一个公司HR的高度决定了这个公司人才的高度

一个公司HR的高度决定了这个公司人才的高度（精选2篇）

篇1：一个公司HR的高度决定了这个公司人才的高度

一个公司HR的高度决定了这个公司人才的高度孙艺珊原创

通过一周的面试下来，我悟出了一个道理：一个公司HR的高度决定了这个公司人才的高度。

是的，毋庸置疑，98%的情况下我的悟道是成立的。

大多数公司的HR是女的，心气小是必然的，所以男的面试容易通过，女的就难了。女中豪杰，如花木兰、樊梨花、穆桂英者古来鲜见，今亦为数不多。所以哪个准女强人要是去面试，遇着这些个小肚鸡肠的HR，就只有被迫退避三舍得份，寸步都难进。除非直接见到经理级的高管层。

说的好听：我们不会选择最优秀的而会选择适合这个职位的。确实，听着多么在理。可实际上呢?什么是最合适的?其实不是出于公司发展的需要，而是出于适合自己的需要，她看着顺眼的腼腆的乖巧的听话的，就是合适的。你稍微有点思想有点创新精神有点个性的，就是不合适的。为了让你心服口服的被PASS，于是就冠冕堂皇的说出此句。真是口蜜腹剑!

优秀的人，就是让他去扫厕所，他都会扫出名堂来。

同样是卖牛奶，人家牛根生就卖出了蒙牛集团，那么多卖房子的，人家潘石屹就卖出了建外SOHO。同样是玩游戏，人家丁磊玩出了网易。这就是人才!不胜敬仰!

难怪韩愈会有《马说》一文流传至今。“世有伯乐然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，祗辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。

”此真理也!!!

话说回来，如果一个公司的HR是个酒囊饭袋，那么就别指望这个公司能发展壮大了。所以我想以后我要开个公司，起步阶段，就是再累，我也要亲自出马面试职员，公司达到一定规模的时候，我也会认认真真去选择每一个高管，尤其是HR，不论是总部还是分公司，都要自己面试HR,对于每一个HR，我都要对她们的情况了如指掌。因为他们把控着公司的命脉。

据本人观察感悟，凡是能注册为公司的都是有利可图的组织，成与败最关键的在于这个组织中的人。人是最重要的因素。所以说公司的竞争其实质是人才的竞争。

在用心理学分析总结，我会采用一种全新的招聘方法，HR设为三级男女制，男的面试女的，女的面试男的，不排除异性相吸，但可以排除同性相斥。最高HR由男的担任，中级一男一女，第三级设一男一女做招聘助理。

公司多多，有几个HR容得下比自己还强势的人?即使该人所应聘的职位不是人力类，她也容不下。当然，是女的。宫廷争斗自古死去活来，公司中的女人们之间的明争暗斗又何尝有所逊色?

总之，提醒每一个大大小小的公司老总，务必选好你们的HR，因为她的高度就是你公司员工的顶峰。倘若你随便就选了一个，那么迎接你的不只是一帮只会听话的奴才蠢材庸才。甚至很有可能是不远的破产。盯住你们的HR吧，警告他们不要根据自己好恶，将一个有理想有抱负有能力的年轻人拒之门外，因为那拒绝的不只是一个人的成长，更是你公司的财富和发展。

[一个公司HR的高度决定了这个公司人才的高度]

篇2：如何成为一个高度创新的公司

如果仔细观察一些企业的运营情况，你会发现，创新通常有以下三个来源：

一是来自于企业创始人或企业主（如果公司是小型企业）；

二是来自与一些和企业较为相似的非正式小型团队的参与，以及那些在百忙之中坚持努力解决企业难题的一线员工；

三是来自于一些为解决一个特定问题或困境而特别召集组成的正式项目团队。

实际上，我们可以看到，只有通过不断的强化上述三个创新来源，企业才能始终保持在高水准上进行创新，比如苹果，迪士尼，耐克，以及维尔福（Valve）等等。

但有趣的是，在大多数情况下，事实并非如此。

那些具有高度创新的企业往往不是通过每次一步步，一点点地提高其创新能力，而是通过对企业全体组织人员灌输一种无孔不入的创新企业文化，并自上而下的在整个企业内部推动规范化的创新实施。

任何企业都可以做出类似的改变。员工可以在休闲，吃饭，睡觉，甚至呼吸的时候，将无处不在创新融入到企业每天的生产活动之中。本文将会提出三个要点，也许会对如何成为一个高度创新的公司有所帮助：

1、打造跨功能团队。

在一些偶尔进行创新的企业中，大多数创新机会、方法、问题或挑战会被默认的委派到某一个员工身上。换句话说，这个拥有创新挑战或机遇的员工，实际上是被企业寄希望于解决问题的。通常而言，这个人要么会凭他/她的一己之力解决问题，要么会从自己的团队内部找一些同事帮忙，共同解决问题。

而在持续创新的企业中，对遇到一些重要的机会，方法，问题或挑战时，他们会选择交付给一个跨功能团队进行实施，因为跨功能团队的员工可以带来更范围更广的问题解决角度。

2、在企业范围内进行事后分析。

很少有企业会对他们过去的表现用一些有意义的方法进行分析，如果他们这么做了，企业将会避免日后出现严重的错误。

模仿持续创新的企业：当任何一个实体项目或自主创新结束时，花些时间学习项目执行时的经验和教训。就像那些好的体育教练曾经教导球员那样，你之所以获得成功，是因为你发现了失败的原因，并从中学到了很多东西。

同样的，企业应该在内部用专人控制事后分析工作，而且值得重视的一点是，应该让一些和项目没有任何关系的员工进行事后分析工作，因为他们通常会提供一些最客观的反馈信息。

3、结合三百六十度绩效评估。

笔者发现，在一个拥有真正创新企业内部工作，其中一个最吸引人的事情就是在企业员工之间都能和谐相处，他们彼此都很诚实，没有偏见，相互之间都是零日程反馈------他们彼此之间早已驾轻就熟了。

而对于一些普通的公司企业，反馈就像是稀有动物一样，即便是有了一些反馈，相互之间也是充满了怀疑，甚至还会有一些不可告人的恶意动机。在企业中建立一个强壮有活力的反馈“肌肉”，即要企业具有强大的竞争优势，还需要一个较低的成本或技术突破来支持，而且，的确还需要企业付诸努力。

如果企业由一个熟练且敏感的服务供应商进行管理，刚开始使用三百六十度度的评估的时候，第一轮评估通常会比较棘手，而且也可能不会产生较多的有用信息。但是如果坚持使用这种评估方法，企业会发现效果将会越来越好，而且使用起来也会越来越方便。而且，员工也会觉得越来越放松，同时，他们也会理解自己提供的信息不是被用来对付他们的，而是为了帮助改善和优化企业运营。

增建企业的绩效考核工作，不仅仅是一对一的苹果，还可以包括以团队和小组为基础的相关评估。还可以邀请你的直接下属，共同参与制定企业绩效考核模型。而且，最后，确保绩效考核评估工作是在围绕企业成功，以及完成一些成绩的情况之下建立起来。