企业家精神与管理

企业家精神与管理（精选6篇）

篇1：企业家精神与管理

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绩效管理的项目化研究

绩效管理作为一种系统化的管理方法和手段，涉及到人力资源管理的方方面面，是HR经理有效整合管理资源的手段，处于人力资源管理的核心地位。

遗憾的是，绩效管理的系统经常被断章取义地曲解和误用，导致了绩效管理被误解和排斥的尴尬局面，动摇了曾经位之兴奋，为之激动的倡导者—HR经理的决心和信心。HR经理不得不无奈地慨叹，绩效管理怎么就这么难以实施？怎么就这么不受待见？究竟怎样才能调动起管理层的积极性，怎样才能让直线管理者认可并喜欢绩效管理，怎样才能使管理出绩效？

这些问题都是困扰HR经理已久的问题。

一、绩效管理失败的原因分析

解决问题，必须首先很好地分析问题，找出问题的根本症结所在，然后才能对症下药，有效解决问题。

一）观念的问题

目前，在我国的企业中，管理的观念还比较落后，管理层对管理重要性的认识还比较肤浅，X型风格的管理还在大行其道。

由于管理观念的陈旧，管理者的思维方式和行为方式不能跟上时代的潮流，不能前瞻性地看待管理的问题，不能自愿接受新的管理观念和管理方法，视绩效管理为讨厌的多余，视绩效管理为工作的额外的负担。在他们看来，绩效管理是个该死的东西，没有海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途 学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务

最好。

观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。

二）HR经理的尴尬地位

人力资源管理的地位还比较尴尬，在许多的企业里，人力资源管理依旧停留在人事管理的层面，HR经理忙于具体事务的处理，继续充当着高级办事员的角色，其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。

由于HR经理的尴尬地位，使得他们的威信不足，说服力不够，因此导致了组织实施的力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上都遇到了很大的障碍。

三）HR经理的内功修炼不够

在许多HR经理的头脑中，绩效还只是一个概念，绩效管理的意识还仅停留在绩效考核的阶段，不能系统地理解绩效管理的过程，曲解了绩效管理的理念，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。

我们说，新经济条件下，HR经理应是企业的管理顾问和咨询师，全面掌握人力资源管理的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是对绩效管理的研究，更需要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。

但是，HR经理们比较实现实务性的东西，排斥理论的研究。这一点，在HR经理们的研讨会上体现的最为明显。在与演讲专家交流参会目的的时候，听到最多的声音是，我想知道怎样设计绩效考核表，我想学会怎样量化考核指标，我想弄清楚怎样把考核与薪海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途 学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务

酬管理关够，等等。所以，许多演讲专家也不得不无奈地把绩效管理的主题改为绩效考核，抛开管理谈考核。

就是这种务实的想法和做法，使得HR经理在追求绩效的过程中走入了自己设定的陷阱，走入了误区，错误地认为绩效考核的成功即是绩效管理的成功，绩效表格设计的优秀即是绩效管理的优秀。

这种务实和急功近利使得HR经理不能练好内功，不能做出优秀的绩效管理体系和实施方案，不能有效说服直线管理者，导致了说服力不足，自信心不足。

四）高层领导支持乏力

在绩效管理这个问题上，许多企业的高层领导只是给予了一般的支持，只是听听汇报，做做指示，没有真正地把绩效管理当作一件重要的事情来抓，导致了领导支持乏力。

有一个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力追求的那座圣杯。从这个角度讲，绩效管理应是企业管理改革的大事，是企业全体员工的事情，上至总经理，下到基层员工，包括公司所有的人。

既然是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦，怕阻力。而是积极站到前台，积极参与其中，给予HR经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。

在绩效管理的实践过程中，许多企业的高层领导所能给予的支持大多停留在做指示的层面，许多的指示还是HR经理请求才做，被动地应付。这种的乏力的领导支持在很大程度上助长了阻力，减弱了推动力。

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五）企业的绩效管理体系缺乏吸引力

由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作。整个绩效的体系单一缺乏吸引力。

管理者本身就比较厌烦绩效工作，再让他们填一些莫名其妙的表格，岂不更加增加了他们厌烦的情绪，所以管理者反对。

这种单一绩效考核给管理者的逃避造成了口实。

二、全面理解绩效管理

理论是行动的先导，正确的理论是正确行动的前导。

为了能够有效推动绩效管理，必须先很好地理解绩效管理，清除观念和方法的障碍，在全体员工中树立正确的观念。

一）什么是绩效管理

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略规划和经营目标、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

在绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方：

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1.系统性：

绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。

这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。2.目标性

绩效管理与目标管理很好地结合使得绩效管理更有成效。

目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。

只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

3.强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途 学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务

年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

二）绩效管理的组成部分

通常，绩效管理由如下五个部分组成： 1.绩效计划 2.持续不断的沟通 3.收集信息、做文档记录 4.年终绩效评估 5.绩效的诊断和提高

（一）绩效计划

绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：

1.员工的主要工作任务是什么； 2.如何衡量员工的工作（标准）？ 3.每项工作的时间期限？ 4.员工的权限？

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5.员工需要的支持帮助？ 6.经理如何帮助员实现目标？

7.其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；

以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。

通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件： 1.服务于公司的战略规划和远景目标； 2.基于员工的职务说明书而做；

3.目标具有一定的挑战性，具有激励作用

4.目标符合SMART原则，即Specific（明确的），Measurable（可衡量的），Aligned（相关的），Realistic（现实的），Timed（有截止期限的）。

（二）持续不断的沟通

沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用持续不断修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

一般，沟通应符合以下几个原则： 1.沟通应该真诚

一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。

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2.沟通应该及时

绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通讲之消灭于无形或及时解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。3.沟通应该具体

沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。4.沟通应该定期

经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。5.沟通应该具有建设性

沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。

（三）信息的收集、做文档记录

绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。

在这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。

做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现以外，使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。

（四）绩效评估

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绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。

绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。

同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。

（五）绩效的诊断和提高

没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。

三）绩效管理中存在的误区

认识了绩效管理的体系，还需要肃清其中容易引起的误区，以便于我们更加正确地认识和操作绩效管理工作。

目前企业绩效管理存在以下误区：

（一）、将绩效评价等同于绩效管理。

这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。

这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途 学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务

行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。

其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。

我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。

（二）、角色分配上的错误。

企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途 学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务

理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。

推行的责任在企业的高层，尤其要取得高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。

所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的高层管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

（三）、过于追求完美。

追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。

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这种认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。

其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。

所以抛弃你的完美的幻想吧，没有完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。

（四）、认为绩效管理是经理对员工做某事

这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

无论什么东西，理解了才会，完全不理解的东西，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。

直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。

所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途 学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务

