阿里三板斧团队建设

阿里三板斧团队建设（精选5篇）

篇1：阿里三板斧团队建设

阿里的企业文化建设与团队建设，一直以来都是人们模仿、学习的对象。这文章是2010年马云的一篇内部讲话，文中马云主要谈了，新老员工矛盾，员工团伙思想，企业文化传递，领导应该如何完善组织，如何在组织内部缔结信任关系五点。文章虽然长，但干货够量值得一读。

口述/阿里巴巴集团董事长马云(正和岛岛邻)

1、“新人和老人”问题

我们永远问要不要给新人机会。老人说你们都给新人机会，我们怎么办——你们还没听听那帮老人们呢。阿里巴巴18个创始人，按照传统惯例，这帮人都应该是大官了，可我们18个人里面普通员工有多少?大家想想看，他们也会有抱怨。

老、新之间永远有矛盾，但是在我看来，应该没有新人和老人的区别，只有对与不对的区别，只有你有没有准备好的区别。有的人在我们公司待了十年，他还没有准备好，你说他是新人还是老人?有的新人三个月，他一下子适应了，你觉得应该给谁机会?只能是给那些准备好的人机会。更何况这么动荡、这么变化、这么创新 的一个行业，明天对我们任何人来讲都是新的。不能因为你多待几年就是老人，你刚新进来就是新人。

其实阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。

很多人讲，你们的文化不够包容!可我看到67%的数据(有一位同学统计，阿里组织部2007到2008两年里，员工“生存率”是67%)，我觉得挺好啊，名品一定难养，因为难养，才是名品，否则都是杂草，一长都长出来了。这死亡率不算高。纠结率，假如按照某位同志描绘的纠结率(一位同学统计，阿里组织部纠结率60%)，那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就把他们fire掉，不fire掉他是我们的错。

2、告别“团伙思想”

只要超过两万人的公司，不管谁来运营，都会碰到协同的问题、新老的问题等，因为这是组织本身的问题。这次组织部会议我想解决一个问题，我们很多人还是“团伙思想”，但是我们今天已经进入了组织。

你想单干，只管一个人吃饱，灵活性一定很大的;你要团伙，五六个人喊一声，大家都办了;你要想形成组织，组织的威力一定是非常之大的，但一定要有纪律，有纪律一定受约束，对不起，你一定有损失，你一个人吃饭会吃得干干净净，10个人吃饭一定会有资源浪费，因为它是一个组织，(更何况)几万人。

今天想告诉大家，这是我们中国，也是阿里巴巴面临的最大的一个机会。今天中国不少的企业没有组织意识，他们还是团伙意识、个体户思想，没有真正想到一个企业的组织能力应该怎么样。

组织的好处是巨大的威力;组织的坏处是效率低、官僚，有些地方协同资源浪费。但你只能选择组织，这个病是改不了的，人生下来一定要死的，死亡谁都逃避不了，这就是组织，你要承认它。其中30%、40%是改不了的，还有30%、40%是可以完善的，还有20%是当即可以clean掉的。

组 织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会，肯定会被扫荡出界的;组织太松散，这哪像一个组织嘛?所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，我要思考的是这些问题。你们去看一下，中国有哪家企业真正在进行组织的思考，而假如我们今天开始能够完善这个组织、相信这个组织，十年以后的阿里巴巴只会更加强大。

什么是组织，组织靠什么团结起来的?组织一定是靠共同的使命团结起来的。

我经常讲，我们的员工要有梦想。普通员工的梦想是什么，最现实的就是我要买房，我要买车，我要娶老婆，明年生孩子，我们家还想再添两个电视机，这是最美好的梦想，这是最现实的梦想，我们要欢迎这样的员工。每个人进来一定要有梦想，一定要有想法的，没有想法怎么行。

昨天有人问我，马云，你怎么看85年、86年出生的那些员工，他们买得起房吗?我个人觉得不能承诺他们能买房，但是如果我们的员工买不起房，中国应该是没有几家企业的员工买得起了。

我们需要有理想的团队。理想是什么?理想是我们整个团队达成的共同目标，如果一个团队没有理想，那是一个悲哀。一个组织没有使命，我觉得是一个大问题，不可能团结的。

组织无非就是由使命、机构和一批有梦想的人组成的，这样的结构很清楚。

那么，我们这帮人今天坐在一起干嘛?我们这帮人提出的使命是创造新的商业文明。时代给了我们这个机会，我们手头上拥有可能比上世纪原子弹还厉害的工具 ——互联网。通过互联网去影响、完善这个社会，没有几个人有这样的机会，没有几代人有这样的机会。今天我们聚集了几亿消费者、几亿中小企业，我们已经有那 么多优秀的年轻人，在中国的影响力很大，这是上天给的一次机会，让我们能做一些事情。

