项目管理和项目经理

2024-07-14

项目管理和项目经理（精选6篇）

篇1：项目管理和项目经理

项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平，项目管理是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。

要有效、良好地完成项目，必须要一个优秀的项目经理和进行有序的项目管理才能够实现。一个有序的项目管理是由许多方面组成的。它包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量控制、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。

项目整体管理是用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程，由项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制构成。项目计划是一项综合性工作，它由范围管理计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划和文档管理计划组成。

项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以便顺利完成项目所需要的各个过程，由范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。范围是指合同所定义的项目所要达到的各种效益指标，如建筑实体指标、质量指标和公司内部要求的经济指标。只有项目范围得到明确，才能制定相应的各种计划并使项目成员明确目标。在制定范围计划前先要进行合同评审，了解合同定义的工作范围，如建筑构造、面积、造价、质量要求，这些都是合同要求完成的工作内容即 “项目范围”。相应的范围计划也就应运而生，如进度计划范围――开始和结束时间。同时项目范围包括工作分解结构，既将工程实体分解成实际需要分解的各种阶段并进行细化和定义，使整个工程可以通过范围计划清晰地呈现出来。在项目范围计划中必须包括范围变更控制措施，一个项目从开始到结束多少都会发生一些范围变更，如实现没有对变更有一个应对方案，一旦变更出现就会应接不暇，出现变更得到实施，但由此引起的费用和进度方面的调整无法及时得到更正确认，导致项目完成后在经济利益和时间利益上受到损失。

项目时间管理是用以保证能够按时完成项目所需的各个过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。活动定义和排序就是将整个工程分解成能够控制的一些细分的节点，然后根据这些节点的工作内容推算出每个节点的用时从而编制出进度计划。进度计划编制出后还要有相应的控制措施以保证计划的实施，如劳动力计划、设备使用计划等都是必不可少的，同时进度计划必须得到及时的调整。一个理想的工程进度计划应该是可以得到随时调整并且不影响最终的结束时间，这就需要一个合理的劳动力计划和设备使用计划予以支持。一个工程的施工区域是有限的，不可能只通过调整劳动力或机械设备就能够满足工程要求。因此就要求在编制进度计划时要合理地安排各种计划使一旦需要调整可以得到及时满足。F.P.布鲁克曾说过：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。因为新的人员必须得到培训，而该培训期会使生产率下降，并且过多的人会使单位面积生产率下降。因此一个好的进度计划应该是劳动力和机械的良好结合。

项目成本管理是用以保证在批准预算内完成项目所需要的各个过程，由资源计划、成本估算、成本预算和成本控制构成。项目成本是一个项目关注的重点，之所以要承接项目的最终目的是为了取得赢利。因此成本控制的好坏直接反应了一个项目的成功与否。那么如何对成本进行管理呢，首先就是成本计划，然后才是成本控制。在项目成本正式投入之前，应该有一个成本计划，该计划反应了项目根据合同范围，能够获得的利益和需要支出的费用，并且各种费用均得到细分，可以很直观的知道在哪些方面我们的赢利大于支出，哪些方面赢利小于支出，这样我们就可以有针对性的提出一些降本计划。同时成本计划中还应该包括一些可预见的或根据经验推断出的对于成本控制有影响的方面，把这些方面作为成本控制过程中需要引起重视的或制定相应的应对措施。成本计划完成后工作的重点应该放在控制过程中，成本控制是贯穿与整个项目过程中的。现在有一句常用语“增大进水口，缩小出水口”，非常生动地反应了工程中成本控制的重点和方法。进水口指的是从项目投资人处获得更多的投入，方法有：直接获得项目变更通知，即项目范围的变更；在现有范围内通过变更部分项目内容的方法获得更多，如改变使用的材料；在业主未发出变更时根据合同提出变更从而获得利益，如工期顺延变更不但可以获得更多的施工时间，可能还会获得经济上的补偿。成本控制过程中在扩大进水口的同时要注意缩小出水口，这也是一个十分重要的方面。也就是刚才在成本计划中提到的降本计划和措施所对应的内容，成本计划可以清晰地反应出在哪些方面支出较大，就可以针对这些方面采取相应的措施并在过程中有的放矢地严格控制，比如各种现场不可预计人工费用的支出，