才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。

三、绩效管理的项目化

分析了绩效管理失败的原因，认识了绩效管理的系统，理清了绩效管理中存在的误区，接下来的工作就是如何实践和推行的问题了。

鉴于绩效管理的重要性和系统性，我建议企业将之作为一个管理项目，认真地研究立项，实施项目化运作和管理。

一）立项

HR经理首先就上述问题理出思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。

这个工作可能需要几个月的时间，因为段时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和决心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持，最好能主动出击，提供更多更好的工作思路。

二）组成绩效管理团队

直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。

HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途 学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务 的主力。

所以吸引他们的加入进来组成绩效管理团队是立项之后最为重要的事情。

成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。

这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。

三）培训管理团队

管理团队的能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。

HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。

四）确立绩效管理的目标任务

战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。

从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，三年能收到成效就不错。

在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。

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五）设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。

六）项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。

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篇2：企业家精神与管理

这部电视剧重在塑造李云龙英雄式的人物形象，但这个英雄和以往的近似圣人形象不同，他是英雄的同时却有着许许多多毛病。他性格直爽、脾气暴躁、胆大狡黠、打仗勇猛，酷爱喝酒。。这也拉近了和现实的距离。

一：不按常规出牌，追求速度和效益

李云龙是个不按常规出牌、不遵循战场法则而追求现实目标的作战指挥员，不出手则已，出手则异常迅速、犀利，致对手于死地。日军将领筱塚役男评价到：这是个近似萨拉热窝刺杀青年那样躲在暗处的农夫，不要给他机会，一有机会他追求的就是战场最高指挥员的性命。

二：充分授权

他是个近似嗜血成性的军人，在日军围剿期间，他把独立团以连、排为单位划分成若干个小分队，充分授权给手下。他教导自己的士兵说：“凭什么小日本吃肉，我们八路军就喝西北风啊，只要是对日本人你们怎么做都不过分，我李云龙什么都要，就是不要日本娘们.......”，在一次次的反围剿中，独立团的人员急速扩充，装备也大为改善。

三：时间和速度就是生命

和日本人拼刺刀的时候，在日本人子弹退堂的瞬间，他就指挥战士刺杀过去，不遵守战争法则的去争取这短短的几分钟时间，然而就是这短短的几分钟却要了对手的命。

羚羊要是跑不过最快的狮子，就会被吃掉；狮子如果跑不过最慢的羚羊，就只能饿死。比赛只有一次，绝无重赛的机会！

一个企业如果达不到“环绕速度”，发展总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑说：“我的军队之所以常胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，总是晚到“5分钟”。

四：密集进攻，全力打击一点

李云龙是个农民出身，有着农民式的狡黠，不单和敌人、友军是这样，就连和自己军队的同志也是这样。他和军需部长商人式的谈判中承诺用日军佐官刀多换10箱手榴弹；帮友军楚云飞清理一营反水事件得到一个营的装备，似乎有点趁火打劫的嫌疑。然而就是这些他讨价还价弄来的手榴弹却给久攻不下的日军以致命一击。他让营长张大彪挖战壕，距离近了以后他不是用战士冲锋，而是让几十箱手榴弹在三分钟之内全部投向敌人的阵营。这样减少了部队的伤亡，同时也成就了自己英雄人物形象。拿破仑说：在两军对垒时能集中自己优势兵力在瞬间给对手以震慑，其实他就在很大程度上赢得了这次战争。李云龙给我们的就是这样的人物形象。

在现代商业开拓市场也是如此，在进攻的时候，聚焦于一点，集中自己的力量，采取所有的手段，在短时间内，密集地、大量地、高强度地对目标进行打击，形成完全覆盖，最终一举拿下新市场。

五：只有前进，没有后退

无论抗日战争还是解放战争都是实力悬殊的较量。李云龙经常告诫战士：无论对手多么强大，都要有古代剑客的精神，勇于拔出自己的宝剑和对手殊死一搏。倒在对手的剑下、冲锋的路上不丢人，而萎缩后退却是十分可耻、遭人唾弃的。这也是他总结的亮剑精神所在。只有前进，没有后退。为自己的战友、爱人、友军报仇，李云龙同样毫不含糊，哪怕是违反纪律。为自己新婚妻子报仇他擅自调动部队攻打山本特工队逃进的平安县城；以至于整个晋西北乱

成一锅粥。为替自己卫兵魏和尚报仇他一刀劈了本来已经接受改编的土匪头目。这些无不证明李云龙是个英雄，是个天生的战场指挥员，是个有情有意男子汉的性格。

企业的发展中也会遇到很多意想不到的困难，面对困难咬牙坚持，突破一个又一个发展中的瓶颈，才能不断壮大。

六：事业和情感区分明确

李、楚在抗日战争期间共同击退敌人进攻，大闹日军宴会而且成为惺惺相惜的朋友。但是解放战争到来，站在各自的政治立场，对待昔日的朋友他们谁都没有手下留情，努力拼杀、以命相博。但是 却都在彼此的弥留之际牵挂着对方的生命安全。

七： 坚强的领导力

李云龙等军官们舍生忘死，冲锋在前，以自身的实际行动，激发了全团的旺盛斗志和必胜信心，换来了战士们的由衷钦佩和坚决服从。正如他的士兵所说，每次大站前，团长都要亲自视察前线，让大家都觉得团长就在我们身边。

不可否认，管理者可以通过奖励、处罚等手段增强领导力，但对于员工而言，这些手段往往被动性大于主动性，效果可能并不尽如人意。而管理者的身先士卒，体恤员工，却可以使得员工主动跟进，主动关心和参与团队建设，管理者的领导力自然增强。坚强的领导力可以使散沙聚成顽石，无坚不摧；李云龙的部队之所以“所向披靡”，与其坚强的领导力密不可分。

八：管理者的示范效应

令敌人胆战心惊的独立团，面临敌强我弱的不利形势，仍能够在李云龙等的率领下，攻必克，战必胜，取得了一个又一个的辉煌胜利。总能率队打胜仗的统帅，自然能够获得士兵的信任，孔子曰：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。榜样的力量是无穷的。领导力来源于对结果的满意度。管理的过程固然重要，但最终的结果才是检验管理是否真正有效的标准。邓小平指出，不管白猫黑猫，捉住老鼠就是好猫。这就是著名的“猫论”，它清晰明确地表达了结果的重要性。

九：领导力来源于对下属的关心

在攻打日军驻守的平安县城时，李云龙为减少士兵的伤亡，不惜牺牲新婚妻子；在贴身警卫员遭土匪杀害后，不惜身受处分也要剿匪报仇。

激励的方法之一，就是管理者对员工的真诚关心，包括个人进步、工作指导、情感、家庭生活等诸多方面。这种激励，既归属物质激励范畴，更归属精神激励范畴。它可以极大激发员工的归属意识、责任意识和奉献意识，有效提高管理者的威信和领导力，增强团队的凝聚力和向心力，进而大大促进团队的发展。

