12项目采购管理

12项目采购管理（共8篇）

篇1：12项目采购管理

12项目采购管理

1．简述项目采购的分类。

答：项目采购根据其划分的标准不同，主要有以下两种不同的分类。

（1）按采购对象的不同，项目采购可分为有形采购和无形采购两类，物料采购和工程采购均属于有形采购。

物料采购指购买项目所需的各种机器、设备、仪器、仪表等物料，还包括与之相关的运输、安装、测试、维修等服务。工程采购指选择合格的承包单位来完成项目的施工任务，同时还包括与之相关的人员培训和维修等服务，如大型水电站的修建、高速公路的建设、输气管道的架设工程等。

咨询服务采购则属于无形采购范畴。它指聘请咨询公司或咨询专家来完成项目所需的各种服务，包括项目的可行性研究、项目的设计工作、项目管理、施工监理、技术支持和人员培训等服务。

（2）按照采购方式的不同，项目采购可分为招标采购和非招标采购两类，招标采购是为了使项目组织能够以最低的价格采购其所需的货物、工程和服务，并保证投标人有一个公平参与投标竞争的机会而进行的工作。

非招标采购一般适用单价较低、有固定标准的产品的采购。非招标采购可进一步分为询价采购、直接采购和自营工程三类。询价采购指通过收集若干供应厂商的产品报价，综合评价各供应厂商的条件和价格，最终确定一个供应商的过程。直接采购指直接与供应商签订采购合同的采购方式。自营工程指由于项目的特殊要求以及成本收益的限制，利用项目自身的人力、物力和财力自己制造或提供所需的产品或服务。2．项目采购规划主要解决哪些问题？

答：项目采购规划主要回答了六个方面的问题：

（1）采购什么，即采购的对象及其品质，这是由项目资源估算和各种资源需求的描述决定的；

（2）需要何时采购，即采购的时点和时期，如果采购过早，会增加库存成本，如果采购过晚，则会由于库存不足而使项目停工待料，采购时点的决定可以采用经济订货点等方法；

（3）如何采购，即采购过程中采用的工作方式，是自制还是外购，采用招标采购还是非招标采购，选择何种合同类型等；

（4）采购多少，即采购的数量，可以通过经济订货量分析来确定何时的采购数量；（5）从何处采购，即选择适当的供应商作为项目的供应来源；

（6）以何种价格采购，即以适当的价格获得所需资源，项目团队要在资源质量和交货期限的限制条件下，寻找最低的合同价格。

3．描述3种不同合同的类型，并说明当每种合同被采用时与之相应的风险。

答：一般来讲合同有三种类型，即固定价格合同、成本补偿合同和单价合同。固定价格合同：经项目团队和供应商协商，在合同中订立双方同意的固定价格作为今后结算的依据，而不考虑项目实际发生的费用多少。固定价格合同对于项目组织来说风险比较小，但是供应商则要承受更大的风险，特别是当项目所需的资源的价格发生大幅度上涨时，供应商就会面临着很大风险。

成本补偿合同是以供应商提供资源的实际成本加上一定的利润或费用为结算价格的合同。成本补偿合同适用于那些不确定性因素较多，所需资源的成本难以预测又急于上马的项目，如先进技术的研究和开发。

单价合同的结算价格是供应商每单位产品付出的劳动与劳动单位价格的乘积。这种合同适用于那些比较正规，但是工作量难以预计的项目。4．资格预审的作用是什么，其要考虑的因素应包括哪些？

答：资格预审的作用是对投标人是否有足够的能力承担工程或制造设备先进行审查，以便缩小投标人的范围，减轻评标的负担。

在资格预审中需要考虑的因素主要有：①投标人的经验；②投标人所具有的人员配备、施工和制造能力的情况；③投标人的财务状况；④投标人的法律地位。5．选择供应商时，要考虑哪些因素？

答：招标人在选择供应商时主要应考虑的因素有：

①成本。成本即投标人的报价，这可能是选择供应商的基本决定因素，但是如果供应商最终不能及时提供符合标准的产品、工程和服务，那么尽管给出的报价最低，也不能选择这样的供应商。

