员工管理人员管理

2024-07-25

员工管理人员管理（共6篇）

篇1：员工管理人员管理

现在的企业人才流失过快、企业留人难的问题已经成为民营企业发展的一大难题。是企业的理念出现了问题，还是企业的经营思路出现了问题;是企业文化出现了问题，还是企业的管理机制出现了问题?

虽然说人员的合理流动是正常的，但如果是应该留的人没有留住，想让走的人(对公司没有用的人)却不走;这就要在企业管理机制上深思。每一个人才的离开，都有个人的原因或企业的原因，都有直接主管(企业管理者)的责任和人力资源管理者的责任。要留住优秀的人才，企业要提供更大的舞台，提供成长的空间。企业的管理者要有博大的胸怀，容纳方方面面的人才。

近几年个别民营企业的发展是裂变形的发展，对人才的需求上十分强烈，企业是想方设法引进各类人才，是不是留住了人才，这就需人力资源管理者在如何留住人才上为民营企业探索一条新路。

首先是老板从方方面面重视人才，由老板的重视到引起团队的重视，老板在始终不渝地把对人才的重视放在各项工作的第一位;从工作、生活、思想、家庭等细节方面对人才给予关心;力争做到事业留人，感情留人，待遇留人，环境留人;其次是人力资源部时刻关注核心员工;核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工.例如，一个打字员随时有很多人能代替她，那么，就不是核心员工。但是如果打字员在所负责的工作领域中做得十分出色，该员工打字极快，总是提前完成工作，还有出色的编辑修改能力，从来没有错别字，没有特殊的待遇要求，交到她手里的稿件、合同，上级从来不用再修改，因为她打字最快，同时负责校对工作，其他打字员的一些错误都是她检查出来的。可见，相对于其他一般的打字员，该打字员绝对是核心员工，尽管她在公司的职务很低，然而她优秀的角色能力存在一定的“不可代替性”，她就是核心员工。

人力资源管理的核心就是人，关注核心员工是现代人力资源管理的策略重点;就是要关注核心员工;关注难以代替的核心员工。要时刻关注着所有的核心员工。让核心员工时时感到有人在关心，工作没有后顾之忧，核心员工才能稳定地工作。

公司可以暗示那些非核心员工的工作人员：告诉他这一岗位有很多备份的人才，如不好好干，就会被代替。而总经理和人力资源主管应该分离出更多的时间注重与核心员工的互动沟通：关注其能力发展与潜力发掘状态、优化其绩效的投入产出比、协助其建设职业发展规划、关心其工作稳定性与工作心态等。

再则是各级部门主管应加强管理核心员工的意识，重点关注核心员工的工作心态和稳定性，及时与人力资源部门沟通;而不是将大量的时间都放在处理“问题员工”的缺陷上。

不关注核心员工，就会发生“该流动的不流动(问题员工)，不该流动的流失了。”结果公司便成了“为他人作嫁衣裳”的培训基地然而，甄别出核心员工，就沾沾自喜还为时过早，因为所谓的“不可代替”是具有时间性的。这一点千万不能忽略。今天是开国功臣，明天可能是居功自傲、不思进取的绊脚石。因为企业需要进步、需要不断创新。任何人物，只能在历史舞台的一个时段上唱主角。所以，企业的高层和人力资源主管应经常思考人才备份(包括对自身)的问题，并随时清晰：现在或是在未来一段时间，公司的核心员工是谁?公司需要什么样的核心员工?同时，对现阶段的核心员工也要用这一观念指导他的职业生涯规划和角色能力的发展，防止其养尊处优，不思进取，企业的核心人力资本才能随业务的发展同步优化和积累。

第四是人力资源管理工作者处理员工留与去的问题中要做好协调、管理、反映工作，将有才能的员工留下是人力资源管理的重要工作。能聚人者以一当十，能留人者以一当百。在留人的问题上不同的处理方法，得出的结果是不同的，假如人才跳槽已成定局，这时，挽留人才的努力不应该就此结束，继续与他们保持联系，及时邀请他们“回归”.这种回归的员工，会对企业充满感激、佩服、忠诚。有头脑、有胸怀的老总，应该对每一位跳槽的人才说“现在你走，我们欢送;将来回归，我们更欢迎”.总之留人要靠好的管理方法和远大的企业发展前景，管理者的管理水平是直接影响企业员工的继续发展还是离开。企业要不断地发展才能更好的留住优秀的人才，当今的企业经不起人员的频繁流动了，应该在企业留人的方法、手段、管理制度上与时俱进;要留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好地前进，无论采取何种办法，留住优秀的员工(人才)是目的。人才是企业的“根”，如果连根都留不注养不活，其他诸如利润、发展，就成了空中楼阁。而威胁、危害企业之根的，莫过于人才流失。

