高绩效团队建设与打造学习心得

高绩效团队建设与打造学习心得（通用8篇）

篇1：高绩效团队建设与打造学习心得

高绩效团队建设与打造学习心得

在这个世界上，任何一个人的力量都是渺小的，只有融入团队，只有与团队一起奋斗，才能不断成长和进步，实现个人价值的最大化，才能成就自己的卓越！杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO，在通用电气任CEO时是全世界薪水最高的首席执行官，从他1981年入主通用电气起，20年里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。他在自己的自传中这样说：“我几乎每一件工作，都是在与他们一起合作完成的”。可见，他对团队多么重视。

团队，是为了实现一个共同的目标而集合起来的一个团体，需要的是分工协作，优势互补；需要的是团结友爱、关怀帮助；需要的是风雨同舟，甘苦与共！一个想成为卓越的人，仅凭自己孤军奋战，单打独斗，是不可能成大气候的。与团队和谐相处的秘诀就是学会尊重别人、关心别人、帮助别人、肯定别人、赞美别人、学习别人、感恩别人！

黑马学堂本次课程《高绩效的团队建设打造》从认知力、辨识力、文化力、凝聚力、激励力五大方面阐述了什么是优秀的团队建设。课程的开始老师问我们五个手指里哪个作用最大，大家各抒己见，但老师的答案让我们所有人都沉默了下来，“五个手指合起来的作用最大”。说到这里我想起了这样一个团队，他们在“敢想敢干，争创一流”的东方精神引领下、在明确的目标坚定的信念和互相团结、协作、关心、帮助下，创造了一个又一个奇迹，被誉为“筑路铁军”，剃头明志、三大战役的故事，成为每个东方人心里的精神丰碑，时刻为我们指引着前进的方向。而我们回头想，“筑路铁军”绝不是一个人的称号或荣誉，如果在当时大家不是心往一处想，劲往一处使，不是相互团结协作，仅凭个人的孤军奋战单打独斗，也绝不可能有如此成就。

优秀的团队需要具备目标明确、信念坚定、心态良好、角色齐备、职责清晰的特征，而团队建设就是让一群平凡的人合作做出不平凡的事，成为优秀的团队。团队中还有一个很重要的概念叫做木桶原则，一个木桶能装多少水不是由最高的那块木板决定，而恰恰是由最短的那块木板决定，通常称为短板原则，我们应该本着不抛弃不放弃的原则，利用团队绩效带动个人绩效，帮助低绩效的人不断提升，达到团队要求，为团队做出更多贡献。

记得我在刚加入东方大家庭的时候，真的是什么都不懂，但是在各位同事的耐心教导和帮助下，我才逐渐进入状态学习一些必备的知识和技能，这为我之后能独立完成各项工作提供了基础，不但增加了我们团队的整体力量，也培养出了与同事之间不同寻常的情谊，才能更加团结协作，为团队更高的目标发出挑战。本次课程老师提到了群体、团体、团队的不同，从工作动机来看群体是独自决定无关他人、团体是不得不做、团队则是乐意而为；从目标性质来看群体是个人目标私利优先、团体是整体目标可能与个人想法不同、团队则是目标统一有长期共识，简单来说群体是人聚在一起、团体是行动在一起、团队是心连一起。

习总书记在2017年的新年贺词中提到：“上下同欲者胜”，党建工作方法论中有一条叫做“统一思想”，都是强调目标统一的重要性，只有目标统一团队才能同心、同行、同利、同往，才能形成心理、命运、利益、事业的共同体，才能称之为真正的团队。以人才带项目，以项目育团队，以团队创成果。团队成就个人，个人造就团队。这是企业团队建设和人才队伍建设所要坚持的一个原则。同时，我们应该把这个方法拓展延伸到绩效管理上去，采用团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，提出以团队绩效为主、个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的。

文/李佳昊

篇2：高绩效团队建设与打造学习心得

——《打造高绩效团队》学习心得

上周，由公司综合办公室组织大家学习了余世维博士的《打造高绩效团队》DV非互动讲座。这次学习，使我认识到团队精神的重要性，内心产生强烈触动，受益匪浅。现就此谈几点感想：

一、求同存异，学会尊重他人

在工作中，想要得到他人的尊重，就得先学会尊重他人。俗话说：礼多人不怪。要想学会尊重他人，第一，把自己当成别人（学会站在别人的立场上想问题）；第二，把别人当成自己（把别人的感受当成自己的感受去体验）；第三，把别人当成别人（要尊重每个人的独立性）；第四，把自己当成自己（每一个自己都是独一无二的，不要拿别人的标准来衡量自己）。

二、培养健全人格

第一，学会认识自我，接纳自我。俗话说“人贵有自知之明”,能做到自知是很不容易的.需要自我观察、自我判断和自我评价；第二，学会扬长避短，优化组合，发扬自身良好的人格品德，并努力克服和纠正自身人格的缺点；第三，做到严以律己，宽以待人，日常生活中，培养良好的与人相处的心态，学会宽容，只有这样才能营造一个和谐的工作环境。

三、敢于承担责任并替他人分担责任

在团队中，要注意培养自己的责任心，人非圣贤，孰能无过？重要的是，要勇于承担：如果是自己的错，就积极补救、勇于承担；如 果是团队中其他成员的错，首先要做的，不是埋怨你的队友，而是帮他一起分担。团队的每一个成员都承担着一份责任，一旦有人失去责任心，即使是做最简单的工作，也会做得一塌糊涂。身为一名会计人员，要敢于承担责任，只有这样，才会得到领导和其他部门的信任。

四、学会沟通，善于沟通

在工作中，人与人之间难免发生争论和摩擦，甚至出现暂时的不快。一旦出现这种情况，首先要进行换位思考，学会站在对方的位置上思考问题，体谅对方当时的心境和难处，反省自身存在的不足和问题，把双方的矛盾和问题想得简单化，避免复杂化，力争大事化小、小事化了。坚决避免无事生非、上纲上线，芝麻小事演变成矛盾纠纷。

我们不仅要学会与同事沟通，更要学会与领导沟通。与领导进行有效沟通，可以将自己对于工作的一些想法和建议及时反映到领导层，为他们作出决策提供依据。学会沟通，善于沟通，会使许多工作获得事半功倍的效果。

五、提高执行力

执行力是要建立在共识上面的。每位员工都有同样的目标并达成共识，才能把工作执行好。对于我一个普通的员工，就是要做好及时反馈，这样领导才能制定正确的方向，如果我们的工作出了错，也能得到及时的纠正。养成及时反馈的习惯才能提高执行力。在摆正自己位置的基础上，扎扎实实，尽心尽力，做好各项工作，这才是我们员工的职责。

相信每一位在企业工作的员工都听说过“短板理论”：一只木桶 能够装多少水不是由最长的那块木板决定，而是由最短的那块木板决定。这个理论似乎还可以引申一下：一只木桶能够装多少水不仅取决于短板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密，如果木板与木板之间存在缝隙甚至缝隙很大，同样无法装满水。

所以，一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。

从我做起，从现在做起，为把财务部建设成一个高绩效的团队而努力！

篇3：高绩效团队建设与打造学习心得

关键词：高校科研团队,高绩效,特质,意蕴,打造

我国科研团队多分布于高校、科研院所与企业,数量之巨与原创性成果之少形成了强烈的对照和鲜明的反差。这种对照和反差之形成原因,无外乎推及到一个再明显不过的事实,我国科研团队质量的确令人堪忧,换言之,高绩效科研团队数量着实太少。因此,深入探究高校高绩效科研团队特质及其意蕴,以此为基础组建与打造高绩效科研团队,既是作为我国科研团队重镇所在的高校科研管理部门的重要研究课题,也是高校科研团队自身建设的现实迫切诉求。