前辈闹革命的时候，中国是4.5亿人，淘宝现在用户3.3亿，支付宝5亿了，比那个时候的全部中国人还多。假如我们这个房子里面的人还在想钱和利益，我们愧对于时代给我们的机会。

你 要是问我，马云，你最快乐的是什么?绝不是什么钱。最快乐的是在我们之前，整个中国没有这样的机会、这样的工具来真正帮助中小企业，但今天我们找到一条路，未必是最好的一条路，却是最现实的一条路。阿里巴巴赚钱没有百度多，也没有腾讯多，但是我们感到被尊重，我们感到自己很骄傲，我们可以帮助中小企业。

淘宝今天最骄傲的是什么，不是说有多少商品在卖，是创造了这么多就业机会，改变了零售体系。可能十年以后，淘宝的这种商业模式，会带来整个社会结构的变化。支付宝是对金融的改变，支付宝就是让每一个平民老百姓都能够享受到金融服务。

我们在改变这一切，我们在创造新的商业文明，我们希望社会更加透明，更加开放，更加诚信，更加承担责任，这才是这个组织的使命。我们想让每一个家庭有希望，每个小企业有希望，每一个消费者能够得到好处，这是我觉得这个组织团结在一起的目的。否则我们何必把大家凑在一起——各干各的，每个公司自己赚钱，上 市套现，就跟别的企业没有区别。

我们这个组织要达成一致的核心想法是：我们共同的使命是促进人类社会新商业文明的诞生。有了这个使命，人会越聚越多，因为我们希望社会向上。使命就是一个目标、一个目的地，我们要去那儿。

3、价值观guide我们，KPI是里程表

如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有guideline。

阿里巴巴的福分所在，是当还是团伙和个人的时候，我们已经提出了价值观;到了组织，那更需要价值观。价值观是什么，guide我们自己，按照这个方向 去，正确的路在哪里，中间的游戏规则是什么——双黄线、斑马线、红绿灯。这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。

什么是KPI，那就是里程表，没有里程表，跑了多少，还有多少公里要跑你都不知道。

但跑了很多，未必你是对的，也许违背了价值观，也许你的方向错掉了。所以大家把这些想清楚，在一个组织里面一定是这么艰难，要弄清组织能为我做什么，不能为你做什么。组织唯一能做的，你出去的时候说我是阿里巴巴员工，人家觉得可靠;如果你出去说，我是XYZ公司，人家根本不给你信任，你就很难做。

刚才有同事在讲阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟银行谈判，原因是阿里巴巴强大的后盾，否则你连银行门都敲不进，谁理你!

我们应该考虑为组织去完善它，而不是说组织能够帮你干什么;当然你在为组织作完善的时候，组织为你帮的忙自然也越来越大。

再说说组织的人才结构。我们有员工、Manager、Director、VP、CEO，为什么要设置这些level，每层level职责是什么?

Manager是干嘛的?员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成 功，你愿不愿意走这条路?向你报告的7个人，他们家庭的快乐，他们每天的喜怒哀乐，他们的收入、他们的奖金、他们买房子买车的梦想，基本上靠在你的身上，你是不是承担得起这个职责?

昨天在讨论过程中，有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上，这么多年没换过。是谁的责任?CEO的责任吗，我不想推卸，肯定有我的责任，但是关键问题是谁?是Manager，我是这么看。

那天我在Call center(呼叫中心)，碰到第一个人来了6个月，第二个人来了3个月，第三个来了9个月，一个是英文背景，一个是计算机背景，他们在做Call center。不是Call center工作不好，他们的未来在哪里，3年以后干嘛，我们想过没有?如果你是他们的Manager，你要做什么工作?3年到了，公司内部有任何机会，把他调出去，送出去，让他有机会发展。我自己这么看，我也努力往这方面做，无论是彭蕾、老陆、戴珊、曾鸣，包括蔡崇信、王帅，能够有机会的，我一定要想办法。

我想假如我是他，我需要什么样的成长，什么样的机会?不把人送出去，你是害了他，每天给对方考核的就是KPI，你辅导他没有，让他成长没有?