篇2：员工管理人员管理

2010-5-24 cswhy整理

超市管理人员如何有效激励门店员工呢？是每个超市人都想了解的技能：

一、建立健全员工薪酬体系和福利制度：

1、绩效激励：

为更好调动员工的工作积极性，使员工的工作目标与奖励有效挂钩，并以此来引导员工将个人目标与公司目标进行统一。人事部门应在依市场薪资指导及行业水平制定的薪酬体系上根据卖场销售业绩的达成情况设定月度绩效和绩效考核奖励办法。根据员工的工作表现及业绩达成情况对工作表现突出、业绩达成较好的员工实施奖励，真正的以成果论英雄，并将此作为培训及晋升的有效依据，达到肯定员工、激励员工，使之更好投入工作的目的。切忌平均主义大锅饭，做与不做一个样，好与不好一个样，那最后就都一个样，只会越来越差。

2、技能工资：

根据门店中一些管理岗位（店长，店秘）设立技能考核及薪资评定标准，通过技术培训、技能考核、等级评定给予技能工资发放，不仅激励员工的工作热情，同时也稳定门店的岗位技术人员，在一定程度上有效的控制人员的流动率，毕竟管理人员的培养时间和成本是远远高于一般员工的，而且管理岗位对保证门店的正常运营意义重大。所以要尽量减少管理人员不必要的流失，确保门店技术力量稳定。

3、带薪年假：

对于在公司服务满一年的员工在福利方面开始给予带薪年假，并依服务年限的增加对休假天数进行一定的增加来肯定员工的辛勤工作，以此作为鼓励。这个不仅符合国家政策，对员工的吸引力有时候比单纯的薪资来得更有利。

4、服务年限奖励：

为了激励长期为公司服务的员工，根据一定的服务年限设立服务年限奖，为服务满五年、十年、十五年、二十年的员工召开表彰大会及颁发奖牌及奖金，对员工的奉献给予肯定并以此激励员工安心、放心，更好的为公司服务，稳定员工队伍，提高忠诚度。

二、健全内部培训及晋升制度：

员工是门店各项工作得以顺利开展的有利保证，只有给员工提供更多的培训机会；为员工的职业生涯发展创造机会、提供渠道，才能维护和提高门店的竞争力。

1、内部培训：加强门店各级主管的内训工作，为员工提供全面且多层次的培训课程，在提高员工自身价值的同时增强门店竞争力。

2、内部晋升：为加强员工的归属感和认同感，减少大批“空降兵”对老员工的冲击，人事部门应建立完善的干部内部培养机制。结合内部培训的开展制定晋升考核制度，通过系统的培训及严格的晋升考核机制来做好内部各级干部的储备及培养工作，加重内部干部的晋升比例，产生更大的激励作用，从“伯乐相马”逐步过渡到“赛马中选马”，增强门店的凝聚力，减少人员的流失，避免因人员过度流失增加人事招聘、培训费用产生的成本。

三、合理化建议奖励制度

为真正做到以店为家，提高员工的主动参与意识，门店应建立合理化建议及奖励制度，鼓励员工参与门店管理，通过日常工作中的践行归纳、总结，为门店的经

营管理提出更多、更切合实际的合理化建议，促进门店工作更好的开展，对被采纳的建议应给予相应奖励。员工在一线，很多时候能发现更现实的问题，而且群众在智慧是不可估量的，要鼓励更多员工参与公司发展及目标制定，更热情、期待地投入到工作中。

四、定期开展技能比武，服务竞赛

根据岗位的不同，为激励员工争创最佳业绩及优质服务品质，门店人事部门应联合相关部门定期开展以员工技能比武为主的各项服务竞赛，比如：

1、销售服务标兵选拔：针对门店基层员工开展区域性的销售技巧服务大赛，通过比赛选拔区域销售服务标兵，给予一次性经济奖励及晋升优先考虑，安排至各店进行巡回演示并传授销售技艺，激励员工，带动服务热情。

2、辩论，房产知识比武：定期开展销售人员技术比武，评选“优秀学员”、“服务之星”等，张榜表扬并颁发奖状及一次性奖励，通过技术比武提高业务人员的技能及工作热情，减少业务人员的工作误差率和人员流失率。

在门店的人事管理中，只有不断的站在员工的角度去思考、发现、开发各种经济或非经济的激励手段来激发员工的工作热情，才能更有效的带动员工的工作积极性，同员工共同创建“双赢”局面。

不提薪水如何激励员工？

2010-5-24 cswhy转载

一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。下述是不提高薪酬激励员工的15种方法。

1、认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

2、称赞。这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3、职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。

