首席文化馆（通用8篇）
篇1：首席文化馆
“首席文化官”实战特训营 2010-6-25(深圳)
【会务组织】百度培训网上海智瑾企业管理咨询有限公司
举办时间： 2010年6月25-27日
举办地点： 深圳市西丽湖麒麟山疗养院（全封闭）
●课程背景
如何促进领导者发挥企业文化建设的核心作用？
如何得到各系统/部门对企业文化工作的积极支持和配合？
如何有效形成企业文化的个性优势？
如何让企业文化工作真正落到实处、产生实效？
如何让企业文化建设适应企业不同成长阶段的实际需要？
如何通过企业文化建设有效应对宏观环境的变化？
如何实现企业文化从形式到内容的不断创新？
。。。在这里，一切都有答案！
企业文化对企业的竞争位势和持续健康发展有着决定性影响，广大企业家十分重视企业文化建设。但是，为什么企业文化现状及其功能发挥往往不尽人意呢？
一个很重要的原因就是——企业内部缺乏真正懂得企业文化、善于系统开展企业文化建设与管理的专业化人才！
最具创新实践力的“首席文化官”实战特训营课程自正式推出以来，已有逾百位知名企业的首席文化官与准首席文化官们受益。
我们的目标是：培养更多的优秀企业文化管理者，为更多中国企业解决企业文化建设难题
●课程特色
实战智慧，实效保证！
★实战智慧：本课程源于授课专家长期从事企业文化创造的实战经验和深刻感悟、源于新优势咨询机构多年来的咨询实践与研究成果、源于众多优秀企业的成功案例，从中国企业普遍面临的企业文化难题作为切入点，在剖析企业文化的本质、导入企业文化创造理论的基础上，结合大量案例，系统介绍企业文化诊断、理念确立、管理体系建立、理念落地的策略与实操方法以及不同时期的企业文化创造策略，同时结合企业文化管理者的全职责和能力素质模型，传授成为优秀首席文化官的成功秘诀；
◆丰富体验：本课程的学习方式新颖、多样，如“首席文化官宣言”、“CCO，WE ARE”亮剑式、“训练营理想与承诺”、“影视片段赏析”、“分组组建公司实战研讨”、“优秀公司与优秀学员评比”、“学员联谊会”等等，将令学员亲身体验企业文化的创造乐趣，在收获知识、提高技能的同时收获真挚的友谊，更进一步强化学员们的“首席文化官思维”、大大激发致力于企业文化事业的使命感与责任感；
◆课前沟通：正式确认参训后，新优势将发放培训需求调查表，授课专家也将亲自进行课前电话拜访，使您能够目标清晰地参与现场互动学习，直接收获解决问题的策略与方法；◆长期辅导：培训课程结束后，每一位学员将建立起与新优势首席顾问的直接沟通渠道，得到新优势长期辅导服务，在企业文化创造方面有任何问题，都可以通过电话/传真/E-mail等方式进行免费咨询。
●课程收获
◆ 系统学习基于实战的“企业文化创造”理论；
◆ 迅速掌握企业文化建设与管理的具体策略与实操方法；
◆ 加入“新优势（中国）CCO俱乐部”，结交一群高素质的同路人；
◆ 直接建立与知名实战专家的长期沟通渠道；
◆ 长期免费获赠《企业文化评论》交流读物。
●课程大纲
◆开营仪式
◆引言中国企业普遍面临的8大企业文化难题
◆第一模块认清企业文化管理者角色
一、什么是企业文化管理者
二、企业文化管理者的主要职责
◆第二模块企业文化需要创造
一、完整理解企业文化
二、企业文化创造理论的主要观点
三、企业文化的创造策略
四、构建企业文化组织体系
◆第三模块企业文化创造从诊断开始
一、企业文化诊断的总体思路
二、企业文化诊断的基本步骤
三、企业文化调研的主要方法、工具设计与操作技巧
四、企业文化成因与现状剖析
五、企业文化特征评估
◆第四模块确立企业文化理念
一、成功企业的理念共性
二、理念建设的常见问题
三、企业文化理念体系的标准化模型
四、理念提炼的原则与方法
◆第五模块 企业理念的落地
一、理念落地的内容与原则
二、拟订可执行的企业文化落地规划
三、企业文化载体策划实施技能
四、有效的企业文化监控与管理
五、人才激励的理念落地
六、品牌营销的理念落地
◆第六模块 如何实现企业文化创造的持续深化
一、不同时期的企业文化创造策略
二、企业主题年策划与实施
◆第七模块 企业文化管理者的自我修炼
一、企业文化管理者的素质与能力模型
二、如何如何提高综合素质与能力
三、如何排除企业文化建设过程中的内部阻力
四、如何与专业咨询机构展开高效合作
◆结语首席文化官的成功秘诀
结营仪式
●客户评价
绝对是我迄今为止听过的最好的企业文化课，黄钟大吕，醍醐灌顶，发人深省。
——中航地产股份
知识渊博、全面；企业文化建设经验丰富；语言表达严谨到位！孙博士的实战训练课程
不仅在理论和实操方面给予学员极大的助益和收益，而且激发了学员的责任感和企图心，为
了创立和坚守优秀的企业文化而努力！
——联想集团
孙老师的授课别具特色，深入浅出，精湛的授课技术结合他丰富的职场阅历，使得本来相
对理论的章节极富实战启示，本来结合实战的案例更加生动形象，非常出色！
——中兴通讯股份
孙老师思路清晰，语言表达精准，理论与实践结合紧密，这个课程不仅对从事企业文化工
作者有帮助，对各行业中高层管理人员也大有裨益。
——招商证券
经验丰富、研究深刻、由浅入深，启人深思。
——广州百货集团
孙老师的课程体系完备，逻辑严谨，对企业的文化建设具有非常强的实战指导价值。
——罗莱家纺股份
课程深入浅出，富于启发性，是企业文化建设发展的成熟理论与实践的经典结合，对企业经
营者、高层管理者及企业文化一线工作者富有实际的指导意义。
——京基地产股份
聆听孙博士的授课，是真正意义上享受了一次精神大餐。其幽默诙谐的语言、别出心裁的教
学方式、深入浅出的讲解风格、严谨细致负责的教学精神，都让我震撼！
——江苏华昌化工股份
孙老师为大家呈现了三天精彩的课程，老师有着丰富的企业实践经验。课程都是务实结合理
论，而且课程内容很丰富，形式活泼，总能让我们了解问题和解决存在的问题，对我们实战
研讨的点评也是针针见血、直指要点，课程学习让我受益匪浅。
——爱迪尔珠宝
孙博士系统而深入的企业文化讲解，理论与实践结合，堪称中国企业界企业文化首席布道师，增强了企业文化工作的目标性和可操性，为从业人员指明了方向，增强了信心。
——泰科立电子集团
