人事部职责方案

2024-06-05

人事部职责方案（精选6篇）

篇1：人事部职责方案

1、根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求;

2、建立和完善公司的招聘流程和招聘体系;

3、利用各种招聘渠道发布招聘广告;

4、执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作;

5、进行聘前测试和简历甄别工作;

6、充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求;

7、建立后备人才选拔方案和人才储备机制。

篇2：人事部职责方案

2、组织并协助各部门进行招聘、培训、绩效考核等工作;

3、执行并完善员工入职、转正、异动、离职等相关政策及流程;

4、日常面谈、访谈员工相关工作;

5、员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬等事宜;

篇3：人事部职责方案

而中国石油在近期人事工作要点中, 也明确提出了“要会同有关部门开展全球人事共享服务研究, 并择机开展试点”的要求。这充分说明, 中国石油已经深刻认识到创新人力资源管理的必要性, 且已开始共享服务规划工作。同时, 中国石油要实现建成世界水平的综合性国际能源公司的战略目标, 需要与之匹配的人力资源战略作为支撑, 而共享服务作为一种新的人力资源管理模式, 尤其适用于中国石油这种特大型企业, 能够更好地支持企业内部人力资源整合和跨区域专业化服务, 更好地降低人力资源管理运营成本, 提高人事工作效率。因此, HR共享服务中心的建设具有重要的战略意义。

1 HR共享服务中心概念

人力资源共享服务中心 (Human Resource Shared Services Center, HRSSC) 是指一个企业因实施共享服务模式而建立的组织机构, 为企业所有的业务单元提供与人力资源管理有关的事务性工作服务, 并由接受其服务的业务单元按享受服务的数量支付服务费。通过建立人力资源共享服务中心, 可以为整个企业提供专业化和标准化的人力资源管理服务, 能够有效地减少事务性服务工作在人力资源管理中所占的比重, 实现人力资源管理部门的工作重心由人力资源事务性服务工作向人力资源规划、公司战略支持等方向转移, 从而进一步提升人力资源管理部门的战略定位, 使之与公司战略和业务发展规划紧密衔接, 支持企业长远战略的发展。

2 HR共享服务最佳实践分析

随着新一代移动通信技术、云计算等信息技术高速发展, 很多大型公司利用这些新的信息技术, 建立了覆盖全球的人事共享服务中心, 并已经取得实效。本文选取IBM公司、宝钢集团作为最佳实践代表进行详细分析。

2.1 国际商用机器公司 (IBM)

20世纪90年代, IBM公司在面临破产情况下, 提出了业务模式转型。在人力资源方面, HR人员多而分散, 且拥有多个人力资源信息系统, 人员利用率和技术使用率较低。另外, 人力资源管理层级多, 行政审批程序繁琐, 各地的人力资源管理流程也相对不规范。基于此, 公司从2001年开始建设人事共享服务中心, 2007年基本完成全球业务整合。

IBM公司人力资源共享服务中心实施范围主要包括薪酬福利及时间管理、工资管理、员工费用管理、离职及离职金结算管理、员工信息管理五大人事业务。

在实施共享服务过程中, IBM公司采用“人力资源共享服务3D模型”, 重点对所有员工进行了细分和规划, 对人力资源管理职责和业务流程进行了梳理, 同时加强员工自助服务系统建设, 将人力资源服务人员从琐碎繁重的事务性工作中解脱出来。

IBM人事共享服务中心经过多年的建设, 取得了良好的效果。人力资源管理成本降低约57%, 人力资源管理端到端业务处理平均时间减少40%以上, 全球客户满意度提升加倍。

2.2 上海宝钢集团

宝钢推进人事共享服务, 主要基于以下背景:一是2008年的国际金融危机加快了宝钢管理变革的步伐, 人力资源体系必须同步变革;二是宝钢30多年的人力资源管理体系化建设以及积累的经验为共享服务奠定了坚实基础;三是2007年投入运行的“全流程、全覆盖、全在线”e-HR系统为人力资源共享服务提供了平台保障。2009年宝钢拉开了建设人事共享服务中心的序幕。