4、工作头衔。员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。

5、良好的工作环境。在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要性仅居第九位（或者说仅次于最后一位）。事实如此吗？其实不然！在员工看来，工作环境是排在第二位的，员工非常在意他们在哪儿工作。这是影响员工满意度的一个重要因素。从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错？墙上有画、植物和颜色鲜亮的油漆吗？这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素。员工的工作场所有足够的空间吗？会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作？工作设备如何？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗？温度调节是否合适？

6、给予一对一的指导。指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

7、领导角色。给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

8、团队精神。加强员工的团队精神有一个非常有效的办法，就关于“团队”这个论题不定期地让员工交流一些想法，如提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。此外，也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置。这会让员工产生自豪感，大多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。此外，在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。

9、培训。对员工来说，有可能培训过多吗？这种情况不可能存在。在实践中，不少管理人员认为 “我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错……他们仅仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结束的时

候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果。但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划，让其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。

10、团队集会。不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。

11、特殊着装日。这种方式更多地运用于那些商场、超市等天天都须穿工作服上班的领域。对这些要求每天穿工作服的雇员来说，有一天能穿非正式装上班成为一个普遍的奢望。利用假日或节日创造以颜色为主题的非正式服装日，足以让这些雇员欢欣鼓舞。这可以增加非正式日获得的效果：为每一位员工确定假期前的非正式日，让他享受假期的前几天。运动会、较大节日的前几天是确定非正式日的绝好机会，可以让员工穿上适当的颜色、纽扣以及标志性穿着。员工的生日也可以作为特殊着装日。自然而幽雅的特殊着装日会产生许多效果或以惊讶、自豪为基础的激励作用。

12、休假。实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。

13、额外的责任。在组织中肯定会有一些员工希望能承担一些额外的责任。作为经理人要能识别出那些人并在有可能的情况下使责任与其能力与愿望相匹配。这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。

14、主题竞赛。组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将假期、周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题。运动无疑给各种不同的竞赛提供了最大的机会，文化也可以用来创造一些主题竞赛。

15、重点管理。如果可能的话，可在组织内部展开一个关于重点管理技巧的研讨会，这样做并不会影响工作时间。一般来说，研讨的重点是组织内所有的人都在关注的问题，任何时间都是召开这种研讨会的最好时机。这种研讨会让员工从中学到很多东西，会让他感觉到呆在组织内是有意义的，也是能得到成长的。上述15种方法可在不同场合下综合运用，要记住的是，每一种方法的使用都必须考虑其频率，不宜过多地使用同一种方法激励员工。

当然，以上15点是基于薪酬合理的情况下运用是最能人员效用最大化的，毕竟吃不饱肚子，革命的本钱都没有了，怎么革命？

薪酬的概念及薪酬的分类是什么？

2010-5-24 cswhy转载

薪酬：是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指

货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：

一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;

另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。

篇3：员工管理人员管理

一、酒店基层员工管理的现状

众所周知, 从“顾客第一”到“员工第一”的口号风行我国的酒店业, 但在实际工作中, 能真正牢固树立这种观念并付诸行动的极为少见, “员工第一”只停留在业界的宣传口号上。与“员工第一”管理理念恰恰相反, 酒店在对基层员工的管理中存在各种与提高工作质量极不协调的问题。

第一, 管理人员与基层员工之间“地位的悬殊”。具体表现在, 如工资待遇上, 部门经理的工资待遇是员工工资的四倍以上;在用餐上, 酒店的经理层餐厅与员工餐厅一般都是分开的, 员工的食宿一直以来都是员工较为不满的问题之一;在日常行为上, 有些管理人员故意与员工保持距离, 并认为可以以此来树立自己的威信;很多酒店在新员工入职时, 会展示酒店高层的相片给员工认识, 并告诉新员工, 见到领导必须打招呼, 甚至部分酒店会告诉新员工, 见到领导必须打招呼, 但领导可以不回应你, 如有见到领导不打招呼的, 将会被签单处罚。这样, 本来是教导员工的礼貌意识, 变成了将管理层高高捧上的误导。这些都导致员工在自身的角色定位上产生与管理人员巨大的心理差距, 从而在工作中产生消极情绪, 认为做好工作、提高服务质量、为酒店创造效益是管理人员的事情, 不是自己的事情。

第二, 酒店对基层员工的管理仍停留在以罚代管的管理模式中。大多数酒店中, 管理人员不能充分尊重员工的能动性, 不能把员工当作高级的服务员, 而是把员工当作绝对服从命令的工具, 员工的角色是干活, 管理人员的角色是监督。在部分酒店中, 还存在一些管理人员经常利用手头权利故意刁难员工, 基层员工得不到充分的尊重, 或者处于一种人格不平等的相处氛围。