我们上次提了，三年才能成为阿里人，到了三年了，他就应该要被调动;不调动，要给他另外的成长;五年阿里人，他必须带新人了。这些制度写写很容易，谁去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我让所有Manager首先是做人。

什么是Director?Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。如果你是Director，不去协同，你是第一大失责。你要懂得去 协同，去跑，你是中间的脊梁。那位同学昨天讲，说我只是一个总监，我要跑那么多部门怎么办?Yes，因为你是总监，that´s your job。今天阿里的总监们，你除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，你应该知道谁有、谁没有。

别人给你资源，懂得感恩;别人不给你资源，没坏处，不是他的错，绝不能说我冲出去革命了，你没冲出去革命就是反革命。

这是我们要求Director做的事情。比如你当了副总裁，你要问，在我管的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率?以前哪些问题要完善?高管一定要明白客户的需求，至于具体的产品已经没办法明白了。阿里巴巴B2B当年创业的时候，我太明白创业者的痛苦、小企业的痛苦了，那时候最简单的产品我都明白。

今天来了上万名员工以后，大家都在专注产品了，其实要永远专注客户，客户需求要听明白。打个比方，陆兆禧跟我交流的时候会问，马云你到底要什么?有的时候，马云说了，然后有人冲出去就做了，结果我自己已经忘记我说过什么，我说过的也不一定是对的。真是这样，得倾听，到底这个问题出在哪里，我能不能改?如果不能改，我要告诉团队，这个东西没办法，大家适应吧;如果能改，我可以怎么改?

到CEO这一层，你要想办法进行组织文化构建，做决策。Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director再消灭一层，到VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入物流。如果我再天天了解到底人家讲的是真的假的，那乱套了。

4、天下没有完美的组织，但可以完善

我感恩整个团队。现在我到外面跑得越来越多，30%-40%是为了帮助当年帮助过我们的人，30%-40%是社会公益。这家公司如果不是因为完善社会、解决问题而存在，这个企业越强大越危险，马云没了，来了李云、牛云，就彻底玩过去了。

我想告诉大家，为什么我可以花很多时间在外面，在公司里面待的时间越来越少，我在做些什么事情。那一天我在支付宝会议室听，想着六年前要知道这么复杂，我可能不干了，真是无知者无畏。

CEO做决策要用脑子。脑子要冷静，就像打太极拳，腰好、腿好、脚好，脑子很清楚;要不然，这儿疼痛，那儿疼痛，然后背又驼，想问题又想不清楚。感谢大家把很多问题一层层解决。总体来讲，我认为我们公司的组织要比别人好很多。

组织的问题一定存在，因为组织里有些东西是改变不了的。这个没办法，还要进行改善、完善。完善是谁完善?不是CEO，假如你们等待CEO来做这个完善的 话就复杂了，而是每一层承担起自己的职责。你是Director，必须协同好，没做好那是你无能。你去找老板，说这事儿如果设计一个制度的话，问题就解决 了，但是我告诉你天下没有一个制度可以解决所有问题的。

我们有关于制度的神话，也有关于人的神话。昨天有人问我，马云你最担心什么，有没有竞争对手?阿里巴巴还真没有竞争对手，我们自己是最大的竞争对手。我觉得这个公司最大的风险在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什么事情都想插一手，什么事情都想管的时候，问题就大了。

优秀的领导人位置越高，越把自己当平常人。平常人越往上走，越觉得自己天下什么事都懂。每个人的能力和对自己的看法永远不匹配，但事实上我们的能力都有限。

但我认为今天的阿里巴巴总体来讲，没有可能让马云做极其愚蠢的决定。尽管我们没有这样的机制，但是我们的文化和人才梯队在。今天我做一个愚蠢的决定，蔡崇信肯定是反对派，彭蕾、陆兆禧、曾鸣都会跳出来把我弄死。

我想讲的是每个人都要去做。天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来，我花很多时间想这个问题，最后终于搞明白，制度是基于文化的。文化有很强的约束力，红线都是画好的，在这样的基础上建立法律体系才管用。

管理体系一旦丧失了价值文化，我们很容易变成一群暴发户。

我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观，加上我们的领导力的三条，假如基于这个文化，我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系，再产出人才，这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。

组织一定离不开人、文化、结构，结构是可以改的，文化你是要用心血去换的，然后要记住，天下没有完善的组织，因为组织是由一群不可能完美的人组成的。不完善的人组织起来的组织怎么可能完美?