课程高度切合企业文化工作者的具体实际，具有很强的实战性、理论性、系统性和指导性，在国内具有里程碑的意义；案例形象生动、讲解幽默风趣，带给学员知识、修养、意识、心
理关怀、精神愉悦等方面的收获。
——桑菲通信
孙老师用一双善于发现美的眼睛，用一颗忠诚于企业文化事业的感性的心灵，以一套专业、缜密、系统的思维，必将成为引领企业文化事业的布道者和领路人。——广东华美集团
课程的内容安排极具系统性、实战性，且能调动学员的积极性，互动氛围很好，老师的表达
能力也很强，富有感染力，能激发学员的思维，对我们今后的营销工作有很大帮助。——太平洋保险
幽默风趣的语言、深入骨髓的剖析、循序渐进地引导，加深了我们对企业文化的理解、思考
与运用，感谢孙老师的辛勤付出，为大家提供了如此精彩的培训。——中盈盛达股份
内容系统、全面、实用性强，同时为学员搭建了一个很好的交流平台。
——深圳会展中心
讲课声情并茂、生动活泼，较好的调动了课堂气氛，教师的从业经验、知识较为丰富；案例
结合、配合知识的宣讲、通俗易懂。
——山东省公路建设（集团）
系统性、完整性的课件内容非常有实战指导意义；老师授课风格幽默；本课程应属国内首创，在这个经济爆炸时代，坚守文化兴企理念，难能可贵，相信新优势一定可以成为企业文化咨
询及CCO课程开发的先行者和持续领跑者。
——汇海科技股份
思路清晰、讲解到位、幽默风趣；专业、执着、激情；祝愿成为中国企业文化研究第一人。
——朝向高尔夫管理集团
● 专家简介
孙健耀知名企业文化专家；工商管理博士；中国“专注”理论第一人；
中国管理大奖获得者
从业近25年，先后就职于政府、部属国有集团、民营投资集团、港资集团、跨国公司等
机构，历任品牌总监、营销总监、总经理助理、人力资源总监、总/副总经理等高管职务，并
在上世纪90年代有过持续6年的多元化集团创业经历，曾全程主导企业文化建设、品牌策划、地产与实业投资经营、集团重组、企业并购、改制上市筹备等项目。丰富的人生阅历、全方
位的事业实践和执着不懈的理论探索，使其拥有超强的实证分析、体系构建、理念提炼、落
地策略与实施等专业功力，极善把握不同行业本质、敏锐发现经营管理问题，并从企业文化
创造的角度提出系统解决方案。
孙健耀致力于创建“中国最具创新价值的企业文化咨询机构”，先后为众多知名企业提供
深度的企业文化咨询与培训服务，其主张的“文化创造新优势”、“文化创造与人才激励、品牌推广的一体化创新策略”、“理念的确立与坚守是企业成功的第一要务”、“像猎头一样了
解人”、“专注是中小企业的最佳战略选择”、“管理就是融资渠道”等一系列理论观点在实
际运用中得到广泛印证，其主导的项目也总以独特的创新表现成为客户所在行业的典范。作
为“首席文化官实战特训营”课程的执教专家，孙博士执着的理想、渊博的学识、丰富的阅
历以及幽默风趣、直击核心的授课风格得到了参训学员的一致好评和高度赞誉。
● 培训对象
企业内部的企业文化核心管理人员，包括企业文化部、人力资源部、企化宣传部、总 经
办、发展规划部的负责人以及董事长／总经理等。
零贰壹-伍肆肆捌叁叁捌贰
● 会务费用：培训费4800元/人（含教材、合影、中餐、茶点）
食宿费1000.00元/人（含3晚双人间住宿及3天就餐）
篇2：首席文化馆
企业中的主要职能就是统筹全局制定企业文化建设的规划，帮助员工树立起企业的核心价值观念。
CCO 释义企业文化也是生产力英文 Chief Cost Officer 首席文化官英文缩写：CCO（Chief Cultural Officer）。首席文化官的主要职能就是架构最有效率的企业文化。国内已经出现了首批企业首席文化官，而根据中国企业文化促进会会长张光照的定义，首席文化官在企业中的主要职能就是统筹全局制定企业文化建设的规划，帮助员工树立起企业的核心价值观念。
CCO作为企业文化管理制度建立与执行的中心人物承担着制定和建立符合企业发展战略的企业文化体系，塑造、提炼和推广企业的愿景、共同价值观和使命，是企业永续经营的核心所在。也正成为企业的新宠，成为“企业文化精神领袖”。首席文化官在企业管理活动中扮演着越来越重要的角色，它能直接提高企业的长期经营业绩，是企业可持续发展的基本驱动力。目前，CXO种类繁多，首席文化官CCO是其中一员新兵，人们对它既熟悉又陌生。
现代企业正常运营，要靠物流、资金流和信息流的畅通？企业文化进程和企业流程再造密切相关。中国企业纷纷开始设立首席文化官这个职位。在人们的印象当中，CEO以外设置CCO，很难从内外两个方面取得足够的认同度和影响力，也就是难以达到Chief（首席）的程度。同时，即使CCO不能达到Chief的程度，但也会导致企业形象的信息模糊或扭曲，尤其是当企业元首和CCO的人格特质或行为模式存在一定的差异时，这对企业对内和对外的文化要素传播是非常不利的。不论是传统企业还是高科技企业，进行信息化改造都不是件简单的事，它将涉及到企业的方方面面，需要整合各方面的资源，从战略高度进行规划。这就需要企业中有一个高层管理人员专门从事文化系统方面的领导工作，首席文化官这个职位也应运而生。具有和企业形象特质吻合的人格魅力的企业元首，可以很大程度上提升外界对企业文化的认同度，并直接或间接地创造极大的商业价值。
文化是企业内涵的一个重要组成部分，是隐形的，很难用一种确定的标准格式来表现、描述。企业文化是隐形的，CCO则是有形的东西，是一种载体。CCO出现的意义，主要在于强化了人们对企业文化重要性的认识。一个企业的特有文化传统，其实不过是CEO对公司理念的认可，或者公司对CEO的理念接受的聚合体，它受着很多具体客观因素的影响而改变。
首席文化官首先应该对企业自身有通彻的了解，能寻找企业文化的根，能寻到源头；其次应该有企业文化高新的理论知识，企业文化有了积淀，有了实践，但还需要理论的指导，然后再回到实践；再次对企业要有高度的认同和爱心，要热爱自己的企业，忠诚自己的企业。他应该对企业文化建设有建议权、决策权和实施权。