第三, 基层员工的工作境遇得不到应有的关心。在许多酒店中, 基层员工经常会有许多的抱怨, 主要包括工资待遇与工作强度不对称、酒店内部制度的不完善、工作程序给他们带来的工作难度、在对客服务中所受到委屈等等, 但员工并没有一个有效的途径向酒店管理人员倾诉, 存在的这些问题也没有得到管理人员的关注并采取措施去解决。

第四, 酒店缺乏对员工成长的关注。由于管理上的问题, 经常会导致酒店基层员工较大的流动性, 从而使得许多酒店的培训工作变得非常被动, 甚至不培训, 往往是让老员工带着新员工去做一些实际工作, 因此, 员工的学习就只停留在学习部分实操性的工作, 对企业文化的认识, 服务技能的提高, 自身的再学习在平时的工作中也就没有得到相应的指导和训练。这一方面造成当基层员工在面对市场和顾客时, 显得力不从心;另一方面, 员工在职业中得不到应有的成长。

第五, 酒店已有的对员工的激励千篇一律, 未能体现人性化、个性化。马斯洛的需要层次论把人的需要分成五个层次:生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要, 并认为, 对于一般人来说, 在较低层次需要还没有得到满足以前, 较低层次的需要就是支配他们行为的主要激励因素。在现有的酒店管理中, 极少有管理者对员工的需要进行分析, 针对不同的员工采取个性化的激励方式, 不外乎存在物质上进行工资、奖金的激励, 在精神上体现为职位的升迁, 并没有根据这种理论, 去考察每个员工在工作过程中的迫切需要。

不可质疑, 在工作地位上得不到管理人员的认可、尊重与理解;在服务过程中又得不到客人的尊重和理解;工作报酬上得不到合理的待遇;这些都会让酒店员工产生社会地位卑微的感觉, 同时造成当前酒店基层人员流动性大、许多专业人才忍受不了基层的“考验”而跳槽、转行, 最终导致酒店专业人才的奇缺。

二、“员工第一”管理理念下管理人员的角色定位

员工的工作态度与工作热情直接关系到酒店的服务水平和发展潜力, 为了酒店的长远发展, 酒店应重视基层员工, 身体力行地贯彻“员工第一”的思想。因此, 要求酒店管理人员应充分认识员工的作用, 认识与员工之间的相互关系, 进行正确的角色定位。

第一, 正确认识自身与员工之间的相互关系, 树立服务意识, 营造良好的内部环境。酒店管理者与员工之间应该是一荣俱荣的相互关系, 只有员工从心而发愿意积极投入工作, 管理者才能顺利地执行指挥监督职能, 完成上级交代的任务;同时, 也因为有了基层员工努力的工作, 管理者才能得到相应的报酬。管理者与员工之间是互相影响, 互相促进的关系, 管理者应充分认识到员工对其价值作用, 把员工视为自己的“内部客人”, 树立良好的为“内部客人”服务的意识, 只有把“客人”服务好了, 才有彼此的双赢, 管理者才能得到更好的发展。

第二, 正确认识自身与员工之间的情感关系, 以感情的纽带维系工作的纽带。酒店管理人员应淡化自身的“管理”色彩, 转变管理思路, 以“情”动人, 以“情”管人, 缩小与员工之间的心理距离。首先, 管理人员要用尊重的口吻与员工交谈, 培养共同的语言, 不要因言语上的问题造成彼此关系的裂缝, 使员工对管理者的命令产生曲解和抵触心理;其次, 急员工之所急, 管理人员应重视与员工的沟通, 时刻站在员工的角度, 倾听了解员工在工作中的难处, 想法设法优化工作程序, 完善管理制度, 争取减轻员工的工作压力和负担;再次, 向员工施予家人般的关怀, 管理人员应认识到情感因素是构成管理者非权力影响的重要因素, 因为人是有感情的动物, 每个人都希望自己能得到别人的关怀, 管理者对员工的情感投入, 可以使员工产生较为持久的内聚效应与强大的工作积极性, 从而影响员工工作的主动性和效率。

第三, 强化服务角色, 重视员工的个性化需求。不同的人在不同的阶段都有不同的需求, 员工除了薪水、奖金、津贴、福利等物质待遇的需求外, 还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长等精神待遇的需求, 另外还有如家庭、恋爱、疾病等个人生活问题所需的关怀和帮助的需求。根据马斯洛的需要层次论, 管理人员应当了解每个员工的主要激励因素 (未满足的需要) 是什么, 并设法把实现工作的目标和满足员工个人的需要结合起来, 以此来激发员工工作的积极性。

第四, 强化合作角色, 重视员工对工作的建议和意见。每个人都有自身的聪明才智, 同时由于员工是直接对客服务者, 更容易在工作中发现问题和提出建议, 管理人员要站在合作者的角度, 重视员工的工作能力和意见建议, 从言行举止鼓励员工培养自身的价值感, 使员工逐渐消除人微言轻的感觉, 积极为酒店工作提出意见和建议, 从而进一步树立工作的责任感和调动工作的积极性, 实现自身的价值并为酒店创造更大的效益。

