安全主管岗位职责描述

安全主管岗位职责描述（精选6篇）

篇1：安全主管岗位职责描述

安全主管岗位职责描述

一、直接上级：物业管理处经理

二、直接下级：安全班班长、监控中心班长

三、工作概述：全面负责所辖物业小区的公共安全防范和消防安全管理工作。

四、岗位职责：

1、在管理处经理的领导下全面负责所辖区域内各项安全管理工作；

2、负责安全班、监控中心工作流程的拟定，落实岗位责任制和各项管理制度的执行情况和消防、安全防范工作的检查、监督；

3、负责所辖安全班、监控中心的人员调配及每月工作情况的考核考评工作；

4、主持、召开小区安全防范和消防安全各项工作会议，认真做好所属员工的政治思想工作和业务训练工作；

5、拟定各项危机情况下的各种应急预案，定期、不定期的检查本部门各岗位的工作情况；

6、认真贯彻执行、宣传公司企业文化，并组织员工对企业文化进行深入学习和贯彻执行；

7、编制公共秩序员的培训计划，并监督、落实、检查培训效果；

8、负责对应承担的收费工作进行监督、指导；

9、负责贯彻、执行安全班和监控中心的ISO9000贯标工作，并对工作品质做出评价、修正；

10、负责公共秩序员的日常生活管理和业余文化活动组织，保证员工队伍稳定；

11、负责所管辖固定资产的管理和使用；

12、负责员工的安全意识教育，保证作业安全；

13、负责对客户服务中心传递的信息进行及时处理和反馈；

14、完成上级领导交办的其它临时性工作。

五、管理范围：所辖物业小区的安全、消防工作。

六、岗位权利：

1、所属员工内部调配建议权；

2、所属员工工作的分配、检查、监督权和考评建议权；

3、对园区内安全、消防工作的检查、监督权；

4、对所属员工工作情况的奖惩建议权；

5、对所负责工作的报告权；

6、开展本职业务的权力。

七、任职要求：

1、物业管理或企业管理类相关专业大专以上学历；

2、从事相关岗位工作两年以上经验，复转军人优先考虑；

3、具有较为丰富的组织管理经验，善于做思想政治工作，业务能力强；

4、具有强烈的责任心和严谨认真的个人特质，年龄28――35周岁，男性；

5、掌握基本的计算机操作和办公软件应用技能。

八、绩效标准：

1、切实保证所辖物业小区内的安全、消防工作达到公司要求，确保无因失职造成的重大安全事故发生；

2、员工队伍建设达到公司要求，建立起一支纪律严明、作风优良、文明服务的安全队伍；

3、坚决执行上级领导的指令，确保各项业务和管理目标的完成；

4、按照月工作计划要求，抓好业务训练，确保满足执勤需要；

5、对所属员工的考核、考评做到公正、公开、公平；

6、员工生活管理有序，业余文化活动丰富，员工队伍稳定；

7、及时、高效地完成公司交办的各项临时性工作；

8、所辖物业小区内的车辆停放有序，相关收费工作准确无误。

篇2：安全主管岗位职责描述

品质主管岗位职责描述

品质主管

品质主管直接上级：制造部经理； 品质主管下属部门：质检科、质管科；

品质主管管理权限：受制造部经理委托，行使对企业生产全过程的质量管理权限，承担执行公司规章制度、规程、工作指令责任和义务；

品质主管管理职能：制定质量工作标准、产品质量检验标准，确定检验与监督管理方式、组织质量管理培训、逐步推进企业生产经活动全过程的质量管理工作，对所承担的工作负责；

品质主管主要职能：

1．坚决服从制造部经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导汇报； 2．严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；

3．负责组织质量管理、计量管质量检验标准等管理制度的拟订、检查、监督、控制及执行；

4．负责组织编制年季月度产品质量提高、改进、管理、计量管理等工作计划。并组织实施、检查、协调、考核，及时处理和解决各种质量纠纷；

5．负责建立和完善质量保证体系。制定并组织实施公司质量工作纲要，健全质量管理网络，制定和完善质量管理目标负责制，确保产品质量的稳定提高；

6．配合人事部抓好全员质量教育工作。定期组织质量检查员、计量员、管理人员、各级领导、营销人员、维修人员、操作工等不同岗位的质量教育培训，强化质量管理，提高公司全员质量意识和质量管理水平，加强对计量、质量人员培训考核力度，建立和完善计量、质量员执证上岗制度； 7．负责对公司产品、工作和服务质量进行监督、检查、协调和管理； 8．负责搜集和掌握国内外质量管理先进经验，传递质量信息；

