集团采购解决方案

集团采购解决方案（精选6篇）

篇1：集团采购解决方案

新宏GPM集团采购管理系统解决方案

概述

北京新宏软业公司经过多年的企业信息化调研和研究，在成功实施一汽集团“采购资源信息网”和东风汽车股份公司“供应链管理系统”的基础上，研制并推出具有中国特色的、面向机械制造业的集团采购管理系统——GPM（Group Purchase Management）。

GPM产品主要帮助集团采购部门实现定点、定价、订货等采购资源整合业务，并通过信息网实现与供应商、中转库之间的信息快速交互，同时GPM产品还包括分厂信息化基础平台（计划管理、物料需求、采购管理、库存管理和质量管理等），并通过内部数据接口实现集团与分厂的信息交互，保证分厂与集团在统一的平台上协同工作。

新宏GPM产品通过规范的业务流程，整合并优化企业的采购资源，同时辅以有效的执行和监督，实现集中采购，有效降低采购成本，提高企业竞争力。

1.1 系统框架

1.2 系统目标

新宏GPM产品帮助企业实现以下目标：

１）整合、优化采购资源，降低采购成本，提高企业竞争力； ２）制定合理的采购管理制度，设置合理的岗位职能，规范业务流程； ３）集成各环节信息，提高决策分析能力；

４）提高企业内部之间及与外部的信息交互速度，及时响应市场需求； ５）抓大放小，循序渐进，逐步提升企业管理信息化水平； ６）与供应商共赢。2.集团采购管理 2.1 基础数据

基础数据主要包括供应商信息、分厂信息和产品信息，管理的难点在于如何对供应商和产品进行统一的分类和编码，并通过产品信息建立供需对应关系，如下图。

2.1.1 供应商信息

供应商（供方）信息包括静态信息和动态信息两部分。

供应商的静态信息主要包括基本信息、资产信息、生产设备、管理认证、产品质量认证、开发能力和主要产品等。

动态信息是指供应商与企业商务交流过程中产生的信息，如产品报价信息、供货信息、反馈信息等。

供应商信息管理的难点主要体现在以下三个方面： 1）供应商分类：如何对供应商进行分类；

2）供应商编码：如何对各分厂供应商的编码进行统一；

3）管理模式：供应商编码集中统一后，如何更新、维护，以及与已有系统接口。

建议对供应商进行统一的分类和编码，并按统一的要求进行管理和维护。

2.1.2 分厂信息

分厂（需方）信息包括基本信息、主要产品、生产能力以及与供货有关的信息。

为实现统订分交，需对分厂进行统一的信息编码，并按统一的要求进行管理和维护。

2.1.3 产品信息 产品是指所有纳入集中采购的零部件或原材料，产品信息包括产品编码（零件号）、所属类别、规格、单位、质量要求、各分厂需求量，以及能供货的供应商等。

对不纳入集中采购的产品在分厂的系统中进行管理。产品信息管理的难点主要体现在以下三个方面： 1）产品分类：集团和分厂如何对产品进行分类； 2）产品编码：如何对各分厂产品的编码进行统一；

3）管理模式：产品编码集中统一后，如何更新、维护，以及与已有系统接口。

建议对产品进行统一分类和编码，并按统一的进行管理和维护。2.2 新产品管理

新产品管理的关键环节是如何确定新产品的潜在供应商和供货供应商，主要流程如下图。

2.2.1 确定潜在供应商 【实现业务】

通过项目确定、新产品发布、选择潜在供应商、确定潜在供应商、确定价格意项、签定试制协议等一系列的流程和控制，确定新产品的潜在供应商。

【系统功能】

新产品描述（规格、技术要求等）、新产品发布（可按供应商类别发布）、供应商反馈、供应商反馈分析（对供应商的反馈信息进行分析）、潜在供应商确定。

2.2.2 确定供货供应商 【实现业务】

通过项目策划、项目跟踪、首批样件认可、批量认可等一系列的流程和控制，确定新产品最终供货的供应商。

【系统功能】

试制协议签定、项目策划（具体的要求描述）、项目跟踪（进展状况的描述）、首批样件认可（首批样件信息描述）、批量认可（节拍生产、批量试装信息描述）、供应商确定。

2.3 路线管理 2.3.1 定路线 【实现业务】

通过控制供应商的供货状态，实现路线的管理。

供货状态分为正常供货、受控供货（供货环节有问题，受控制的供应商）和取消供货（供货环节有问题，停止供货的供应商）三种。

【系统功能】

根据各供货环节的评定信息，设置供应商的供货状态，当改变供货状态时，与路线有关的比例、价格状态也进行变更。

当供货取消时，供货比例立即取消或到期取消，供货价格立即取消； 当供货转正常时，对供货比例进行调整，并建立新的供货价格； 当供货受控时，调整供货比例，发出供货监控提示，必要时对价格进行调整。

2.3.2 定比例 【实现业务】

根据产品的供方和需方信息，考虑产品的价格和供货地点，合理分配供货比例。

比例定义包括：产品、供方、需方、数量、比例、日期等。【系统功能】

需求统计（集团和分厂）、比例分配（集团和分厂）、比例查询。2.4 价格管理

通过周期性的询价，不断获取供应商在不同供货比例下的产品价格和成本构成。通过网上询价或现场竞价等方式，替代一年一度供应商大会定价的传统方式，为企业及时获取市场价格信息，降低采购成本打下基础。