1高校高绩效科研团队特质及其意蕴

欲厘清高校高绩效科研团队意蕴,我们拟从其隶属主体及其与一般科研团队的显著差别等向度出发进行综合考察,以期对于高校高绩效科研团队意蕴做出全面、系统、清晰揭示。

1.1特质剖析

1.1.1 高校性

科研团队的隶属机构分布广泛,中、外国家皆然。就隶属主体而论,他有着高校、科研院所、企业以及政府机构等等之别。进而,就其中的某一特定类别而言,还可按照不同标准将之进行详尽细分。如企业科研团队,可以以国内企业、国外企业以及国内外企业联合科研团队等不同隶属主体或国内、跨国科研团队等不同区域特征等为标准对之进行细分。

高校隶属性是高校高绩效科研团队的首要特征或属性。高校高绩效科研团队的高校隶属性,可以从其与其他相关科研团队的科研项目性质、成员构成、成果性质等等几个方面予以充分体现。

就科研项目性质而言,高校高绩效科研团队项目多以其兼具纵向与横向双重属性而与其他科研团队项目的单一性(或纵向或横向)特征相区别。高校高绩效科研团队项目既有着如同企业科研团队直指营利性的应用研究与开发特征,又有着提供政策建议的如政府机构科研团队(如各级政府的政策研究室团队)的公益性特征,同时更肩负着基础科学与技术科学研究的纯理论特征。与其融纵、横向于一体的项目性质相对应,高校高绩效科研团队研究成果也兼具知识创新的基础研究、技术开发的应用研究与提供对策建议的政策研究等不同性质。

就成员构成而言,高校高绩效科研团队主干成员身份一般多具科研与教学双肩挑特征。其成员大多既较少具有企业与科研院所科研团队的单纯研究性特征(尽管高校部分成员具有专职科研的单纯研究性特征),也更无政府机构科研团队成员的公务员身份特征。

1.1.2 高绩效性

绩效就其本意而言系指业绩与效应(效果)的统一体。其中,“绩”更多地体现活动成果业绩之量的特征,而“效”则主要反映活动成果成效之质的特征。尽管“绩”是“效”的必要前提和基础,但是有“绩”与有“效”之间并不必然统一。目前国内各级各类科研项目投放及其获得鉴定数量之巨与原创性与实效性成果之少,以及每年国家投入的科研经费之巨与成果产生的直接或间接社会、经济效益之微,均足以对此给予充分说明与直接印证。

高绩效性是高校高绩效科研团队与一般科研团队的显著区别,更是其根本特质所在,且具体体现在量(绩)与质(效)两个方面。在量(绩)的方面,较之一般科研团队,高校高绩效科研团队有着项目申报获批率高、项目经费获取量大、项目结项率以及项目专利申报率高等数量上的明显优势。在质(效)的方面,高校高绩效科研团队有着项目获奖率高、成果采用率高、成果产业化率高即成果的社会与经济效益显著等显著特质。

1.1.3 管理规范、高效性

团队管理的规范性与高效性是团队高绩效性的前提与基础。一盘散沙,必然难以聚力;一盘散沙,也注定垒不成沙雕城堡,更勿论大厦的筑就。因此,高绩效必然来自于对于团队的规范管理和高效管理,否则纵使其成员个个都是“诸葛亮”,也注定只是一队游兵散勇。

就某一科研项目实施流程而言,从项目申报到项目开题、项目推进与攻坚、项目结项、项目评奖、项目专利申请及其产业化(人文社科项目除外)等等均需要强有力的过程管理,其中任何一个环节的缺失或管理不力均会直接影响到该项目的顺利推进与最终完成。

1.1.4 领导卓越性

一个高绩效的科研团队,离不开一个能力、性格、专业素养等组合结构合理的领导集体,其既是团队战斗力强劲的重要支撑,同时更是实现其高绩效的必备要素与坚强后盾。

在这个领导集体中,既有纵横驰骋、处事练达的公关专家,也有运筹帷幄、指挥若定的管理大家,更有高瞻远瞩、功力深厚的学术精英。换言之,一个高绩效科研团队,既有外交家,又有战略家,更有专门家和实战家。

1.1.5 稳定性

一个高绩效科研团队较之于一般科研团队,由于其所拥有的成员个人发展高潜力(待遇高及其学术声誉的得到承认并不断增强)与组织成就感、良好社会声誉(由此形成团队强凝聚力)等的存在,其稳定性更强,生命力更为旺盛,从而迥然不同于组建临时性与随机性、任务单一性、组织松散性、存续短暂性、绩效微薄性等为特征的高校一般科研项目组。因而,较之一般科研团队(组织),其成员更为固定且忠诚度更强,协作更为融洽与密切,科研设备更为固定且完备,管理机制更为规范、绩效更为显著,除非遇到特殊变故(如团队带头人的调离或离世等)或不可抗拒因素的影响(如强行解散),否则其持续性与相对稳定性不言自明。

1.2意蕴洞悉

基于上述对于高校高绩效科研团队之隶属关系、绩效特征、管理属性、团队领导者结构、稳定性等等诸多方面的综合探究,兹将高校高绩效科研团队的意蕴揭示如下。

高校高绩效科研团队是指一个卓越领导者集体统领下的由相关高校成员组成的稳定性强、业绩显著的科研共同体,具有项目申报及其获取率高、科研经费获取量大、结项率高、专利申报及其获取率大、成果获奖率及其获奖级别高、成果产业化成效显著或研究成果政策化率高等量与质方面的特质。显然,上述概念综合地体现了高校高绩效科研团队的隶属关系及其成果的量、质等的多元统一。

2打造方略

2.1遴选成员与组建团队

一支战斗力强劲的军队,既需要卓有成效的指挥官,也需要军事技能过硬的精干士兵,二者缺一不可。高绩效科研团队亦然。

组建一个高绩效高校科研团队,首先得在全校范围内挑选能够洞察学术前沿、研究功力深厚的学术精英作为团队领军人物,当然兼有广泛学界资源与业界关系的攻关专家以及较强组织协调能力的团队管理人才也不可或缺。其次,在全校范围内挑选专业方向尽可能一致、学术研究能力尽可能上乘的科研人才。当然,对于跨学科项目研究,团队人员的遴选也应该体现跨学科特征,其中对于跨学科人才的挑选更为关键,以发挥其在项目研究上的总体把握与综合集成方面的特有优势,克服单一学科人才研究视野狭窄、研究方法单一的缺失与不足。再次,团队组建务需且务须有意而非自愿、随机[1]。综观当今高校科研团队的组建,其普遍生态则是项目申报主持人根据项目申报获取所需(涉及到研究内容、前期基础乃至中标资源关系等支撑因素)组建相关项目组成员。显然,其有意组建性尽管有所体现但其随意性却更趋明显。因此,高校相关组织(学校、院系)应该统一组织、协调,举全校或全院之力,根据团队科研目标与相关项目需求遴选团队成员,选定项目研究所需的各种人才,如此方能真正组建成一个战斗力强劲的高绩效团队。