今天的目的是告诉大家，两天的会，我们调整的是心态。你知道肯定不完美，但可以完善，你就带着积极的心态了;你知道这是当即可以改的，回去就应该进行修正。

心态、生态、姿态，这三个态有很大的区别。你心态好了，外部环境也非常之好，你出来的姿态不会差到哪儿去;心态不好，你看到外面的环境，大到外面的空气，小到你身边的合作伙伴，就是我们的生态系统，你看到这些人不爽，他们看到你也不爽，形成恶性循环，你的姿态一定是乱的。做企业、做人是一样的，环境好，心 态好，永远是积极乐观的，你不仅仅乐观、不生气，还能帮助人家更加积极乐观;如果你心态坏了，就会越来越坏，形成恶性循环，你做出的动作一定是错的。

所以这两天会议我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜时代给的这次机会，10年以后就真能有1亿就业机会，真能帮助1000万企业生存成长，真为10亿人做一 个平台，真影响了这个时代。任何个人是做不到的，必须是一个组织，这个组织必须围绕着使命感，而考核这个组织的任何产品的一定是价值观，但也不能否决 KPI。这一点请大家记住，这是机会，中国还没有，世界上很少有。

5、信任是最大的资源

我们的共同使命，是用价值观做我们认为对的决定，我们得明白在这个组织里面每一层要做的事情。我的决定越少越好，千万不要让马云做决定，我老了，我自己知道，我跟陆兆禧比，跟彭蕾比，跟卫哲比，I am too old to make a decision。我比这几个人强一点的是，我知道决定出来的事情对与不对。

公司的事，如果我吃不准，老陆坚持、彭蕾坚持，我一定说go ahead，因为我相信他们;我如果真不同意他们，我一定有理由。但如果他们瞒着我，彭蕾说“这个让马云知道事情就搞大了”，那这个事情就复杂起来了。

我想所谓的互相信任在于你相信我，我相信你，我们这个组织因为信任，所以简单。在坐所有的人，你们要相信我，我不可能到外面把公司给卖了，回来告诉你们“兄弟们，我把公司卖了”。

在阿里不提资源，最好少提“资源”二字，我觉得集团给你的信任就是最大的资源。王坚讲过：什么东西前面加个“要是那样的话就好了”，这句加上以后，基本上这个事情就做不成了。我们国企里面听得最多的就是“假如我有资源的话”，大家都讲资源，这是做不好事的。

有人说马云，你们这里有贪污腐败，我说是，是我让他们贪污腐败的，从此就没人打电话给我了。这就是信任，这是最珍贵的，没有比这个更珍贵的资源。

篇2：阿里三板斧团队建设

昨晚曹兄对我们公司团队的培训，让我们都体会了互联网企业运营的特色和运作模式，尤其是对阿里巴巴的销售模式也有一个了认识，阿里巴巴提出的271销售团队，20%的Star销售精英，70%的中流水平销售员，10%的野狗销售员，并对销售团队建立了一套很好的KPI绩效考核体系，加上马云的魅力和管理才能，阿里巴巴能够走到今天是一个必然的过程。对于我们而言，从零开始，从对互联网的一窍不通到现在开始插手汽车互联网市场，这对公司团队而言是一个很

大的挑战，但也是一件非常有意义和让人兴奋激动的事情。其实就像阿里巴巴企业有自己的目标也有自己的使命，从简单的而言，我们打造中国车商网也有自己的目标和使命：我们目标是打造中国最大的汽车生活社区！我们的使命是让汽车人民的生活更精彩！我们刚刚开始做，现在还很不专业，还有很长的路要走。我希望到2010年我们回过头来看我们的OK4S，大家都会说，全中国的汽车人民因为OK4S生活变得更精彩！

我们有自己的宏伟的目标，长远的规划，但是每一步都需要我们脚踏实地的走出来！

12321法则组建优秀的销售团队

无论是操作一个产品还是管理一片区域，甚至只是组建一个最基本的社区工作小组，如何招聘到优秀的合适的人

才一直是管理者最头痛的问题。在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前

途。一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是——招聘难,组建一

个优秀的销售队伍尤其难。

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选，而在于管理者有没有一个正

确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过

来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅

是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和

灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。

问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。简

单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管

理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维

护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。

篇3：阿里三板斧团队建设

1“新三板”市场的概况

“新三板”市场的正名为代办股份转让系统非上市公司股份报价转让试点。它是专门为科技园区的非上市股份公司股份转让提供的平台, 是证券公司代办股份转让系统的组成部分。和“老三板”市场仅仅解决原STAQ系统、NET系统遗留的公司法人股流通问题以及主板市场退市公司的股份转让问题不同, “新三板”市场旨在为高速成长的科技型中小企业提供投融资服务, 并且为创业板市场甚至主板市场培养上市资源。自2006年1月16日科技部条财司、证监会市场部、中关村科技园区管委会共同启动“中关村科技园区非上市股份有限公司进入证券公司代办股份转让系统进行股份报价转让试点”以来, “新三板”市场为非上市股份有限公司提供了一个股权流转的平台, 为企业融资, 提高企业市场声誉, 建立规范的现代公司治理制度等提供了有力的支持。随着首批试点企业———世纪瑞尔和中科软在“新三板”成功挂牌, 标志着我国多层次资本市场建设的逐步完善、中小企业尤其是高科技中小企业融资渠道的逐步健全, 为中小企业的健康快速发展提供了新的资本支持。统计数据显示, 截止2011年3月17日, 共有125家企业参与“新三板”试点, 已挂牌公司81家。“新三板”已逐步成为非上市股份公司股权顺畅流转的平台、创投与股权私募基金的聚集中心、多层次资本市场上市资源的“孵化器”和“蓄水池”。