任何职位的产生是企业经营到一定阶段的必然产物，企业发展到任何一个阶段均可能面临种种问题，即我们通常说的“滞障”因子，单纯的利用制度、政策、程序等硬性的手段或许并不能有效解决，你可想而知，这时候文化的牵引是多么的重要。另外，文化的本身需要积淀，就像企业的知识系统一样，同时还需要不断地更新和变革，不好的文化肯定会成为企业发展的“滞障”因子，任何一个企业的领袖必须能够不断地发现健康的，符合企业经营哲学，有助于凝聚力量推动企业战略发展的文化本质，并通过有效的方式或指令符号来影响雇员的行为。具有和企业形象特质吻合的人格魅力的企业元首，可以很大程度上提升外界对企业的认同度，并直接或间接地创造极大的商业价值。1）学习是必须的，而且学习能力强也是必须的，但不能只是为了获得“首席文化官”资格证书而去学习，资格证书只能代表你曾经参加过什么专题的学习，它或许能影响你的职业发展，但并不能决定你今后只有这条职业之路可走。
2）参加冠有“首席文化官”等字样培训班的学习是丰富企业文化理论、企业文化建设案例、经验等信息的好机会，但并不是唯一获取企业文化理论和案例、经验等信息的渠道。
3）如果你获得了“首席文化官”资格证书，这为今后成为“首席文化官”或许能打下一个好的基础，但“首席文化官”并不是非你莫属的，其他对企业感情深、对企业文化感悟深、创新精神足、学习能力强、工作能力强的职员都有可能成为超过你的好的“首席文化官”。4）“首席文化官”的职业新生涯，是全体的职工、甚至退休员工的职业新生涯，只要他适合作好企业文化建设工作，任何职工都可能和可以成为“首席文化官”，而且，不受学历的限制。
5）要想成为合格和优秀的“首席文化官”，必须要丰富自我在与企业经营管理活动相关的各种知识、信息等，尤其要增加有效创新的技能，甚至有必要去经历、参与其他企业经营管理活动。
首席文化官是企业通过一定的产生方式，授权某高级管理者或企业领导专职或兼职性地唯一分工、全面负责企业文化建设的领导和推进工作的；他的作用主要是协助企业最高领导者，或在企业最高领导者的领导下，结合企业实际，领导、组织开展和推进企业文化建设工作，助推企业朝着企业宗旨或愿景的方向，健康、和谐、稳定地发展。它可以从企业文化管理师或企业文化师中产生，也可以不从企业文化管理师或企业文化师中产生，但他一定是企业文化管理师或企业文化师在企业文化工作方面的领导者。
“首席文化官”应该是一个具体职位，但是它的象征性大于它在企业实际管理中的意义。它是企业向内部和外部发布的一个强烈信息，表示企业关注企业文化，并在文化建设上投入了很多的努力。企业文化只是人力资源管理中的一个关注点，同时也是人力资源管理的结果，却脱离了人力资源管理被单独提高到了一个企业级的层次，避免企业里造成一些管理职责方面的混淆，就要摆清首席文化官和人力资源部门的位置。
篇3：首席文化馆
皇甫晓涛,男,汉族,河南商丘人。北京交通大学中国文化产业研究院执行院长,文化产业与金融价格方向博士生导师,文化产业研究中心执行主任,北京大学文化产业研究院研究员,清华大学文化产业方向博士后,曾先后获天津师范大学文学硕士学位,四川大学文学博士学位,曾在中国社会科学院、维也纳大学访问学习,2012 年度中国文化创意产业最受关注的十大名师学者,教育部哲学社会科学重大攻关项目首席专家,国家社科基金文化产业重大项目首席专家。北京邮电大学兼职教授,管理科学与工程博士生导师,吉林大学文化研究所名誉所长,国家社科基金评审专家,国家艺术类社科基金评审专家,北京市自然科学基金评委。曾任辽宁师范大学、中南大学等多所高校教授,为清华大学、北京大学做过多次文化产业专题讲座培训。兼职北京领识城市规划设计研究院院长,深圳创意文化科学院院长,广东创意文化产权交易中心主任,中华书画协会副主席,中国文学人类学会副会长,中国艺术人类学会理事,光明日报社文化产业研究中心顾问,光彩集团文化事业部部长,哈尔滨马迭尔集团顾问,青岛保税港区顾问,伊春市人民政府顾问。
二、研究领域
皇甫晓涛教授近年来主要从事文化产业与文化创新、文化资本与资本理论研究工作,具体研究方向与学科背景为管理科学与规划科学,鉴识科学与认知科学,文化产业与文化金融,城市文化与文化治理,文化教育与教育科学,人类学与文化科学,美学与文化哲学,传播学与新媒体研究,信息科学与生态科学,并为跨部委、跨区域政府做多方面规划、咨询、智库研究。
三、研究成果
发表学术论文200 余篇,发表CSSCI论文30 余篇,其中CSSCI检索论文20 余篇,被中国期刊数据库引用50 余篇。参加国家社会科学基金重大项目两项,主持教育部、建设部与国家社科基金重大项目三项。撰写著作16 部,参编教材两部,获省部级社科优秀成果一、二、三等奖与优秀著作奖多项,并全国青年社科优秀成果奖,20 世纪中华英才奖,博鳌论坛国家生态理论贡献奖,西部文化产业博览会银奖,辽宁师大等高校多项优秀教师奖及北京交通大学、辽宁师范大学、青岛大学社科优秀成果与科技成果一、二、三等奖十余项。
皇甫晓涛研究成果主要有三方面:第一,基于跨部委国家科研项目的文化、文化产业、产业经济学与金融、管理科学与文化管理、生态科学与信息科学的学术与学科建设基础理论研究与应用创新研究;第二,基于跨区域、领域的政府、企业创新研发与规划、智库研究;第三,文学、美学、比较文学、哲学、史学、传播学、人类学、教育学人文科学与文化科学、认知科学与教育科学的学术、理论研究。
四、主要论著
1、开放的本土性与重写的现代性,文艺研究,2003 年第5 期。2、中华性与中华民族的复兴,人民日报,2003 年10 月21 日。3、文化产业研究与当代人文社会科学的重构,清华教育研究,2006 年第1 期。
4、国家文化体制改革创新体制研究,远东经贸评论,2006 年第2 期。
5、文化产业要重视内容生产,光明日报,2006 年3 月18 日。
6、文化创新与产权市场,文艺报,2006 年12 月12 日,文化研究,2007 年第3 期。
7、城市文化与产业哲学,人大复印期刊文化研究,2007 年第9 期。
8、关于文化产业与文化资本创新问题的思考,光明日报理论版,2009 年4 月28 日。
9、让版权实现价值,光明日报,2010 年4 月15 日。
10、文化产业学科建设的基础理论研究与当代人文社会科学重构,学术月刊,2010 年第8 期;人大复印期刊文化创意产业,2010 年第6 期。
11、城市的文化自觉与文化城市化的自主创新基础,北大文化产业论坛,2011 年下卷。