价格管理主要包括询价单管理、报价单管理和价格协议管理等功能，具体流程如下图。

2.4.1 询价/竞价 【实现业务】

通过周期性的网上询价/报价（供应商报价保密），或网上/现场竞价（报价公开），获取产品的价格信息和成本构成。

询价时必须提供产品数量、供货比例和交货地点等信息；报价时必须提供不同供货比例、不同交货地点的产品价格和成本构成。

询价/竞价时可指定参与报价/竞价的供应上范围（如无限制、现有供应商、某类供应商、指定供应商、现供此货供应商等）。

【系统功能】

询价单建立、询价单审核、询价单发布、供应商报价、报价分析。竞价产品定义、竞价产品发布、供方竞价、竞价分析。2.4.2 定价 【实现业务】

分析供应商的报价/竞价信息，确定产品的初步价格，在定价时，基于比质比价的原则，并充分考虑供货比例和交货地点等要素。

定价的内容包括：产品、供方、需方、比例、价格等。【系统功能】

质量信息收集、服务信息收集、价格信息收集、比质比价分析、定价。2.5 供应商管理

供应商管理主要实现四个目标：

1）将优秀供应商纳入企业的供应商群体；

2）对供应商进行严格、全面的资格评审和业绩评价； 3）将供应商信息透明，避免不规范采购；

4）通过规模化采购，逐步优化供应商群体，提高产品质量和服务质量，降低采购成本。

供应商管理的难点主要集中在以下方面：

1）如何避免不规范的采购？特别是特殊关系型的供应商！2）如何确定资格评审和业绩评价的标准和指标，以及在哪些环节引用这些结果？

建议成立采购委员会负责供应商管理，并站在企业战略发展的高度严格执行。

2.5.1 资格评审 【实现业务】

通过体系评审、能力评审和业务评审，分析供应商的整体能力水平，并确定供应商是否具备供货资格，并在定路线、定比例、定价时参考。

体系评审：供应商的管理体系、生产工艺、产品认证等情况； 能力评审：供应商的生产设备、研发能力、物流运输、持续改进等情况；

业务评审：供应商的主要产品及主要客户、已供货情况等。【系统功能】

体系评审及信息汇总、能力评审及信息汇总、业务评审及信息汇总。2.5.2 业绩评价 【实现业务】

从产品质量、信息反馈、及时交货、供货价格、服务质量、成本控制、持续改进等方面对供应商进行评价，并将评价结果定期在网上发布，促进供应商改进，同时在定路线、定比例、定价格时参考该评价结果。

【系统功能】

产品质量信息汇总、产品质量问题分析、供货信息汇总（供货及时性、供货期量变更适应能力等）、供货控制分析、供货价格分析（自身价格变化分析、市场价格变化分析、路线内供应商价格变化分析）、服务质量分析、成本控制分析等。

2.5.3 供应商分类

按发生业务的管理要求，将供应商分为以下四类： 1 长期供应商：企业正式供货的固定供应商； 暂停新业务供应商：被取消长期供货资格的供应商，完成现有供货后暂停新的业务； 临时供应商：发生过采购关系，临时有需要时进行采购； 4 潜在供应商：潜在供应商分为以下两类

A已经通过体系评审，达到合格供应资格的供应商； B尚未达到合格供应资格的供应商。分类说明： 1）暂停新业务供应商、临时供应商、潜在供应商都属于非正式供应商，它们如果表现良好，都可以转为长期供应商（正式供应商）。

2）只填写了一些资料但尚未经过评审的供应商不在供应商分类之内，它们只有经过评审后才能成为上述供应商中的一类。

2.6 订单管理

订单管理是统订分交的具体实施，主要包括请购生成和订单生成两个部分，但订单并不能替代分厂的发交计划，只用来指导分厂的发交计划。

2.6.1 请购 【实现业务】

汇总各分厂的采购需求，形成产品的需求合计，由计划员根据产品库存、在途产品等信息，形成正式的产品需求计划。

汇总各分厂的采购需求，形成采购批量，同时可实时掌握各分厂的采购需求。

请购汇总周期可根据企业的实际情况调整。【系统功能】

请购收集（按分厂）、请购调整、请购汇总、请购审批、产品需求计划。

2.6.2 订单 【实现业务】

根据产品需求计划和采购路线，结合交货地点、价格、批量、质量等因素编制总体采购订单和分厂采购订单。并将分厂的采购订单下发给各分厂，分厂依此指导其发交计划。

采购订单包括供应商、交货地点、产品、数量、交货开始（结束）时间等，不包括具体的交货期量。

【系统功能】

产品需求计划转订单、订单分配（结合采购总量、采购路线、采购比例、执行差额反馈、供方产能、交货地点、批量等因素）、订单确认（供方确认能够满足的供货要求）、订单审批、订单发布（向供需双方）。

2.7 执行监督

对采购过程中的主要流程进行监督，保证企业采购资源的整合，并要求分厂在优化后的供应商群体内完成采购，即分厂不能超出规定的供应商群体，不能超出产品的采购价格，并按下发的订单指导发交计划，同时需对各种变化提供决策信息。

1)新产品管理流程执行监督：是否按新产品管理流程确定潜在供应商、确定供货供应商，并分析各环节的数据，确定供应商的决策依据。

2)路线管理流程执行监督：是否按规范定路线、定比例，每次确定或调整路线、比例的决策依据。

3)价格管理流程执行监督：是否按价格管理流程确定价格，每次确定供应商供货价格的依据。

4)订单管理执行监督：分厂是否按总部下发的订单指导发交计划，若由变化，变化的原因是什么，选择其它供应商的决策依据。

2.8 接口数据管理

实现总部与各分厂之间的数据交互，及时获取相关的信息。对各种接口数据，需要定义的内容包括数据内容、提供者、接收者、日期、数据要求等。

分厂 → 总部：生产计划、物料需求、供货信息、质量信息、服务信息、库存状况等。

总部 → 分厂：产品信息、供应商信息、采购路线、采购价格、请购调整、采购订单等。

2.9 采购信息网

实现集团公司与供应商之间的信息共享、信息快速交互，及时响应市场的需求和变化，进一步把握市场机会。

供应商 → 集团公司/分厂：基本信息（资产、规模、生产能力、业务范围、技术能力等）、生产情况、当前库存、当前供货能力、订单响应、发货情况；

集团公司/分厂 → 供应商/中转库：采购计划、询价单、公告信息、质量信息、应付款、生产计划、采购订单、分交订单、看板计划、库存状况、生产情况、业务考核情况（质量、期量、服务、能力）；

中转库→ 集团公司/分厂：库存状况、看板发交。2.10 决策分析

【供应商结构分析】

分析企业现有供应商的构成，并提供资格评审内容、业绩评价内容，以及地域、类别、供应产品重要度等方面进行分析。

通过供应商结构分析，得出目前的结构状况，并进行相应的调整，以获得一个优秀的供应商群体。【供应商供货质量分析】

分析产品的质量信息，并提供按产品、分厂、供应商、质量问题环节、质量问题描述等方面进行分析。

通过分析得出质量问题最多的产品和环节，以及问题的原因，并有针对性的加强监控，减少质量问题。

【供应商供货期量分析】

分析采购订单和产品入库记录，按供应商、产品、分厂对期量到货状况进行分析。

通过供应商交货期量分析，得出经常延期的供应商名录，供应商的供货响应。

【重要产品成本分析】

分析企业A类产品（重要零部件）的供应商群体、供货量、供货价格、产品质量等。

通过分析得出A类产品各个供应商的供货情况和成本构成。【零部件价格分析】

分析询报价/竞价信息，并结合企业对产品成本的分析结果，得出该产品的计划价格，进行分析（走势、对比等）。

通过产品的价格分析，进一步有效地控制价格，降低采购成本。【供应商服务分析】

分析供应商的服务质量，包括及时供货、信息反馈、问题改正、持续改进等。通过供应商服务分析，并依据相关的标准确定供应商的服务水平和服务能力。

3.分厂管理

GPM产品提供分厂信息化基础平台，包括计划管理、采购管理、库存管理和质量管理等，并通过内部数据接口与集团系统实现信息交互，保证分厂与集团在统一的平台上协同工作。系统结构如下图。