成本控制是项目成败的关键。

项目质量管理是指用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的各个过程，由质量计划、质量保证措施和质量控制构成。质量计划是质量管理的起始点，质量计划需要反应项目质量管理中的各个方面。首先要明确本项目的质量目标，以质量目标为起点，制定出各阶段和项目各方面所需要达到的质量要求和执行的质量标准，根据这些要求和标准制定相应的保证措施，使施工的各阶段所采用的技术都在质量计划所制定的措施的控制范围内，使各阶段的施工质量目标都是明确的有据可寻的。质量控制的目的就是根据质量计划中明确的目标和措施进行现场监控，使施工各阶段都在质量目标要求的范围内，一旦发现质量目标有偏差可以及时得到信息反馈并且及时得到更正。同时在质量控制过程中要注意质量活动的记录。质量管理的全过程就是“写你要做的，做你所写的，记你所做的”。

项目人力资源管理是用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要的各个过程，由组织的计划编制、人员获得和队伍组建构成。项目人员由管理人员和施工人员两部分组成，管理人员是人员组成部分中的关键，他们是项目管理的主要实施人，一个好的项目团队标志着项目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制，往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你，这就体现出组织计划编制的重要性，必须有一个计划。这样不但可以使目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制，往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你，这就体现出组织计划编制的重要性，必须有一个计划。这样不但可以使你一旦在得不到最好人员时及时进行调整，又可以给你充足的时间去游说领导以达到最理想的效果。计划的另一个作用是可以充分调整项目成员的组成体系使其在所在岗位能够充分发挥其作用。施工人员的选择也是致关重要的，在现在买方市场下，工程质量是致关重要的，虽然质量的保证主要是取决于措施的制定和落实，但是建筑工程是由人来完成的，人的因素还是非常重要。措施的落实和实施是由施工人员来完成的，他们对措施的理解程度和落实程度直接反映出来的就是实物的质量。

项目沟通管理是用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程，由沟通计划、信息发送、绩效报告构成。沟通是多方面的，包括与业主、领导和项目成员的沟通。与业主的沟通是为了使其了解项目的进展情况，及时获取业主对项目的最新要求。与业主的沟通是十分重要的，因为通过良好的沟通使业主对你建立起良好的印象，对项目发展的各方面都是十分有利的，比如在工程款的支付方面，对项目变更索赔的认可和支付方面，都会对你有所帮助。与领导的沟通同样是为了得到最有利的支持，获得领导的支持是十分重要的，这样可以使你在同等条件下获得最有利的资源配置。与项目成员的沟通是为了了解项目最新的进展情况并听取他们对项目发展的意见，同时使项目成员了解业主和领导对项目的最新要求和看法，可以采用最有利的方法调整项目的状态，使其向最好的方向发展。沟通的方式有许多种，最常见和最有效的方式是：会议制度，可以定期和不定期地召开会议进行沟通，形成的会议记录是十分有用的；报告制度，对业主和领导的报告，可以将大量的信息发送的他们手中，该报告同样可以使项目成员获得大量信息，项目成员对项目经理的报告是项目经理获得最新最多信息的最有效手段；面对面的沟通，Face To Face往往会获得令你意想不到的最有用的信息，特别在与业主和领导的沟通中，用这种方法也可以使你与项目成员达成一种意想不到的默契。

项目风险管理是有关识别、分析和应对项目风险的各个过程，由风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控构成。风险是各方面，有可预见的，如合同明确的质量风险和成本风险，有不可预见的，如项目过程中不可预见部分，这需要经验来判断。风险的识别、分析和应对措施是风险计划的组成部分，事前的预判越详细、越周到，风险发生的概率就越底。风险的监控不但需要对已知风险的监控，更重要的是对过程风险的监控，因为这种风险是不可预知，一旦发生它的破坏力更大。风险的监控是非常重要的。

项目采购管理是用以从执行机构以外获得物资和服务的各个过程，由采购计划、询价计划、供方选择和合同管理组成。采购不但包括物资的采购，还包括劳动力的采购，即分包方的采购，一份好的采购计划和询价计划可以为项目节省许多人力和物力，计划越详细准备越充分项目实施就越顺畅，同时“出水口”就越小。通过询价确定供方后合同就放到了第一位，一份好的合同不但可以使需方获得最大的利益，而且可以节省许多管理资源。合同管理是非常重要的，它是获得最终结果的关键，在项目过程中它是指导管理人员对分包方进行管理的依据，是完成项目后对项目进行最终结算的依据，因为在项目过程中对合同的管理，包括对合同部分内容的增加和减少，是合同管理的重点。