12、关于文化产权交易的理论思考,中国美术,2011 年第6 期。
13、如何确立文化产业园区的发展路径与规范标准———中国工艺文化城的文化启示(下),光明日报理论版经济部内参专题,总第280 期,光明日报总编办,2011 年8 月29 日。
14、泛媒介革命的内容生产与新媒体的文化创新,文化产业研究,第五辑,南京大学出版社,2012 年6 月。
15、最宝贵的文化资本,光明日报,2012 年11 月。
篇4：“首席文化官”的 资格与立位
在我国企业文化建设深入推进的过程中，一些专家学者提出了“首席文化官”的问题，也有一些企业结合自身实际工作需要，在企业内部设立了“首席文化师”或类似的管理职位。本文就“首席文化官”这一问题谈点看法。
“首席文化官”是企业重要的管理职位
首席文化官（CCO，即ChiefCulturalOfficer的简称），是一个企业统筹企业文化建设工作的负责人。它与首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席技术官（CTO）、首席财务官（CFO）、首席知识官（CKO）等，共同构成企业的高级管理团队。首席文化官一般由企业通过一定的方式，任命产生。其职责是全面领导或协助企业最高领导者负责企业文化建设工作。它与目前社会上认证的“企业文化师”或“企业文化管理师”是不同的。首席文化官可以从企业文化管理师或企业文化师中产生，也可以不从“企业文化管理师”或“企业文化师”中产生，但一定是“企业文化管理师”或“企业文化师”在企业文化建设工作方面的领导者。
“企业文化师”是国家确定的一种新职业。根据国家劳动和社会保障部批准的《企业文化师国家职业标准》，企业文化师被定义为：在企业经营管理活动中，从事企业价值理念体系构建及其转化工作的管理人员。“企业文化管理师”目前还不是国家确认的职业资格。根据中国企业文化促进会的说法，“企业文化管理师”是指企业中负责企业文化建设工作的管理人员。“首席文化官”绝不能靠企业外部机构培训考试产生，但“企业文化师”与“企业文化管理师”却可以通过参加企业外部机构培训并通过其考试获得资格认证。劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心（国家职业技能鉴定中心）对经过正规培训并且鉴定考试合格者，颁发由国家劳动和社会保障部签发的《中华人民共和国职业资格证书》。
由上可见，“首席文化官”与“企业文化师”、“企业文化管理师”虽然都是指从事企业文化建设的管理人员，但三者的含义、产生的途径以及在企业中的地位和责任是不同的。“首席文化官”并不一定要具备“企业文化师”或“企业文化管理师”资格，获得了“企业文化师”或“企业文化管理师”资格的人也不一定就能成为“首席文化官”，甚至也不一定就能在企业中从事企业文化建设的管理工作。
因此，在开展企业文化建设工作中，我们应该弄清楚“首席文化官”与“企业文化师”和“企业文化管理师”这三者的区别和联系。特别是那些正在从事或将来有志于从事企业文化建设工作的同志更要对它们有一个正确的认识。
为什么要设立“首席文化官”
自上世纪80年代企业文化这种先进的管理方式引入我国以来，经过20多年的研究传播和实践探索，人们对企业文化及其建设基本形成了如下一些共识：企业文化是企业的一种软实力，是企业核心竞争力的重要组成部分和形成要素；加强企业文化建设，是推动企业管理创新、增强企业凝聚力和核心竞争力、实现企业做强做大做久的内在要求和重要途径；建设企业文化是一个需要不断创新发展的过程，是关系企业长远发展的一项战略任务，在现代企业经营管理中具有十分重要的地位。同时，企业文化建设是现代企业经营管理的一项全局性工作，涉及企业生产经营管理的各个方面，建立健全协调有力的领导体制至关重要。正因为如此，我国一些企业为加强企业文化建设工作统一协调管理和领导，在企业内部成立企业文化工作部门，设立了首席文化官、企业文化总监、企业文化专员（专务）或首席企业文化师等管理职位。
是否设立“首席文化官”等类似的职位，是由企业对企业文化建设的重视程度、企业文化建设任务的轻重以及企业的规模大小和发展战略等多种因素决定的。从目前的情况看，设立类似“首席文化官”职位的企业，一般都比较重视企业文化，其管理相对比较规范，企业规模也较大。但即使如此，也并不是必然的。海尔集团是我国开展企业文化建设较早并取得卓越成就的企业。其首席执行官张瑞敏高度重视企业文化建设，把塑造企业文化视为其最重要的职责，因而理所当然地成为海尔的首席文化官，但他也没有冠以“首席文化官”的称谓。
同时，已经设立的首席文化官、企业文化总监、企业文化专员（专务）或首席企业文化师等，在不同的企业其地位和作用也是不同的。担任CCO或履行CCO职责的人，在有的企业是企业总裁、总经理或CEO，有的企业是副总经理，有的企业则是某个重要管理部门（一般是企业文化部门）的负责人，既可以是专职的，也可以是兼职的。
“首席文化官”的标准如何定
是否设立“首席文化官”，目前还没有哪个企业主管部门提出明确要求，还只是企业的自主行为。而且，对于“首席文化官”也没有统一的条件标准，“企业文化管理师”或“企业文化师”资格并没有成为“首席文化官”的必备条件。但是，“首席文化官”既然是企业文化建设的高级管理人员，理应比“企业文化师”或“企业文化管理师”具有更加丰富的企业管理经验和优秀的管理才能、更为系统的企业文化知识、更加高超的企业文化建设实际操作技能。而参加“企业文化师”或“企业文化管理师”的培训考试认证无疑是担任“首席文化官”的人员丰富企业文化知识、提高实际工作水平的一条重要途径，但不是唯一的渠道。随着人们对企业文化的认识不断提高和企业文化建设的深入推进，对于“首席文化官”如何设立、其任职条件标准以及培训要求（包括是否要经过“企业文化师”或“企业文化管理师”的培训考试认证）等问题，需要有关部门和广大企业进一步认真研究，以更好地推动企业文化建设健康有序地持续发展。
篇5：首席文化馆
最佳拍档：首席市场官与首席技术官
。
呆头呆脑、谨小慎微、循规蹈矩。这还只是销售人员形容他们IT部门搭档的一部分词 汇；而技术专家说起销售人员词儿也不少：疯疯癫癫、任性冲动、反复无常。难怪这两个部门之间的关系向来都不那么融洽。但不管你是否愿意，这些“呆子”和那些“疯子”越来越需要并肩协作了。