2 发展“新三板”市场, 构建多层次资本市场的必要性

2.1 解决高新技术企业融资难题, 促进高新科技企业快速发展的需要

和传统企业不同, 一方面中小型高新技术企业的财务指标因难以符合主板市场融资上市的条件, 其规模小、技术更新快、高投入、高风险等特点也不符合主板市场严格规范的运行理念, 所以他们很难到主板市场上进行融资。另一方面中小型高新技术企业因经营的时间短、经营的风险高、经营业绩不稳定, 抵押担保能力有限等特点, 不符合商业银行的经营理念, 也使他们很难取得银行的贷款。同时, 伴随着国际金融危机不断向实体经济扩散, 我国中小型高新技术企业在不断发展壮大的同时, 也面临着资金缺口不断扩大的难题。如何解决中小型高新技术企业的资金瓶颈, 已经成为我国高新科技企业发展的关键步骤。“新三板”市场的推出, 为中小型高新技术企业的融资开拓了渠道。与主板中小板相比, “新三板”挂牌上市的条件很宽松, 它没有很“刚性”的财务指标要求, 只需要企业存续满两年, 主营业务突出, 具有持续经营能力, 公司治理结构健全, 运作规范, 股份发行和转让行为合法合规等条件即可。统计显示, 截止2011年12月8日, “新三板”市场共有21家新三板公司成功地完成了28次定向增发, 定向增发融资额共计14.27亿元, 单次最大融资额为2.12亿元, 单次最小融资额为780万元, 单次平均融资额为5097.61万元。单个公司融资额最大的是中海阳 (430065) , 2010年和2011年分别融资1.125亿元和2.12亿元, 共计3.245亿元。

2.2 为主板市场, 创业板市场提供上市资源的需要

目前, 我国虽然还没有实施直接的转板机制, 即企业在主板、二板、三板之间的不同层次的证券市场流动的制度, 但证监会已经为“新三板”市场上高新技术企业转板开通了绿色通道。只要企业在“新三板”挂牌达到一定时间, 并且达到拟转板块的相关上市标准, 就可以申请转板。绿色通道的开通, 为我国主板市场, 创业板市场不断输送着优质的上市资源, 同时, 也为我国建立完善的转板制度, 建立起各个资本市场之间的桥梁提供了条件。统计显示, 截止目前, 新三板已经有6家企业成功转板到中小板或创业板。其中, 2009年, 久其软件 (430007) 和北陆药业 (300016) 分别成功实现中小板和创业板上市;2010年, 首批挂牌的世纪瑞尔 (300150) 登陆创业板;2011年, 佳讯飞鸿 (300213) 完成创业板上市, 紫光华宇 (300271) 创业板发审通过;2012年, 博晖创新 (300318) 创业板上市成功。

2.3 完善风险投资退出渠道的需要

我国以前单一层次的资本市场使得风险投资退出期延长, 大量风险投资沉淀在科技创新项目上, 从而导致资本市场与风险投资、科技创新企业未能形成像发达国家一整套良好的价值发现机制、价值推动机制和投资退出机制。“新三板”市场为园区非上市股份有限公司的股份提供有序的转让平台, 形成了合法、有序的股份退出机制, 使得风险投资资金能够大胆进入企业, 也能够顺利地退出企业, 在积极促进风险投资的发展的同时, 也完善了风险投资退出的渠道。

2.4 吸引和调动科技人才的需要

对于中小型高新科技企业而言, 人才是竞争的核心, 是企业最重要的资源。如果仅靠高薪和分红来留住人才, 一方面成本较高, 另一方面也无法应对其他企业股权激励的诱惑。因此, 企业有必要采取股权激励的方式吸引和留住人才。而股权激励吸引力的大小取决于股权的流动性和股票价格, 中小型高新技术企业的股票在“新三板”市场挂牌后, 将极大地提高其股票的流动性和价格预期, 这样股权激励也将对优秀人才更具有吸引力。