3.1 计划管理 3.1.1 生产需求 【实现业务】

依据各类需求（销售订单、销售预测、调拨、试制、散发等），完成生产需求的收集及整理。

【系统功能】

生产需求（销售订单、销售预测、调拨、试制、散发等等）填写，生产需求汇总。

3.1.2 生产计划 【实现业务】

依据各类生产需求，完成生产计划的编制及发放，并实现对生产计划的版本控制。

【系统功能】

主计划生成、生产计划编制、生产计划变更、生产计划颁布、生产计划执行。

3.1.3 生产日计划 【实现业务】

以月生产进度计划为大纲，具体安排生产日的工作内容。【系统功能】

日计划生成、日计划调度、日发交计划等。3.2 采购管理 3.2.1 MRP分解 【实现业务】

针对月生产进度计划，依照产品BOM结构，生成MRP需求。【系统功能】

BOM查询、车间进度计划查询、MRP分解。3.2.2 物料请购 【实现业务】

通过对MRP分解结果的调整，生成物料的请购，并上报集团采购部进行审批。

【系统功能】

需求调整、物料请购单、上报集团采购部。3.2.3 发交计划 【实现业务】

在整体订单的指导下，生成生产锁定期内的发交计划。供应商根据具体的发交计划往生产线上进行发货。

【系统功能】

发交计划编制、发交计划审批、发交计划发布。3.3 库存管理 3.3.1 采购入库 【实现业务】

管理协配库的收货业务，保证库存状况的及时性和准确性。严格按照采购订单进行收货，如有差异应分析原因。

【系统功能】

采购订单收货、非订单收货、看板收货。3.3.2 生产出库 【实现业务】

管理协配库的发货业务，保证库存状况的及时性和准确性，保证生产线的及时供货。看板件的有序制作、发交，生产出库按发交计划执行，如有差异应分析原因。

【系统功能】

发交计划出库、非计划出库、看板发货、集配发货。3.3.3 库存盘点 【实现业务】

管理协配库的存货业务，定期进行库存盘点，保证库存状况的及时性和准确性。

库房物料实际数量与帐上数量保持一致，并对盘盈、盘亏进行分析。【系统功能】

库房盘点、盘点调整、盘点过帐、盈亏报表。3.4 质量管理 【实现业务】

对供应商供货产品在各个环节的质量信息进行采集和汇总，形成质量信息台帐，并及时上报质量信息，使质量问题透明化。

采集的环节包括收货质量、入库质量、上线质量、终检质量、售时质量、售后质量。

采集的内容包括质量缺陷、性能影响、安装影响、安全影响等。【系统功能】

质量信息采集、质量信息确认、质量信息汇总、质量信息报表、质量信息上报。

篇2：集团采购解决方案

“能产生效益的只有采购与销售”此话说得有点过份，但是也充分说明了采购与销售在公司管理中的重在性。在此，本人根据自己的工作经验，结合现代内审的风险要点，整理集团公司集中采购的审计方案，希望对你有所帮助----编著。由于本审计方案内容较多，现分两部份上传，此为第一部份；所撰写内容为本人总结，不代表（包涵）所有采购内容与采购风险。

具体审计程序、内容与步骤：

一、供应商的选择与合同的签订

审计内容（风险点）

1、筛选供应商没有按公司的要求与制度，没有经过主管领导的审查与审批。

2、供应商与预选供应商名单单一，没有及时评选更新。

3、单独与供应商的进行谈判，谈判内容没有记录。

4、合同或订单所列项目、规格与申请部门所列的项目、规格不符，包括数量与价格等。

5、签订合同或订单的条款与谈判内容不一致。

6、申请物资采购没有核对预算项目及库存材料，签核手续不齐全。

7、物资采购价格的确定依据不充分、不合理，与当时的市场价相差较大。

8、采购合同条款缺乏公平、公正，公司处于被动的地位。

9、合同签订不按权限规定执行，有超过权限签订合同的情况。

10、急需物资、零星物品的采购超出批准自购范围，采购金额违反《管理人员权限》规定。

11、生产紧急物资（急件）或项目预算外增加的物资（经领导口头同意的）购入使用后，没有补办相关手续。

12、物资采购不是直接从生产厂家购买。

对应的审计程序与步骤：

①、查阅并收集公司关于选择供应商（采购）的制度及相关的操作流程，抽查所有采购部存档的供应商名单，确定其是否经领导或关委员会批准；再从系统抽查各类物资材料供应商名单各30个，与核对的供应商名单核对，确定名单在批准的范围内。

②、抽查各类材料、物资、土建、安装等供应商的名单，比较历年来的供应商名单的变化，确定其是否供应商名单较少，比较单一，没有评定与考核，没有及时引进新的供应商，名单没有及时更新。

③、从采购部门抽查相关的谈判资料50份，查看其是否有谈判记录，是否由采购员单独与供应商进行谈判，谈判人员的签字是否齐全等。

④、从ERP系统抽查各类合同或订单各40份，根据申请部门填写的《物资采购申请表》详列的物资名称、规格、数量，核对合同或请单上的物资名称、规格、数量是否相符，如不符，要求提供不符的相关证明与文件。

⑤、了解谈判的流程及有关的谈判记录，查看50份合同或订单日及其相关的谈判记录，对比采购合同或订单的内容及条款，确保谈判内容与合同内容一致；主管领导是否适度参与谈判等。

⑥、重点抽查10个大的采购项目，查阅其预算项目核对相应合同所附的明细项目，确定其是否超出预算项目，如果超出预算项目，则跟踪检查操作程序及索取有关的批准文件。并查阅仓库的核查手续是否齐全，是否签署意见等。⑦、抽查30价格较大的采购合同，确定价格及供货条款是否经过审批，查看供应商报价和其他供应商报价的原始资料，核对价格比较审批表，证实价格确定的来源或者经采购领导小组批准的相关文件；检查采购部的市场价格资料来源的广泛性与准确性。并抽样做市场信息调查，与同期同类材料市场价格比较，分析供应商报价的合理性。

⑧、抽查采购合同30份，追溯到与供应商就签订合同商谈的详细内容记录，了解合同起草的过程，有否对所列条款进行研究、审定，或咨询公司法律顾问。并根据《合同法》分析各具体条款的合理、公平、公正性。