突然发现自己需要承担越来越大的责任，还要尽快完成任务，首席市场官及其团队不得不仰仗技术的发展来实现他们的目标，这是以前从来没有过的。“最迫切的要求是能够快速、准确地获取信息，”莎拉李公司的首席市场官金・菲尔说，“最先提出最佳方案才能获胜，而技术才能帮助我们拥有如此迅速的反应。”
同时，首席技术官及其团队也认识到应更加以客户为导向。受投资回报率（ROI）困扰的技术专家现在已经意识到，真正丰厚的回报出自那些主动适应市场需求的方案。为保持业绩增长，首席市场官与首席技术官需要共同对所有以客户为基础的系统进行设计与整合。但令人失望的是很少有公司能够做到这点。哥伦比亚大学商学院名誉教授拉里・塞尔登评论说，“部分原因是首席市场官与首席技术官领导能力的欠缺，他们还没有真正为‘客户至上’倾尽全力。”
首席市场官与首席技术官往往总是忙于相互指责。Forrester Research的一项研究发现，只有1/3的市场人员认为与IT部门关系紧密，而升迁机会则只会加剧两个部门之间的摩擦。
两个部门都应意识到相互协作才能实现双赢，美国先知咨询公司的资深合伙人斯考特・戴维斯认为，“没有IT部门的技术能力和远见卓识，营销部门极少能够顺利完成任务。IT部门擅长的就是抓住客户需求。”
两个部门可以达到些许琴瑟和谐的境界，但前提是双方必须摒弃对另一方的偏见。
偏见1：营销是一门艺术，而不是科学
理想状态∶只要首席市场官与首席技术官通力合作，将营销中的商业需求转化为标准的、可衡量的步骤或系统是可行的。
今天很少有经理人公开说营销是无法量化的。但金佰利克拉克公司的首席技术官特里・阿辛克承认可以实际衡量的事情其实就那么一点儿。“营销并不总是能推动市场的发展，”他说，“但我们已经达成某种程度的共识，即在这些传统意义上没有什么步骤可言的领域实际上是存在找到步骤或方法的机会的，
”
这种机会并不是可以轻松地找到。金佰利克拉克公司前副总裁兼高级营销官菲尔（她于2月加入该公司，但8月即跳槽到莎拉李公司）从与公司的老员工谈话中得知IT部门与市场部门之间对立情绪很深。像许多公司一样，金佰利克拉克公司的市场部以反对采用新技术而出名。“他们认为市场营销很难能够真正实现自动化，”菲尔说，“他们与技术人员讨论必备条件时也总是觉得沟通困难。他们认为需要的不过就是微软的Excel表格而已。”
在金佰利克拉克公司的短暂任职期间，菲尔发现公司已经逐渐跳出了技术不被重视的“黑暗时代”（在她到公司之前公司其实就已经开始调整。为了改善内部办事程序，在首席执行官汤姆・福克的大力推动下，金佰利克拉克公司进行内部整改，其中一项就是于开始率先采用自动化营销手段）。菲尔与阿辛克讨论如何利用技术强化营销功能的方法，这是整改的措施之一。他们认为使得两个部门工作间有更多的相互交叉是关键所在。
这一关键任务的实施落在了雷尔・普罗姆和艾达・弗里克身上。普罗姆是IT部门市场化的倡导者。他帮着确立每年度公司应采取的营销技术方案。“他对这个团队的任务了如指掌，并积极参与讨论，” 菲尔说，“而不仅仅是应付地说说‘这是预算，就这么做吧，拜拜。’之类的话。”
弗里克是公司北太平洋品牌资产管理总监，她的全职工作就是与普罗姆合作实施这些技术方案。弗里克介绍说，在该方案提出之前，营销部门已经有一些非常有价值的技术工具，但还是缺乏一整套有机集成的IT系统。“我们的系统能够完成入库和数据收集，但还无法做到前端策划和绩效跟踪。”
弗里克和普罗姆扮演着市场部和IT部之间协调员的角色。弗里克了解商业需求并将其转化为标准的、可量化的步骤；而普罗姆再把这些步骤落实到实际系统中。其结果如普罗姆所说，市场部门“更了解IT部门的严谨和程序化操作，而IT部门也更贴近市场，并了解整个公司内部部门与部门之间的流程。”
这种双向的沟通使得双方都有所收获，“由于这两个负责人建立了良好的关系，我们期望他们之间的合作能够更上一层楼，”阿辛克说，“我们开始发现以前从未考虑过的机会和从未开发过的领域。”
篇6：首席财务官谜团
你会认为他们是数豆子的人、叫他们铅笔头、人类计算器、该死的贪污犯，或者是严格控制狂，他们毫无幽默感，对商业也毫无认识，但说到首席财务官的时候，大家脑海中定型的看法就更多了。有趣的是，在这些年里，我认识了很多首席执行官，传说中唯一靠谱的就是他们都很神秘。当然，绝大部分首席财务官们都会在头脑中计算毛利，以及每股收益，但我也能，而且我还并不是专业财务人员。
这非常真实。在每一位伟大的首席执行官背后都有一位伟大的首席财务官。而且，如果你是一名在支出或收入方面责任重大的经理或执行官，那么首席财务官有可能是你生命中的一缕清风，也有可能是一个噩梦，而且究竟是哪种情况，基本上是取决于你自己。
篇7：首席教师工作设想
作者：
学校：
假如我是美术首席学科教师，我会做到以下几点：
一、加强交流和学习，实现区各校之间、各位老师之间的网络资源共享。
1、对区各种美术教学比武进行课堂实录，在网络上发布，实现各校各教师之间的深入交流。
蒸湘区每年都有各种级别的教学比武和学术交流，以及学习。但是这样的机会并不是学校的每位老师都有的，我会把这些教学比武的过程、学习的内容、学术交流的现场录制下来，在网络上进行视频发布，或者刻录光盘发放给没有网络的山区学校，保证各位教师都有学习的机会和平台，对名师的推广做助力。
2、我会用艺术沙龙的形式加强区各位美术教师之间的交流，提升知名度。
用画展的形式或者现场笔会的形式搞艺术沙龙是进行创作交流展示老师才能的最好途径，我会请衡阳市的书画名家来沙龙，加强老师们与艺术家的交流与互动，提升我们优秀教师的知名度，为有成名成家欲望的教师提供平台。
3、我会对各种美术资源进行收集。
美术资源是美术老师的学习资料和上课的素材来源，但是网络上的资源零散并且有限，我会建立一个资源库，注重各种常规美术资源的收集，尤其注重乡土美术资源和特色美术资源的收集，为美术教师们提供一份帮助。
二、提供乡土美术、特色美术和新兴美
术培训的机会，提升师资。