2.5 完善资本市场结构的需要

根据金融功能观理论, 成熟的资本市场体系应具有完整的内在层次结构, 具体说来, 应该包括主板市场, 二板市场即创业板市场和三板市场即场外市场。在我国, 设立了沪深两个证券交易所, 主板市场已经建立;2009年, 创业板的启动, 标志着我国二板市场的建立, 一大批极具创新性的高新技术企业在创业板的推动下得到快速发展和壮大。然而, 我国现在却没有建立全国性的场外市场。我国由产权交易机构、代办股份转让系统和股权交易所组成的场外交易市场各个部分间业务大多重合, 而且彼此之间交易信息闭塞, 无法形成资源共享。“新三板”市场的推出, 将在很大程度上推动我国场外市场的发展, 在2011年中国证券期货监管工作会议上, 时任中国证监会主席的尚福林同志更是进一步将“抓紧启动中关村试点范围扩大工作, 加快建设统一监管的全国性场外市场” (新三板扩容) 放在2011年内证监会主导工作之首, “新三板”扩容将极大的推动我国全国性场外市场的建立与完善。同时, 就目前来看, 我国资本市场的结构还很不完善, 曾经有经济学家如此形容成熟的多层次资本市场:把多层次资本市场比作金字塔, 塔顶为主板市场, 塔中为二板市场即创业板市场, 塔基为三板市场即全国性的场外市场, 然而, 我国的情况却恰恰相反, 主板市场处在了塔基位置, 创业板为塔中, 全国性的场外市场却仅仅刚刚起步。“新三板”市场的推出与不断发展, 将不断增强这“塔基”的力量, 从而完善我国资本市场的结构, 促进我国资本市场健康发展。

3 发展“新三板”市场, 构建多层次资本市场的建议和意见

3.1 建立直接有效的转板机制

完善的资本市场各个不同层次之间对应着不同的企业应该各有一个不同的筛选机制, 各个筛选机制之间应有一个对接渠道即转板机制, 能使企业在满足高一级市场的需求而递进上市或不满足了高一级市场需求而递退下市, 从而形成一个完整有效的资本市场市场结构体系。转板制度的建立能减少企业融资的成本和增加企业融资的效率, 更符合“新三板”市场为主板市场, 创业板市场提供上市资源的初衷。然而, 如上文所述, 我国目前虽然为“新三板”市场转板提供了绿色通道, 但是我国并没有建立起直接有效的转板机制。目前我国的主板市场、中小企业板、创业板及场外交易市场相互独立, 不管是在上市条件、还是在交易规则上都缺乏一种递进式的制度安排。这大大降低了我国资本市场的效率, 一定程度上抑制了资本市场的功能发挥。

3.2 引入做市商制度

做市商制度是国际上成熟场外交易市场采用最多的交易制度, 在西方资本市场演进发展过程中发挥了至关重要的作用。美国的NASDAQ市场和英国的AIM市场的成功, 其关键因素是采用了做市商制度作为基本的交易制度。我国“新三板”市场长期以来的意向委托机制和单一的主办券商制是造成目前“新三板”市场运行效率低、流动性差的重要原因, 另外, 现在在新三板市场上市的中小型高新科技企业, 因其经营不稳定、高风险、高收益的特点, 使得普通投资者很难用通常的公司估值方法对挂牌公司进行准确的估值和定价, 这也就使得投资者无法建立对新三板市场投资的信心, 从而导致目前“新三板”市场吸引力不足, 交易不活跃。引入做市商制度, 一方面专业的“做市商”能有效的解决买卖双方交易时间不匹配的问题, 大幅提高交易的成功率, 增强股票的流动性;另一方面, 做市商能为高新科技企业准确估值, 从而增强投资者信心, 活跃“新三板”市场。同时, 做市商制度是多对一的关系, 即一组做市商为一个上市企业服务, 做市商作为最熟知企业情况的投资者, 从而能有效减少了因信息不对称而造成的大股东暗中操纵股价的现象;另外, 在市场非理性波动时, 做市商还能发挥价格发现功能, 稳定市场走势, 起到平衡市场运行的作用。

3.3 在加快“新三板”扩容的同时, 积极建立健全的信息披露机制和监管机制

2011年初, 时任证监会主席的尚福林同志在全国证券期货监管工作会议上提出证监会“2011年八大工作重点”, 将“扩大中关村试点范围、建设统一监管的全国性场外市场” (亦称“新三板扩容”) 作为2011年度证监会主导工作之首, 力求将中关村科技园区非上市股份有限公司代办股份报价转让系统的试点园区范围扩大, 让全国范围内的高新园区企业都有机会参与到直接融资市场。“新三板扩容”必定会迎来我国场外资本市场发展的一个高峰, 对比我国早期尝试建立场外交易市场, 因缺乏相应的监管机制所导致的失败, 建立一个健全的信息披露机制和监管机制势在必行。也正如前文所述, 目前在“新三板”上市的挂牌条件中, 没有“刚性”的财务指标要求, 宽松的上市条件使得更需要关注这些高兴技术企业在上市后的发展状况。同时, 由于场外证券交易市场的风险较高, 投机性强, 因而也需要对其实施更严格的监管, 以保证信息的充分披露。而借鉴美国经验, 场外证券市场有专门市场监视部门负责实时监控市场活动和反馈监管对市场的影响, 我国亦可形成以证监会为主导、多方共同参与的多头监管模式, 对我国的“新三板”市场进行以信息充分披露为主的监管活动, 提高应披露的交易和关联交易的披露标准;实施信息实时披露制度, 提高信息披露效率和及时性等。