②技术方案。选择供应商时应该考虑供应商的技术实施方案是否适用、具有灵活性，是否考虑了实施中可能存在的风险。

③进度计划分析。选择供应商时还要考虑供应商的进度计划是否科学、合理，是否能在项目规定的时间内完成项目的目标。

④供应商在同类项目中的经验。如果供应商在同类项目中积累了很多经验，就很有可能在规定的时间内提供符合标准的物料、工程和服务。6．非招标采购的主要过程有哪些。

答：非招标采购的主要工作过程如下：（1）分析物料的需求状况

物料需求计划是生产计划的具体体现形式，物料需求计划制定的依据是生产计划、物料清单文件和库存文件。编制物料需求计划的主要目的是确定订单的日期和订单的数量。（2）了解市场情况

项目组织在采购时应了解目前市场上是否能找到项目所需物料的供应商、他们是直接供应物料还是生产物料、是从国内采购还是从国外采购。（3）制定订单计划

依据物料的需求状况和市场的情况来制定订单计划，通过订单计划来确定下单数量和下单时间。（4）样品的认证

在选择供应商之前，一般要求供应商提供一定的样品进行认证，以防供应商提供的物料不符合项目的要求。（5）选择供应商

在选择供应商时，一般来说包括初选和最后的定选。项目组织在选择供应商时要仔细研究供应商提供的信息资料。根据物料的认证情况，制定问卷来调查供应商的实力。在条件允许的情况下，应该实地考察供应商的状况。最后通过谈判来确定最终的供应商。7．以例子说明合同应该包括哪些内容以及它们的作用。

答：合同也称为契约，是指双方当事人按照法律的规定，有关订立、变更和解除民事权利和义务的协议。合同主要包括下列方面：

① 供应商的责任和权利； ② 项目组织的主要责任和权利； ③ 合同价格、计价方法和补偿条件； ④ 工期要求； ⑤ 争执的解决； ⑥ 双方的违约责任； ⑦ 合同应履行的问题和风险； ⑧ 附录。

8．项目组织与供应商签订了一个奖励合同，合同目标成本是30万元，目标利润是5万元，目标价格是35万元，项目组织还谈判了一个40万元的价格上限和70/30的买卖双方分担比例。

①如果供应商履行合同完毕时实际成本是25万元，项目组织将支付给供应商多少利润？支付的总金额是多少？

②如果供应商履行合同完毕时实际成本是36万元，项目组织将支付给供应商多少利润？支付的总金额是多少？

③如果供应商履行合同完毕时实际成本是50万元，项目组织将支付给供应商多少？ 答：①供应商的实际成本为25万元，则节余30-25=5万元，项目组织将支付给供应商的利润是5+5*30%=6.5万元，支付的总金额是25+5+5*30%=31.5万元

②供应商的实际成本为36万元，则超出36-30=6万元，项目组织将支付给供应商的利润是5-6*30%=3.2万元，支付的总金额是36+5-6*30%=39.2万元

③供应商的实际成本为50万元，则超出50-30=20万元，项目组织将支付给供应商的利润是20*30%=6万元，超过了其目标利润5万元，买方按实际成本支付50万元。

9．某企业生产需要甲产品，全年需要甲产品12000件，每日送达300件，每日耗用240件，每次订购费用100元，每件产品年储存成本为3元，确定其经济订货量。

答： Q= 2KDP

= A(Pd)2*12000*100*300

=

2000件

3*(300240)