⑨、根据公司有关的权限表，抽查每类合同各20份，查阅合同的审批人，是否在授权的范围内，如有超过审批权限，则要追查其原因，并要求提供相应的授权书等。

⑩、查阅自购的订购单与《急需物资申请表》上的物资名称核对是否一致，有否借急用之名采购急需物资以外的设备，查看审批权限是否按采购流程操作和有关权限标准规定执行。

⑾抽查《急需物资申请表》有关人员签批是否符合权限规定，申购部门领导、采购部领导签署的意见是否同意“先购买，后补办手续”，对应签批日期和补办请购、订单日期判断补办手续的及时性。

⑿抽查50份通过中间商采购的合同（10000元或以上），询问不直接向制造商购货的原因，查询与制造商直接接洽的证明。如有可能直接向制造商了解购货价格及已订合同的价格。

集团公司采购审计方案

（二）“能产生效益的只有采购与销售”此话说得有点过份，但是也充分说明采购与销售在公司管理中的重在性。在此，本人根据自己的工作经验，结合现代内审的风险要点，整理集团公司集中采购的审计方案。希望对你有所帮助----编著。由于审计方案内容较多，现分两部份上传，此为第二部份；所撰写内容为本人总结，不代表（包涵）所有采购内容与采购风险。

具体审计程序、内容与步骤：

二、采购订单（合同）的执行方面

审计内容（风险点）

1、采购合同或订购单重复打印签批，存在重复购进、付款的风险。

2、供应商没有按合同规定时间发货或发货物不齐全。

3、供应商没有按合同规定的品牌、生产商或不可外包等条款提供货物。

4、合同执行进度没有建立报告制度，没有报告采购主管。

5、订单或合同在执行过程中条款的变更缺乏依据。

6、合同或订单的执行不及时及货款的核对。

7、合同或订单执行（交货或完工）期限与约定时间不相符。

8、采购合同或订单档案管理不规范，采购员没有实行轮岗制度。对应的审计程序与步骤：

①、了解订购单的录入、更改、签批、提交、打印程序，分析每个环节可能存在的风险，从系统上抽查每月前50份订单，合计600份订单，确定其是否对订单有重复采购，并向电脑部门提出控制改进的建议。

②、查阅检查期间每月30份订单、合同发货时间以及发货数量，从系统上核对仓库收货入库时间及入库数量，与核定时间比较以判断发货的及时性、准确性。

③、根据以上②点上所抽查合同，检查对应的验收单，核对所购货物是否为合同中的生产商及品种、品牌，分析了解其不符的原因及过程。

④、检查采购部门是否建立合同执行制度及反馈制度，采购员是否按规定的时间把合同的执行进度报告给采购主管，主管是否签署相关的管理意见。

⑤、从系统上抽查所有采购材料补充订单或补充合同，查看其是否有变更或对应补充合同的依据，依据是齐全，理由是充分，是否有领导的审批手续等。查看确认订单（合同）执行过程中出现数量、价格变更的情况，然后跟踪查证变更的有关批文或补充合同等有效证据。

⑥、从ERP系统采购模块查阅检查期间三个月材料订单，核对每一订单的执行情况以及仓库明细账入库记录，确保前一订单执行完毕后，才执行新订单，不允许有前订单已付款未提完货即终止执行，又重新订立并执行新订单的情况。⑦、从质检验收部门抽取验收报告或竣工验收单100份，根据验收项目对应的合同规定的交货时间，比较验收报告或竣工验收单，确定合同签订的（验收）完工时间是否与合同规定的完工交货时间一致。

⑧、抽查检查期间土建、装修合同各20份、物资采购合同50份留存档案，确定是否按公司规定存档，存档资料是否齐全完整。检查采购部门两年来员工岗位职责与工作分工，了解其工作范围是否有变化、员工之间是否实行轮岗制度等。

三、仓库验收入库与货款付款

审计内容（风险点）

1、仓库验收物资时没有按公司规定验收入库。

2、物资材料没有验收入库就直接运到使用部门。

3、物资材料入库前没有经过质检部门抽检。

4、订单或合同执行完后不及时对账、结清货款。

5、预付货款不按合同条款办理，缺乏有效监控。

6、物资采购业务与会计记录信息不统一。

对应的审计程序与步骤：

①、收集查阅有关验收制度与流程，了解仓库的操作规程；再从仓库实地观察其实际验收工作流程，比较实际操作情况与制度规定的差异；重点是观察验收时的数量与质量的验收手续的正确性。

②、检查该年每月1-5日所有材料的订单，统计订购的数量，核对仓库入库数量，在订单规定的期限执行完毕后，订购数量大于入库数量的，再从“生产报表”查看辅助材料累计使用量，如果使用量大于购入量的，则到使用辅助材料车间进一步调查了解，查看使用原始记录，确认辅助材料的购入没有按流程操作，即验收入库。

③、查看质量监督部门的物资检验记录，按类别订单编号顺序抽查各100份，查看抽样检验结果鉴定，判断是否有漏检或不检的现象。

④抽查“应付账款”明细科目余额10万元以上的50个客户、100万元以上20个客户，核对应订单（合同）履行时间和完成时间以及货款的支付情况，确保每份订单（合同）货款两清。

⑤在“应付账款”“预付帐款”明细账上查阅有关预付材料货款的付款凭证编号，查看付款凭证的付款依据，对应订单（合同）执行情况来判断付款的正确性，避免以请示批文预付货款后，补办订单又重复预付货款。

篇3：集团采购解决方案

关键词：包钢集团,降低成本,采购

随着国际金融危机对包钢集团公司影响的日益加深,开源节流、降本增效成为很多包钢集团应对危机的必然选择,也是突出重围、获得生机的最有效方式,是抢占先机、赢得主动的有效途径,关系着企业的经营业绩。如何抓住低成本战略、深挖内潜、苦练内功,并结合自身的优势,健全保障体系,走出一条有自身特点的发展之路,通过资本经营来取得最大效益或利润,以实现经营目标,是需要研究和探讨的一项重大课题。

1采购成本在企业中的地位作用

1.1 采购在企业生产及供应链中的重要地位

①产品成本构成中,材料价格的高低在很大程度上决定着产品成本的高低。②材料是构成产品实体的组成部分,其质量的好坏在很大程度上决定着产品的质量。③作为物流活动的起点,采购涵盖了从供应商到需求之间的货物、技术、信息或服务流动的全过程。