十：强大的执行力

八路军独立团为打击日军嚣张气焰，决定伏击精锐的日关东军。独立团一营严格按照既定目标，不惧日军强悍，舍生忘死，前赴后继，以阵亡90％以上的惨烈代价，依靠冷兵器全歼日关东军两个中队，引起中日军队高层的极大震惊。如此强大的执行力从何而来，从坚决消灭敌人的目标中来，从救亡图存、维护民族独立的目标中来！

强大的执行力，依赖于正确而坚定的目标。通过多方考察和全面分析，制定出符合实际、科学合理的工作目标，并一以贯之地坚持目标，直至目标实现，这就是正确目标的坚定性。正确而坚定的目标，可以最大限度地减少员工的顾虑，追随同样坚定的管理者，积极投入到实现目标的过程之中，进而形成强大的执行力。正确而坚定的目标，一旦被员工广泛接收，就会成为奋斗的导向和动力。

管理就是决策。只有对决策不折不扣的坚决实施，才能实现决策的既定目标。可以说，执行力是决策过程的关键环节。强大的执行力，可以淋漓尽致地体现出管理者的意图，实现的管理者所期望的目标。

十一：强大的执行力，依赖于严格的规章制度

李云龙为攻打平安县城，下令各部队归建。张大彪所在营接到命令时，刚打了一个胜仗，缴获颇丰，且俘虏不少。但接到命令后，张大彪毫不犹豫，下令放弃物资，放掉俘虏，马上率部队赶回。由此可见李云龙治军之严明。

规章制度是对员工的一种制约，对执行力具有强制保障性。任何一个团队，如果没有必要的规章制度，没有制定出赏罚严明的激励措施，就难以保证执行力。试想，如果没有严格的规章制度，员工自由散漫，无规可依，赏罚不明，管理者的意图如何贯彻，决策如何执行？团队管理中，必须强调制度化，必须使员工明确，只有个体服从全局，才能增强团队执行力，才能实现全局利益，最终保证个人利益。

十二：良好的文化环境

李云龙部队的文化，就是只许前进，不许后退，敢于拼搏、敢于进攻、敢于牺牲的“亮剑精神”，当骑兵连为了掩护主力部队转移而被日骑兵团围困时，连长率领骑兵连战士向日军发动一次又一次进攻。最后只剩下连长一人，依然喊着“独立团骑兵连，进攻。日军统帅面对这支铁血部队，不得不感叹，下令厚葬每一位官兵。这就是这支部队的军魂。李云龙的士兵有一种狼性，单看他们其中一个时和别的士兵没有什么差别，但站在一起，就有一种嗷嗷叫的“狼性”。正是这种“狼性”环境，造就了令敌人不寒而栗的铁血部队。

团队文化是团队之魂。一个没有文化的团队，如同一个没有灵魂的人，行尸走肉罢了。团队文化是一种精神，一种同化员工意志、凝聚员工力量的精神。同样，团队的文化环境可以塑造人才，对员工有着非常重要的影响。

李云龙在自己情感上的突破是整个电视剧的升华部分，他不顾年龄差距，教育背景差距，勇敢的追求自己的护理田护士。在南京军校学习期间两人的感情出现裂痕，李云龙又再次突破自己的情感堡垒，勇敢的承认错误，挽救自己即将失败的婚姻。完美和丰满了自身的英雄形象。

最后，引用李云龙总结的亮剑精神作为本文的结束语：

“同志们，我先来解释一下什么叫亮剑？古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么强大，就算对方是天下第一剑客。明知不敌，也要亮出自己的宝剑。即使倒在对手的剑下也虽败犹荣，这就是亮剑精神。事实证明，一支具有优良传统的部队往往具有培养英雄的土壤；英雄或是优秀军人的出现往往是由集体形式出现，而不是由个体形式出现。理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。

例如，第二次世界大战时，苏联空军第十六航空团P三十九飞蛇战斗机大队竟产生了二十名获得苏联英雄称号的王牌飞行员。与此同时，苏联空军某部施乌德飞行中队产生了二十一名获得苏联英雄称号的模范飞行员。任何一只部队都有自己的传统。传统是什么？，传统是一种性格，是一种气质。这种传统和性格是由这只部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的。他给这只部队注入了灵魂，从此不管岁月流失，人员更迭，这只部队灵魂永在！同志们，这是什么？这就是我们的军魂！我们进行了二十二年的武装斗争，从弱小逐渐走向强大。我们靠的是什么？我们靠得就是这种军魂！我们靠得就是我们军队广大指战员的战斗意志！纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，但是我们敢于亮剑！我们敢于战斗到最后一个人！一句话，狭路相逢勇者胜！亮剑精神就是我们这只军队的军魂！剑锋所指，所向披靡！

亮剑精神

一、;亮剑精神体现在敢担责任、冲锋在前的胆略上，在激烈的市场竞争中，一线的领导者责任很大，在瞬息万变的多方博弈中，要求适时决策的压力更大。

二、亮剑精神体现在科学实践的升华上，亮剑精神是直面强敌的智慧艺术。

三、亮剑精神体现在一丝不苟

四、亮剑精神体现在集体主义的理念上

五、亮剑精神体现在英雄们的雅量上

篇3：企业精神文化与企业管理资源研究

一、企业精神文化及企业管理资源

企业精神文化是企业在长期发展过程中形成的一种特定精神环境和文化氛围, 是广大企业领导员工共享的价值观、精神面貌、道德规范、行为规范、心理素质、审美情趣、文化传统以及各种认同的文化内涵。概括来说, 主要包含科学、求实、民主、拼搏和创新精神等。管理资源是以各种规章制度的形式, 直接或间接地规范或约束广大企业领导员工的行为, 并要求他们共同遵守的、按一定程序办事的规范与章程。规范、科学的管理资源是可以使广大企业领导员工有意或无意地在思想观念、价值取向、行为准则、心理因素等方面与社会主流文化发生认同, 从而实现对自己的精神、心灵和性格的塑造。

二、管理资源在企业精神文化建设中的作用

1. 是企业精神文化发挥凝聚作用的保障。

管理资源是本企业依据社会和企业要求、既定的发展目标制订的, 对企业的各方面起指导性作用, 并约束、支配着、影响着广大领导员工行为的规范资源。管理资源更多地表现为无形的、潜在的规范和约束, 它要求广大领导员工共同遵守, 要求每个领导员工形成一定的社会价值取向和道德水准, 并通过这种凝聚力和向心力, 把企业广大领导员工团结在一起, 统一其思想和步调, 激发他们的团队精神和群体意识, 对企业产生强烈的使命感、责任感、归属感、自豪感, 齐心协力, 共同奋斗, 最终达到“内求团结, 外求发展”的目标。