参考文献

[1]周茂清, 尹中立.“新三板”市场的形成、功能及其发展趋势[J].当代经济管理, 2011, (2) :75-77.

[2]胡淑丽.论中国新三板市场的功能、主体定位及制度创新[J].经济研究导刊, 2010, (13) :70-72.

[3]陈丽风.我国“新三板”的现状及其挂牌标准[J].中国证券期货, 2011, (11) :8.

[4]季节.新三板:资本市场的基石[J].经济导刊, 2010, (8) :6-9.

[5]刘文娟.多层次资本市场建设的国际比较与经验总结[J].哈尔滨商业大学学报, 2010, (4) :13-18.

篇4：团队激励三板斧

最近，来自纽约的网站设计及营销企业Blue Fountain Media不费吹灰之力，便为公司独具价值的团队成员搭建了一个公共荣誉展示论坛，在经济低迷时期鼓舞了士气。

在该公司的在线营销总监阿尔汉·凯瑟(Alhan Keser)看来，每一个员工都可以通过社交网站成为自己公司的品牌大使，员工中最有创意的工作可以在公司的博客上登台亮相。“这一举措能够让员工对公司产生信赖感，并认为自己是公司的主人翁。”

辛迪·温特莱斯(Cindy Ventrice)著有《使员工快乐：表彰员工的积极效果》(Make Their Day!Employee Recognition that Works)一书，她认为，在经济不景气时期，中小企业主尤其应该肯定员工的辛勤工作及贡献。如果在困难时期能够对员工赞赏有加，当形势好转时，这些人也会对你不离不弃。给予足够重视

人们普遍认为对员工的认可方式不外乎升职、加薪，然而实际上，让员工感受到自己在公司的重要价值有许多其他方法。企业主的工作方式，往往会影响员工对公司的看法：如果方法得当，会强化员工的归属感；反之亦然。

道格·多兰(Doug Dolan)以自己的玫瑰餐厅(Rose Restaurant)为例，阐述了激励员工的重要性：“在经济下行的时候，如果我认为自己受累于环境，那么我的团队也会怀有同样的感觉。我信任员工，认可他们的工作，从而让他们保持积极的信念——‘公司是重视我的!”’

对员工的认可分为不同的层面，几乎所有公司都或多或少会动用“财政手段”，比如提供健康保险、弹性工作时间及奖金等方式来实现。但是，与数百位雇员交流后，温特莱斯发现，最有意义的认可是给予员工“机会”：“奖金等方式是一种实物激励，但是员工认为给予‘机会’才是管理层对自己的真正认可。”给予机会其实是一件很简单的事情。比如，放心地将公司的重要客户交给员工，或者让他们接触公司的一些重要数据。此外，温特莱斯称，调研还发现，员工认为单个点名表扬远比肯定整个团队更有价值。

温特莱斯表示，在员工心目中，存在一个“50／30／20”法则：仅有30％的员工能从同事的肯定中获得成就感，20％的员工能够从公司的实物奖励中得到满足，而50％的员工则需要来自经理等公司高层的直接认可。在最近的一次调查中，还发现70％的受访者认为最有意义的认可来自经理层。“谁决定我们能否获得升迁机会、我们希望给谁留下深刻的印象，我们就想让这个人知道自己在做什么，并认可自己。这是人之常情。”

舞蹈编排及艺术发展公司Do Dat仅有30％的员工能从同事的肯定中获得成就感，20％的员工能够从公司的实物奖励中得到满足，而50％的员工则需要来自公司高层的直接认可。Entertairtrnent的老板赖安·罗宾逊(Ryan Robinson)对员工从来不吝赞美，他奉行这样一种哲学：不快乐的员工，同样也缺乏生产力。“告诉员工，他们为项目的成功立下了汗马功劳。同时让所有的员工认为他们是我宝贵的财富，是公司宏伟蓝图的描绘者。”

在最近的一次调查中，温特莱斯发现，有70％的人表示，最有意义的肯定和赞扬来自他们的直接上司。这对于中小企业来说非常重要，要考虑清楚到底怎样做才能真正激励员工，事实上这并不依靠外部资源，而完全由经理层驱动。

创建密切联系

在一家小公司里，领导者没有理由不知道每一个员工的名字、他们的工作内容及他们的愿望。温特莱斯称，没有尊重，何来认可，何来归属感?