2.2置备良好设施

“工欲善其事,必先利其器”。“利器说”贯乎古今,成为兴邦立业的基本前提和核心思想。此外,“巧妇难为无米之炊”的古训也昭示着“利器”的不可或缺与至关重要。

组建一个高绩效的科研团队,项目研究所需的软硬件科研设施的置备与维护必不可少且至关重要。在科研团队科研设备置备工作方面,可以寻求多方面的援助和支持。其一,及时跟踪最新科研设备动态,尽可能购置性能最优越的科研设施;其二,团队初创阶段尽可能寻求高校自身的经费投入支持,一俟取得相当成就后则可通过申报省、部、国家等各级重点实验室争取外援;其三,实验室设备的专职维护与保养——小至电脑软、硬件的升级换代大至科研仪器设备的维修与保养;其四,科研信息的尽可能全面、系统获取与科研资料的妥善保存。

2.3精拣科研项目

尽管当今科研项目申报市场呈现的是某种供不应求生态,但是高校高绩效科研团队科研项目的选定,不能来者不拒,更不能眉毛胡子一起抓,否则,既与其属性不符,也可能危及其持续发展。高绩效科研团队项目选择至少要考虑两个方面问题,一是“能不能”问题,即项目的价值属性问题;二是“行不行”问题,即自身科研实力能否胜任项目研究的能力。

第一个问题是不可或缺的首要因素,是对于科研项目服务指向的价值判断问题。“科技向善”本性昭示着科研团队及其成员在项目价值选择指向上只能秉承增进人类福祉这一当然目标,因为不仅源头防治(即拒研危害人类项目)更为根本、彻底,而且科技双刃剑的属性也不允许人们在源头便违背初衷,否则高绩效科研团队很可能成为贻害人类、助纣为虐的罪魁祸首。因此高绩效科研团队及其成员应独具“慧眼”、“善眼”,把可能危害人类的项目拒之于源头。

第二个问题则是高绩效科研团队科研承载力问题。为此,既要甄别项目类别与内容是否隶属于团队研究范围,又要衡量科研团队拥有的主客观条件、软硬件设施对于项目研究的胜任程度,“不打无把握之战”。因为勉强为之的科研项目既会使项目授予方蒙受损失而招致其不满,更会使科研团队“高绩效”性遭到质疑而致其声誉毁损。

2.4提升团队合作度

一个科研团队,纵使其成员个个都是诸葛亮,且均有着十八般精湛武艺,但如若其成员均从个人利益或个人理性出发,则势必会陷于囚徒困境[2],增加运营成本,进而影响到整个团队的整体科研绩效。相反,“三个臭皮匠合成一个诸葛亮”的古训则预示着团队成员合作度与凝聚力提升的极为必要与极端重要。

其一,发挥团队学术领军人物的统领和表率作用。团队领军人物是科研团队的核心所在和聚力之源。因此,敬业精神、强组织与协调能力以及强亲和力是团队学术领军人物的必备素质,因为“榜样的作用是无穷的”。

其二,创建学习型科研团队。一个学习型组织,不仅是一个成员终身学习、全员学习、全程学习以及团队学习的组织,而且还是一个能够共享个人隐性知识的组织、个人显性知识的组织[3]。对于科研团队而言,学习型科研团队能够将个人、组织、知识加以放大、集成,对于自有知识产权保护意识相对浓厚、相对保守的科研成员有着一定的催化作用,与此同时也对综合解决复杂科研课题与问题极为有效。

高校高绩效科研团队,就其意蕴而言本身理应是一个需要不断学习、不断创新的组织。因此,除了以西方学习型组织的标准及其构建举措对高校科研团队进行改造重建外,还需强化科研团队物质利益分配以及诸如荣誉获取等精神分享上的公平、合理性,使得科研团队成员乐于分享自己的知识尤其是其隐形知识。

其三,力求分配上的“论功行赏”与公平合理。尽管高校科研团队部分成员对于诸如自我实现等高层次需要的满足更为看重,但是现时代的大部分科研团队成员一般对于金钱等物质需求相对强烈,由此便决定了高校科研团队在分配机制上需尽可能做到公平公正,“论功行赏”,否则不仅会影响团队成员个体科研积极性,更会影响整个团队的合作度以及战斗力的提升。为此,需要科研团队建立一整套融科学性、合理性与可操作性于一体的科研考核制度,对于团队成员的科研业绩进行客观考核,并实施按劳取酬的分配原则。此外,对于个人荣誉感、成就感相对强烈的高校教师而言,在荣誉获取等精神成果的分配或分享方面宜尽可能以团队为主,且尽可能做到公平、公正。

其四,取消论文发表或成果评奖上的“挂名”现象。当今中国学术界论文发表或成果获奖署名上的“挂名”现象较为普遍也较为严重,这种实则是对科研团队成员科研劳动成果剥夺的不正之风与不和谐现象,极大地损害了团队成员科研积极性,减损了团队合作度。尽管在中国目前学术界泥沙俱下的浊流涌动之下,杜绝论文发表或成果获奖上的“挂名”之“独善其身”做法步履艰难,而且短期内对于团队科研经费与项目的获取等等有着不可避免的负面影响,但是从长远看则会增强团队成员的凝聚力和科研工作的积极性,进而起到增强其科研绩效的长期效应。换言之,取消团队论文发表或成果获奖上的“挂名”现象与科研团队的整体绩效之间有着长远意义上的某种强正相关关系[4]。

2.5强化过程管理

此处的过程管理,从内容与类型上看包括团队的单一科研项目进程、成员个人以及整个团队科研工作等的全程管理,从实质上看也与通常倡导的目标管理与绩效管理并无冲突与矛盾。

对于团队单一科研项目的管理,可以从项目申报、项目开题、项目推进与攻关、项目鉴定、项目评奖及其专利申请、项目产业化等等各个环节进行管理,以保证项目完成的连续性及其质量跟踪。

对于成员个人科研工作的过程管理,不是亦步亦趋的时时、事事跟踪,也不是对于作为团队成员个人的上班签到考核等的刚性管理与强制管理,而是基于科研工作特点、在保持适度宽松与个人自主性前提下的对于其科研任务的进展所实施的弹性管理与目标管理,以保证团队成员愉快地工作,充分地发挥潜力,实现个人科研任务的顺利完成与整个科研团队科研任务的协同并进。此外,也需根据不同科研人员的性格特征及其所承担的具体科研工作任务、性质与要求的不同,实施富有人性化的个性化管理。

对于整个科研团队的科研工作,既可以实施对于所有成员过程管理以及所有项目研究管理等横向的综合集成,也可以从科研时间出发实施纵向管理。对于所有项目或所有成员科研工作过程管理的综合集成,不是简单的数字相加或简单的加和关系,而应该是一种加权关系,其中涉及到项目之间、成员之间及其工作之间的综合协调,更涉及到整个团队科研工作的连续性推进与质量性跟踪与及时纠偏。

总之,无论实施何种过程管理,采取何种举措,其最终目的则是服务于整个科研团队的整体科研绩效,且以团队成员个人科研绩效以及整个团队科研绩效的提升为出发点和归宿。

2.6创新考核机制

科研团队成员的科研工作绩效,不像流水线上的工人之绩效易于统计和考核,因为科研工作内容不易分解且环环相扣,它们相互纠结、相互渗透,其界限常常模糊不清,此外各个环节的价值量和劳动量往往也难以精确确定。这些,均为科研团队成员绩效考核带来了困境、增加了难度。因此,对于一般企事业单位工作人员的绩效考核机制显然不适用于科研团队成员的绩效考核。

其一,目标考核。工作时间考核对于科研人员并不重要,因为科研工作本身的特殊性使得其工作具有时空跨越性与时空渗透性特征,甚至由于科研人员的“日有所思、夜有所梦”而致的梦境也无不对其科研绩效产生某种必然性影响。科技史上由于科学家的梦境而引发科研灵感并进而导致重大科学发现和科技发明的案例不胜枚举。因此,对于科研团队成员的科研绩效考核,宜采用目标考核制度,也即以其所承担并完成项目研究的数量与质量作为标准,尽管质量方面的考核也存在着难以测度性的特点[5]。