宝钢将直接面向员工、容易由分散转向集中, 容易标准化, 相对同质等执行性业务归入共享服务中心内进行统一服务。在共享服务中心建设初期, 先以劳动用工、薪酬发放、社保福利和信息管理4大类22项业务作为标准服务内容进行覆盖。并根据不同用户群, 采用了集中和驻点相结合的共享服务模式。

宝钢人事共享服务效果已逐步显现:1将直接面向员工的人力资源相关工作进行了集中、整合, 打通了各单位间的资源共享通道, 发挥了规模效应。2通过区域驻点服务提供员工入离职办理等项目, 为员工提供更为便利的服务, 员工满意度大幅提升。

3 中国石油建设HR共享服务中心的必要性和可行性

3.1 建设共享服务中心的必要性

3.1.1 优化管控模式的有效手段

共享服务的业务具有集中化、标准化、批量化和远程化特点, 业务流程高效统一, 人力资源管理实现专业化分工, 总部作为“人力资源领域专家”角色, 可以更好地为集团公司的战略发展献计献策, 真正发挥人力资源战略合作伙伴的作用;同时, 共享服务可以有效支持中国石油逐步实现扁平化管理, 加强总部集中统一管理能力, 达到简政放权的目的, 更好地激发企业活力。

3.1.2 降本增效的有效措施

咨询机构统计数据显示, 通常一个企业实施人事共享服务后, 企业人力资源管理运营成本平均降低15%, 人事工作效率平均提高17%。尤其是到了成熟阶段, 由于其业务高度集中化和自动化, 人力资源管理运营成本平均可降低23%, 人事工作效率平均可提高32%。因此, 共享服务的管理模式对于中国石油来说, 应是降本增效的一剂良药。

3.1.3 提升人力资源服务质量的有效途径

共享服务通过其标准化的流程、扁平化的管理、极快的响应速度, 可以为企业提供规范快捷的人力资源服务, 在提升服务质量的同时, 提高业务部门及员工的满意度。因此, 对于中国石油这样庞大的集团企业, 共享服务更易产生规模化效应, 其效益将会在更短的时间内显现出来。

3.2 建设共享服务的可行性

3.2.1 集中统一的人力资源管理系统平台作为支撑

中国石油于2009年建成了集中统一的人力资源管理平台, 这一平台能够有效支持中国石油实现跨区域、跨业务板块的专业化服务, 推动组织变革和转型。像壳牌石油等国际先进企业均借助集中统一的人力资源管理平台实现了共享服务中心的建设。

3.2.2 人事业务逐步实现统一化和流程化管理

尤其是纳入系统管理的业务实现了统一化和流程化处理。比如对于工资核算与发放这种在所有下属企业都会涉及的常规业务, 通过系统集中统一处理, 这类业务可以首先考虑纳入HR共享服务中心进行管理。

3.2.3 人事业务数据逐步实现规范化和标准化

近两年, 中国石油通过人事档案审查以及系统数据核查, 人事业务数据逐步规范和统一, 各类数据质量逐年提高, 为共享服务提供了一个良好的数据基础平台。

3.2.4 部分企业开始尝试共享服务管理模式

中国石油在人力资源总体规划上提出了建设全球共享服务中心的设想, 同时, 部分下属企业已经开始了共享服务的管理模式尝试。

4 中国石油HR共享服务建设方案分析

4.1 组织模式分析

中国石油共享服务中心的组织模式可以在借鉴金三角模型的基础上, 将总部人事部定位为人力资源领域专家角色, 主要负责集团公司人力资源规划、政策制度的制定等;各企事业单位的机关人事部门定位为人力资源业务伙伴角色, 主要负责与企业一起制订企业人力资源发展计划、实施绩效管理等;将企事业单位二级机关及基层单位的事务性人事工作及相应人员逐步剥离出来, 统一纳入集中的人事共享中心管理。