篇2：12项目采购管理

1、沟通计划编制；

2、信息分发；

3、绩效报告；

4、项目干系人管理

阻碍沟通的因素：

1、物理距离；

2、环境因素；

3、缺乏沟通渠道；

4、复杂的组织结构；

5、复杂的技术术语；

6、有害的态度

编制沟通管理计划的步骤：

1、确定干系人的沟通信息需求；

2、描述信息收集和文件归档的结构；

3、发送信息和重要信息的格式

沟通管理计划的内容：

1、信息传递方式(会议、书面通知、专设的项目管理软件）；

2、信息收集和文件归档的结构；

3、项目干系人沟通分析；

4、更新沟通管理计划的方法

沟通对组织过程资产的影响：

1、经验教训记录；

2、项目记录；

3、项目报告；

4、项目演示介绍；

5、项目干系人反馈；

6、项目干系人通知

绩效报告步骤：

1、收集依据材料；

2、项目绩效评审

项目沟通管理计划

技术和方法：

1、影响项目公投的技术因素；

2、沟通方式（单独谈话；项目会议；项目简报；项目报告）

输入：

1、企业环境因素；

2、组织过程资产；

3、沟通需求分析；

4、沟通技术；

5、项目范围说明书；

6、项目管理计划

输出：会形成额外的可交付成果（沟通管理计划）。

信息分发

沟通方式的比较：

1、书面与口头、听与说；

2、对内与对外；

3、正式与非正式；

4、垂直与水平

技术和方法：

1、信息收集和检索系统；

2、信息发布系统

绩效报告

内容：

1、项目的进展和调整情况；

2、项目的完成情况；

3、项目总投入、资金到位情况；

4、项目资金实际支出情况；

5、项目主要收益情况；

6、财务制度执行情况；

7、项目团队各职能团队的绩效；

8、项目执行中存在的问题及改进措施；

9、预测

项目干系人 技术和方法： 输入：

1、项目管理计划；

2、沟通管理计划；

3、组织过程资产 输出：

1、问题解决；

2、项目沟通管理计划（更新）；

篇3：12项目采购管理

农业部在四川召开2012年全国畜牧良种补贴工作会议, 总结畜牧良种补贴项目实施以来的工作成效, 全面部署今年的良补任务, 突出强调要进一步抓好项目实施进度、规范项目管理、提升种畜及精液质量等重点工作。

2012年, 中央财政共安排12亿元畜牧良种补贴资金, 支持畜禽品种改良, 计划改良家畜近4 000万头只, 惠及农牧民超过600万户。国家畜牧良种补贴项目2005年起从奶牛开始试点, 资金不断增加, 规模不断扩大, 累计投入资金已达54亿多元。项目实施以来, 取得了显著成效, 受到了广大养殖场户的普遍欢迎。广大养殖场户参与品种改良的积极性增强, 累计改良奶牛已达4 200多万头 (次) 、猪1.3亿胎次。生产水平不断提高, 成年母牛平均单产水平提高10%以上, 生产良种商品猪超过10亿头。供种能力大幅提升, 项目县种公猪站由2 800多家增加到近3 500家, 全国供精荷斯坦优秀种公牛761头, 是2006年的1.9倍, 其中验证种公牛超过50%。养殖收益明显增加, 带动农民增收300亿元以上。

篇4：12项目采购管理

尽管半导体行业频繁更换高层的现象已屡见不鲜，但上海华虹集团CEO王宁国的离开却仍然令业界扼腕。

2007年6月15日，烟雨笼罩着嘈杂的上海。当天，王宁国最后一次走出位于张江高科技园区碧波路177号的华虹集团总部——华虹科技园，这距离他首次踏入这个大门仅仅一年零十个月的时间。没有送别酒会，也没有依依惜别的人群，王宁国离开的黯然与他初到时的热烈形成最强烈的对比。

王宁国为什么要离开华虹集团?22个月以前从成千上万人的海选中脱颖而出的他，不但被华虹集团内部一致看好，同时，他也被业界称为“能够把华虹提升到一个新高度的有力杠杆”。但很显然，这根杠杆现在已经主动放弃了支点。

离开华虹后，王宁国几乎把自己与外界隔离开来，他拒绝接受记者的采访，华虹集团亦对此事三缄其口。但在6月24日，一位熟悉王宁国的人士却主动找到《IT时代周刊》，并明确表示为王的遭遇“倍感惋惜”。据其说法，王宁国的出走并非个人因素，而是在领导华虹集团成长过程中一次又一次的失望所致。

“王宁国的辞职不仅是华虹集团的巨大损失，同时也为业界敲响一记警钟。”以上人士如是表示。

委以重任

作为国内半导体产业的主流厂商，华虹NEC电子有限公司（下称“华虹NEC”）于1997年7月17日由上海华虹（集团）有限公司、日本NEC和NEC（中国）共同投资7亿美元组建而成。

