称中海油，CNOOC）是中国第三大国家石油公司，负责在中国海域对外合作开发海洋石油、天然气资源。投资国家和地区达30个，获得海外原油833万吨（中海油，2009）。优尼科是美国第九大石油公司，市值约117亿美元，油气资源总量约17.6亿桶当量，其中50%位于中东。竞购对手雪佛龙是美国第二大石油公司（全球500强排名 11），业务遍及180个国家和地区，海外产量占比超过67%。

若此次并购成功，中海油产量将增加一倍，储量提高80%，有效改善油气不足的现状。而优尼科所拥有的世界顶尖深水勘探技术与优秀国际化人才有助于中海油进一步推进国际化战略。此次竞购中，尽管中海油报价超过雪佛龙10亿美元，并且承担优尼科约16亿美元的债务，承诺不裁员，满足员工福利条件等，但最终雪佛龙利用中海油国企身份大打“政治牌”，其娴熟地运用CPA，将舆论导向引向中海油并购将威胁美国能源安全，最终由于美国国会的干预，中海油主动退出竞购。

（二）CPA的失败运用提高了交易风险

多数研究人员将此次并购的失败归咎于美国政府不公平的干预，属于政治风险。但深入分析发现，雪佛龙娴熟的CPA与中海油失误的CPA共同促成了交易中政治风险的形成与扩大。中海油CPA的失误主要体现在政治游说和媒体舆论导向上，而这恰是雪佛龙CPA成功之处。

1.政治游说的失误。美国企业通过与政府建立长期友好的关系以实施CPA。雪佛龙多年来在美国重金培养的政治人脉在此次竞购中起了关键作用。中海油23日正式宣布竞购，但17日资源委员会主席与军事服务委员主席就已致信总统对中海油并购表示担忧，27日41名议员联名致信CFIUS要求审查中海油，半月后两位议员致信美国商务部要求审查中海油并购贷款。据华尔街日报报道，反对中海油并购议员中不少接受过雪佛龙的政治捐献：能源委员会主席乔·巴顿2004年竞选中接受其政治捐献，41名众议员中22名曾接受其政治献金。雪佛龙是石油天然气行业主要捐助企业之一，自1990年起，累计向美国联邦政府选举候选人提供近900万美元政治捐款（陈晓刚，2005），其在美国国会议员要求政府审查中海油并购过程中起了直接作用（马毅颖，2005）。而中海油仅在宣布竞购前后聘请华盛顿游说巨头Akin Gum作为政治顾问，雇佣美国BrunswidceGroup对政府进行游说，缺乏长期的游说基础，效果大打折扣。且在游说机构行动前，美国不少议员已公开表明其反对或怀疑的立场，此时即便进行专业游说也收效甚微。面对雪佛龙的压力竞购，中海油首次参加了美财政部关于此次并购的外国投资审查委员会会议，但该听证会最终由于雪佛龙强大的政治游说与P A C捐款无果而终（江捷，2007）。

2.媒体舆论导向失误。早在2005年1月《金融时报》就披露了中海油并购意图，但中海油首次公开发表评论是在6月7日向香港联交所递交的一份报告上，5个月媒体沉默期使中海油错失引导舆论的先机。而雪佛龙在中海油公开竞购前就利用前期中海油独立董事对并购的反对，将其渲染为中海油为满足政府利益不惜牺牲股东利益，这一导向与当时美国国内“中国威胁论”思想之一的中国国家利益必然与美国国家利益相悖结合，中海油并购有损美国国家利益的逻辑便顺理成章。在中海油公开竞购当天，雪佛龙两位董事通过媒体强调“交易不公平，是政府行为”，此后更是鼓动媒体向民众渲染中海油并购的“阴谋性”，强调美国石油安全，连续向中海油发问，将并购与爱国主义相联系。中海油在媒体运用方面无论是时间还是宣传效果上都落后于前者。时间上，在公开竞购后才着手进行媒体公关，接受国际媒体采访时仅单方面强调并购的商业性，对民众和政府关注的并购经济逻辑、整合计划、未来商业运作策略与原则等回答较少，且在受访时表示国资委支持此次收购，这无疑增添了民众对交易性质的猜忌。据The Wall Street Journal 和NBC News 联合民调显示：73%受访者反对中海油并购，且基本不知晓中海油有关美国石油安全的承诺。

并购伊始，中海油就错误地估计了并购中的政治干预，其最初判断是“会引起关注，但不会太强烈。”这一判断直接导致了后续CPA策略失误。采取政治游说时为时已晚且缺乏长期沟通基础，并购初期采取媒体沉默策略，错过主导舆论先机，并购期间与媒体沟通基于对竞购方的被动回应，对民众与政府关心的议题表达甚少，媒体策略效果大打折扣。最终这场竞购的走向为雪佛龙CPA所推动，在双方的强攻弱守之下，并购最终由于政治干预，中海油退出竞购。

三、两则案例带来的启示

通过对上述两个案例中CPA的分析，针对避免CPA的不利影响提出以下应对措施：

第一，与东道国政府建立信息交流和协调机制。P K案例中，哈政府对中石油的支持很大程度上源于中石油对哈政府长期成功的CPA运作，为双方提供了良好的沟通基础。而优尼科案例中，美财政部副部长金米特指出，中海油应该事先向美国国会多宣传其市场化运作的情况以及中国能源行业的开放程度，同时中国企业在并购美国企业之前应充分做好与美驻华使馆经济官员、国会议员和州政府与其他地方政府的交流和接触。当东道国政府干预时，及时沟通阐明利弊，有可能获得东道国政府的谅解或支持。

第二，采用“合资收购，间接整合”的并购策略。P K案例中，在面临哈政府的可能干预时，中石油改变原先独资并购策略，实现中哈两国石油企业共同并购，确保哈政府的利益。与国内外企业进行联合并购一方面减少了本国企业与东道国资源类企业的竞争摩擦，另一方面通过与东道国大型资源公司战略关系的建立减少了东道国政府疑虑，

第三，对收购目标由获得控制权转为谋求能源定价权。通过对历年并购案例对比分析，当买家企图获取并购的完全所有权或至少控制权时易引起公众和监管者的不安，如优尼科案例中中海油试图谋取美国第九大石油公司的完全所有权，引起了民众和政府的高度关注。但如将目标转为谋求资源定价权的部分股权在减轻公司负担的同时能有效减少东道国的阻力，尤其是政治方面的疑虑。

第四，准确判断出竞争者可能的CPA策略。在进行并购之前，需要收集潜在竞争者的资料，推测其可能采取的CPA策略，提前做好应对措施。优尼科案例中，雪佛龙多次在商业竞争中使用政治游说与媒体公关的CPA策略，但中海油由于事先判断失误未做好充分准备，从而在与对手的CPA对抗中处于下风。

[1] 田志龙，高勇强，卫武.中国企业政治策略与行为研究[J].管理世界.2003,（12）：98-108.

[2] 龚雪蓉，邱江崚.中石油对外投资的政治风险分析[J].对外经贸实务.2009,（09）：73-75.

[3] 周俊.海外投资：央企走出国门的“身份之殇”[J]. 对外经贸实务.2011,（10）：83-85.

[4] 梁波.权力游戏与产业制度变迁：以中国石油产业外部合作战略转型为例[J]. 社会.2012,（1）：38-67.