9．负责公司质量事故的处理。参与由于产品出玫引起质量异议、退货、索赔等质量事件的处理。牵头组织调查、分析、仲裁、协调各种质量纠纷，并明确的提出处理意见。一般质量事故，由本部全权处理，重大质量事故，本部提出处理意见，报制造部经理签署意见后，报总经理办公会议讨论，经总经理签字同意批准后，下文处理；

10．负责建立和健全质量岗位责任感。明确各岗位职责、权力和义务，及时制订或修改并严格贯彻执行各项操作规程，教育员工严格遵守技术纪律；

11．负责收集公司产品售后质量服务资料。定期或不定期的进行市场调查、客户抽查，及时择写质量市场调查分析报告，提出改进意见和建议，为公司领导决策提供依据；

12负责编制年、季、月度产品质量统计报表。建立和规范原始记录、台账、统计报表质量统计核程序，培训专、兼职质量统计人员，提高其业务水平和工作质量；

13．负责定期进行质量工作汇报。定期在年、季、月度的生产经营计划平衡会用口头或书面汇报，对于重大质量事故，组织专题分析会集中汇报，特殊应急情况向主管领导或总经理个别汇报； 14．按时完成公司领导交办的其他工作任务；

品质主管的工作职责

1.产品验收标准的建立及相关表格的完善。2.所属人员工作的安排及督导，和业绩考核。3.培训相关人员。

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4.每日品质状况的统计，分析及改良跟踪。5.品质会议的召开及品质分析。

6.重大品质异常的改善措施的跟踪验证。7．客户投诉的处理跟踪。

8.具有争议品质状况的仲裁。9．与相关部分的沟通与协调。10．不合格品的最终确认及处理。

11．管理会议内容精神对所属人员的宣导。12．主持部门例会。

13．部门资料的归纳整理保存。14．产品及材料报废确认工作。

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篇3：八段安全主管

一段安全主管:“发通知, 等结果”。把检查通知发出去, 安排相应的安全员或车间主管检查, 把发通知出去当成结果。实际上, 发出安全检查通知不是结果, 安排人员检查不是结果。排查隐患, 发现问题, 然后分析制定对策才是结果。

二段安全主管:“做检查、做记录”。发出安全检查通知, 然后自己带队去现场, 认真查看各区域并做相应记录。对他们来说, 检查和记录是结果。

三段安全主管:“凭经验, 做判断”。没有标准、方案或流程, 脑海里大致有个检查内容和应该着重检查的区域, 就开始进行检查, 凭经验做出是否合格或达到相应要求的结论。检查过程成了结果, 但检查质量和方法不能在内部有效传承。

四段安全主管:“做标准, 严考核”。与生产、设备、工程等部门共同制定安全检查表、检查方法和流程, 发现违章或违纪严格按照公司制度处理, 形成检查报告。结果是得出了相应的表格和数据, 而对设备、生产现场、作业人员安全意识和知识技能了解并不深刻。所以提交检查报告不是结果, 让公司了解管理现状才是结果。

五段安全主管:“做交谈、给方案”。对于检查出的隐患, 和企业领导“面对面”交谈, 对记录的检查中的事件与数据做细致地讲解, 结果是让领导对安全整改的难点要点了解得更加深刻, 提高对安全的重视, 并且给出相应的解决方案和意见。把问题抛给领导不是结果, 让领导了解问题, 作出合适的解决方案才是结果。

六段安全主管:“做培训、做监督”。通过开展系统性的培训, 让车间管理者、班组长尽快掌握安全检查的知识和工具, 帮助他们完成各自区域的检查, 成为安全管理合格的基层管理者。同时把培训当成重点考核机制, 把定期监督各基层管理者在相应安全管理中的表现当成平时考核机制。培训了基层管理者不是结果, 他们合格了才是结果。

七段安全主管:“做文化、做推动”。将自己定义为公司安全文化的主要推动者之一, 把员工安全、生产安全放在首位, 帮助员工做本质型安全员工、提高职业化水平, 树立公司提倡的安全价值观。检查不是结果, 让员工自主性地对各自岗位进行安全检查, 自主参与安全文化活动, 提升安全素养, 继而为企业创造更大的价值才是结果。