《IT时代周刊》从华虹集团得到证实，尽管华虹NEC在1999年就建成了国内第一条8英寸生产线，但最初的技术来源、市场和产品都来自合资方日本NEC。而合资合同也规定，华虹NEC最初5年的总经理由日方出任，日方负责工厂的经营和管理，中方则在此过程中学习和培养了自己的技术、管理团队。2001年开始，在国际DRAM市场低迷、NEC退出DRAM领域等因素的共同作用下，华虹NEC寻求向代工企业转型，并于2002年8月后先后引进赖磊平、方朋、刘文韬等人。2003年11月，美国捷智半导体公司和华虹国际公司增资华虹NEC，使得公司注册资本增至7.8941亿美元，产能在全球同业者中排名第六。

“华虹集团虽然初步构筑了制造、设计、销售等产业链架构，但实际上各个环节并没有实现真正互动。”一位华虹集团前员工透露，“在2005年初宣布建设12英寸新线后，华虹各方面资源日益紧张。尤其是人才方面，已经成为公司进一步发展的最大‘瓶颈’。”

为了解决这一突出矛盾，2005年9月，国资背景的华虹集团通过公开聘请的方式首次引入了海外职业经理人——王宁国，委任他为华虹集团CEO，上海华虹国际公司副董事长、CEO、总裁，以及华虹半导体有限公司董事长。业界普遍认为，王宁国的到来主要目标是12英寸生产线项目，同时肩负着把华虹集团塑造成一家拥强大综合实力的国际化半导体公司的重任。

据了解，华虹国际在硅谷成立之初只是华虹集团在海外的一个形象窗口，曾通过风险投资的形式投资新涛、Omnivision等海外设计公司。2002年1月，华虹国际将注册地改为开曼群岛，成为华虹集团旗下投资管理性质的子公司。在华虹NEC谋求海外上市的过程中，华虹国际扮演着海外融资平台的角色。随后，华虹集团将其拥有的华虹NEC 60%股权划归华虹国际，然后由华虹国际和华虹NEC的其他股东在香港共同注资成立华虹半导体公司，以华虹半导体公司为华虹NEC海外上市的载体。不难看出，王宁国同时兼任华虹集团、华虹国际、华虹半导体的重要职务，表明他将在华虹NEC海外上市过程中扮演重要角色。

另一方面，此前在全球最大的半导体设备和服务提供商应用材料公司工作了25年的王宁国，自上世纪80年代进入应用材料公司以来，曾经主导好几项技术开发，为半导体制程设备技术带来许多成功的突破。分析人士认为，王的影响力和人脉关系，将在吸引更多国际化人才、寻找技术合作伙伴以及寻求国际资金等方面，对华虹集团特别是华虹NEC 12英寸项目大有裨益。

伤心之旅

两年未竟，当业界还在对这段“姻缘”津津乐道之时，王宁国的黯然离开令人嘘唏不已。

关于王离开的原因，华虹集团内部的解释是“董事会与以王宁国为代表的管理层对华虹集团未来走向意见严重相左”。董事会的人认为，自2005年以来，集团旗下负责芯片生产的华虹NEC的8英寸项目开始盈利，且发展势头良好。从企业生存需要及国内情况看来，华虹集团应该学习中国台湾企业的发展模式，走代工道路，而王宁国及其支持者则对西方芯片大厂的“IDM模式”（指从芯片设计、芯片制造到芯片测试和封装在内的全套工序，全球只有诸如英特尔、德州仪器等少数几个大公司才具备这种实力）坚定不移。

但事实上，华虹集团目前的芯片设计并不成熟，此前存在的几家芯片设计公司经营状况一直不佳，设计能力的相对低下是制约华虹集团转型IDM的最重要问题。此外，华虹NEC自2005年首度实现1.26亿元利润以来，发展势头良好。如果华虹集团转型IDM模式，华虹NEC则可能失去客户。

今年3月1日，王宁国缺席华虹NEC二厂生产设备的搬入仪式。这是华虹与上海贝岭联姻后，对贝岭无法独自运营的8英寸生产线设备的接管，从而完成了自己第二条8英寸生产线的项目。

“无需一兵一卒，迅速扩大产能的华虹集团又全面回到代工的路线上。”一位与王关系密切的人士不无感慨地说，“与董事会的意见不一致确实令王宁国情绪低落了一段时间，但迫使他最后离开华虹集团的更主要原因是12英寸项目的搁浅。”