文档管理一般被认为是无关痛痒的，但实际文档是十分重要的，不但在竣工完成后的档案资料是必不可少的，过程中的各种会议纪要是工程索赔和合同管理的重要组成部分。现在越来越多的工程中文档管理被单独作为一个岗位存在。

项目管理是一门科学，它越来越被人们所重视，作为一名项目经理要做好一个项目不但在各种管理上要有所建设，在沟通环节上也是不可忽视的。项目经理是项目中承前启后的关键人物。

篇2：项目管理和项目经理

项目经理最重要的事情是使老板,客户和开发团队都happy，但他们的目标是不一样的：

1、老板只想多赚钱,一直赚下去,花最短的周期、最少的人力获取最大的利润，

2、客户只想少付钱,系统做的相当完善、无可挑剔。并且与你在一起处的很开心。

3、开发团队需要一个宽松的开发环境,又能不断的学到新的东西。

所以项目经理就是一个协调者的角色,如何达成各方平衡很重要。其实以上几点说起来是相当的简单，但是真正要做到真的有一定的难度。

下面我就把我自己对我上面说的三个目标的理解详细剖析一下：

第一个目标这个我就不详细说了

第二个目标我想用一句话来概括：

“客户是我们的衣食父母，是我们的上帝，凡是客户提出的需求只要是对的，我们都要执行，如果客户错了,请参照第一条执行!”

第三个目标，也是我目前最需要、最迫切提升自己的一些方面，我从五个方面来剖析一下：

首先要沟通。项目经理是各方面利益的协调者，多利用威信，少用权利。把自己和程序员放在同一个角度上，问题会更容易解决。我们是一个团队，我们有一个共同的目标，如果这个目标无法完成，失败的也许不仅是一个项目经理而是一个团队；所以我认为一个团队中项目经理最重要的能力是对内对外的协调和沟通能力；

其次就是凝集力，一定要让手下凝聚在自己身边才行，这个光从工作中的相互帮助是达不到你想要的效果的，还有培养一点私交才行，让他们觉得跟着你干值得，适时的关心和帮助很重要，多夸奖，夸奖人是一种美德；

第三个方面要了解团队成员的长处和不足，同时照顾好同事的情绪，勇于承担项目经理的义务和责任；团队或组员的成或败、错误等要认为是项目经理的责任，什么是头，就是有事先扛的人；

第四个方面就是良好的心态和处理事情的风格

不能有错就骂有对就笑，应该在适当的机会里用可接受的方法沟通，

特别是自己发怒、浮澡的的时候一定要控制自己的情绪，千万不要做出什么决定，因为这个时候做出决定是不理智、不客观的。

第五个方面就是带动团队技术水平的提高

比如建议公司说给他们更多的培训机会，提升大家的能力和解决问题的思路，那整个团队都上了一个等级，解决问题的时候，效率自然高许多。

另外我觉做对一个项目经理他的工作上的侧重点是和领导，团队里的开发人员是不同的：

我个人认为一个好的项目经理，是可以容忍下属的技术能力比自己强，项目经理要做的是控制项目的进度、各种资源的整合、合理的任务调度、项目的质量与风险、成本控制，并对项目过程进行跟踪并记录数据，对项目内的成员做好考核，把合适的人员放到合适的岗位，而不是与团队里的人员进行具体的技术比拼，对于技术细节没有必要自己亲自去动手，而只是知道就可以了。项目经理是对于公司所赋于的职责与公司的利益去着想的，而具体的开发人员，只是对于任务项负责的，所以所面临的工作是不一样的。

项目管理的核心我认为是成本、进度和质量，这三点其实说起来也简单，但对项目经理的各方面的要求是很高的。

篇3：项目管理和项目经理

一、项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人, 项目经理在项目管理中处于中心地位, 是项目管理成败的关键

1、项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人

从企业内部看, 项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人, 是项目的总责任者, 是项目动态管理的体现者, 是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。从对外方面看, 作为企业法人代表的企业经理, 不直接对每个建设单位负责, 而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。由此可见, 项目经理是项目目标的全面实现者, 既要对建设单位的成果性目标负责, 又要对企业效率性目标负责。