4.2 共享业务分析

针对中国石油人力资源管理职责, 从战略、管理和执行3个层面全面进行了梳理分析, 共梳理出人力资源管理职责474项, 在此基础上重点针对“执行层面”的人力资源管理工作, 结合适合共享服务业务的特点, 从集中化、标准化、批量化、远程化4个方面进行了分析, 初步确定了120项业务适合纳入共享服务中心处理 (见图1) 。

4.3 建设模式分析

通过对中国石油管理现状的分析, 以及对国际共享服务最佳实践的研究, 中国石油适合按照“区域模式”建设共享服务中心, 因为:

(1) 多数国内外大中型企业都采用区域共享服务中心的建设模式, 有先进经验可借鉴。

(2) 便于集中统一管理, 发挥区域共享优势, 有利于形成规模效应和协同效应。

(3) 提供现场服务比较方便, 响应速度快, 且节省费用。

(4) 易于共享服务中心选址, 利于基层人事管理人员向共享服务中心转移。

4.4 实施策略分析

中国石油规模庞大, 下属企业众多, 地域分布分散, 业务复杂度高, 宜“分步走”, 按照“先试点, 后推广”的实施策略, 分4个阶段建设。

第一阶段, 可以选取海外区域、在京单位和一家大型企业作为试点, 先行建设企业共享服务中心;

第二阶段, 推广重点大型企业共享中心建设, 比如长庆油田等, 以及全部在京单位的共享服务推广;

第三阶段, 以建成的大型企业人事共享服务中心为依托, 辐射性建设其所在区域的共享服务中心;

第四阶段, 进行区域整合, 逐步建成集团公司集中统一的人事共享服务中心。

5 中国石油构建HR共享服务中心的建议

5.1 高层领导要高度重视, 做好变革管理

HR共享服务中心的建立就是将企业人力资源部门具有共性的事务性业务从传统的分散组织中剥离出来, 集中到HR共享服务中心处理的过程, 是一个较大的组织和管理变革, 因此必定会引起员工乃至既得利益者的抵触情绪。在这个过程中, 企业的高层领导应该给予正确的战略决策以及强有力的支持和配合, 做好变革管理。

5.2 系统优化与共享服务实施同步进行

根据最佳实践研究分析, 不同企业可以结合自己所处的阶段及特点, 采取不同的共享服务实施路径。目前, 中国石油已经拥有了集中统一的人力资源管理平台, 系统应用持续深入, 系统功能持续优化。因此, 人事共享服务中心建设可以与系统提升并举, 两者共同推进。

5.3 建立共享服务运营管理机制

HR共享服务中心建设是一项长期工程, 是一个持续发展、不断改进的过程。中国石油应在建立共享服务中心的过程中, 同步考虑共享服务中心建成后的运营管理机制, 建立运营服务目标、绩效考核体系、问题协调沟通机制, 不断提升共享服务中心的运营效果。

摘要：本文通过对国内外企业共享服务最佳实践的研究分析, 结合中国石油人力资源管理现状与特点, 对中国石油建立人事共享服务中心的必要性和可行性进行了分析, 设计了中国石油人事共享服务中心建设实施方案, 并对其构建HR共享服务中心提出有针对性的建议。

关键词：共享服务中心,人力资源管理,建设方案,中国石油

参考文献

篇4：人事部职责方案

关键词：银行；人事管理；员工压力

中图分类号：F832.3 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）06-0197-01

在现代企业管理当中，人事管理是核心内容，它不仅能够保证合理配置企业中的各项资源，还能有效的提高企业在市场中的竞争力，从而促进企业的持续稳定发展。自银行加入了世界贸易组织之后，经营环境发生了巨大的变化，在这种情况下，银行人事的管理和开发是非常重要的。

一、银行人事管理的现状、问题和对策

（一）银行人事管理的现状。

自从银行转轨之后，银行为了实现建设银行的体制建设和经营管理模式，不断的在进行改革深化，管理水平也得到了很大的提高。银行的人事配置不仅要根据银行的市场定位和银行再造进行，还要按照整个银行的发展目标进行，它能够有效的帮助银行实现战略目标。但在现代科学管理的角度上，如今的银行人事管理还停留在行政管理的层面上，仍然具有传统人事管理体制的局限性。