据悉，王宁国上任后，加速了12英寸生产线项目的推进。在这个过程中，他曾利用自己在业界的影响力从合作伙伴那里争取到了部分可以暂缓付款的设备，这些设备华虹只需先付部分定金，再分期付清，大大减轻了华虹集团的资本压力。

2006年2月，中央高层在视察华虹集团时，将12英寸生产线喻为“‘909’项目后，新一轮创新的典范”。同年11月，国务院信息化工作办公室政策规划组和上海市经济委员会副主任傅新华先后到华虹集团调研，上海市经委领导还明确表示将继续支持华虹集团的发展。

一切似乎都在朝着积极的方向发展。

然而，2006年11月底，当华虹集团宣布将建设一条200毫米生产线作为其300毫米项目的补充后，12英寸生产线开始被搁置起来。不少声音认为，搁置是源于资金短缺。

根据华虹方面已经公开的财报资料，2005年，华虹集团共实现销售收入44亿元，利润总额2.12亿元。其中，华虹NEC销售收入为24亿元，利润1.26亿元。与之形成鲜明对应的是，12英寸生产线总投资高达15亿美元。此前，有消息称国家有关方面将会投入至少2亿美元专用资金，用于发展华虹集团的12英寸生产线。但由于种种原因，这笔资金至今尚未到位。而作为投资风险系数极高的芯片产业，国家资金的迟迟未到，使得国内外其他投资机构也不得不保持观望。

如今，原本为12英寸生产线建造的厂房搬进了8英寸的设备，王宁国的体会就像是自己苦心搭建了新楼，却成了他人的婚房。2007年以后，在华虹集团的董事会上已经很难再听到王宁国的声音，追随王宁国到华虹国际的原班人马也由原来的迷茫转为动摇。

背后的思考

越来越多的分析人士倾向于把华虹集团的遭遇和国内拥有12英寸线的厂商相比，并希望以此发现二者命运截然的秘密。

据悉，中芯国际自2000年成立以来，发展的主要资金来源都是依靠金融机构贷款以及政府财政补贴，虽然这一情况在其上市后得到改善，但芯片代工行业资本密集的特性，依然决定它必须与各大银行保持紧密联系。在12英寸项目上，国家开发银行湖北分行曾向中芯武汉厂提供68亿元的中长期贷款。同时，国开行还为此与湖北省政府签约贷款8.1亿元，期限10年。2006年底，中芯国际在上海兴建成第二座12英寸厂，而其第三座12英寸厂也已经在武汉动工。中芯国际总裁张汝京表示，中芯国际将在未来两年内一举超越全球半导体代工巨头台积电与台联电。

事实上，就在华虹8英寸生产设备入厂两个星期后，上海集成电路研发中心在张江也举行了“开放式中试线建设及相关关键工艺技术开发”（下称“中试线”）建设项目的开工仪式，该项目将建成3000平方米12英寸的试验厂房。目前，中试线已完成增资扩股，新增上海创投、上海大盛、张江集团三家股东，注册资本从1.15亿元增至3.106亿元，还完成了土地转让、环境测评、立项审批等所有施工前准备工作。

另外，由上海集成电路研发中心上报的国家级集成电路研发中心项目近日也获得国家发改委正式核准，成为目前唯一的国家级集成电路研发中心。该项目总投资为11.5亿元，主要用于建设一条具有8~12英寸、工艺水平90~65纳米、与大生产环境相匹配的开放式中试线以及配套的测试和分析环境。