2、项目经理是协调各方面关系, 便之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带

他对项目管理目标的实现承担着全部责任, 即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。

3、项目经理对项目实施进行控制, 是各种信息的集散中心

自下、自外而来的信息, 通过各种渠道汇集到项目经理的手中;项目经理又通过指令、计划和办法, 对下、对外发布信息, 通过信息的集散达到控制的目的, 使项目管理取得成功。

4、项目经理是施工项目责、权、利的主体

这是因为, 项目经理是项目总体的组织管理者, 即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。他不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经理首先必须是项目的责任主体, 是实现项目目标的最高责任者, 而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心, 它构成了项目经理工作的压力和动力, 是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说, 最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段, 所以权力的范围, 必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力, 项目经理就无法对工作负责。项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力, 是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬, 所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益, 项目经理就不愿负有相应的责任, 也不会认真行使其相应的权力, 项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。

二、施工项目经理的基本素质

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义:随着时间积累而发展变化的方向和途径;个人和组织间的相互作用和影响;提供了与职业相关的身份。可以依据不同的标准对职业作以下分类:常规型与交际型、线型与螺旋型、长期型与短期型。无论哪种分类, 施工项目经理必须具备管理技能和技术技能两个基本素质。管理技能包括:计划、组织、目标定位、对项目的整体意识、处理项目与外界之间关系的能力、以问题为导向的意识、授权能力—使项目团队成员共同参与决策;技术技能包括:使用项目管理工具和技巧的特殊知识;项目知识;理解项目的方法、过程和程序;相关的专业技术;计算机应用能力。

选择什么样的人担任项目经理, 取决于两个方面:一是看施工项目的需要, 不同的项目需要不同素质的人才;另一方面还要看施工企业具备人选的素质。建筑施工企业应该培养一批合格的项目经理, 以便根据工程的需要进行选择。

1、政治素质

施工项目经理是建筑施工企业的重要管理者, 故应具备较高的政治素质。首先必须是一个社会主义的建设者, 坚持"一个中心, 两个基本点", 全心全意为人民服务;同时具有思想觉悟高、政策观念强的道德品质, 在施工项目管理中能自觉地坚持社会主义发展方向, 认真执行党和国家的方针、政策, 遵守国家的法律和地方法规, 执行上级主管部门的有关决定, 自觉维护国家的利益, 保护国家财产, 正确处理国家、企业和职工三者的利益关系, 并具有坚持原则、善于管理、勇于负责、不怕吃苦、从事社会主义建设事业的高度责任感。

2、领导素质

施工项目经理是一名领导者, 因此应具有较高的组织工作能力。项目经理一般应满足下列要求:

博学多识, 通情达理。即具有马列主义、现代管理、科学技术、心理学等基础知识, 见多识广, 眼光开阔。通社会主义人情, 达社会主义的事理, 按照社会主义的思想、品质、道德和作风的要求去处理人与人之间的关系。

多谋善断, 灵活应变。即具有独立解决问题和与外界洽谈业务的能力, 主意多, 点子多, 办法多, 善于选择最佳的主意和办法, 能当机立断, 坚决果断地去实行。当情况发生变化时, 能够随机应变地追踪决策, 见机处理。

知人善任、善与人同。即要知人所长, 知人所短, 用其所长, 避其所短, 尊贤爱才, 大公无私, 不任人唯亲, 不任人唯资, 不任人为顺, 不任人唯全。宽容大度, 有容人之量。善于与人求同存异, 与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益, 吃苦在先, 享受在后, 关心别人胜于关心自己。

公道正直, 以身作则。即要求下属的, 自己首先做到, 定下的制度、纪律, 自己首先遵守。

铁面无私, 赏罚严明。即对被领导者赏功罚过, 不讲情面, 以此建立管理权威, 提高管理效率。赏要从严, 罚要谨慎。

项目经理不能是一名只知道个人苦干, 成天忙忙碌碌, 只干不管的具体办事人员, 而应该是会"将将", 善运筹的"帅才"。这样才能够带领项目部成员, 团结广大施工人员一起工作。

3、知识素质

施工项目经理应当是一个综合型专家, 具有大专以上相应学历和文凭, 懂得建筑施工技术, 经济知识, 法律知识, 熟悉项目管理的基本知识和掌握施工项目管理的规律, 具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力, 也即是经营管理能力。同时每个项目经理还应在建设部认定的项目经理培训单位进行过专门的学习, 并取得培训合格证书。