要做到员工第一, 管理人员必须首先正确定位, 认识员工的价值和与之相互之间的关系, 创造和谐的内部环境, 提高员工的满意度。

三、酒店决策层的对策

美国罗氏旅游公司的老板罗森布鲁斯先生深刻地认识到员工第一的重要性。他认为, 只有员工第一, 才能使对客服务发自内心, 只有满意的员工才有满意的客人。酒店要将“员工第一”的理念真正贯彻到行动当中, 酒店决策层还应从以下方面完善酒店的管理:

1. 完善酒店的管理制度, 详尽明确行为规范。酒店在制定管理制度时, 要简单可行, 详细明确。让酒店管理从人管人, 走向制度管理人, 走向人帮人。

2. 严格控制酒店管理人员的质量。酒店在挑选招聘管理人员的时候, 必须考虑文化素质和综合素质, 改变以往经验主义者的做法, 对于文化素质低而从业经验丰富的人员, 可以做中低层管理者, 但不应该做高级管理者。

3. 提高酒店管理人员的综合素质。不断对酒店管理者进行全方位的培训, 不断提高其管理技能, 改变“管理人员培训员工, 管理人员无须培训”的现状。

4. 改变目前酒店职位的单一化, 酒店可根据管理者及员工的能力及贡献, 设计合理的资深级别或晋升级别, 让管理者及员工不断有新的奋斗目标。

无论是员工第一还是管理人员的正确定位, 终极目标都是为了更好地为顾客服务, 实现顾客第一, 从而提高酒店的竞争力, 进而满足多方的利益, 实现多赢和谐的局面。

摘要：酒店生产与消费的同时性决定了基层员工与客人情感的互动性, 基层员工的重要性日益凸出, “员工第一”成为许多酒店崇尚的管理理念, 但实际工作中, “员工第一”的管理却存在许多不如人意的地方, 管理人员应该以一种什么样的角色来定位自己与员工之间的关系, 如何在管理上真正做到员工第一, 文章对此问题展开了探讨。

关键词：酒店,员工第一,管理现状,管理人员,定位,多赢

参考文献

[1].郭防.饭店管理概论[M].旅游教育出版社, 2007

[2].娄丽芝.试论酒店“员工第一”与“顾客第一”的关系及其统一[J].科技情报开发与经济, 2007 (18)

篇4：员工管理人员管理

关键词：人员素质测评新生代员工管理

一、人员素质测评

（一）人员素质测评的概念

目前，对于人员素质测评的定义没有统一的说法，学者肖鸣政（2003）认为，人员素质测评是指测评者收集被测评者在某一活动领域的信息，并对该信息进行量值或价值的判断过程，或通过这些信息进行推断某些素质特性的过程。学者王益明（2004）认为，人员素质测评是指通过量表、面试、评价中心等多种手段测评人员素质的一种活动。

（二）人员素质测评的特点

人员素质测评包括了“测”和“评”两层含义，其中“测”为测量，是以量化的方式，比如借助量表等工具对人员的能力水平、个性特点等进行测量。“评”为评定，具有定型化的方式对人员进行评定。人员素质测评具有以下特点：

1、人员素质测评具有针对性

人员素质测评主要针对心理属性进行测评，它对个体的个性心理特征和个性倾向性进行测量，主要包括能力、兴趣、性格、气质及价值观等。这种特殊的针对性，加大了人员素质测评的难度，并且兴趣、气质等都具有内在性的特点，所以人员素质测评的结果是对测评对象的心理特性在一定程度的反映。

2、人员素质测评具有间接性

人员素质测评具有间接性由测评对象的特殊性决定的，人的素质是人行为的基本条件和潜在能力，它的突出特点就是抽象性，素质的抽象性要通过行为的表现性来反映出来，而人员素质测评不能直接测量素质，只能间接的通过表现的行为特征进行推测和判断。所以人员素质测评具有间接性。

3、人员素质测评具有相对性

任何一种工具或手段都不能完全的客观反映一个人的全部素质，所以人员素质测评具有相对性。第一，这一特点由“评”的局限性决定，评定的主体以及评定的过程和标准都会有一定的主观性，因人不同而结果有所差异。第二，这一特点由“测”的局限性所决定，测量的工具不可能达到完美，工具的局限性有可能导致测量的结果不能完全客观的反映事实。所以人员素质测评具有相对性。