其二,匿名专家考核。专家考核一般具有权威性与客观性的双重优势。当然,在考核专家的选择上应该尽可能选择具有客观、公正品性,专业素养过硬的名副其实的专家。在成员成果考核具体操作上,宜实行匿名评审或考核制度,尽可能避免考核结果的主观随意性。

2.7获取社会承认

当今时代,高校的科技创新(理工科研究)与思想探索(社科研究)不仅是许多重大科技突破与伟大思想成果得以产生的温床和基础,而且其通过与产业界以及政府部门的多层面合作与互动,全方位地参与社会经济、政治生活及其发展进程,成功地实现科技成果的产业化以及学术思想的政策化。这些既为高校科研团队带来可观的经济效益和巨大的社会声誉,同时也昭示着高校科研团队之社会承认获取的极端必要与难能可贵。

团队科研成果的社会承认不仅仅表现为成果的论文发表或项目的获得鉴定,它更多地且深层次地决定于成果所产生的直接或间接社会、经济效益。当然,科研成果获取社会承认的途径会随科研成果的属性(软科学、应用型或纵、横向)不同而表现各异。具体而言,对于人文社科等软科学项目,一般以其成果获奖级别的高低或产生的社会效益的大小(如研究成果的政策化率高低)为承认标准;对于纯理论性质的项目研究,则以理论成果的突破性大小(如对某一学科难题的解决程度)以及对其学科前沿研究的推进性程度深浅作为承认标准;对于应用型项目,则一般以其专利申报并获批以及其产业化程度及其水平作为承认标准。

基于上述关于科研成果获得社会承认的标准不同,从而决定了不同科研成果获取社会承认的途径也相应各异。以成果的社会效应与影响作为标志的人文、社会科学项目,宜以发表论文或申报评奖等形式获取尽可能广泛的社会声誉,具体表现在成果在学术界的反响强度与政府政策建议采纳率的高低。对于纯理论科学的项目,宜当以高级别期刊论文的发表数量多少以及获奖级别的高低作为评判标准,其具体表现则主要为对于学科理论历史问题的解决与前沿问题的推进与深化。对于应用性研究项目,则以专利申报及其获取率的高低作为初步标准,而项目研究成果的产业化及由此产生的经济效益则为最终标准。

3结语

诚然,人才培养是高校立校之本,科学研究是高校强校之基。而要夯实这一强校之基,高校高绩效科研团队建设不仅势在必行与不可或缺,而且是其必备要素和关键支撑。然而,高校高绩效科研团队的现实打造是一个复杂的系统工程,是一个经由多个环节前后相续、环环相扣的动态的不断优化的发展过程。他不仅需要高校相关部门的精心培植、关爱呵护,而且更需要团队成员的齐心聚力、协同作战。因此,高校高绩效科研团队的打造、发展乃至壮大需要一个相当长的时间,学术与声誉的共同积淀,任何横空出世、随意为之、一蹴而就的速成观点既不可能,也不现实。换言之,高校高绩效科研团队及其打造,决不是无心插柳便能成荫的,而更是有心栽花花才鲜艳!

参考文献

[1]史蒂夫.史密斯.打造团队[M].上海:上海人民出版社,2003.

[2]易余胤.高校科研团队成员合作博弈研究[J].暨南学报(哲学社会科学版),2009(6).

[3][美]彼得.圣洁.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].上海:上海三联书店,2004.

[4]李巨光.浅议高绩效科研团队的构建[J].农业科技管理,2007(6).

篇4：向解放军学习高绩效团队建设

为什么要向解放军学习

高绩效团队建设

在企业管理领域，团队是一个在20世纪60年代才出现的概念。对于这一概念，尽管学术界的界定五花八门，但在企业管理实践中，人们却倾向于简单地将其理解为“一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体”。按照这种对团队的理解，军队的各级组织都可以视为不同规模的团队，而且是人类绩效最高的团队。

军队是人类绩效最高的团队

军队是一个对其成员间的相互协作有着极高要求的组织，它的绩效是人类其他组织无法比拟的。“铁打的营盘，流水的兵”，军队无疑具有极高的流动性，但这种流动性并没有影响其高绩效。军队的这一特质，虽然只是在最近几年，才引起为追求高绩效和抵御员工流失而大伤脑筋的中国企业的关注。但只要梳理现代企业100余年的发展历史，就会发现对组织管理贡献最大的不是企业家，不是商学院，而是军队、军校。一方面，现代企业从军队管理中借鉴、汲取了许多营养；另一方面，现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。

据统计，世界上最杰出的企业中，有三分之一是由转业军人创办的，麦当劳、肯德基、沃尔玛、联邦快递的创办者都是转业军人。在美国，最优秀的“商学院”不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。西点军校为世界五百强企业培养了1 000多名董事长、5 000多名CEO。在20世纪90年代，杰克·韦尔奇为重振通用电器雄风，每年选拔200名退役军官充实中层以下的管理团队，并要求各级管理者逐批到西点军校接受军训。他认为：“军队的管理改变了当代的商业习惯。”

解放军是中国绩效最高的团队

解放军是迄今为止中国成长最快、绩效最高的团队。从1927年创立至今，这支军队由小到大、由弱到强。它不但在同所有国内旧军队作战中所向披靡，而且在与世界上许多堪称强大的军队，如日军、美军、前苏军、越军及以美国为首的联合国部队作战中，也都英勇无畏，并取得了最后的胜利。

解放军既是旧中国的终结者和新中国的保卫者，也是国家重大项目建设的主力军，是战胜各种重大自然灾害的中流砥柱。1976年的唐山大地震、1998年的长江洪灾，冲在最前面救灾的都是解放军。毫无疑问，在中国没有任何组织，在执行缔造者所赋予的使命、在制度建设、在人才培养、在自主变革、在奉献精神以及最大限度地发挥效率方面能与解放军相提并论。

解放军的成功经验可以为企业所用

中国企业的管理实践证明，解放军的团队管理经验，可以为企业的高绩效团队建设提供有益的启示和借鉴。新中国成立以来，每年都有大批的解放军官兵转业到地方从事企业管理工作，他们以在部队时所获得的能力和经验，为地方企业的团队建设做出了卓越的贡献。正如《向解放军学习最有效率组织的管理之道》的作者张建华所言：“与汗牛充栋的国外管理理论相比，也许解放军的管理思想、管理方式，对中国企业的实践意义、启迪意义更大。”

据统计，在中国排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。联想、华为、万科、海尔、杉杉、双

星、宅急送等中国最优秀的企业都是由转业军人创建的；柳传志、任正非、王石、张瑞敏、郑永刚、汪海、陈平、宁高宁等中国最优秀的企业家，都曾是这个组织中的一员。从某种意义上说，是解放军的管理思想和管理方法，助推这些转业军人创建了中国最有效率、最成功的团队。

解放军为什么能成为高绩效团队

解放军为什么能成为高绩效团队，是什么样的管理使解放军具有如此强大的凝聚力和战斗力，是什么样的教育使走出军营的官兵具有如此强大的创业能力和团队管理能力？针对上述问题，笔者结合自身二十余年军旅生涯的实际体验，通过对解放军创建和发展历史的深入研究，以及与众多同行的反复研讨，初步形成了如下认识。