乡土美术和特色美术是古老而又新兴的美术，其魅力经过时间的历练。保住和发扬这些美的文化是我们每个人的责任和义务，更是我们美术教育者的使命。请来乡土美术家和特色美术专家对教师们进行培训，是保住传统美学的最好方式。
世界在进步，新兴的美术也层出不穷，教师们除了传统美学的掌握，也必须跟上时代的步伐，才能受人予渔。现在的社会是信息的社会，是网络的社会，学习各种美术软件也是迫不及待的。我将组织各位美术老师进行新兴美术的培训，比如PS软件、CD软件，甚至像光影魔术手这样的修图软件的学习。
三、改变现有教学模式，以学生自主选
择与劳动实践为主，增强学生的学习兴趣，扩大学习的范畴，变被动学习为主动学习。教育的终极目的应该是培养完整的人性。传统教学以课堂教学为主，大家信奉学校是一片圣土，与社会隔绝。这样的学习模式只能培养与社会脱节的人。而事实上我们都是社会的一员，摆脱不了社会，越早融入社会越能更好地培养学生各方面的能力与认知，培养完整的人。我将尝试联系各种工厂或手工作坊，让老师们走出校门，带领学生进行实地观摩，甚至动手制作，进行实践，改变学习的方式，拓展学习的空间。
并在日常常规教学的前提下，挑出部分学时和部分有特殊技能的教师进行选择式授课。由学生挑选自己感兴趣的教师和学习项目进行自主学习，改变只能老师选学生被动接受知识的现状，变被动学习为主动学习增强学生的学习兴趣。
四、加强学生升学考核力度，尝试把美术体验纳入升学考核，完善评价体系。
苏联的军事一度处于世界第一，其余各国不敢望其项背。美国
用了十几年的时间进行全面考察，发现苏联的每一位军事人才几乎都受过专门的美术训练，甚至部分人本身就是美术家，是美术培养了他们的想象力和创造力，是美术振兴了一个民族。于是，美国如法炮制，竟于短短时日与苏联并驾齐驱。美术又振兴了一个国家。然而我国以随意的态度赋予了整个民族随意的行为，从原先的根本不重视，到现在的喊口号，其根本性都是轻视美术的，在这样的体制下多代教育者做出努力，却收获甚微。我希望能带动大家强迫式地把美术纳入升学考核，以被动学习方式结合自主教学，让主动与被动结合，两者双管齐下，让整个社会重视起来，培养更多的有着丰富想象力和创造力的多面手。
今天我站到了竞选美术首席教师的舞台，是乐于接受新事物的性格使然，是敢于创新的要求使然，更是强大的使命感使然。我渴望能
篇8：首席文化馆
1首席智库官和首席智媒官的定义与功能
首席智库官是现代企业等社会组织中设置的专门负责智库的管理与运营的高级官员, 主持企业内部智库的工作并通过组织企业内部智库和外部智库等有关研究资源, 对企业运行和发展的各种重大问题及对策进行研究, 为企业决策和战略制定及其实施提供研究支撑与高端培训。首席智媒官是现代企业等社会组织中设置的专门负责智库与传媒部门的管理与运营的高级官员, 主持企业内部智库与传媒部门的工作并通过组织企业内外智库与传媒等有关研究及媒体资源, 对企业运行和发展的各种重大问题及对策进行研究, 为企业决策和战略制定及其实施提供研究支撑、媒体支撑与高端培训。首席智库官与首席智媒官制度的创立是现代企业制度的一项创新, 是提升企业重大问题及对策研究能力, 提升企业智力, 提升企业领导力、决策力、管理力、软实力与竞争力的有效举措。
2首席智库官、首席智媒官与企业智库
目前面对日益复杂多变的经营环境和竞争及合作关系, 单靠几个决策者和传统的企划部来解决企业决策、战略规划与未来发展等重大问题愈发困难, 越来越多的企业家意识到企业需要建立自己的智库, 提升重大问题及对策研究能力。已经成立28年的三星经济研究院 (SERI) 的成功经验充分证明一个企业要发展不仅要靠决策层的智慧, 还要建立自己的智库, 中国公司需要提高管理能力的智库, 加强战略性思考, 为企业的未来发展提供指导原则[1]。目前已经有一些企业设置了首席战略官 (CSO) 来加强企业战略研究。该研究者认为, 设立企业智库的目的不仅是加强战略研究、提升决策能力, 更根本的目的是提升企业各种重大问题及对策研究的能力, 提升企业智力与核心能力[2]。企业智库还具有进行高端培训功能, 将企业打造成学习型与创新型并重的智慧型组织。设立企业智库是企业决策和解决问题等综合研究的建制化、专业化, 如同企业设立R&D部门是技术研发的建制化、专业化一样。可以说没有研究就没有决策, 没有高水平的专业研究就没有高水平决策。企业智库的设立是企业治理结构的一次变革, 是现代企业制度演变的必然趋势和新阶段。企业智库之于企业, 如同总参谋部之于军队, 首席智库官与首席智媒官类似总参谋长。企业智库是首席智库官与首席智媒官制度的必备要素, 该制度的建立是企业治理结构变革的重要部分。
首席智库官与首席智媒官就是企业智库的负责人, 而且是决策层的C级高管, 可以统筹全局, 不仅能够让企业内部智库发挥应有的作用, 而且还能利用社会上的智库, 也就是利用企业的内脑和外脑, 整合各种有关研究资源和媒体资源, 为企业发展和社会进步服务, 这在互联网时代尤为重要。首席智媒官则要同时负责企业智库与企业传媒部门 (公关部门) , 因为智库与传媒的一体化 (TT&M) 对组织发展至关重要, 智媒实力是核心竞争力的核心要素之一[3]。在参与感变得日益重要、社会化媒体成为主战场、企业争做自媒体的时代[4], 设置首席智媒官将成为更多企业的选择。实际上尽管尚未设置这一职位, 但是现实当中已经有了先驱和雏形, 例如, 乔布斯和马云就是相当出色的首席智媒官。该研究者同时提出首席智库官与首席智媒官两种高管职位, 供企业根据自身需要选择设置。由于企业智库的功能全面, 也可以使得企业将首席战略官、首席发展官等相关职位合并, 有利于避免高管职位过多。两个高管职位的设置, 使得企业决策及各种重大问题及对策研究与制定由以往的CEO决定或几个高管决定, 发展成为由C E O主持、CT TO或CTMO支持下的、以企业智库为支撑的决策系统来决定。
3首席智库官、首席智媒官与智慧企业