（二）银行人事管理中的问题。

1.不合理的人才配置。

在银行基层当中，很少有高学历高素质的人员，大部分高职称、高学历的人员都在一级分行和总行。而且出现了经济文化落后地区人才较少，经济发达地区人才较多的现象，行际间的人才分布比例严重失调。

2.员工综合素质较低。

在省分行中的员工队伍综合素质较低，会对未来与外资银行和金融同业的竞争造成较大的影响，严重降低本行的市场竞争力。据调查显示，银行在册员工中大专和一般本科学历的员工约占三分之二，重点本科和研究生以上学历的员工约占三分之一。

（三）加强银行人事管理的对策。

1.加强人事管理基础工作。

在工作分析和人事规划方面要加以重视，对现行的人事制度和政策进行总结分析，沿用可以促进人事管理的有效政策；而那些无法起到积极作用的政策就要及时废止。还要开展人事状况调查，根据人事状况调查的结果来建设人事数据库[1]。对于现有的工作岗位和工作系统，也要进行全面的调查分析和评估，清楚的描述出各个工作岗位的职能和具体工作内容，给岗位人才培训和人才配置提供依据。

2.建立竞争机制。

在银行中建立竞争机制，实行干部聘用制，可以使银行的干部管理层有紧迫感、危机感，有效的激发了他们的工作潜能，同时也给优秀人才提供了职业发展的机会。所以要建立完善的竞争机制，让员工进行内部交流和岗位轮换，激发所有员工对于工作的责任感，从而有效的提高工作效率。

二、银行员工压力的现状及对策

（一）银行员工的压力现状。

大部分银行员工的压力都来自于银行的转型和本职工作，而其中还有内在压力和外来压力的共同作用。由于银行正处于转型期间，员工的成本意识、服务和市场都有了较大的改变，大部分员工都会因工作时间紧、责任重而产生较大的压力，同时员工所处部门内部机制的改变和环境的改变等，都会给员工带来一定的内在压力。外来压力则是因为银行的转型和改革，使银行面临着较大的发展压力，这种发展压力会通过各种方式转移到员工身上，使员工感受到较大的压力。

（二）缓解银行员工压力的对策。

1.合理进行岗位配置。

一般情况下，员工不仅肩负着职业角色，还兼顾着重要的家庭角色，这就会使员工产生一定的压力。在银行转型的过程中，需要解决员工角色冲突的问题，帮助员工缓解因角色转换而带来的压力。还要根据员工的年龄、心理状态等方面，进行人员岗位配置，同时可以实行意外保险、员工及子女医疗等家庭友好政策，对员工进行全方位的照顾和关心，从而使员工具有强烈的工作责任心[2]。

2.加强沟通和冲突管理。

对于人际关系来说，沟通是比较重要的，如果员工与非正式组织成员之间沟通不畅，就会导致人际关系障碍，员工也会因此产生较大的压力。非正式组织相比正式组织有较大的不同，它是一个“局部社会系统”，银行相关部门应当支持这类组织的发展，可以建立兴趣小组、开展工余聚会或共同受训等。除此以外，员工的个性都各不相同，对于一些专题也难免会有不一致的见解，也极其容易发生冲突，这时就需要银行管理者从中进行调节，及时解除员工之間的误会和冲突，使员工增进对彼此的了解、加强团队的团结力。这样才能有效的释放员工工作环境的压力。

三、结语

由于银行正处于转型的重要阶段，银行人事管理和员工压力方面的问题也越来越突出。在人事管理方面，只有根据银行人事管理的现状，找出其中的问题，并提出针对性的解决措施，才能有效的加强银行的人事管理。在员工压力方面，则需要找出给员工造成压力的来源，然后再实施有效的缓解措施。只有加强银行的人事管理，缓解员工的压力，才能保证银行在转型期间能够持续稳定的发展。

参考文献：

[1]冯妍.对企业的战略性人力资源规划探析[J].现代商业.2013（23）