2. 是企业精神文化发挥塑造作用的保障。

企业精神文化的本质是企业群体共同的价值取向、理想信念和观念意识的体现。它借助道德、行为、价值标准的导向, 创设一种环境, 构建一种氛围, 通过润物无声的熏陶、感染和激励帮助广大领导员工树立正确的世界观、人生观和价值观, 来有效地培养、塑造理想的人格。管理资源作为保证企业文化健康发展的手段, 促使企业发展的程序化和系统优化, 阻止精神文化建设偏离正确的方向。

3. 是企业精神文化发挥激励作用的保障。

企业精神文化的激励功能, 主要表现在企业精神文化能在广大领导员工身上产生一种强烈的人格化力量, 发挥催人奋进的积极作用。它不仅在一定程度上满足广大领导员工对精神文化的渴求, 而且还能适时设置一定的奋斗目标, 诱发广大领导员工积极行为的动机, 强化其进取意识, 调动其积极因素和主观能动性, 发挥其聪明才智, 推动全校教职员工知难进取, 开拓创新。

三、优化管理资源, 促进在企业精神文化形成与发展

1. 发挥领导的表率作用。

加强企业精神文化建设, 建立良性运行机制, 就必须建立一个完整的组织系统。企业要成立以党委书记和董事长 (厂长) 为领导, 各部门负责人组成的领导机构。同时, 各相应机构参入的系统, 做到组织机构健全、完善。在坚持规范、科学、实用和实效的原则, 切实发挥指导方向, 提供信息, 协调综合和对外交流的功能, 从而来合理监督和确保精神文化的发挥等。同时, 还要加强对领导的管理和约束。企业领导要加强自律意识, 从自身做起。如国际著名企业海尔集团制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”三条规定。其中“在位要受控”要求干部主观上要能够自我控制、自我约束, 有自律意识;集团要建立控制体系, 控制工作方向、工作目标, 避免犯方向性错误;再就是控制财务, 避免违法违纪。

2. 以爱国主义教育为主旋律。

要贯彻和落实十七大和十七届三中全会精神, 在中国特色社会主义理论体系和科学发展观指导下, 通过开展“五一”、“七一”、“十一”等重大活动和广播、电视、黑板报、墙报等媒介, 让广大领导员工学习党的路线方针政策, 了解国内外动态, 加强对世情国情的认识, 增强对党和社会主义的信念和民族自信心。要利用各种方式经常对企业广大领导员工开展爱国主义教育, 激发广大领导员工的爱企爱国爱党情怀。

3. 建立健全的管理资源体系和加强执行力度。

健全、完善的管理资源体系是提高企业效益、实现企业发展的制度保障, 也是企业精神文化建设的重要保证。在完善制度体系的过程中, 要综合考虑各种因素的影响和制约, 做到在制度的内容上相互配套, 在思想内涵上相互协调, 在价值观念、道德观念的导向上相互一致。为了制定规章制度的整体性和实施规章制度的同步性, 要理顺各部门的关系, 明确各部门在企业精神文化建设中的职责范围、地位和作用, 促使各部门从实际出发, 根据整体规划的要求, 制定出本部门的具体计划和安排, 以及相关的规章制度, 保证各部门齐抓共管、密切配合、步调一致。健全和完善管理资源体系后, 还要加强对企业规章制度的执行力度。这就需要由各部门参加组成的管理队伍, 负责各项制度的检查和落实。同时, 还可以吸收广大员工参入管理队伍之中。

4. 加强企业环境建设。

企业环境包括企业的物质设施、文化氛围、道德行为和规章制度等各种环境的总称。企业环境包括物质环境和精神环境, 它对广大领导员工的身心发展和素质提高起到积极的促进作用。在物质环境建设中要致力于创造一个有利于工作和生活的整洁、舒适、优良的环境。精神环境要营造良好政治和文化氛围和培育良好的企业精神等。

5. 要走民主管理、依法治企的道路。

在日常生活中, 企业要通过职工代表大会和其他民主形式, 组织职工实行民主选举、民主决策、民主管理和民主监督等有组织的规范性活动。同时, 企业建设和发展也必须依法治企, 从严治企。要对企业的规划、建立和实施纳入法治的轨道, 使企业有科学、规范的依据, 使企业精神文化的管理资源科学化、规范化。

摘要：精神文化是企业文化的核心和灵魂。企业精神文化需要管理资源做保障。企业要优化管理资源, 以促进企业精神文化的形成与发展。

篇4：企业家精神与管理

战略性客户关系管理系列之三：

客户关系管理可以从供给侧和需求侧两个方面加以纵深研究。我们在前面把客户关系管理上升到营销的核心层面和战略层面，在本文我们把它上升到企业家精神层面。

其实，企业家精神的本质就是把变化视为常态，把创新视为应对变化的主要手段。概括起来，就是在竞争中或者满足客户需求变化的理念上、行为上，主要手段是标新立异的创新，而不仅仅是锦上添花的完善。

供给侧的企业家精神

最先给企业家下定义的是经济学家萨伊。我们把他的定义修正为“企业家就是将企业资源从生产力和产出较低的状态上升到较高状态的人”。企业家精神就是秉持什么样的理念和方法完成这一转变。

在美国，企业家往往指创建自己的、新的小企业的人。事实上，曾经盛行于美国商业学校的企业家精神方面的课程就源自“如何建立自己的小企业”的课程。

但并不是所有新的小型企业都是代表企业家精神的。

乔赢在北京王府井大街麦当劳的对面开了一家叫“红高粱”的河南烩面餐馆，他当然冒了一些风险。但是，仅凭这一点就可以判断他具有企业家精神吗？他所做的不过是让河南烩面进入北京且调性较高、店内布置得更像快餐店而已。他把赌注投在该市在外就餐人口的日渐增加和河南人在该市的一定存量上，但是并没有创造新的满意点，也没有增加新的消费要求。从这一点看，他只是形式上的创新，即使他提出了新说法，也表现得雄心勃勃。

尽管没有发明任何新东西，麦当劳却是有企业家精神的。麦当劳通过应用管理概念和管理技巧（研究顾客所注重的价值）使产品标准化，设计出新的制作程序和工具，对要进行的工作进行分析，并根据分析结果培训人员，然后制定其所要求的标准。不仅大幅度提高了资源的产出，而且建立了新的市场和新的顾客群。它表现出来的正是企业家精神。