明确的目标定位

任何组织要想有长久的生命力，都必须要有正当、高远的目标，都必须清楚它的生存之本和利益相关者。一个没有使命的组织是走不远的，而一个忽视了组织成员物质利益的组织则是没有生命力的。解放军的成功之处在于，它不但有“为人民服务”的使命与宗旨，而且在不同历史时期，都有现实、具体的阶段性目标来激发团队成员的动机和满足团队成员的需要。

从历史的角度看，解放军将“为人民服务”作为自己的使命与宗旨，无疑是十分正确的。因为作为中国共产党所领导的武装力量，只有依靠人民和全心全意为人民服务，才能最终实现推翻三座大山、建立人民当家作主的新中国的伟大理想。当然，实现理想的道路是曲折而漫长的，所以解放军在不同的历史时期，又都制定了清晰的阶段性目标，如红军时期的“当红军有饭吃有衣穿”，从而将远大的理想与现实的需要有机结合起来。

严明的组织纪律

纪律是使命、目标得以实现的保证。解放军的团队建设经验是：任何纪律要想真正发挥作用，都必须简洁、明了，具有可操作性。毛泽东在创建红军时，只通过 “三大纪律、八项注意”就将该干什么、不该干什么写得清清楚楚、明明白白，再加上配上曲子每天吟唱，每个官兵都能烂记于心。反观今天许多企业的组织纪律，洋洋几十条甚至上百条。试想这样的要求有多少能被员工记在心里，又有多少能在工作中得到真正落实呢？

对一个组织来说，某些时候“不能干什么”比“能干什么”更重要。解放军之所以能在各个战场上攻无不克、战无不胜、勇往直前、所向披靡， 靠的就是铁的纪律。在解放军内部，无论身居何位，无论立过多大的战功，纪律面前一律平等，而且没有下不为例。其实，无论对军队来说，还是对企业来说，纪律都必须具有它应有的威严，任何人都不能凌驾于组织纪律之上。否则，经律就会形同虚设，组织就会成为一盘散沙。

民主的工作作风

解放军的组织性、纪律性，解放军的凝聚力、战斗力，都是以民主的工作作风为基础的。红军初创时由于成分复杂，遗留了许多旧军队的不良习气。毛泽东在“三湾改编”中通过一系列制度建设，逐渐形成了“官兵平等”“尊干爱兵”的民主的工作作风。在解放军内部，只有分工不同，没有贵贱高低，大家吃一样的饭菜，穿一样的衣服，彼此都是“同志”。

组织的凝聚力、战斗力，在很大程度上取决于干部对待下属的态度。在国民党军队中，打骂士兵、克扣军晌蔚然成风，官兵严重对立，所以就会经常出现士兵向军官开黑枪和集体反叛的事情。在以国共内战为题材的影视片作品中，我们看到在战场上发起冲锋时，共产党军官的命令是“跟我冲” ，国民党军官的命令是“给我冲”。一个字的差别，就是战斗力的差别，就是组织凝聚力的差别，就是领导能力的差别。共产党的干部率先垂范、身先士卒，最后赢得政权！ 国民党的干部买官卖官、贪污腐败、谋取自身利益，最后只能逃到台湾。

如何借鉴解放军经验打造高绩效团队

解放军的成长历史告诉我们，高绩效团队的形成不仅需要管理者的全身心投入和不懈努力，而且需要正确的理念、合理的目标以及团队全体成员的积极配合。那么，解放军的团队建设与管理之道有哪些值得我们借鉴？如何提高团队的凝聚力、向心力和战斗力？如何从解放军的管理中汲取营养打造高绩效团队？本文的建议是：

建立共同愿景，明确角色定位

打造高绩效团队首先需要建立共同愿景。愿景是对企业未来发展的一种期望和描述，是企业的未来发展蓝图，它能告诉人们企业将做成什么样子。高绩效团队不仅是一个共同工作的群体，更是一个为了共同的目标而相互支持的高凝聚力群体。解放军的成功经验告诉我们，团队必须要有一个清晰的、能让全体成员都心向往之的未来发展图景，才能使大家始终心往一处想劲往一处使。

打造高绩效团队还需要管理者明确自己的角色定位。解放军的干部不但是导师、教练和督导，而且是能够起模范带头作用的标兵。在解放军中，凡是要求战士做到的，干部要首先做到；遇到苦、脏、累活，干部总是身先士卒；面临灾难、危险，干部总是挺身而出；遇到荣誉和“好事”，则首先想到下属，善于为下属搭台，创造条件让下属登台表演、建功立业，自己甘当幕后英雄；下属犯了错误、有了过失，不是简单地批评、指责，而是耐心地帮助、引导，并主动地在上级面前承担责任，尽可能地为下属争取改正错误的机会。

树立规则意识，优化沟通方式

好的制度能造就好人，而不好的制度会使好人做坏事。打造高绩效团队不仅要靠愿景的激励和干部的模范带头作用，而且要有合理的规章制度及对制度的严格遵守。团队建设是要有“亲和力”和“人情味”的，但却不能指望每个人都讲道德、守纪律。解放军的成功在于它不但有明确的组织纪律，而且有合理的激励和约束机制。在解放军内部， 模范遵守制度者会适时受到奖励，而破坏制度、违反纪律者，不管职务高低都会受到相应的惩罚。

制度不仅是维护团队整体利益的需要，也是保护团队成员个人根本利益的需要。在制度建设上既要考虑团队的整体利益，也要充分考虑团队成员的个人利益。因为如果个人的应得利益长期被漠视甚至侵害，他们的积极性和创造性就会受到挫伤，团队的整体利益也会因此受到影响。另外，制度的建立和执行，必须要得到团队全体成员的理解和认同。解放军的经验告诉我们，团队的共识靠“说服”，而非“压服”，管理者要善于通过个别谈心、民主生活会等各种有效的沟通方式，与团队成员在制度建设上达成共识。

打造执行文化，注重养成教育

再健全的制度也需要文化建设保驾护航。解放军为什么能做到令行禁止，一切行动听指挥， 关键在于它已经形成了一种执行的文化。在解放军内部，讨论问题时充分发扬民主， 允许每一个成员发表意见包括不同意见。但当决策一经做出， 命令一旦下达， 所有成员都必须无条件地执行。理解的要执行， 不理解的也要执行。这种文化的好处是：有利于决策的有效贯彻；有利于形成整体合力，增强组织的凝聚力和战斗力；有利于克服个人主义、小团体主义和无政府主义。

解放军的执行文化是以严格的养成教育为基础的。军人从入伍的第一天开始，就要接受严格的执行力教育。为了养成良好的执行习惯和作风，解放军不但对军事训练常抓不懈，就是对日常的内务和卫生也有近乎苛刻的要求。对中国今天的企业，特别是国有大中型企业来说，打造执行文化是其高绩效团队建设最为重要和紧迫的任务。因为目前中国大多数企业缺少的不是战略和流程，而是对战略和流程坚定不移的贯彻和执行。

（作者系广东金融学院教授，广东金融学院创业教育中心主任，广东省管理创新与发展研究会副理事长。）

篇5：《如何打造高绩效团队》学习心得

本次学习的《如何打造高绩效团队》课程，课程内容非常详细，从什么是团队开始，到如何诊断团队、成为团队教练、对团队成员有效沟通、激励等方面阐述了，如何去打造一支高绩效的团队，本课程信息量比较大，在这里我着重阐述我对于课程关于激励方案感受。

激励，针对不同类型的几种员工采取不同的方式与方法，必须对症下药，不用盲目的采取一刀切的方式进行，同时激励，并不我们印象中的就是发奖金，通过学习本课程，我学习了许多激励的技巧，在团队中有几种不同类型的员工需要激励，包括效率型、关系型、智力型和工兵型。面对不同类型的员工应该采取不同的方式进行激励。