八段安全主管:“做流程、做传承”。对公司战略理解透彻, 并能制定出符合企业要求的安全战略。他们也是公司的文化推动者和安全人才培养战略的实施者, 考虑公司的持续性发展, 安全检查就是将工作标准化、流程化、工具化。不论谁来接替他, 公司的安全管理依然可以高效运行。

篇4：高层主管的职责到底是什么？

带着这样一些问题与困惑，让我们走进“总裁学苑”，走进关于CEO 执行力的探讨……

PSE——从策略到执行的解决方案

CEO们需要一个系统而可行的解决方案。PSE就是从策略到执行的完整解决方案。这里可以用六个字、七大步骤来解释概括它的内在逻辑。六个字是：认知、策略、执行。认知就是如何认识企业所处环境，如何认识我们自身；策略就是在这个基础上如何制定出别家公司难以企及和与众不同的策略；执行就是将策略变成可执行、可实现的管理流程和平台。

这个架构带给我们的是：作为高层主管，如何面对环境变化？如何制定相关策略？哪些是我们能做而别的公司难以企及的？如何整合公司一切资源以开创未来？这是高层主管基本的领导职责，也是一个企业成败的关键。

七大步骤是认知、策略、执行的一个延展，它从各个方面体现了从策略到执行的过程和内在逻辑关系。它就是，1、发宏愿（愿景、理念、目标）；2、定大计（策略）；3、变组织；4、行法度；5、立典范；6、知统御；7、追实效。（注：此资料由总裁学苑提供）

企业高层主管的七件大事体现了高层主管领导职责的逻辑架构。一个企业，首先要有自己的愿景、理念、目标，就是要发宏愿；在宏愿的指引下，要进行环境和自身分析，从而制定出与市场变化相适应的策略，就是定大计；为策略贯彻流畅，就要进行组织变革与再造，称为变组织；组织的运行需要依据规则、制度，所以要行法度；在这样的运作中建立起企业的核心价值观和企业文化，就是立典范；通过以上这些步骤最终要形成真正的领导力（Leadingship），称之为知统御；从策略到执行的最终落脚点和目的是要追实效，实效如何要有一系列的绩效评估体系。如果高层主管能够将这七件大事记在心上、落实在行动上，变成组织的思维方式和行为方式，企业就能在迅速变化的市场环境中立于不败之地。

从认识环境开始

让我们从认识我们所面对的环境开始入手。我们所处的环境究竟发生了什么变化？它的趋势是什么？这些趋势中有哪些机遇和威胁？

从大趋势看，我们现在正在经历一个新的经济周期。市场的逆转是存在数学上的关系的，市场的不同维度可以使人们预测它的规律。10年，120个月，就是一个圆周的循环，对于经济而言，就是一个新的经济周期的到来，每一个十年都是大投资周期。可以从以下数字看：

* 1970年通货膨胀，油价、金价大涨20倍，各种原物料上涨，主要是油价上涨主导的投资浪潮。

* 1980年则是由日本主导的投资趋势，日元强势上涨，房地产大涨，这是由管理技术主导的投资浪潮。

* 1990年则是美国高科技业创造新的财富，日本则陷入长达十年的泡沫经济中，这是IT技术标准主导的投资浪潮。

* 未来十年(2000年以后)则是由中国、印度市场需求带动的投资。

中国的情况也证明了这一点。中国现在已经越升为第三大贸易进口国。世界贸易组织4月5日在日内瓦发表报告指出，2003年中国已成为仅次于美国和德国的世界第三大贸易进口国。报告说，以美元计算，去年中国的进口猛增了40%，进口额由2002年的排名第61名跃成为世界第三大进口国。2003年中国的出口则增长了35%。（资料来源：新浪网站）

与此同时也加快了中国通货膨胀与通货紧缩的矛盾。2003年中国消耗了全球55%的水泥、38%的钢材、36%的铁矿砂、30%的煤、10%的原油，仅2003年就进口了911万吨原油及2858万吨成品油，跃升为全球第三大石油消耗国。这两年全球原物料大涨都与中国有关。但是，工业制品却因为中国变成“世界工厂”，价格不断下跌，包括科技的产品，如个人计算机、手机、数字相机等。在这样一个趋势下，2003年12月中国大陆的CPI(消费者物价指数)上升了3%，今年1月CPI又上升了3.5%，通货膨胀的压力剧增。去年外汇存底4035亿美元，但去年一年增加的外汇约1618亿美元。外汇存底增加，人民币发行也跟着增加，就增加了通货膨胀的可能性。