二、新生代员工的概念界定及特点

（一）新生代员工的概念

新生代即80后、90后，他们因具有上一代不具有的突出特点而被称为新生代。而新生代员工是指出生于20世纪八九十年代已经走上职业舞台的年轻员工。

（二）新生代员工的特点

新生代员工作为新生力量注入企业，他们具有新一代独特的特点，这些特点成为管理者关注的重点。新生代员工具有个性独立的思想，不断开拓的精神。在工作中新生代员工特点如下：

1、对成功具有个性独到的见解

并不像上一代人一样，把成功界定在名利上，新生代员工更注重心理感受，他们渴望被认可，但更重视自身在工作中获得的心理幸福感，他们把挑战工作中的难题作为一种乐趣，他们更希望得到自由开放的工作。

2、厌烦循规蹈矩的工作

新生代员工通常讨厌重复性、没有创新的工作，喜欢趣味性强的工作，所以新生代员工流动性也比较强。

3、不固定的职业观念

与上一代员工忠诚度高，对一种职业爱岗敬业奉献终身的态度相比，新生代员工具有明显的不稳定不固定的职业观念，他们渴望并尝试不同的工作领域。新生代员工在工作中也表现除了不耐心不细心等特点。

4、不稳定的工作态度

新生代员工兼有积极的和消极的工作态度，工作态度随情绪波动变化较大，这为管理者对新生代员工的管理增加了难度。

三、人员素质测评在新生代员工管理中的应用

（一）新生代员工招聘

知人才能善任，人员素质测评从深层次了解应聘人员的素质。对新生代的应聘者而言，他们的特点还没有被企业管理者完全的掌握，借助人员素质测评对备选人员进行一个科学合理的人才测评，对其个性、能力、求职动机等给出一个完整的评价，透过新生代员工个性、张扬、浮躁的外表，了解新生代员工内在的素质，为企业招聘到最适合的人选。

（二）新生代员工人员配置

对刚进入企业的新员工进行人员素质测评，有利于找出他们之间的差别和优劣势以及内在的个性特征，根据人员素质测评结果定岗定员，将合适的人才安排在合适的岗位上，实现工作岗位和人员的优化组合。

（三）新生代员工培训开发

新生代员工对同一岗位相同工作失去耐心后工作效率低下，通过培训开发可以激发他们的工作热情，而借助人员素质测评的培训开发能够更加准确的了解新生员工的优劣势以及开发的潜能，分析员工素质与岗位要求之间存在的差距，确定培训需求，进行有针对的培训，让新生代员工能最大限度地发挥其潜能。

（四）新生代员工晋升管理

员工晋升有着重要的作用，但并不是所有的晋升都能让员工发挥最大的潜能，借助人员素质测评的新生代员工的晋升管理是基于员工内在个性特征的基础上进行的晋升管理，有利于新生代员工个人潜能的发挥和心理幸福感的增加。

四、结论

人员素质测评在对新生代员工管理中起到了至关重要的作用，为管理者对新生代员工的管理提供了一种工具。

参考文献：

[1] 肖鸣政，[英]Mark Cook.人员素质测评.北京：高等教育出版社，2007.

[2] 王益明.人员素质测评[M].济南：山东大学出版社，2004.

[5] 詹一虹. 人员素质测评在人力资源管理中的应用分析[J]. 武汉大学学报（哲学社会科学版），2007，60（3）：428-432.

篇5：员工食堂工作人员管理制度

1作息时间安排：（打卡）

上午8：00——12：30

下午3：00——6：00

每天打卡四次，不许迟到，早退酒店员工食堂开饭时间

午餐 10：30——12：30

晚餐 4：00——6：00后勤部食堂每天要保持四人上班，如有特殊情况必须向领班请假同意后方可，否则按旷工处理。菜谱必须每天更新，菜单必须一式二份，一份留存，一份送采购部，如采购部更新菜单则原留底菜单则应做相应变更。每天采购部提供菜领班必须过秤，并签收。去仓库领物品必须本着节约，合理原则，并有部门负责人签字的领料单方可。领料单，报修单存根要保存好，凭原单到财务换新单。员工食堂如有物品损坏，应及时填写保修单报工程部，但因人为因素造成的损坏，也需及时报修，因此造成的损失则由员工自己承担。食堂二位厨师从即日起所做菜肴必须确保色香味俱全。严禁向员工提供冷饭菜。8 食堂员工禁止在工作时间喝酒以及开小灶，发现喝酒一次罚款20元，开小灶一次罚款100元。食堂员工按已划分的卫生区域确保卫生，否则视情节处罚。每周五酒店统一安排卫生检查，如发现某位员工的卫生区域出现不卫生情况重罚。酒店有安排打药，加班等领班都必须无条件配合执行，后勤部通知开会，未能按时到会和打电话不接的视情节处罚。每周五酒店安排加餐，应按量分配。如因分配不均造成员工有意见，后果由领班负责。酒店新来员工就餐，打饭人必须检查饭卡（老员工除外）。酒店部分部门员工加班提前通知，食堂必须留热饭，热菜（半小时至一小时之内食堂员工不计加班）。所有员工必须节约水电，下班必须关好水电气，并检查完毕后方可下班。如发现有员工下班仍未关闭好水电气的，按违规处理。非酒店员工严禁在员工食堂就餐，如有食堂员工带亲朋好友在食堂就餐的，发现一次罚款50元。食堂员工物品要保管好，内务整齐干净。有各部门到后勤部借东西，一定要经过相关手续。每周五食堂打扫卫生时注意安全以及保护好物资。请假必须上交请假条，未经同意私自放假者酌情做旷工处理。