2008年, IB M提出智慧地球概念和设想, 智慧城市、智慧企业等概念及其实现也随之出现。迄今为止, 关于智慧企业还没有共识的定义, 代表性的定义有杨冰之在《智慧企业—大型企业网络转型战略》提出的智慧企业就是“以信息为基础、以知识为载体、以创新为特征, 充分、敏捷、高效地整合和运用内外部资源, 处于价值网的关键节点, 实现有效管理风险和可持续发展的企业。”该研究者提出的定义是“智慧企业是技术、体制、文化三个方面均与时俱进地实现信息化、知识化、智能化的企业, 是一个学习型与创新型并举的智慧型组织, 其核心特征是以信息与知识的高效感知、获取、流动、互连、共享、处理、创造、应用和管理来实现企业目标。”技术方面包括硬件与软件, 利用大IT、物流技术及实验设备等, 全面实现信息化、知识化、智能化[5];体制方面包括现代企业制度、行政部门、情报部门、研发部门、生产部门、企业智库、营销部门等, 流程重组、组织扁平化、企业平台化、内部创业等;文化方面包括观念知识与体制知识合成的集体知识系统, 使企业成员有归属感, 具有扩增个人能力、实现个人价值的功能, 具有将实现个人价值和实现企业价值的活动协调一致的功能, 以人为本, 尊重知识、尊重创新、尊重思想、尊重人才成为企业核心价值观[6]。
与以往的企业最大的不同是, 智慧企业是追求影响力的企业、是追求改变世界的企业 (如苹果公司。谷歌公司也有这样的雄心, 但是其粗放式创新令人担忧) , 而负责任、谋求可持续发展和受人尊重是未来知识社会获得正影响力的关键。对于未来发展而言, 该研究者认为企业面临的最大挑战也是人类社会面临的最大挑战, 即如何实现可持续发展, 如何尽快走上可持续发展的道路, 这需要解决两大难题, 一是如何把社会的永续需要 (长远需要、可持续发展需要) 经过研发和市场开拓, 转变为社会的眼前需要, 将“人无远虑必有近忧”落实到企业行为和市场行为, 这需要学术界、政府和企业的共同努力才能实现;二是从粗放式创新转变成为可持续创新, 迄今为止的创新大多数都是粗放式创新, 粗放式创新是指以牺牲安全和环境为代价的创新, 是以牺牲长远利益和整体利益为代价的创新, 是只考虑或只主要考虑经济收益的创新, 它不考虑或不优先考虑创新风险、创新负面效应和负外部性[6,7]。要发展, 不要粗放式发展;要创新, 不要粗放式创新。如果不能避免粗放式创新, 则万众创新就会成为万众灾难。如果不约束基因玩家、生物创客、生物黑客则必然会导致“致毁知识”增长与泛滥而毁灭人类。在目前的社会竞争结构中, 人们是“面对科技, 身不由己”, 所以遏制粗放式创新绝非易事, 只有智慧企业才有担当和智慧去解决这两大难题, 智慧企业才是真正的创新主体。智慧企业的核心是拥有企业智库, 首席智库官与首席智媒官是企业智库的组织者和建设者, 他们要充分发挥企业的内部智库和外部智库的作用, 最大限度地提高企业决策和解决重大问题的能力。这样的智慧企业也是智慧城市的重要组成部分。
4从“智库热”的六大误区看首席智库官、首席智媒官与智库文创产业园
我国目前正在兴起“智库热”, 但是存在不少问题, 该研究者认为存在六大误区:一是过于强调影响力, 而没有强调出思想才是高端智库的第一要务。因为只有卓越的思想才能产生正影响力和持久广泛的影响力, 而且对影响力的理解也比较狭窄, 似乎只有决策者采纳了政策建议才算是有影响力, 却忽略了更大的影响力是出思想, 是产出学界和社会接受的思想。得到用户肯定的智库只是好智库, 只有得到学界和社会肯定的智库才是高端智库、才是一流智库, 实际上中国从来不缺少好智库, 缺少的是一流智库, 也只有擅长出思想的一流智库才可能产生国际影响。因此, 智库热关注的应该是如何建设能够出思想的高端智库, 等而下之的智库 (也就是智囊) 早已有之, 根本用不着再大张旗鼓地兴建;二是只重视高端智库建设而忽略了高端智库专家的遴选和培养。思想是个人的, 只有思想家才能出思想, 在思想史上还几乎没有靠集体、靠组织机构来出新思想的, 法国布尔巴基学派出数学思想, 也是具体的代表人物出数学思想。谨记:没有一流的智库专家就没有一流的智库, 所以甄选一流智库专家比忙于智库的组织建设重要的多, 因为一个思想家就能出思想, 而没有思想家的智库严格地说就不是智库, 只是咨询机构而已, 思想家、特别是战略思想家才是高端智库的核心与灵魂人物。战略思想来源于重大问题及对策研究领域的新突破, 所以该研究者主张“以突破论英雄, 以思想评智库”。因此高端智库建设的基本原则是依据真正有能力出思想的一流智库专家的意愿和喜好来制定组织形式与管理制度, 智库设置首席智库专家, 由战略思想家担任;三是过多强调智库的公共政策属性, 而实际上智库的根本属性是从事高水平的各种重大问题及对策研究, 是出思想, 是提出可行的创造性解决方案, 这包括公共政策, 但是范围要广泛的多;四是过于强调非营利性, 似乎营利就会影响公正性, 而实际上不少重要的战略思想是营利性机构提出来的, 比如“智慧地球”就是IBM公司推出的, 其影响绝不逊色于任何一家非营利的著名智库。笔者认为只要把研究报告的资金来源和立项背景交代清楚, 研究符合学术规范, 就能避免误导, 在一个公平竞争的思想市场中, 营利与否并不重要, 重要的是思想产品的规范性和高质量。实际上, 只要竞争规则有效, 研究者的动机无足轻重, 研究成果才是最重要的, 科学研究活动的成功就是明证:无论科学家是为了追求真理还是为了出人头地, 只要遵循学术规范, 就能做出有价值的知识贡献。而正是因为强调非营利性, 导致激励不足, 即使是美国智库也没有发展到应有的水平;五是没有认识到思想市场对发展高端智库的决定性作用, 可以说, 没有思想市场就没有一流智库, 就像没有市场经济就没有一流企业一样。该研究者认为智库发展要“一个中心、三个面向”, 一个中心就是以务实、理性的态度去建设思想市场、规范思想市场, 没有思想解放、没有思想市场, 战略思想家等一流智库专家就很难胜出, 三个面向是“面向市场、面向各级政府、面向国际前沿”, 当然每个智库在三个面向上的优先序可能不同, 但基本原则是相同的:越杰出的智库专家、越杰出的思想家, 越需要公平竞争的思想市场。缺乏思想市场、缺乏思想解放所导致的最大损失是无法及时有效地甄选出一流智库专家和战略思想家为国家服务, 而他们才可能提出“一子解双征”的可行的创造性解决方案, 破解难题, 化险为夷。二、三流的智库专家因缺乏足够的创造力, 往往只会依附西方主流思想, 甚至有人成为西方的政策代言人。