4、实践经验

项目经理是亲临第一线的指挥官, 要随时处理项目运行中发生的各种问题, 因此, 每个项目经理, 必须具有一定的施工实践经历。只有具备了实践经验, 其才会处理各种可能遇到的实际问题。

5、身体素质

施工项目经理不但要担当繁重的工作, 而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此, 项目经理必须年富力强, 具有健康的身体, 以便保持充沛的精力和旺盛的斗志, 从而顺利实现本项目的各种既定的目标。

三、结论

“百年品牌, 以人为本”, 通过对建筑企业中“项目经理”这一重要角色的分析与讨论, 随着我国工程项目管理的进一步发展, 企业运行主体应建立以人为本注重素质的用人机制。

第一, 积极推进企业人才结构的专业化、知识化、年轻化, 保证企业发展的生机与活力。

第二, 建立有效的人才激励机制。着力造就人才成长的环境和氛围, 实现企业发展目标与员工个人价值的统一, 拓宽各类人才施展才华的渠道。在积极用好内部人才的同时, 充分利用社会的人才资源优势, 保证企业的可持续发展。

第三, 以人才结构的不断优化, 大力提升企业的技术和管理含量, 促进企业综合素质的不断提高。

摘要：本文论述了项目经理在企业中的地位, 探讨了作为一名合格的项目经理应具备的基本素质, 提出了建筑企业应建立以人为本的用人机制。

关键词：项目管理,素质,专业技术,人才机制,建筑施工

参考文献

[1]蒋建明:《浅析建筑企业对项目经理的要求及管理措施》, 《四川建材》, 2008, 2。

[2]万俊军:《浅论项目经理的职责》, 《价值工程》, 2010年。

[3]王秉连、刘莉:《论怎样当施工项目经理》, 《吉林交通科技》, 2008, 3。

[4]余凯成:《人力资源管理》, 大连理工大学出版社, 2001年。

篇4：项目管理和项目经理

关键词：IT项目管理；项目管理；项目经理

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01

20世纪，项目管理主要应用在工程项目中，但是在步入21世纪后，随着计算机的普及和网络的发展，也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中，项目经理起着至关重要的作用，对于项目的成功运行发挥着主导作用。

目前，学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段，这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究，加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识，开拓学术界研究视野，这也是本文的研究初衷。

一、IT项目管理及其特点

项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。

IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外，其还具有本身的一些特殊性：（1）任务的明确性，无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间；（2）管理工具的先进性，指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高，管理工具更新速度快；（3）信息沟通的及时性，项目管理人员可以通过网络及时传递；

二、IT项目管理中的项目经理的职责

项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责：（1）确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。（2）开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。（3）组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。

三、项目经理的权力

实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力，以保证项目的顺利实施。

（1）生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。（2）项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。（3）财权。I在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案，确定奖金分配。

四、项目经理的作用

IT项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。

IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权，在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任，可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉；对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。

五、项目经理的能力

IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。

（1）获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。（2）消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的后果，尽量利用对项目有利的冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。（3）领导能力和权衡能力。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。（4）沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。

六、IT项目管理的案例分析

X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中，出现了各种问题。在项目开始前，X缺乏对整个项目的认识，同时由于在项目的开发过程中，与上下两个层面的沟通联系不够，造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中，由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量，这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理，在管理过程中既要及时沟通，又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识，使得每个人都能够积极主动地参与其中，而不是相反。

从X先生的案例中，我们可以清楚的看到，在整个IT项目的管理中，项目经理在管理和沟通中，在沟通上下层关系中，起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中，X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析，其他方面还有很多需要注重的方面。

七、建议与对策

IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色，笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己：（1）IT项目经理要拓宽自己的视角。（2）紧跟IT的未来发展，加强在IT行业方面的学习。（3）增加社交技能，增强与人沟通交流的能力。（4）注重提升解决问题纠纷的能力。

八、结束语

IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域，我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平，这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看，人们对于IT项目管理的认识还不深刻，对于IT项目经理的理解还待深入，相信随着时间的推移，人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深，对其职责会进一步划分。

参考文献：

[1]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002.

[2]翟松涛.项目：如何进行成功的项目管理[M].天津：南开大学出版社，2004.

[3]林海，杨尊琦.IT项目管理中应该注意的几个问题[J].数码世界，2003（02）.

[4]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程师，2005（01）.