美国中西部一对夫妇所创建的铸造厂同样也富有企业家精神。这家铸造厂主要是对铸铁进行热处理，以达到高性能标准。生产这种产品所需的技术广为人知，而这家公司的不同之处在于：首先，创始人将技术信息系统化，这样就可以将性能说明输入计算机中，并立刻打印出所要求的处理方案。其次，他们将程序系统化。这种精密铸件以前的次品率高达40%，但在这家新铸造厂里，生产线下来的产品优等率高达90%以上，而且其成本也比价格最低廉的竞争者（一家韩国造船厂）要低1/3。这家工厂实现了铸件的与众不同，使顾客对它的需求不断增大，大到在市场中独领风骚。这一切得益于它用计算机技术将传统的手艺转化成一个科学流程。事实上，无论是在美国还是在西欧、日本，许多看似破旧的企业，都具有较高的生产效率，都在制造卓越的、令客户满意的产品。

这些企业的成功之道在于，它们创造了新颖且与众不同的事物（模式、程序或者产品），它们改变了行业或者客户的价值观。所以，新企业虽然为数众多，但最终能够生存下来并且得到快速发展的并不多。

也不一定是只有小而新的企业才能践行企业家精神。事实上，许多大型企业或者是旧企业更能实践企业家精神。

所有能够进入世界500强的企业，要么是通过创新曾经在各个领域引领风骚，要么迄今为止一直是各个领域的创新引领者。这些企业中的佼佼者，更富有企业家精神和创新性，它对各国经济、社会和科技的影响，甚至比政府或法律还要大。毫无疑问，它们也对世界经济和科技的发展作出了卓越贡献。

企业家精神是以社会和经济理论为依据的，这个理论视变化为常规，而且是健康的表现。它认为社会中的主要工作尤其是经济中的主要工作是标新立异而不是锦上添花，认为企业家的工作是“创造性的破坏”——通过创新让如日中天的现存的东西“过时”。

在他们的概念里，创新就是对已存在的状况予以最优化，注重最大限度地发挥已有资源的作用，并重视平衡。通常，企业家总是寻找变化，对它作出反应，并将它视为一种机遇加以利用。

人们普遍认为，企业家精神充满了巨大的风险。但是，即便他们只是勉强成功，那么回报将足以抵消可能存在的风险。因此，我们应该相信，从理论上说，创新是风险最低的而不是最高的行为。

马云从创建阿里开始不断地通过打擦边球进入众多垄断领域，咄咄逼人且蒸蒸日上。我不喜欢其营销策略和战略，却不得不佩服其智慧和敏锐。

创新之所以具有风险，主要是因为只有少数人知道他们在做些什么。大多数人缺乏方法，违反了基本常识。马云之所以从成功走向更大的成功，一是因为他不断地推动业务创新，二是因为他坚守经营的常识。马云的创新，更多的是基于他进入领域的垄断者或者主导者的懒于创新。他的“闯入”的确推动或者逼着对创新存在“积极的惰性”的企业被动创新。

需求侧的企业家精神

供给侧与需求侧是一体两面，二者都是以客户为中心。区别是前者更多的是从科技、工艺、设备、材料、程序、模式方面进行创新，保证供应的效率、质量，并保证供给最优化；后者是根据需求、环境和竞争态势的变化，进行创意和规划，为供给侧提供方向，并保证市场最大化。

案例分析1：海尔

海尔的崛起，起始于张瑞敏“怒砸冰箱”。基于消费者普遍对国产冰箱质量没有信心，这个故事起到了一个很好的效果，一度让海尔成为中国冰箱质量的代表。

海尔还曾经针对家电企业售后服务普遍较差的现状提出对客户的“红地毯星级服务”，也一时成为优质服务的标杆。但它的客户服务属于“售后服务”，虽然十分诚恳和周到，效果却难以持续得到肯定。

从战术而言，海尔的策略具有极强的针对性，也都起到了很好的效果。但最终海尔还是走向了平庸。究其根源，在于海尔没有系统地、持续地围绕客户需求形成创新战略。

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中国家电企业之所以能够从日本家电企业手中收复中国市场，原因是产品质量、服务和价格形成了竞争优势。而中国家电企业之所以没有在全球范围内相对于日本、韩国家电企业形成竞争优势，原因就在于创新不足。

案例分析2：中国高校

毫无疑问，中国高校既为中国经济建设提供了海量人才，也广受诟病。

一般而言，高校有两类客户：一是学生，二是专利技术用户。学生是高校的“客户”，但并非高校的最终用户。这样的情形使得高校面临双重压力：学生和学生的雇用者。高校如何根据社会需要培养学生是一个很现实的课题。一直以来，高校对于这个课题表现出来的却是“积极的惰性”：虽然很重视，但并没有什么突破。

高校在服务学生的同时，也有责任服务社会。“三个面向”对此也提出了明确的要求。而且，高校在有效服务社会的同时，也能够有效地服务学生。但国家和社会每年对高校的巨额科研投入所产生的效用是十分有限的。国家和社会，尤其是国家对高校科研的刚性投入，对高校来说，是“收入”而非责任。“学术”首先不是服务于创新，而是职称。

这种“客户关系管理”尽管表面看是市场化的，但实际上却是垄断的，是一种“既得利益”，是对客户的“垄断性盘剥”。

案例分析3：价格战

以价格战引领，以广告战和促销战策应，是长期以来中国企业争夺市场存量和增量的最主要竞争手段。这些竞争手段，一方面极大地促进了消费的增长和市场的扩大，另一方面也导致整体上的同质化——简单地、粗暴地、掠夺性地抢占市场，以至于没有给创新留下时间和空间。

正因如此，今天的供给侧改革才显得急迫和重要。

这些手段一方面是以客户为中心的，让客户得到了更多实惠，另一方面又极大地忽略了客户需求的个性及其升级要求。

中国自实施改革开放政策以来，每年8%—10%的高增长率使得中国的GDP在20世纪最后20年翻了三番。虽然在2009年中国已经超过德国成为世界上最大的货物贸易出口国，但是中国出口商品的附加值低。而美国拥有全球25个顶级品牌中的19个，在全球500强跨国公司中美国企业占46%。

当然，欧美是成熟的消费市场，而中国是从贫穷向温饱、小康型消费追赶的。这个追赶过程，表现出来的就是先粗放满足，后精准满足。就像粗放满足是从城市到乡村，从沿海到内陆，精准满足也是一个过程，不仅仅是从客户入手，也从厂家入手。所以，客户关系管理的完善，既是相互协调的过程，也是相互促进的过程。