1.效率型的激励方法

(1)支持他们的目标，赞扬他们的效率：当员工对自己的工作提出更高的目标的时候，作为直接上级，应当对其定下的目标给予肯定，信任其通过努力可以达成该目标，同时对员工的工作效率给予赞扬；

(2)要在能力上胜过他们，使他们服气：通常效率型的员工对自己的能力有极高的信心，容易对别人的能力不信任，此时应当适当展示自己的能力，例如销售技巧方面，通过做连带、开大单，告诉员工，使员工对自己服气；

(3)帮助他们通融人际关系：效率型员工由于自视甚高，通常在人际关系方面会有一定的缺陷，此时应当从大局出发，帮助其对人际关系进行适当的弥补，维系团队感情；

(4)让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们：当发现员工工作不到位的情况时，加以提醒，并引导员工去发现自己的不足，继而自行弥补，避免直接严厉的指责员工，挫伤员工的自尊心；

(5)别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿：如果柜台员工中无法避免有这样的组合存在时，作为直接管理人员，应当扬长避短，使柜台员工各补所长，相辅相成；

(6)容忍他们不请自来的帮忙：当员工表现出与其不相干的工作有高度的执情时，大度的对其进容忍，同时，应当提醒其作好本职工作才是最重要的；

(7)巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己的工作是由自己安排的：适当的使用技巧，采用员工的建议，(8)别试图告诉他们怎么做：对待效率型的员工，应避免太过强硬的命令式语气，指挥其工作，容易引起反感，导致事情常相反的方向发展；

(9)当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法：对员工反馈的问题应该究其根源，将问题控制在未扩大之前。

2.关系型的激励方法

(1)对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重：在闲暇之余除了与员工沟通工作事宜外，亦可以多与员工聊聊生活与家庭，建立两人沟通的感情桥梁；

(2)与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重：沟通时，注意聆听，为员工作出方向指引；(3)由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任：告诉员工，自已能为他们尽的努力，让员工感受到自己对于他们的责任感；

(4)给他们安全感：为员工提供稳定的工作环境，有章可循的工作规范；

(5)给他们机会充分地和他人分享感受：给员工自我展示的平台，让员工的自我实现需求得到满足；(6)别让他们感觉受到拒绝，他们会因此而不安：营造一种开放式、融合式的工作氛围，让员工切实感觉到自己确实是团队的一份子；

(7)把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎。

(8)安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。

篇6：高绩效团队建设与打造学习心得

2013年10月19日，有幸与中粮生化格拉特的领导和同事们到达黄山脚下美丽的太平湖畔进行为期三天的关于如何打造高绩效团队的培训学习，这次学习使我的内心产生了强烈的思想碰撞，真正的体会到了团队的力量是多么的重要，人与人之间的沟通是多么的奇妙。主讲老师将深刻的道理贯穿融合在生动风趣的语言中，拓展教练将一种无形的团队精神形成与一个又一个小小的游戏中。学习之后，不仅丰富了个人知识，也升华了自己的思想，感悟颇多，结合自己的工作，体会如下：

1、彼此信任，相互尊重

在高绩效环境里，管理者与员工之间应该是一种坦诚的、互相信任的关系。建立管理者与员工的关系就像是在碗里盛水，每次一滴。一旦碗盛满了水，任何的推和敲都会让水洒出来，然后再需要一定的时间再次去盛满它。最重要的是在这个努力的过程中没有任何捷径。管理者和员工之间决定建立信任的关系时就该意识到不仅仅需要行动去填满这个碗，更需要的是真诚的心。一颗尊重别人、信任别人的心，在工作中，信任他人就是尊重他人，要经常换位思考，把自己当成别人（学会站在别人的立场上想问题）；第二，把别人当成自己（把别人的感受当成自己的感受去体验）；第三句：把别人当成别人（要尊重每个人的独立性）；第四句：把自己当成自己。只有这样，才能建立起上下级信任的关系。

2、勇于担当，愿意吃亏

敢于承担责任，在团队面前勇于牺牲自我来保持团队的利益最大化，只有这样，别人才会信任你，在团队中更要注意培养自己的心态。就像我们在进行

1红黑大战时，当时的条款都很明确，只有大家都是全黑时，才能把整个团队获得利益最大化，任何的内耗都会影响团队的整体效益，这就像一个团队的建设，前期可能利益不是很多，但是随着时间的推移，后面的利益会像滚雪球一样愈来愈大。所以，在团队面前，保持一个良好的勇于担当和吃亏的心态，才能舍小利，存大益！

3、好学多问，总结创新

古人云：“学，然后知不足。”建立高绩效的团队，要丰富自己的知识，增长自己的技能，不能拖团队的后腿，要根据团队所需带着问题去学习，然后融会贯通，总结创新后为我所用。就像我们在做“雷区取水”这个游戏时，首先飞龙队用两根绳子缠绕吊起水桶的办法，苍鹰队用绳子带人深入雷区，后来双方都有了模仿，取水的过程中也尝试了其他办法，但最后还是总结了一开始的方法，用两根绳子吊起水桶，但改进的就是不用把绳子缠绕。在整个游戏的进程中，大家一开始就认为是两队PK，但最后发现，这两个队是一个整体，是一个团队。既然是一个团队，就是要合理利用配置的资源，两队之间进行很好的总结创新从而去顺利的解决问题，实现团队的目标。

4、善于沟通，全部畅通

建设高绩效的团队，最重要的就是沟通，只有沟通才能使信息更畅通，信息畅通，才能在执行过程中没有阻力。我国中医学有句话说：“通者不痛，痛者不通。”只有各个器官、各个穴位都是相通的，没有阻滞的，人的身体才能没有毛病，但一个地方不通了，这个地方肯定会出现病症，因为，营养和病毒都无法输送和排泄，人就是一个团队，各地器官、穴位就是团队中的一份子，任何地方都不能出问题，这真的和我们的团队建设是相通的。一个团队中的任

何一个分子出现了问题，就会影响整个团队的成绩。所以，沟通是重要的，无论是和上下级、同事、朋友等，甚至和没有人类语言的动物，都需要良好的沟通。沟通是桥梁，世界上没有事情是无法沟通的。一个团队的任何成员都应该有强烈的沟通意识，沟通无极限，这更是一种态度。一个好的团队当然要有共同的希望，但是要想把希望不变成失望非一日可以得来。这需要无时不在的沟通，从目标到细节，甚至到家庭等等，都在沟通的内容之列。与同事沟通，可以增强合作性，节约在工作中的磨合时间，更可以消除误会，减轻心理负担；同上司沟通，可以很好将自己对于工作的想法及时上达到领导层，为他们作出决策时提供依据；同家人沟通，可以营造一份融洽的氛围，有利于身心健康。同外界建立畅通的信息渠道。信息的畅通是所有企业发展的前提，信息的畅通可以降低交易成本的支出。特别是在我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业生存与发展的先机，对团队而言更是是如此。

5、培养人格魅力，提高执行能力

建设高绩效的团队，团队中每个人的人格魅力也是非常重要的，或许是国民的劣根性，有中国团队的地方就有酱缸蛆的别扭，柏杨先生说：“三个日本人是一条龙，三个中国人是一条虫！”为何？究其原因，不就是因为中国人缺乏团队精神，缺乏人格魅力，见利益就上，见困难就让，当领导的，谋权利公报私仇，有利益近水楼台；当下属的，平日里趋炎附势，做事情东推西搡，长此以往，团将不团了。所以，我们也要重视人格魅力的培养，首先，要培养自己的容人之量，无论在什么情况下，都能够容纳不同意见的人，包括批评过、反对过自己的人。其次，不要妄自尊大，目中无人，凡事看不起别人，为人要