大趋势决定了我们必须认识今天来自各个方面的变化趋势，总结起来为10大变化趋势（见图）。

趋势是无法抗拒的，企业必须适应环境的变化，从中找到机会、避开陷阱、挑战威胁。

不可忽略企业的自我诊断

在外部的大环境中，企业作为一个有机体，也有生老病死。我们是等到病入膏肓再治病，还是防患于未然，学会给自己及时诊治？许多优质企业都把企业诊断当作向管理要效益、求生存的秘密武器。象人体一样，企业经营活动也是一个循环过程。当它的细胞链条发生问题，正常的循环就会断开，就无法完成从投入到产出的过程。

那么究竟是什么导致细胞链条发生问题呢？依照表现形态和产生原因，可能会有来自日常管理的错误、舞弊行为、决策失误、经营管理体制不健全等。其中对企业危害最大的弊病就是决策失误。它的发生率可能仅为5%，但它所带来的危害却占到50%，甚至无法逆转，就象得了绝症。

如果我们将企业健康指数假设为1000的话，我们发现造成这些弊病的各种原因的权重为：高层领导的经营理念与价值观、以及领导风格和管理方式为150；创新与策略规划为110；顾客与市场发展策略及运用为110；人力资源与知识管理为110；资讯策略、应用及管理权重为110；流程过程管理为110；公司整体的经营绩效为300。

根据这些权重，我们再将经营不善的病因做一个详细的分析，希望它可以成为企业诊断的显微镜、CT机。

为了企业机体的健康，建议我们的高层主管们能够经常明确未来的方向，方向越明，对企业的发展越有帮助；与此同时，导入策略规划，明确年度重点目标，并与日常管理结合起来，建立一个从方向到目标、从流程到财务、从资源到管理的全面的防御系统。

如何制定一个具有竞争力的策略

策略就是企业为了适应经营环境的变化达成经营愿景的方法、步骤，可以说是一种方向性的指引。用个形象的比喻，它更象是迈向目标的一幅地图，是一项艺术，也是一项科学。制定策略是一个有序的过程，不是拍脑门出来的点子。商场如战场，打仗就要有作战地图，战略有误，全盘皆输。制定一个具有竞争力的策略需要一个展开的清晰的结构：

在这个过程中，我们首先要考虑企业的使命。这个使命包括我们将为客户提供什么样的服务？我们应当恪守什么样的商业道德？我们如何回馈社会？就象默克制药公司的使命一样：帮助人类战胜疾病、改善生命。

在这个基础上，要考虑企业的经营理念，包括企业经营的价值观、公司的立足点、以及基本方针。仅仅这样还不够，企业还需要有愿景，就是作为高层主管，你要思考你的企业未来要成为什么样子？要做到什么程度？就象通用电器公司，他们要把企业作成是同行业第一，或者第二，否则就收摊！

所以策略制定首先关心的三件事就是做什么（经营范畴）？有什么（核心资源）？关心谁（事业网络）？接下来我们需要将策略不断第展开，延展成为市场上可用的策略，这是CEO必须做出的决策。竞争优势的基本策略包括三个方面：

①用产品、服务的独特性取得客户认同的差异化策略；

②采取较别家企业价格都低的策略（关键是低成本）；

③将人力、物力、财力等资源集中投入特定市场的集中策略。

究竟实施哪一种策略，要从四个要件加以考虑，包括产品市场的界定、竞争市场的优势、企业的成长方向、以及企业的综合绩效。我们可以在综合考虑各种要素中取得企业平衡发展概念的基本流程。包括愿景，即你要的是什么？策略，即如何才能得到你所要的？策略目标，即如何从财务、顾客、企业流程、学习和成长等四个层面达成目标的各项计划？如何量化达成指标？

以上认知环境、诊断自我、制定策略都是CEO的职责的组成部分。在策略的执行和落实中，企业应当先求最适，再求最佳。特别是要以行动代替纸上的作业。对于CEO而言，在某种程度上，行大于知。

篇5：人事主管岗位职责描述

2、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式(包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设)，制定和完善人力资源管理制度

3、协调和指导本部门和各用人部门人才招聘、员工培训、绩效考评、薪酬等工作的进行，确保公司人力资源的合理使用

4、及时处理公司管理过程中的重大人力资源和行政类问题

篇6：会计主管岗位职责描述

2、 负责编制及审核管理报表，以保证财务数据的真实性与准确性;

3、 编制各类经营分析报表，对数据进行分析，协助公司领导对经营情况的及时跟踪与总结;