客户关系管理中企业家精神的本质

站在需求侧思考问题的角度是，客户需要什么，应该如何满足。这是一种创意思维和竞争思维，它发生在生产前和上市后。创意思维是对需求、市场和客户的认知机制，竞争思维是对竞争对手、竞争状况和客户购买行为采取针对性策略的行动机制。

站在供给侧思考问题的角度是，我能够做什么，能够为客户提供什么品质、什么形式的服务。通过努力，我还能进一步为客户提供什么品质、什么形式的服务。如果说需求侧解决的是外部问题，那么供给侧解决的则是内部问题。

我们在市场上走了很远，投资了太多的资源，而在企业内部建设上走得相对慢了些，投资力度相对小了些。于是，对升级了的需求，我们的供给能力绝对不足。

在一个成熟或者健康的市场经济中，供给侧与需求侧是一体两面，处于均衡中。而在中国今天的市场中，两者出现错位。其原因从客观上说，是赶超型经济发展过程中必然会发生的现象；从主观上说，则是我们的企业家精神，即创新精神相对不足造成的。不能说我们的企业家没有创新精神，而是创新精神主要表现在学习和建设性模仿上。建设性模仿本质上仍然是模仿，它与自主创新具有本质差别。建设性模仿针对的是模仿对象覆盖的市场（模仿，然后价格战、广告战、促销战），自主创新针对的才是自己的目标市场（用独特的价值和别具一格的商品征服目标顾客）。

从客户关系角度树立企业家精神是一个最合适的途径。客户关系管理说穿了就是消除供给侧和需求侧的界限，让二者融为一体。

中国的营销人在过去一窝蜂地专注于营销技术（其中更多地又偏向于促销技术），今天又集中于供给侧和所谓的电子商务营销技术，始终不能把注意力集中在企业与顾客良性关系或者战略性关系这个核心问题上。对客户的满足，始终局限在战术性满足，而不是战略过程中的满足。

没有战略性满足的指引，仅仅依靠战术性满足，企业随时可能倒下。过去是摩托罗拉、诺基亚，今天是三星。

是不是以客户为中心，唯一能够证明和保证的不是其他，而是企业建立了什么样的客户关系管理体系。是它决定着企业生产、研发与客户之间的关系，以及满意度、忠诚度。

产品很重要，工匠精神也很重要，但如果这些与客户需求脱节了，它们什么也不是。美军很厉害，美国的军事装备也是一流的，但是过去在朝鲜战争、越南战争中，美国失败了；今天在伊拉克、阿富汗，他们也战胜不了那些穿戴不整、武器杂乱的游兵散勇。

创新动力或者源于竞争，或者源于需求。二者的区别是，前者是被动行为，后者是主动行为。主动会产生超前，被动会导致落后。

（作者单位：金珞欣，深圳信息职业技术学院商务管理学院；金焕民，郑州轻工业学院经济与管理学院）

编辑：

王 玉 289360562@qq.com

我们应该相信，从理论上说，创新是风险最低的而不是最高的行为。

从战术而言，海尔的策略具有极强的针对性，也都起到了很好的效果。但最终海尔还是走向了平庸。究其根源，在于海尔没有系统地、持续地围绕客户需求形成创新战略。

篇5：亮剑精神与企业管理1

久闻《亮剑》是一部很好的连续剧，是很多企业和管理层争相学习的典范；其„亮剑精神‟---“面对强大的对手，明知不敌也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为一座山、一道岭。剑锋所指，所向披靡！”折射出的内涵可以延伸到个人、企业、社会、民族乃至整个人类。这部电视剧重在塑造李云龙英雄式的人物形象，但这个英雄和以往的近似圣人形象不同，他是英雄的同时却有着许许多多毛病。他性格直爽、脾气暴躁、胆大狡黠、打仗勇猛，酷爱喝酒。。这也拉近了和现实的距离。

一：不按常规出牌，追求速度和效益

李云龙是个不按常规出牌、不遵循战场法则而追求现实目标的作战指挥员，不出手则已，出手则异常迅速、犀利，致对手于死地。日军将领筱�役男评价到：这是个近似萨拉热窝刺杀青年那样躲在暗处的农夫，不要给他机会，一有机会他追求的就是战场最高指挥员的性命。

他是个近似嗜血成性的军人，在日军围剿期间，他把独立团以连、排为单位划分成若干个小分队，充分授权给手下。他教导自己的士兵说：“凭什么小日本吃肉，我们八路军就喝西北风啊，只要是对日本人你们怎么做都不过分，我李云龙什么都要，就是不要日本娘们.......”，在一次次的反围剿中，独立团的人员急速扩充，装备也大为改善。

和日本人拼刺刀的时候，在日本人子弹退堂的瞬间，他就指挥战士刺杀过去，不遵守战争法则的去争取这短短的几分钟时间，然而就是这短短的几分钟却要了对手的命。

羚羊要是跑不过最快的狮子，就会被吃掉；狮子如果跑不过最慢的羚羊，就只能饿死。比赛只有一次，绝无重赛的机会！

一个企业如果达不到“环绕速度”，发展总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑说：“我的军队之所以常胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，总是晚到“5分钟”。

四：密集进攻，全力打击一点

李云龙是个农民出身，有着农民式的狡黠，不单和敌人、友军是这样，就连和自己军队的同志也是这样。他和军需部长商人式的谈判中承诺用日军佐官刀多换10箱手榴弹；帮友军楚云飞清理一营反水事件得到一个营的装备，似乎有点趁火打劫的嫌疑。然而就是这些他讨价还价弄来的手榴弹却给久攻不下的日军以致命一击。他让营长张大彪挖战壕，距离近了以后他不是用战士冲锋，而是让几十箱手榴弹在三分钟之内全部投向敌人的阵营。这样减少了部队的伤亡，同时也成就了自己英雄人物形象。拿破仑说：在两军对垒时能集中自己优势兵力在瞬间给对手以震慑，其实他就在很大程度上赢得了这次战争。李云龙给我们的就是这样的人物形象。

在现代商业开拓市场也是如此，在进攻的时候，聚焦于一点，集中自己的力量，采取所有的手段，在短时间内，密集地、大量地、高强度地对目标进行打击，形成完全覆盖，最终一举拿下新市场。