1.2 采购在企业管理中的位置和作用

成功的采购不仅来自于采购员的采购行为,更依赖于高水平的采购管理。采购部门在企业的管理行为中起到了承上启下的作用。①采购部门与销售部门是互为互补、互相依赖的关系。②采购部门与其他部门可以实现信息互动。③采购部门和财务在应付账款、计划和预算方面互为作用。

1.3 采购在新产品开发中的作用

如今的商业环境中,企业面临的最大挑战之一就是如何运用技术在全球市场中进行竞争。①采购可以对研发部门提供极有建设性的意见,并能很快的找出潜在资源。②采购还了解熟悉相关行业的优秀供应商,采购同这些供应商的密切关系也能为设计带来有价值的东西。③采购的贡献还在于对采购市场的预测和合同谈判。

2降低采购成本是包钢集团发展的核心问题

2.1 低成本战略是企业的生存发展战略

在激烈的市场竞争中,决定产品竞争力的只有两项:成本和质量。降低成本是企业保持长期竞争力的永久性战略,是企业增强市场竞争力的永恒主题。包钢集团在整个产业链条中处于弱势地位,既无法有效控制原料成本的上涨风险,也无法及时应对下游需求的急剧萎缩。实施低成本战略是关键。

2.2 降低采购成本是包钢集团公司增加利润的重要手段之一

“物资供应中采购是企业的利润之源、质量之本和效率之始。” 在中国的工业企业中,各种物质的采购成本要占到企业销售成本的60%～70%材料价格每降低2%,在其他条件不变的前提下,净资产的回报率可增加15%。控制好采购成本并使之不断下降, 是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

3包钢集团降低采购成本的主要做法及成效

物资供应公司是包钢集团公司的原、燃、材料采购部门,是生产的“粮草先行官”,是降低成本的一个重点,其工作抓得好坏将直接关系到包钢集团生产成本的最后核算,降低采购成本对于物资采购部门来说任重道远。

3.1 货比三家,择优采购

市场经济体制的确立,充分为企业在采购上比价比值提供了理想的环境,企业有权选择价廉物美的物品。

3.2 就近取材,发掘资源优势

充分利用内蒙及周边地区的资源、价格和运输优势,在这些地区建立稳固的原燃料供应基地,降低采购成本。

3.3 采取多项措施,下调库存量

通过采取限采、缓采等多项措施,库存量都有不同程度的下调。

3.4 开展“清利双核”活动

驻厂供应站对所供应的各主线厂的车间、工段、班组的账内账外物资进行了彻底的拉网式清查。针对如何控制和利用厂矿库存物资,强化物资管理,开展了核定物资消耗定额、核定物资储备定额的双核工作。

3.5 加大招标采购力度,加强采购渠道管理

对具备招标采购条件的品种,一律实行招标采购。在招标采购工作中坚持“三个稳定”(稳定质量、稳定渠道、稳定价格)、“供需双赢”的基本原则。

3.6 制定合理有效的采购流程

①依据企业的性质、规模建立完善的采购架构及公司的采购流程控制。②分工明确,确定岗位责任制。签订月度个人业绩目标考核表。③确定采购的审批权限,做到有效的监控。

3.7 建立企业的采购信誉和采购人员的月度绩效评估制度

采购员不可轻易许诺兑现,从质量、价格、服务三方面入手实行供应商配额制度,最后由高层领导定夺,一经签订条款必须按合同执行。

绩效评估可以激励采购人员的工作积极性,同时也是防止采购员贿赂和收受回扣的一个有效手段,谋求个人利益和企业利益的一致,最终实现企业的期望目标。

3.8 评估员工综合素质任人唯贤

企业运作关键在于用人,参与贸易的人的品德至关重要。平时理应对采购人员多加培训,筛选高素质人才。领导在考察用人时一定要冷静判断,多角度考察人才。任人唯贤、任人唯德。一名合格的采购员必须是德才兼备,技能与经验共存,具有较强的市场信息采集与处理能力。

4当前包钢集团公司降低采购成本面临的问题

4.1 企业采购的现状和存在问题

包钢集团在内蒙、山西、河北、东北及宁夏地区的资源占有量减少,资源异常短缺,价格成倍增涨,同时运输更加紧张,采购工作颇有困难。

4.2 原料成本上涨,钢材价格下跌

铁矿石、煤炭、焦炭、原油以及海运费价格大幅飙升,包钢集团成本急剧上升。工业用电和铁路运输均调整价格,包钢集团生产成本将继续保持高位上升态势利润将向拥有铁矿、煤炭、焦炭稀土等优势资源优势企业转移。

4.3 采购方式不合理

现在使用的采购方式是每个月的月末,各二级单位报下一个月的采购申请表,报下一个月需要采购的物资的品种数量,然后物资公司把这些表汇总,制定出统一的采购计划,并于下个月实施。这种采购以各个单位的采购申请表为依据,以填充库存为目的,管理比较简单、粗糙,市场响应不灵敏。

4.4 不透明的采购造成暗箱操作

①《采购申请单》和发票上不标注具体采购规格型号,模糊采购行为,给监督审核人员制造无从下手的障碍。②采购的基本原则是货比三家,为了进有关系供应商的货,虚构供应商;虚构供应商价格。③拖延结算货款。目的很直接,等着供应商“表示”。④出现质量等事故,替供应商说清,为供应商开脱。⑤供应商不更新。⑥允许供应商以次(但不一定不合格)充好。

4.5 采购人员的综合素质低

采购人员不能根据采购价格和供应数量的变动,随时改变策略。或者提前预知市场的变化。所以企业要提高自己的竞争筹码,必须各个环节都要最优化。市场经济下,面对诱惑和陷阱采购人员难免把持不住和慧眼识别。

4.6 采购绩效评估制度不健全

这个就涉及企业的管理问题,工作人员在结束一项工作之后,要进行整体的评估,总结经验教训,学习优秀的行之有效的工作方法,这样才能提高以后的工作质量。

4.7 供应商不稳定

当物资发生意外状况的时候,不能及时地得到解决。物资短缺的时候,采购价格提高,相应的企业的成本又提高了,就会影响企业的正常运转。所以这就需要采购人员在工作期间,寻找稳定的货源。

5对包钢集团进一步降低采购成本的建议

5.1 新型采购技术和管理制度的落实

与国内企业比较,采购绩效领先的组织在采购活动方面表现出以下四大特点:①策略采购的大力运用;②通过电子采购来优化采购流程。通过B to B、RAT等先进的采购技术对采购成本的降低起到至关重要的作用;③跨部门跨企业的采购组织的运作

5.2 调整战略和加强供应商关系管理

内蒙古地区煤炭资源丰富,包钢调整采购战略,确定了原料采购“立足区内,巩固河北、东北,发展山西”和燃料采购“稳定东部煤,发展蒙宁煤,增量向西部转移“的战略思想,减少了大量不必要成本。