以上制度望食堂员工自觉遵守。

员工宿舍管理制度上班时间08：00——12：00，14：00——18：00，每天需打卡四次。清洁划分区域，按区域打扫。发现为打扫或打扫不干净，一次扣20元。宿舍员工进行档案要规范管理。员工住宿按部门划分，不允许男女混住。宿舍财务损坏应及时报修，若不能及时修理或修理不好的应按规范整理。各部门向员工宿舍借物品等需办理相关手续。员工离职时，宿舍管理员要及时打扫整理及点清财务。员工不仅需要按时负责完成工作，并且认真完成临时安排的相关工作。上班时间应遵守规章制度，不能随意串岗。每周必须查房2次，谢绝非酒店人员在酒店住宿。相关部门应在相应部分入住，不要到处串寝。

篇6：网吧人员管理员工激励与奖惩

在现代企业管理制度中，员工的激励与奖惩是一项非常复杂的工作。激励和奖惩都可以当做一套完整的体系来进行运作。我们网吧的情况不至于那么复杂，员工也是太多，因此拿到一起来进行阐述。

按我们前面进行过的管理制度来说，如果所有的员工都完美地执行了制度中规定的所有条款，最优的理想结果也不过是他们忠实地执行了网吧业主的意愿。但是，人都是有智慧的，我们聘用他们，不是聘请了一些机械操作的工具，而是需要他们发挥自己的聪明才智，为网吧的发展壮大尽到自己的力量。

所以，这就关系到了如何对员工进行激励，让他们愿意为网吧的发展献计献策。对网吧的员工来说，这种激励大部分是体现在工资上，因为他们在这里工作的基本目的就是获取劳动报酬。但是，人性并不是如此简单，我们传统文化中的一些用人技巧完全可以拿来用于激励员工。

在制度中我们也已经制订了一些相关的激励措施，比如《学习管理制度》就是由网吧出钱让网吧轮翻到竞争对手那里学习经验，掌握市场竞争的第一手资料。而在本章节中，我们会探讨更多的增值性的东西。

什么叫激励？激励就是通过一定的手段刺激员工的积极性，达到我们想要的目的。奖励是激烈的一种方式。而惩罚呢，也是激励的一种方式，不过是负面激励。

首先，为了以后我们讲述的方便，先来看一下在前面讲过的时代网吧的例子中，我们为网吧设定的赢利点有哪些。

一、上网服务，这是最基本的赢利点，网吧的大部分收入也是来自顾客的上网费用。

二、商品销售，就是在吧台进行各类饮料零食之类的收入，这部分收入综合起来数目也不算太小。

三、点卡代卖，就是各大游戏公司充值服务的终端，这个大家都不陌生。

四、影视点播，只所以把影视点播从上网服务中剥离出来，主要是考虑到我们设立了独立的流媒体服务器，在提供服务商可供免费点播的片源之外，我们自己也进行挑选，以满足大家的要求，这与我们后面讲到的虚拟社区还会有一定的联系。

五、私服，目前来讲，稍具规模的网吧都会架设自己的私服，从法律法规上来说，这是违规甚至违法行为，但事实上，它确实是一种比较好的收益手段，如果条件允许的话，可以考虑。

六、WEB服务器。这就是我们独立设置的服务内容了，刚开始我们在前面的例子中讲到它的时候，大家可能不太明白，在这里我们详细说明一下。建立WEB服务器就是单独拿出一台机器，甚至专门配置一台服务器来架设WEB服务器。这种服务器可以提供网站建设、FTP上传等相关服务。这也是我们建立虚拟社区的硬件基础。

我们的想法就是，建立一套虚拟社区系统，比如采用动网论坛的源码自己进行修改美化，以适合自己的需要。这是一套注册会员性质的交流系统，我们完全可以拿来跟自己网吧的会员进行配合，设置相应的权限，并对外开放。