五：只有前进，没有后退

篇6：企业家精神与创新

【摘要】：本文叙述了企业家精神的含义与构成，讨论了创新风险并结合创新途径谈论了企

业家如何消除创新惰性。企业需要企业家精神，那是创新的源泉，是一个企业健康发展的保障，是社会的财富，创新与企业家精神不可分割。

【关键字】：企业家精神；创新精神；创新惰性；创新途径

一、企业家精神

1．企业家精神的含义

企业家及企业家精神企业家“entrepreneur”一词是从法语借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。“企业家”这一概念由法国经济学家让·巴蒂斯特在1800年首次提出，即企业家使经济资源的效率由低转高。法国早期经济学家萨伊认为，企业家是冒险家，是把土地、劳动、资本这三个生产要素结合在一起进行活动的第四个生产要素，他承担着可能破产的风险。英国经济学家马歇尔认为，企业家是以自己的创新力、洞察力和统帅力，发现和消除市场的不平衡性，创造交易机会和效用，给生产过程提出方向，使生产要素组织化的人。美国经济学家熊彼特认为，企业家是不断在经济结构内部进行“革命突变”，对旧的生产方式进行“创造性破坏”，实现生产要素重新组合的人。美国经济学家德鲁克也认为，企业家是革新者，是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。在现代企业中，企业家大体分为两类，一类是企业所有者企业家，作为所有者他们仍从事企业的经营管理工作；另一类是受雇于所有者的职业企业家。“企业家精神”则是企业家特殊技能(包括精神和技巧)的集合。或者说，“企业家精神”是指企业家组织建立经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素。

2．企业家精神的构成(1)创新是企业家精神的灵魂。

创新是指企业家对生产要素实行新的组合。在技术创新经济学的创始人熊彼特看来，创新是企业家精神的灵魂，资本主义之所以充满活力，是因为有创新者存在，只有创新者才是真正的企业家，即创新者一企业家。企业家是从事“创造性破坏(creativedestruction)”的人。一个企业最大的隐患，就是创新精神消亡。一个企业，要么增值，要么就是在人力资源上报废，创新必须成为企业家的本能。但创新不是“天才的闪烁”，而是企业家艰苦工作的结果。创新是企业家活动的典型特征，从产品创新到技术创新、市场创新、组织形式创新等，创新精神的实质是“做不同的事，而不是将自己做过的事做得更好一些”。所以，具有创新精神的企业家，更像一名充满激情的艺术家。例如，伟大的企业家、索尼公司创始人盛田昭夫和井深大，他们创造的最伟大的“产品”不是收录机，也不是栅条彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃尔特·迪斯尼最伟大的创造不是《木偶奇遇记》，也不是《白雪公主》，甚至不是迪斯尼乐园，而是沃尔特·迪斯尼公司及其使观众快乐的超凡能力；萨姆·沃尔顿最伟大的创造不是“持之以恒的天天平价”，而是沃尔玛公司——一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。

(2)冒险是企业家精神的天性。

理查德·坎迪隆(RichardCantillion)和弗兰克·奈特(FrankRnight)两位经济学家，将企业家精神与风险(risk)或不确定性(uncertainty)联系在一起。没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业家。企业创新风险是二进制的，要么成功，要么失败，只能对冲，不能交

易，企业家没有第三条路可走。在美国3M公司有一个很有价值的口号：“为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻。”“接吻青蛙”常常意味着冒险与失败，但是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。彼得·德鲁克认为：“企业管理的核心内容，是企业家在经济上的冒险行为，企业就是企业家工作的组织”。

(3)合作是企业家精神的精华。

正如艾伯特·赫希曼所言：企业家在重大的决策中实行集体行为而非个人行为。尽管伟大的企业家表面上常常是一个人表演(One-ManShow)，但真正的企业家其实是擅长合作的，而且这种合作精神需要扩展到企业的每一个员工。企业家既不可能也没有必要成为一个超人(superman)，但是企业家应努力成为蜘蛛侠(spiderman)，要有非常强的“结网”的能力和意识。西门子公司是一个例证，这家公司秉承员工是“企业内部的企业家”的理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人充当教练角色，让员工进行合作，并为其合理的目标定位实施引导，同时给予足够的实施空间，并及时予以奖励。西门子公司因此获得令人羡慕的产品创新纪录和成长记录。

(4)敬业是企业家精神的动力。

马克思·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中写到：“这种需要人们不停工作的事业，成为他们生活中不可获取的组成部分。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人观点来看，它表述了这类生活是如此的不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。”货币只是成功的表现之一，对事业的忠诚和责任，才是企业家的“顶峰体验”和不竭动力。

(5)学习是企业家精神的关键。

苟子日：“学不可以已”。彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》说道：“真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心”。学习与智商相辅相成，以系统思考的角度来看，从企业家到整个企业，必须是持续学习、全员学习、团队学习和终身学习。日本企业的学习精神尤为可贵，他们向爱德华兹·戴明学习质量和品牌管理；向约琴夫·M·朱兰学习组织生产；向彼得·德鲁克学习市场营销及管理。同样，美国企业也在虚心学习，企业流程和扁平化组织，正是学习日本的团队精神结出的硕果。

(6)执著是企业家精神的本色。

英特尔总裁葛洛夫有句名言：“只有偏执狂才能生存”。这意味着在遵循摩尔定律的信息时代，只有坚持不懈，不断创新，以夸父追日般的执著，咬定青山不放松，才可能稳操胜券。在发生经济危机时，资本家可以用“脚”投票，变卖股票退出企业，劳动者亦可以退出企业，然而企业家却是唯一不能退出企业的人。正所谓“锲而不舍，金石可镂”。在20世纪80年代诺基亚涉足移动通信，但是90年代初芬兰出现严重经济危机，诺基亚未能免遭重创，公司股票市值缩水了50％。在此生死存亡关头，公司非但没有退却，反而毅然决定变卖其他产业，集中公司全部的资源专攻移动通信。坚韧、执著的诺基亚成功了，如今诺基亚手机在世界市场占有率已达到35％。·

(7)诚信是企业家精神的基石。

诚信是企业家的立身之本，企业家在修炼领导艺术的所有原则中，诚信是绝对不能妥协的原则。市场经济是法制经济，更是信用经济、诚信经济。没有诚信的商业社会，将充满极大的道德风险，显著抬高交易成本，造成社会资源的巨大浪费。其实，凡勃伦在其名著《企业论》中早就指出：有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。诺贝尔经济学奖得主弗利曼更是明确指出：“企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润活动。亦即须从事公开和自由的竞争，不能有欺瞒和诈骗。”

二、创新风险

创新是现代企业的灵魂，但创新的风险也同样无处不在。据美国创新经济学会统计，90％的企业创新归于失败，失败率始终居高不下。一向以创新引领潮流而著称的英特尔公司开发Anypoint，最后却不得不以失败告终；此外，西门子停产Xelibri系列手机的信息是近年来创新失败的又一个典型案例，高达数亿美元的投入付诸东流。不可否认，创新风险始终与创新伴随。

创新风险主要包括：

1．技术风险狭义的技术风险仅仅指开发产品等方面。从广义来看，服务、管理创新中的技术风险也非常普遍，例如，服务系统的技术稳定性，管理中的信息系统能否正常支持运行，财务、营销、人力资源等内部资源整合都需要很高的技术支持。创新中技术风险的来源主要是关键技术预料不足，相关实验基地和设备的缺乏以及技术与其他环节的不配套。