在很多情况下, 看似是立场问题, 实则是创造力和学术水平问题。聪明人很多, 有创造力的人却不多, 一流智库专家的核心能力就是思想创造力;六是过于推崇美欧智库, 特别是把美国智库当作效仿对象。当然, 美国智库发展的时间长、影响大, 但是在该研究者看来即使是美国智库也远没有承担起应有的责任, 没有发挥应有的作用。因为要实现可持续发展仅靠摆事实讲道理、转变观念是远远不够的, 关键是要实现激励均衡、资源配置合理 (应从可持续发展需要的角度来衡量人物与事物的重要性并据此配置资源) , 要有以满足人类可持续发展需要而崛起的利益集团 (简称“永续利益集团”。这里的“利益集团”是中性词) 。之所以不能可持续发展, 根本原因在于目前主导社会的工商军工利益集团是因为满足人类眼前需要而崛起的, 注重眼前利益、眼前利益优先是其生存之道和竞胜之道, 市场经济社会也主要是这一主导利益集团塑造的, 在以往车到山前必有路、船到桥头自然直的时代, 还勉强维持, 而在人无远虑必有近忧、国无远虑必有近患的现在, 则越来越难以为继。急需永续利益集团这一新的利益集团的崛起与之平衡, 只有永续利益集团成为新的主导利益集团, 才能够从根本上解决可持续发展问题。永续利益集团由包括智库、智库产业、智库知识分子 (务实建设, 考虑可行性的知识分子) 和公共知识分子在内的各种服务于社会可持续发展的社会组织与各界人士构成, 显然真正的智慧企业也包含其中。智库产业的兴起就应该以促成永续利益集团的形成与崛起为最主要的目标之一, 显然国际学界并没有出现这样的认识, 美国等西方智库更没有向这个方向努力, 这也是国际上可持续发展理论的根本缺陷, 是基本思路上的失误[9]。所以我国发展智库及其产业, 一方面借鉴西方发达国家的有益经验, 另一方面也应该勇于创新, 在可持续发展这一更大框架内设计和发展智库产业。
在思想市场还不成型的情况下, 面向市场为企业服务, 面向国际前沿为世界服务均不失为明智之举。因为有大量的全球问题、亚洲问题都没有很好解决, 甚至研究还十分薄弱。比如容凯尔在《金融时报》发表文章指出“尽管亚洲的全球影响力日益增加, 但有关该地区事务的深入研究大多仍然来自其他地方, 主要是西方”, 而“亚洲根本没有为思想而建立起来的市场”[8], 因此亚洲需要一流智库, 而且可以在国际上的思想市场上竞争胜出。在我国现阶段, 智库要快速发展必须依靠智库产业化, 才能够突破官本位对智库发展的制约。因此发展高端咨询业, 实现智库产业化是当务之急。中国缺乏创新文化传统, 可谓“附会是附会者的通行证, 独创是独创者的墓志铭” (笔者仿北岛) , 文化创意产业的勃兴, 为发展思想市场提供了契机。该研究者提出“智库文化创意产业园” (简称“智库文创产业园”) 构想, 把智库产业与文化创意产业结合, 尤其是智库与传媒结合形成TT&M制度, 两者相辅相成, 相得益彰, 可借助学术新媒体与创意市场和文化创意产业的特点能够在一定程度上建立思想市场 (可称之为“准思想市场”, 这也是建立思想市场的一个过渡阶段) , 特别是智库与传媒结合, 利用学术新媒体市场 (例如TED) , 让有价值的学术创见胜出、传播, 让出思想的智库专家胜出, 促进智库发展。智库文创产业园不仅有利于智库发展, 更是智慧城市的大脑和灵魂 (该研究有另文详述) 。显然, 首席智库官、首席智媒官在智库文创产业园这个平台上大有用武之地, 如同首席技术官在高科技园区中如鱼得水一样。
5主要结语与建议
变革企业治理结构是提升企业智力、提升企业重大问题及对策研究能力的最有效方式, 该文提出创设首席智库官与首席智媒官制度, 并对其定义和功能做出界定。初步探讨了首席智库官和首席智媒官与企业智库、智慧企业、智库文创产业园的关系, 提出企业智库的设置是首席智库官与首席智媒官制度的必备要素, 这种新型企业制度有助于企业提升成为智慧企业, 首席智库官与首席智媒官是打造智慧企业的新高管。通过对“智库热”六大误区的分析, 建议目前我国发展智库要“一个中心、三个面向”, 即建设思想市场, 面向市场、面向各级政府、面向国际前沿。面向市场, 大力发展智库产业, 创建“智库文创产业园”是当前我国快速提升智库水平的一条捷径, 也是建设智慧城市的点睛之笔, 设立智库孵化器从甄选智库人才开始, 建设高端智库从甄选一流智库专家开始。战略家工作室也可以成为一种智库孵化器, 当然智库孵化器还有多种形式, 特别是可以在高校和科研院所内借鉴科技孵化器等相关经验来设置, 有利于高端专家学者人尽其才。立竿见影的做法就是利用该研究者提出的开放式评价法来盘点重大问题及对策研究领域的突破性成果, 甄选出一流智库专家和战略思想家, 为他们在智库文创产业园内设立战略家工作室或智库孵化器, 让他们如鱼得水并充分发挥作用[11]。更有意义的是, 由于美国等发达国家的智库建设宗旨存在着严重缺陷, 致使我国可以在借鉴国外有益经验的基础上振兴智库, 在可持续发展的宏大框架下, 后来居上, 引领世界智库产业的发展。
参考文献
[1]朴胜虎:中国企业需要建立自己的智库[OL], http://finance.sina.com.cn/roll/20081010/14455377695.shtml.
[2]刘益东.企业文化、企业智力与企业核心竞争力[J].哈尔滨工业大学学报:社会科学版, 2003 (9) .
[3]刘益东.提升智语权和智媒实力, 实现中国智库的快速崛起[J].未来与发展, 2012 (12) .
[4]黎万强.参与感—小米口碑营销内部手册[M].北京:中信出版社, 2014.
[5]刘益东, 大IT革命初论[J].科技资讯, 2014 (8) .
[6]刘益东.试论粗放式创新、致毁创新、可持续创新理论与知识安全学[J].科技资讯, 2014 (9) .
[7]郝伟, 刘益东.首倡“低危技术、低危经济”理念带动粗放式创新向可持续创新转变[N].市场信息报, 2014-10-14.
[8]庞中英, 建立亚洲自己的思想市场[J].世界知识, 2006 (19) .
[9]刘益东.智业革命—致毁知识不可逆增长逼迫下的科技转型、产业转型与社会转型[M].北京:当代中国出版社, 2007:214-215.