转变原有的采购观念,根据供应商的数量、对供应商的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。

5.3 针对性成立攻关小组

比如成立降低生铁制造成本攻关组、降低吨钢综合能耗攻关组、降低包钢集团料消耗攻关组、降低采购成本攻关组和提高钢材销售利润攻关组,根据各项工作的不同特点,有针对性地开展攻关活动。在此过程中,公司以考核管理的优化为重点,按照总体设计、区别指标、分类考核、细化管理、突出重点和适时调整的原则,兼顾单厂、单工序的水平提高和工序之间、厂际之间的协调一致,进一步完善了指标体系。

5.4 目标的测定控制与分解是实施物资供应量化管理的科学依据

①目标的测定是企业实行成本管理的首要环节。在充分占有资料的基础上,依照可行性原则、激励性原则、科学性原则、适时性原则,本着抓早、抓细的原则,对材料的需用量、采购价格等这些量化指标进行预测。②目标的控制是成本管理的核心环节。它是在目标分解的基础上进行,要对分解后的目标进行归口分级控制。归口控制即依靠采购经营过程的各个部门进行控制。

5.5 定期分析,整体调控

降成本目标的定期分析是成本目标管理的最后环节。继续坚持车间、科室每月分析一次,全公司一季度分析一次,将实际完成与降成本目标进行比较,既要分析目标成本与实际成本的差异,更要找出采购、生产过程各环节上目标成本与实际成本的差异以及产生这些差异的主客观原因,在此基础上提出建议,制定措施,以保证降成本总目标的先进可行。

5.6 实行联合采购

所谓联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量,向供应商订购。①实行联合采购,采购总规模就可能超过某家矿业企业,可以在采购集中度上与之制衡。②联合采购可以避免企业之间为争夺资源而相互竞争,进而变相抬高价格,更可以减少中间贸易环节。③联合采购还可以在运输等环节统筹考虑,避免运费大起大落,特别是可以防止运输环节被国外相关机构操纵。

5.7 运用价值链关系,实行成本管理倒推法

成本管理上,运用信息论和控制论方法,实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式。

5.8 加强废钢的回收利用

废钢资源的来源一般有两个方面:①生产过程中的自产废钢,包括生产线上产生的废钢和设备检修产生的废钢;②生产过程中产生的边角余料等加工废钢。建立可再生废旧包钢集团的回收物流系统,“少吃矿石、多吃废钢”是包钢集团发展循环经济的一大趋势。

6结束语

回顾方法与成效,历览现状与问题。作为企业经营活动的起点和企业产品成本的关键所在,不难发现:降低采购成本,有效地避免无效成本支出,同时对企业采购中存在的问题进行分析,综合各种因素提出降低企业采购成本的对策,可为公司创造更大的价值。

在追求经济效益最大化的理念下,良好的采购将直接增加企业的利润和价值,有利于企业在市场竞争中赢得优势。本文结合自身工作经验总结,希望对同业界有积极借鉴作用。也希望同仁有新的理论和观点诞生,以期抛砖引玉,甚慰之。

参考文献

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篇4：集团化集中采购

国内经济下行，制造业盈利水平雪上加霜。在竞争激烈的市场环境下生存下来，并能得以长远发展，就需要企业通过转变发展方式来保持或提升盈利能力。制造型企业原材料成本占制造成本主要部分，因此完善公司供应链管理体系，提升管理水平，进一步控制采购成本，在企业生产、经营过程中显得尤为重要。降低采购成本的方法有多种，其中集团集中采购是有效的解决途径之一。本文将从集团集中采购建立、集中采购实施、集中采购成本评估三方面进行详细阐述。

一、建立集团集中采购时应注意

建立统一的采购管理制度。制度是纲领性文件，是明确各方职责，保证采购系统高效运行的关键因素。内容应包含集中采购管理涉及的每个方面。不仅包含集团公司及个分公司、事业部采购权限、采购方式、采购流程等，同时也要包含每个单元、每个岗位的操作守则。从公司内部管理到公司外部供应商管理都应进行详细的说明和规范。只有制度明确，采购系统运行时才能高效，达到降低成本的目的。

统一公司信息管理平台。保证纳入采购范围的单元在一个信息系统上进行资源共享，包含供应商、材料标准，采购流程的统一，减少信息口径不一致导致的采购差错。此外，对外部供应商开放部分平台接口，实现内外部信息的及时沟通，提高工作效率。

采购人员的培训。采购人员的基本素质直接决定采购成本，能否达到管理目的，人是根本。在集中采购建立时，由于对新制度、新流程不熟悉，导致采购人员出现非主观性差错是十分常见的，为了避免这样的状况，对人员进行集中采购培训是非常必要的。集中培训对培训成本和培训效果及信息系统改进都有非常重要的意义。

采购系统运行容灾管理。系统运行经常受到人员变动、系统故障、自然灾害等因素影响，为避免因此造成的停产等巨大损失，在系统建立时应注重考虑系统备份、人员备选、及自然灾害发生时的防备预案。主要的方法有，信息系统定期备份管理、人员岗位轮换、对天气和自然灾害进行及时预警管理等。

二、实施集团集中采购过程中应注意

采购部门与销售部门等其他部门的及时信息沟通。信息反馈的越及时，采购准确率就越高，这就要求，必须在最短的时间内将各订单集中、材料分解、形成总体采购需求。

及时了解国际、国家产业政策，关注行业信息。对于公司所需材料产业的信息进行及时归纳整理，对材料行情进行分析判断，及时作出采购周期、采购量调整。

按照实际采购人员能力及经验，进行集中采购职能细分，在集中采购框架下形成重点、核心材料采购委员会，保持重点材料高关注度，降低采购风险。

强化招投标管理，招投标的结果直接决定企业采购成本。因招投标采购模式的特殊性，集团集中采购在采用招投标方式时应重点注意适用材料的认定，尽量以市场竞争激烈、供应广泛的产品为主要对象。同时在定价、批量、供应商选择、材料质量标准上要进行详尽的规定，避免不确定造成的采购风险。