很多时候，管理人员认为自己给予了团队很高的评价，但往往由于缺乏尊重而没有达到任何实际效果。温特莱斯打了一个比方，一位与经理关系非常好的员工，原本有一天假期，但经理需要他加班，他会认为这是对自己的认可，从而放弃休假；另一位员工则与经理关系比较糟糕，即使给他1,000美元的额外奖金，他也会想：“经理要玩什么花招?他到底想要我干什么?”

给予认可其实是一件十分容易的事情。如果经理与员工关系非常铁，予以口头肯定即可。对那些暂时没有被认可的员工，如果能够指出他们的优点，并予以其肯定，这些员工工作起来可能会更卖力。

在2007年进行的一项员工调查中，温特莱斯发现，让员工感受到自己的价值并不需要花费很大的代价，其中的57％是完全不用花费的，80％在20美元以内，昂贵的东西效果可能并不明显。“在现在的经济形势下，这是一个大好的消息。”

有些领导者可能认为如果要赞美一个人，这个人会向他要求：“既然我这么好，应该给我加工资。”然而事实并非如此，“在员工心目中，工作出色和加工资之间并没有必然的联系，他们会正视公司的发展形势。在困难时期，他们只要能够感觉到自己有价值就行。”反之，如果一个公司形势大好，财源滚滚，但员工的收入并未因此有任何提高，这些人会感觉到自己不被赏识。

善待离职员工

在不得不裁员的时候，恐惧的情绪会在公司扩散。尽管恐惧也是一种激励因素，但是它无法带来忠诚度及创新。如果裁员不可避免，对待离职员工的不同态度，对在职员工的心理也会有完全不同的影响。

软件企业Remedy在裁掉一大批员工后，还允许他们在公司内自由走动、从容离开。该公司并未损失任何机密信息，留下来的员工依然保持着乐观的心态，并清晰地体验到公司对员工的尊重。此外，对留下来的员工开诚布公非常重要。他们一定有很多悬而未决的问题需要解答，与“瘦身”后的团队一一沟通，能够让他们感觉到自己的重要价值。

温特莱斯建议公司身体力行，“直接问问你的员工”，看看激励措施到底效果如何；如果公司规模在30人以上，问卷调查也是一个不错的跟踪反馈方式。

篇5：阿里三板斧团队建设

阿里巴巴的梦幻团队从建立之初至今创造了近乎神话般得成功，对于将要走向社会的我感想颇多。走出社会，面临工作或者创业，对于我自己而言，我选着了先工作，然后着手于实现自己的目标——用创业挑战自己。我想对于自己而言创业是必须的，不仅是为了证明自己，也是为了满足马斯洛需求理论中的自我实现需求。

创业肯定是一个充满艰难的过程，吃苦自不必说。初期考虑的问题和因素很多，其中寻找团队是一个很关键的要素，可能会决定创业的成功与否或者以后企业的成与败、盛与衰。而选择项目等可能变得次要，因为我觉得一个优秀的团队会处理很多面临的问题。在选择创业团队时首先要考虑团队的互补性，充分体现在技能、知识、能力和性格方面，各有分工，各擅其长，这样的团队才能实现较高的效率，对于新创企业取得高绩效具有十分重要意义。其中补充一点的团队创业与个人创业的感想。之所以团队创业成功几率高于个人创业成功几率，原因很简单，因为没有人会拥有创立并运营企业所需的全部技能、经验、关系或者声誉。所以组建一个核心创业团队至关重要，团队成员对创业者来说将发挥不同作用，他们或是合伙人，或是重要员工。他们不可或缺，有了他们，可以解决创业过程中可能出现的一些问题。

阿里精神告诉我们：建立团队前提条件必须具备清晰的战略；没有有效的执行力一切都死子虚乌有；没有自己文化的企业永远形不成优秀的团队；只有良好的团队才可能形成优秀的组织结构和能力。在建立创业团队的时候除了考虑团队成员的互补性外，团队成员的品行、包容性以及全局观念也很重要。创业人员的不断进步，团队力量的不断升华，到成为一支高效团队，都需要每一位团队成员不断努力。阿里精神有许多值得我学习和借鉴的地方，而今之际，只有努力学习，从书本和生活中提高阅历，成长自己，把自己打造成为一个合格的创业者。