2．市场风险市场风险主要是针对产品创新和一部分服务创新而言，比如，价格的定位不够准确；产品性能(品质)缺乏稳定性；消费者因为消费惯性拒绝接受新产品和新服务；营销组合可能出现的失误；竞争对手的迅速跟进造成自己为同业开拓市场，先驱成为先烈等。

此外，服务创新面临运营系统稳定性的困扰，考虑市场风险因素时尤其应防止技术至上主义。

3．生产风险对于产品创新来说，推出的新品种能否大批量、大规模生产复制，原材料来源是否有保障，生产上是否有周期因素影响，都是值得关注的地方。

4．财务和政策风险几乎大部分创新都会不同程度遇到中途资金不足的问题，甚至资金链断裂，而融资渠道不通畅导致创新流产的情况也时有发生。另外，比较容易忽视的当属政策风险，如果对所在国家和地区的环保、能源、科技、税收、进出口政策不作深入了解，往往出现难以逾越的障碍。

5．管理风险企业组织内部的不协调，职能部门之间的不配合，领导层决策与意见的不统一和创新业务团队主要人员突然离开等引发的时间拖延、效率和质量低下都可以归结为创新管理风险。

总之，未来会发生的事情总是不确定的(uncertainty)。一家企业可以从事原来未曾料到的事件中获得意外利润(windfallprofit)，也可能蒙受意外损失(windfallloss)，因此，超额利润被看作是企业家进行冒险所承担的风险(risk)的一种报酬。

三、企业家的创新途径

讲到创新的途径，就要先了解企业家的创新惰性，从十四世纪开始，企业家就成为了具有冒险精神、能承担创业和市场特殊人群的代名词。1934年，奥地利经济学家熊彼得在《经济发展理论》中深刻剖析了企业家对经济增长的重大作用，并从创新角度赋予企业家这一群体全新的内涵。自此以后，企业家就和创新划上了等号。但是，集“经济人”和“社会人”于一体的企业家也并不能完全摆脱现实的束缚，也会在企业经营的某个阶段产生创新惰性。对于创新惰性的理解是多方面的：如依据思维定势进行创新决策、由个人惰性而引发的因循守旧、对环境变化的置若罔闻以及为捍卫垄断地位而产生的抑制创新活动的行为。对处于一定产业环境中的组织领导者，即企业家来说，一旦产生创新惰性就意味着不能引领企业对市场环境的创新需求变化做出及时的反应。

今天的中国，提出了建立创新型国家的目标。2006年全国科技大会提出，中国未来15年科技发展目标是：2020年建成创新型国家。但我国在科技发展上存在诸多问题，其中，我国对外技术依存度高达50％，而美国、日本仅为5％左右。国内拥有自主知识产权、核心技术的企业仅为万分之三。有一句广告语说得好：核心技术是买不到的。作为一个中国人，都应有创新精神。

如何创新如何消除企业家的创新惰性呢？

（1）建立柔性企业创新动态系统

在企业家引领企业从事创新活动，并与竞争对手一争高下的过程中，沉没成本、替代效应和创新利益的外部溢出效应不可能完全被避免。同时，企业家和企业对创新投入成本和产出绩效的衡量、对创新高投入和高风险性的权衡所导致的对创新方式的选择也并非完全不理性。因此，从现实角度出发，就需要将不同规模、不同类型以及具备不同创新能力的企业整合在一起，形成一个柔性企业创新动态系统。创新动态系统有别于战略联盟，它克服了传统创新战略联盟的缺点 ：松散的、不灵活的。因为，一旦签订了战略联盟协议，在一定时期内就形成了彼此制约的伙伴关系。这种以协议形式约束战略伙伴权利与义务的方式，不仅会使企业家错失与最佳创新伙伴的合作时机，也会引发新的利益争端。而柔性的企业创新动态系统则遵从生态演化的原理，以空间行业、技术作为形成创新系统的标准自动对创新合作伙伴进行不断地识别和筛选。这个柔性企业创新动态系统最核心的功能是 ：促进有能力进行创新思维和产生新技术创意的企业与有能力进行技术成果转化的企业之间的交易。

（2）建立完善的企业分权决策制度

当一个企业家建立起了自己的企业，他便成为了自己创立的王国的领导者。他的一言一行、创新思维、心智模式以及长期在企业经营过程中积累的知识和技能无一不深刻影响到企业运营和发展的方方面面。有自信并能将自己的创新思维付诸实施的企业家拥有极强的企业家能力，但这将会导致企业家的个人绝对意志和非理性决策替代企业经营的科学决策程序，并会使企业管理官僚化、创新活动和创新思维僵化。

同时，在企业发展的不同生命周期阶段，需要企业家拥有不同的能力，因此，企业家个人能力的局限性将会限制企业的良性发展。在现实生活中，企业家一旦退位，就会导致 企业经营活动失常的事例大量存在。建立完善科学的企业分权决策制度有赖于管理制度的科学化和规范化。另外，企业创新文化的形成对权力制约机制有良好的补充作用。因为，正式职权的权力约束有时有限，而非正式的、具有危机意识的企业创新文化的影响力却非常巨大。它的作用表现为，补充了正式的控制制度、减少了监督成本和协调成本；影响了员工的个人偏好，减少了企业内部的信息处理任务，并使他们更专注于自己的工作。

（3）加强企业家学习能力和创新能力

企业家队伍是具有企业家才能的 人群在生产性领域的集合，企业家能力以及企业家人力资本是企业家先天 积累和后天不断学习积累的总和。而 且，在企业不同的发展阶段，需要具 备丰富管理知识的企业家，因此，必须建立健全企业家培训体系提高企业家质量、满足企业家对知识更新和提高学习能力的要求。高校中现有的工商管理人才培养注重的是在既定管理 背景下的知识学习，较少注重对创新、风险等企业家精神的培育。为向社会 输送充足的企业家资源，必须改革现有培养体制，形成以创业、创新、增强风险意识为导向的培养目标。

总之，创新是企业家的灵魂。与一般的经营者相比，创新是企业家的主要特征。企业家的创新精神体现为一个成熟的企业家能够发现一般人所无法发现的机会，能够运用一般人所不能运用的资源、能够的找到一般人所无法想像的办法。

企业家创新精神还体现在：引入一种新的产品；提供一种产品的新质量；实行一种新的管理模式；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场。

正如德鲁克所说，我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中，创新和企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所以机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。

【参考文献】：

1.《企业管理》杂志 2011年第十期 中国地质大学经济管理学院