温和谦逊，处事要严谨。其三，不要轻易地发怒，遇事要冷静，要有涵养。学会爱护自己的同事和周围的人，没有极端的好恶，只有人性的贪婪。其四，要培养自己开朗的性格，有一颗懂得感恩的热诚的心，有积极的乐观向上的人生态度。同时能做到严以律己，宽以待人，公私分明。而当团队中的任何成员都能做到这种程度之时，那么，何愁没有凝聚力、执行力。在一个企业中，执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在我们每个部门每个人每个环节的工作。其实我们每一个人在职责范围内，按照企业和公司的管理制度，对规章条款不折不扣的执行，那我们的企业和公司就会更加具有竞争力。

篇7：如何打造高绩效团队心得

都说，态度决定一切，我很认同这个观点。尤其余世维先生的：“认真做事只能把事情作对，用心做事才能把事情做好!”让我感触颇深。其实这一点上，每个人都应该深有体会，这句口号尽管平实，但却实现了这一观点的完美概括。应该时刻谨记，在我们“应该”的基础上，再多做那么一点点，就是这么一点点才能达到出其不意的效果，这便是“预期之外”的惊喜，有时候，这一点点的价值在客户看来甚至高于之前付出许多的“应该”，这也可能将成为提高我们核心竞争力的一个小方面。这一点点就是用心才能想到和做到的，这才可谓“职业化的工作态度”。

此外，参考这个系列的课程培训，在与客户有效沟通方面，我提炼出了以下几点：

、做不到的事，一定要在对方开口之前通知对方;

、客户的任何问题只要到我这里，都必须得到妥善解决，自己职权能力之外的，以自己为媒介，收集相关有效信息整理后集中反馈给客户;(这就是上文中“窗口”的概念。)

、具体沟通细节。

a、谈判时注意双赢，立场上尤其要把客户的利益摆在首位，要让客户认为你站在他的角度替他着想;

b、一定要先听后说。以客户说法中的破绽为切入点，婉转地展开进行说服;

c、任何问题先内部沟通一致，再进行外部沟通，避免出现两种不同的声音，给客户造成混乱、不专业的印象。

篇8：打造高绩效销售团队

对企业来说，销售队伍的建设一直是一个难题：销售队伍素质差，销售人员流失率较高，针对销售团队的薪酬体系难以设计和落实，销售队伍缺乏团队精神……这些问题很大程度上制约了企业的发展。

对于这些难题，ASHER美国亚瑟销售策略中心董事长约翰·亚瑟(John Asher)先生进行了精辟的解答。约翰先生认为，企业必须认识到，销售潜能和后天培养两方面的结合才能造就出优秀的销售人才，因此，在打造高绩效团队的过程中，企业的首要任务就是了解销售人员的优点和劣势，在工作分配上因人而异，在学习培训上因材施教。在约翰先生看来，如何打造高绩效团队是同领导力紧密挂钩的。

如何选拔或培育优秀的销售人员

《销售与管理》：哈佛大学、盖洛普组织及H.R.Challey集团的研究表明：在2006年，美国2500万销售人员完成了5万亿美元的销售业绩，但是2500万的前100万销售人员却完成了其中4.7万亿美元的销售额，即94％的销售业绩是由4％的销售天才完成的。同时研究发现这些优秀销售员的素质中有50％销售潜能是与生俱来的。这个让全球都感到震惊的数字表明，卓越销售人才对于完成企业的销售业绩起着何等重要的作用。那么，一个优秀销售人员应该具备哪些素质?销售经理如何选拔或培育优秀的销售人员?

约翰·亚瑟：在过去的几十年来，我们对跨越八种不同文化背景的企业家和企业的销售人员做过非常系统的调查和研究归纳。在调查结果中，我们发现，不同文化背景下存在着一些共同的现象：一些真正成功的销售人士具备的素质，往往是本身销售潜能同其他方面素质结合的产物。例如，一个人天生就具备一种出自内心的力量，让他具备去理解别人、清楚别人想法和动机的欲望与能力。此外，这个人还需要对如产品知识、技术细节、销售技巧等方面有着非常深刻的理解，具备销售产品的能力，这两方面的结合才能造就出优秀的销售人才。

如果人们忽略了这一点，就往往会在思维上陷入这样的误区：可以把任何人都能培训成优秀的销售人才。事实上，如果勉强一个没有具备销售天赋和潜能的人成为优秀销售人才，结果就会如同逼着小鸡学飞翔，双方都很苦恼和沮丧。拿我自己来说，如果让我成为一个优秀的客服人员也是不现实的，因为我缺乏客服工作需要的耐心。

因此，在选拔和培养优秀销售人员素质的过程中，我们可以借鉴专业机构研发的一些素质测试模型，从两个方面人手：首先，测试这个人的性格特点，分析这种性格特点更适合做什么类型的工作，也就是人们通常说的选材；其次是育才，即培养人才。知道自己的员工在哪一方面具备哪些天赋和潜能，因材施教，使其最大限度地发挥自己的潜能。

《销售与管理》：作为对问题的总结，您能否把卓越的销售人员具备的各项素质细化一下?相信我们的许多读者对这些具体的东西会非常感兴趣。

约翰·亚瑟：优秀销售人员应该具备八大基本性格要素：

第一，目标导向，也就是说一个人有一种达成自己目标的强烈愿望。但是在现实销售中，我们还要注意“过犹不及”的情况发生：如果一个销售人员的销售意愿过于强烈，可能发生强迫客户购买的情况，这对销售来说反而会造成不好的影响；

第二，自主意识。在英文的概念中可以理解为找到一种控制的感觉。这种“控制”并不是要去控制别人，或者将自己的观点强加于人，而是具备掌控全局、包括周边所有环境和因素的能力。对于这类人，管理者事必躬亲是不利于其工作和成长的，要给他发挥的余地和创新的空间；

第三，社交信心。销售人员自己的信心一定要很足，能够凭借自己的信心问出客户的需求，最后让客户接受自己提供的方案。当然，如果这种信心过于强烈，也可能会让客户很不舒服。例如，一些销售人员善于倾听，结果其实是自己在掌控全局，领着客户朝自己的方向走，而另一些销售人员往往说得太多，结果适得其反；

第四，社会认同。看这位销售人员建立社会网络和赢得公众认知的需求有多强；

第五，细节导向。这个人的决策方式是什么?是通过直觉来判断，还是通过分析来判断；

第六，印象关注。一方面指这个人能给消费者留下多少良好的印象；另一方面也指销售人员的自我防范意识的强弱和对负面意见的接受程度；

第七，关爱他人。对客户而言，一个只知道推销的销售人员并不见得能够取得多么优秀的业绩，要获得客户的认同，还需要了解他们的需要，懂得照顾和帮助自己的客户；

第八，怀疑态度。也就是信任他人的程度，只有双方之间建立了充分的信任，销售才能达成。

如何有效控制和管理销售团队流动率

《销售与管理》：销售团队有一个较为明显的特征是流动性较强，用一个较直白的话说就是“新人存活率低”、“老人跳槽率高”。在中国，销售团队的流动率是非常高的，有时候甚至高得很可怕，往往会出现一个企业整个的销售架构都垮了的现象。对销售团队管理来说，管理者如何有效控制和管理销售团队流动率?