在虚拟社区中，每位会员都可以设置自己的个人帐户，社区提供相册、个人日记、电子邮箱、交友系统等不同的服务模式。因为整个系统对外只开放访问权限，不开放注册权限，所以网吧会员之外的人虽然可以浏览，但不能进行注册，也就不能享受我们的相关服务。通过WEB服务器的设置，我们甚至可以为不同级别的会员提供免费空间，同时提供必要的技术支持，或者干脆做一套智能化的建站服务程序，为会员提供建站服务。对高校学生来讲，毕业前的个人简历发布都是客户的一种潜在需要。

七、各类收费服务。包括我们设计好的简历制作、课件设计等，这些都可以由一些具备相应技术能力的网管来做。

熟悉了这些之后，我们来看看如何对表现好的员工进行奖励。

根据马斯洛的需求层次理论，我们可以知道，员工最优先需要的是物质方面的奖励。不过物质方面的奖励不一定完全要用金钱的方式来体现，比如我们可以在为其提供各类补助（在前面的规章制度制定章节中我们提到过）的基础上，为其在网吧的各类服务中提供更多的权限，或者更好的福利待遇。

除去物质方面的奖励，在群体型的组织中，晋升、调职、培训都可以当做奖励的内容。大家都会有一定的荣誉感和集体归属感。我们举个简单的例子，如果某位网管在某段时间的工作中非常认真，也自觉主动地为网吧发展献计献策。完全可以考虑将其晋升为核心网管，管理一个或几个员工，这种激励的效果是非常明显的，大家也乐意通过自己的努力提升自己在群体中的地位。

其实，也可以通过与我们网吧提供的虚拟社区管理权限相结合，对表现优秀的网管进行奖励。还是举个例子来说，一个优秀的网管，我们可以将其在虚拟社区中的权限、头衔及相对应的服务内容加以提高。原本只是一个普通会员的，可以提升为版主，原先是版主的，可以提升为管理员。原来只享有10M的免费信箱，现在可以提高到50M，原先只有50M的虚拟主机空间，现在可以提升到100M，原先只有页面管理方式，现在可以提供FTP管理方式。这样，如果虚拟社区造成一定的影响，或者说提供的服务比较有意义，这样的奖励实际上虽然不会给网吧增加任何投资，但在一定程度上也是对网管提供了物质奖励。

对优秀员工进行奖励的方法有很多，基本原则就是在尽可能不增加费用的前提下提供更好的待遇。为了方便管理，更为了把这些奖励规范化，而不是随意为之，可以针对网管对网吧的贡献程度不同，制定相应的奖励措施，行之成文，写入奖惩管理制度。

另外，如果通过大家的共同努力，某个财务周期的营业收入有了大幅度的提升时，可以拿出部分盈余，对员工进行随机性的奖励。比如，时值某部大片正在热映期间，可以组织所有的员工集体观看。再比如，组织大家进行一次郊游，增进彼此之间的相互了解，拉近业主与雇员之间的距离，提高大家对网吧的归属感。

现在我们再来说负面的激励，也就是惩罚。

惩罚的主要方式是物质上的惩罚，就像我们在前面提到过的，如果触犯了规章中的某一条，视其规定而扣除工资的一部分。另外，根据网吧员工工作业绩的评定，进行扣罚工资也是进行负面激励。负面激励的目的就是提醒员工类似的错误不要再犯，如果犯错就要受罚。惩罚的各类规定一定要明文标示在各类规章管理制度中，造成有规可依，否则容易引发纠纷，打消员工的工作积极性；现在提供一下网吧激励体系的一些例子，背景是我们前面设定的时代网吧的例子。

一、为调动本网吧员工的积极性，通过共同协作，推动网吧的发展，制定本制度；

二、本网吧采用长期与短期相结合的评测方法对员工的工作态度、工作业绩进行评测；

三、根据工作业绩和工作态度的不同，设立如下各类员工级别：翡翠员工、白金员工、黄金员工、白银员工、普通员工

四、晋升为白金员工者，月基本工资额较普通员工提升60元；

晋升为黄金员工者，月基本工资额较普通员工提升40元；

晋升为白银员工者，月基本工资额较普通员工提升20元；

晋升为翡翠员工者，担任同一组别内核心员工，即核心网管或服务员领班或收银总负责人，月基本工资额较普通员工提升150元。

五、员工级别的评定，每一财务周期进行一次，每次评出白金员工、黄金员工、白银员工各一人。每一季度进行一次评定，评出翡翠员工一名；

六、普通员工经核准，免费发放网吧虚拟社区普通会员ID一个，享有贵宾权限；晋升为白金员工者，虚拟社区ID由原属会员升为大区版主；

晋升为黄金员工者，虚拟社区ID由原属等级升为分区版主；

晋升为白银员工者，虚拟社区ID由普通会员升为社区贵宾；

晋升为翡翠员工者，虚拟社区ID由原属等级升为管理员；