树立公司采购诚信，按约履行。减少采购人员主观干预采购合同执行，诚实守信，建立良好的集团化集中采购文化。

三、集团集中采购评估

采购评估的根本目的是提高采购水平达到降低成本的目的，因此评估中注意：

明确职责、明确目标，公平、公证、公开的进行采购评估。要求各单元按评估结果，找出差距，对比不足，提出解决方案。以互相促进，相互学习为，提高采购管理水平为目的。

保证评估内容与评估标准的口径一致，避免张冠李戴，造成“冤假错案”，影响人员工作积极性。

对于不能达到评估标准概率较高的人员和业务单元要及时做出调整，发挥集团采购优势互补的功能。

评估的标准不局限于公司自身目标，同时应注意整个市场和同行业采购行情，准确评估集团自身整体采购水平，认清自身。

根据评估结果，及时的做出集团集中采购改善办法，分工协作，落实到人，杜绝拖延、及时反馈整改结果。

建立采购管理评估档案、评估数据系统，逐步完善评估体系建设。

综上所诉可见，材料采购一项非常有挑战性的工作，在市场行情瞬息万变的状况下，做出及时准确的判断就要求我们要注重集中采购的建设、实施、和评估。在具体的实践中，按照以上的论述进行操作，对于提高集团集中采购的管理水平将会有很好的帮助。

篇5：集团采购管理办法

(一)、为规范本集团及下属生产企业的采购工作，特制定本制度。

(二)、本制度适用于集团公司及集团下属各生产企业的采购活动。

二、采购原则

(一)、严格执行询议价程序

凡未通过招标确定供应商价格的物品的采购，每次采购金额在元以上，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。

(二)、合同会签制度

固定资产的采购合同，必须经过有关部门如生产管理部、质量部、财务部、审计部、生产企业总经办、设备维修部共同参与，调研汇总各方意见，经公司分管领导审核，总经理批准签约。属集团采购的项目，应报总裁批准。

(三)、职责分离

采购人员不得参与物资和服务的验收，采购物资质量、数量、交货等问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。

(四)、一致性原则

采购人员定购的物资或服务必须与请购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，及时反馈信息供申请部门更改请购单作参考。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5%-10%。

(五)、最低价搜寻原则

采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及各地区最低价格，实现最优化采购。

(六)、廉洁制度

所有采购人员必须做到:

1、热爱企业，自觉维护企业利益，努力提高采购材料质量，降低采购成本。

2、加强学习，提高认识，增强法治观念。

3、廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。

4、严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。

5、工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。

6、努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。

(七)、招标采购

凡大宗或经常使用的材料，如原、辅、包材料、零星且繁杂的物资、办公用品、中药材等都应通过询议价或招标的形式，由生产、质量、财务、审计、采购、总经办等相关部门共同参与，定出一段时间内(一年或半年或一季度)的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。

对于价格随市场变化较快的材料，除缩短招标间隔时限外，还应随着掌握市场行情，调整采购价格。

三、采购程序

(一)、供应商的选择和审计

1、原辅材料的供应商必须证照齐全，具有生产产品的合法证件。变更原辅材料的供应商必须经过送样检验、小试、中试，征得生产、质量部门同意。必要时，报有关管理部门批准备案。

2、对于大宗和经常使用的商品或服务，采购部应较全面地了解掌握供应商的生产管理状况、生产能力、质量控制、成本控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好业务记录，会同企业生产、质量、采购部门对供应商定期进行评估和审计。

3、固定资产及零星物资采购在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。

4、为保证原、辅、包材质量的稳定，供应商也应相对稳定。

5、为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，对于生产运营所必需的商品，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。大宗商品应同时由两家以上供应商供货，以保证货源、质量和价格合理。

篇6：CNC集团采购管理优化

一、CNC集团采购管理的现状分析

1、网通集团采购管理环境分析（SWOT分析）

S:1）经济的发展带动着中国电信业的发展，中国网通也保持着良好的发展态势，从2005年的中国网通发展状况可以看出宽带业务和本地电话业务仍是网通的两大优势。其中宽带业务成为网通业务收入增长的第一驱动力，对新增收入贡献高达55.8%，本地电话业务用户增长6.7%。

2）国家对于我国电信业的保护政策也为网通在国内的发展提供了一个强而有力的保障。

W:在采购方面，中国网通集团组建时间较短，在组建初期突出解决是主营业务发展与部门融合，组建初期一直采用分级、分头的采购方式，对采购管理体系的重要性的认识不足。在建立集中采购这种新型采购模式时，从建立这种管理层次体系到具体流程业务的具体工作都不成熟。

O：未来的社会是信息化社会，电信产业是中国信息产业的重要组成部分，在未来5-10年电信运营企业仍有广阔的市场发展空间。中国网通集团作为中国特大型电信运营企业，应牢牢把握当前的有利时机，不断建立和完善电信运营网络和市场营销网络，提供高质量的电信服务。

T:在未来的电信业市场中，移动电话运营企业将对固定电话运营企业形成强烈的冲击。另外，国外电信运营企业将采取多种策略进入我国电信市场和互联网技术（MSN、QQ等）对固定电话运营企业的客户资源优势和语音业务的挑战等都会给网通集团的发展带来一定的威胁。

网通集团未来的公司竞争战略将集中在成本领先战略上。在优胜劣汰的市场竞争环境中，电信业的竞争主要是价格竞争，而价格的竞争归根结底是成本的竞争。在企业的运作成本中，一般采购成本要占60%。一直以来采购成本起到杠杆作用，采购成本小幅度的降低将带来企业收入比较大幅度的提高。

网通集团成立的前期，其采购主要是分级、分头采购，采购中高度注重价格因素，没有考虑综合效益，同时各级公司都拥有大量库存。这些劣势给网通集团的采购带来了高成本。网通集团需要对采购实行集中化和规范化管理，从而降低采购成本、提高采购效率、保证采购质量。

2、采购管理问题分析

在我国电信事业高速发展的背景之下，中国网通公司采用了物资需求部门自行进行采购的分散采购模式。但随着竞争环境的变化，电信业务市场变化多端，技术革新日新月异，并且产业融合的现象日益明显，因此，中国网通公司必须适应大环境的变化，采购工作也不例外。目前的网通公司，成立了，集团公司采购与物流中心，即对使用固定资产投资资金、固定资产购置资金和使用成本费用支出资金发生的各项采购，均纳入集中采购的管理范围，由同级采购与物流中心进行采购。

尽管采购工作取得了一定的成效，但同时也暴露了一些问题。

1）由于中国网通公司组建时间较短，企业的传统重点部门如建设部门，市场部门得到领导的重视，采购部门地位略低于这些部门，造成在采购过程适应需求、引导需求的主动性不足，并且对采购体系重要性的认识需要一个过程。

2）目前采购管理在基础性和实际运作方面尚不够完善。

（1）基础性方面，相应的流程体系、制度体系、绩效考核体系、团队体系尚未建

立，无法为企业评价投资效果、网络能力等决策提供有效支持。

（2）运作方面不够规范，例如应急采购业务实施过程中，易出现“帐帐不符”，“帐实不符”等现象。这种不规范同时带来了时效性和准确性的问题。由于出现错误，就需要返工重新完成，导致供应不及时，企业运营不能及时满足市场需求，影响企业效应。