约翰·亚瑟：有三种方式可以有效降低销售人员的流动率：首先，对那些优秀的销售人才和精英进行物质和精神上的双重激励，一方面就是凭借长期激励制度用“黄金手铐”“铐”住他，如股票期权，奖金奖项等手段，另一方面则是给他们创造一个良好的工作氛围和环境，包括专业技术培训、销售技能培训等方式；

其次，通过一些手段或者工具来测试员工的特点和个性。比如了解员工在哪一方面较弱，可以安排有针对性的培训和指导，再比如了解员工的个性后，因材施教，灵活采取管理方法；

最后，要让员工能够享受到上司的关怀，感觉到上司是重视他的。在美国我们往往会看到这样的现象，一个好的销售人员宁愿在一个相对差的公司呆下去，因为它是在一个好的经理的领导下生存和发展，而不会在一个“好公司、烂经理”的领导下发展。所以，假设我是一个销售人员，我会希望我的上司了解我在做什么，关心和爱护我。

总而言之，假设我是企业的管理者，我要能够找到销售人才，我也要知道他们各自的优势和劣势在哪里，如何培养和帮助他们成长，如何用激励手段留住他们。

《销售与管理》：销售人员的流失原因确实很多，包括企业文化、组织、领导、待遇等等方面的因素，而您最后说的两点是非常重要的。记得美国某公司有过这么一个调查，就是下属离职的直接动因，70％以上是源于直接的领导?

约翰·亚瑟：对于一个CEO来说，当我看到一个优秀的销售人员要走，我首先要问，他的经理是怎么回事?

因为当销售人员或者销售出现问题的时候，我们首先要考虑我们是否雇对了人?或者是人雇对了，却

把他放在了不对的职务上?公司是不是从来没有帮助销售人员进行销售方面的工作及提供完善的销售流程?公司是否自己的工作没有做到位，却一味在薪水的问题上惩罚销售人员及设立到位的激励机制?这些问题都可能导致销售出现问题和销售人员的离开。

《销售与管理》：想补充一点，近两年的中国市场非常流行情境领导的理念，就是根据员工的不同的性格、不同的意愿、不同的能力实施领导，您给我最大的提示，就是挽留员工这么一个重要的措施，也是领导力的重要措施。

约翰·亚瑟：是的。我曾经遇到过这样一个女企业家，她曾经雇用了一百名销售人员，结果一个产品都没卖出去。我问她：“你是怎么雇来这些人的?”她回答说：雇用他们的原因是他们的形象都不错。我的第二个问题是：他们怎么去销售?女企业家说自己也不知道，他们好像就是在随便地去打电话卖产品和拜访客户。这时候，我给她提了两个建议：第一，你首先得在选什么人方面下工夫，找对人；第二，公司必须给他提供好的目标客户，对他的销售进行帮助。

两种薪酬模式的利与弊

《销售与管理》：在跨国公司，或者是外国企业在中国，大部分的薪酬模式是高底薪、低激励。恰恰相反，一些中国企业特别是一些新兴的民营企业，更多的采用低底薪、高激励的模式，这种模式更能调动员工的积极性。这两种模式适用于什么样的情景?为什么在有些领域，后一种模式会威力这么大?

约翰·亚瑟：我可以结合我了解的北美与欧洲的情况来谈谈这个问题。销售人员大概可以分为两类，一种是猎人式的销售人员(Hunter)，这类人群的销售意识非常强，他们需要企业给他们一个很高的奖励机制，因此这种情况下企业实施低底薪、高激励的措施就会收到不错的效果；另外一类就是客户管理人员(Famer)，他们的手里往往已经有一批客户了，他们的工作就是管理这些客户，尽可能让他们满意，同时尽可能地在这些客户身上获得新的销售机会，这类人员就需要高底薪、低激励的方式。

打一个比方，前者可以看作是猎人式的开拓型员工，后者是农夫式的耕耘型员工。在任何地方、任何情况下销售都会经历这样的一个程序：先找到销售目标和销售对象，随后通过努力把销售拿到。销售目标和销售对象的确立可以有多种方法，比如公司帮助员工争取，比如客户通过公司的广告和推广主动找上门来，这个时候管理者要做的就是确定哪类员工适合做猎手，以拿到这个销售；哪类员工适合做农夫，能够管理这些客户。只有把合适的人派到了合适的岗位，公司才能够相应地制定合理的薪酬标准。

销售人员的知识管理

《销售与管理》：销售团队有一个很大的难题，就是销售团队的知识管理，因为员工之间毕竟存在某种程度的竞争关系，一些优秀的老员工不愿意把经验贡献出来，这样的话，可能新人成长就比较慢，整个团队的销售业绩可能会受影响。那么，如何进行销售团队的管理?

约翰·亚瑟：在企业中，这种竞争是确实存在的，但是对于一个销售团队，我们可以通过多种方法来尽量避免这种矛盾存在的消极影响，在这里，我想谈谈三种办法：

首先，在分配销售责任方面，通过区域划分的办法，让销售人员各司其职，用中国的一个成语就是“术业有专攻”。比如说我们的多种产品可能适合于不同的行业，有的产品主打电力行业，有的产品主打能源行业，或者是主打食品的零售行业等等，根据不同的行业来划分你的销售人员主攻的范围，让他们成为各自领域的专家。

第二种办法就是企业要适时对销售人员进行培训。这种培训不仅仅是对团队总体的培训，公司还要建立一套完善的经验总结系统，如建立一本销售手册，包含了公司多年来销售方面的经验，以便于团队之间经验的交流和传承。

还有一种方法就是设立一名“协调者”。例如，两个销售人员受同一位经理的管辖。尽管这两个销售人员之间存在着一定的竞争关系，谁也不愿意把自己的经验和绝招向对方分享。但是管辖他们的经理有责任知道他们每个人的强项和弱项，并进行协调，帮助他们分享彼此的经验。

如何选拔销售经理

《销售与管理》：在中国的企业，销售经理基本是从销售人员中选拔上来的，但是很多的优秀销售人员并不适合当销售经理；如果不按销售业绩去选拔，客观性不足，难以服众。这个矛盾是怎么解决?

约翰·亚瑟：这个情况在美国也非常普遍。例如一个企业在发展的过程中，在某一业务上的销售人员发展到5、6个人的时候，很自然地会需要一个销售经理；当企业选择这个销售经理的时候，可能会下意识的提拔自己内部业绩最好的员工，把最好的销售人员提升为销售经理。当然，这个人的销售能力非常强，但是未必是好的销售经理。最后的结果可能是企业丢弃了一个销售人才，找到了一个很差劲的销售经理。因此我们在选拔销售经理的时候，最重要的是看他是否具备销售经理的能力。

而我在实践中是采取这样的做法的：假设我手下有一名非常优秀的销售人员，我慎重分析他更适合做销售还是销售经理，同时同他进行积极的沟通。因为也许他自己对销售经理这个职位并不感兴趣，他更需要别人的承认和认可，所以我会给他一个响亮的称号，让他得到另一种方式的认可。为了增强沟通，我的分析结果来自一些专业的销售潜能测评工具，并把他在销售与销售经理上的强项弱项和他本人分享。

举一个实际例子，在美国全球最贵的一个连锁酒店里，那里面收拾房间的服务员可能干了30年，按理说她们应该被提升了，这时候公司内部同她们沟通我能不能提升你们，让你们成为前台的接待人员之类的?很多服务员说：“不愿意，我就喜欢我现在的这个环境，这让我非常的高兴和愉快。”这个时候，公司会赠予她们一些荣誉称号。

当然，公司要给她们物质上的支持和保障，例如美国非常不错的公司中，销售人员最后的薪水可能比销售经理还要高。