3）由于信息的不同步，不共享造成需求部门不了解采购进行到那种程度，采购部门和物流部门之间工作衔接不协调使物资大量到货导致物流成本上升

4）年度采购预算、采购计划的不准确性，导致部分物资的采购与实际需求存在较大差异，不是部分物资积压增加运营成本就是部分物紧缺物资不能及时供应，出现这种紧急情况时候缺乏相应的应急措施，影响正常的运营。

上面的多个问题相互影响，相互作用，直接导致了企业物资积压、管理成本高等后果，形象了企业整体的运营效率和经济效益。面对错综复杂的问题与挑战，需要从全局的观点出发做出正确的决定。我们通过对案例的分析，决定从明确采购体系的建设方向的思路出发，建立健全采购体系，完善采购各项规章和制度，尽最大的努力，提高采购管理效率和服务水平，为企业的战略转型提供支撑和保障。

二、采购管理改进

基于以上采购问题分析可知要想实现集中型采购来节约采购费用提高效率就要重点从以下几个方面来改进采购环节：

1、建立独立的采购部门

1）将各级的采购部门独立出来，直接归集团的采购委员会管理。

2）对企业与采购部门同层次的部门的领导开会进行培训，使他们能够认识采购在整个企业中的重要地位，对采购重视起来，同时使采购部门和其他的部门建立起良好的沟通关系。

3）招纳专业的采购人员，让他们从专业的角度来改变采购问题的现状。

2、建立采购部门的规章制度

1）明确各级采购部门的职责及任务

集团公司采购部门的职责：

（1)负责集团采购管理委员会的日常管理工作，拟定集团公司采购与物流工作的实施办法、规范和流程；

（2)拟定《采购目录》，编制采购预算，制定集团公司年度采购计划，审核下级推荐的供应商。拟定合格的供应商名单；

（3)负责供应商管理；采购过程中被推荐供应商的审核，有异议时与相关部门协商并共同提出初步建议，报公司领导批准；负责招标确定、管理招标代理机构；

（4)对各省级分公司采购与物流管理工作进行指导、监督与考核：

（5)负责采购合同管理及合同付款的审核、建立链接集团总部和更省级、市级的通信平台，并运行和管理通信平台。

省级分公司采购部门的职责:

（1)根据上级的要求，执行相应的采购策略。向上级汇报本分公司的采购情况；

（2)直接管理市级采购部门的经营；

（3)汇总来自下级的需求和采购计划并想上级汇报；

（4)分析并评价管理绩效

市级分公司采购部门的职责：

（1）编制采购计划、汇总采购需求、考核采购成本；

（2）对供应商表的现进行监控和评价；

（3）解决与供应商关系中的日常问题；

（4）对库存进行控制；

2）规范与供应商及下游采购部门各种文件规范，避免因为文件的不统一造成的采购时间延长，降低了采购效率。

3、建立采购管理平台

要做到集中采购的准确性与效应行，各级部门之间要有畅通的信息流通渠道以求达到信息共享，反之信息的不畅通会带来许多运营问题。虽然网通集团建立了以财务管理为核心的ERP系统，但在部门与部门之间的信息沟通仍存在一些问题（例如及时性、准确性、规范性）。

可以在网通集团公司能运行SAPR/3系统，该系统是SAP公司开发的客户机/服务器环境下的套装软件，可用于处理公司中几乎所有的经营管理业务。R/3系统中的各模块使用共同的数据库工作，有一个部门输入到系统中的信息，所有的部门都会马上得知。例如财务部可以获得来自销售公司的信息，生产计划部又能获得来自财务会计部的信息。这样每个部门使用的都是最新的信息，即使公司部门之间存在着各种分割，这些信息仍然被各个模块共享使用。

同时在公司内推行EDI技术。EDI是电子数据传输技术，通过EDI传输文件可以避免传输文件的不规范性。例如采用EDI技术可以避免采购需求文件不规范导致的采购文件在采购与需求部门反复传递的现象，从而提高采购效率。

CNC集团公司框架协议的签订包含了供应商代管库承诺，即通常称为供应商库存前移的概念。由此，CNC集团公司的库存资金占用大大降低。由图可以看出，无论是那种方式，由于框架协议的签订，只要公司有建设需求，只需按需求向供应商发出订单，定期结算即可，使经常性采购带来的采购费用减少，供货及时性又得到保证，即JIT的采购方式得以在网通集团公司实现。

4、供应不及时突发性问题处理

1）当出现紧急情况的时候，有市级部门向省级部门报告，省级向集团总部报告，同时由总部跟供应商联系直接发送物资给市级部门。为了保证处理紧急需求的及时性，在各级的信息系统中开通绿色通道，一旦遇到紧急需求首先处理紧急需求。

2）当出现紧急情况的时候，由市级部门向省级部门报告，由省级部门通过调配其他非紧急地区的物资来解决物资紧缺的问题。

三、集中采购实施

通过对集团公司总部和部分省、市分公司进调研可发现，工程物资的采购量占集团公司总部年采购额的90%以上，省、市分公司年采购的工程物资、运维物资和市场物资占采购额的70%，对于此类物资由集团总部实行集中采购。对于可选择性小、成本下降空间有限的设备有省公司集中采购。易耗品和卡类物资由各级采购部门单独进行采购。

另外，集中采购流程如下，经过对省级采购需求计划的统计汇总，集团公司的采购部门明确本年采购物资的具体数量和金额。紧接着明确采购主体，物资或服务需求的时间。接下来集团的需求部门统一委托设计院或支撑单位编写相关产品的技术规范书，包括产品要求，分类细化。其他相关部门例如集团的财务部、运输部、计划建设部、采购与物流部门等制定商务条款，售后服务标准。下面省级公司会将自己的供应商情况和需求情况详细地上报集团需求部门，资料经过汇总上报集团领导。然后由集团领

导审批报表，批准以后，填写采购需求表，编制招标须知、商务规范书、框架协议，技术规范书。当各种文件规范处理完成之后，由集团采购与物流部门牵头召开采购招标（询价）文件评审会，合格之后，向供应商发送询价文件，并且收取供应商的报价文件，紧接着由集团的评标小组评审各供应商的标书，在采购决策会上确定中标的供应商，与供应商签订框架协议。到此，集团采购部门的具体实际工作告一段落。省级公司的采购部门，与供应商签订具体的订单，再集中采购订单信息上报集团采购部门。其流程如下图3-1所示。

图3-

1四、总结