“华虹没有这样好的运气，王总的失落是必然的。”多位华虹集团员工说。

篇5：12项目采购管理

项目在顺利进行中，这时公司突发了令一个重要项目，主要项目实施的副经理与我协商，看能否抽调两个重要工程施工人员到另外项目，我如何处理？

0A不能答应这个要求，在项目进展到关键实际爱你，抽到人员后，项目工期无法保证 3B 与副经理协商，看嫩故能抽调另外人员，因为这两个人对项目很重要

2C 要审视项目进展，根据进度看是否能够

5D 看看项目内部进度，再与总经理协商解决。

场景16

在初期检查中我们检查了不到一半的成果物，发现了一些问题，整个不合格率刚到我们的质量目标，如何？

0A因为总体到了质量目标，估计剩下的也问题不大，不采取措施

1B 尽管达到质量目标，但剩下的不好说，暂不采取行动，时刻关注

5C 针对检查发现的问题，进行总结和分析，根据情况考虑调整检查计划（内容、对象、频率、强度）

2D 针对检查的问题，进行总结，将共同的容易出的问题向大家做出警示，并让大家提出改进的方法和建议。

（备注）质量管理——

质量管理过程中要考虑质量成本

实现质量管理的目标，不是项目质量管理的唯一目标

质量需要不断的完善，需要PDCA循环

场景17

在项目实施期间，相关部门的需求变更非常频繁，直接引起了成本和人力增加，为了保证项目按时完成，我会距离力争，在无法说服我的情况下，为了达到自己的目的，相关部门经常吧一些事情反映到公司领导城门，公司领导尝尝会片面听从他们的意见，就答应了变更。这给我造成不小的压力，对于此问题，我应如何改善？

5A 实现变更审批流程，成立CCB，对比昂更申请惊醒审批，一保证把ing更的必要性和有效性，根据比昂更流程，实施变更。

2B向公司领导强调变更对于项目的影响，提醒公司领导不要轻易答应相关部门的变更，按变更流程走，否则会造成项目失败

0C不能轻易答应这种要求，否则后面会更难以实施

3D在项目前期尽可能将需求调研清楚，然后再开始项目，避免不规范的项目启动

范围变更

过程中变更不可避免

建立变更的审批流程

变更中注意事项

变更启动会、…….常见的变更管理问题

项目中最怕的变更是分布清楚的“变更”

场景18

工程师在安装设备时，发现该设备风扇异常，声音很大，在第一次报告中提出这个问题并建议更换，随后经过该工程师努力，风扇声音小了一些，客户不再有异议，当然这么大的声音也不正常，该工程师在报告中称客户已经可以容忍风扇的声音，如果更换，会增加人力物力，建议不再更换，我应如何处理

场景19

项目组中有两位资深专家，一位是技术专家爱刘刚，一个是产品规划专家王强，但是两个人合作有问题，刘刚不买王强的帐，甚至有跨国王强与需求部门直接沟通，类似的问题发生了许多，针对此，我分别与他们进行沟通，但是状况依旧，下一步我应该如何做

场景20

童军突然来到我办公室，寒暄后，他说孙建伟经常向项目组其他成员发表不利于我的言论，说我的管理能力弱，前期调研不充分，导致项目变更过多，同时做事一意孤行，不考虑其他成员意见，当项目经理完全靠关系，而且说我的项目管理硕士学位是“水货”，以前在公司做成功的两个项目完全是运气，童军说本来这事不该告诉我，但是他实在看不下去了，所以来说一下。我该怎么办

场景23

在项目进展到3个月的时候，项目管理部经理突然来找我，非常严肃的说：“在昨天召开的各部门经理会议上，主管项目的副总经理要求将项目提前2个月完成”，因此要求我压缩工期，这时我应该怎么做

场景24

沟通后，得知要求压缩工期是因为竞争对手即将推出类似产品，为了占领市场，我们必须尽快完成。协商后，决定将项目提前1个月完成。公司领导说，公司没有新成员可以增加，希望我能想办法按时完成。我意识到这将意味着今后几个月会超负荷加班，项目组成员会怨声载道，项目质量也难保证，我该如何做

场景25

为节省辅料采购成本，在项目开始时我建议采购部经理张静暂不订货，等现场环境完全确定下来，明确辅料的需求后，在订货。预留了3周订货时间，通常情况下也就够了。由于辅料物品都是分批采购，容易造成纰漏，果然在一个关键活动中因为辅料不到位，造成工期延后一周，对此领导非常生气，批评了我，对此，我今后应如何处理

场景26

由于到货时间要求太紧，各厂家纷纷提出不能按时到货，为了督促供应商按时到货，我决定召开各厂家负责人开会，并要求他们现场承诺具体到货时间，我该如何组织这次会议，会上应该怎么做

告诉各厂家这个合同只是一个开始，今后会有更多

请领导出面，真诚、平等的与供应商商量，请他们帮忙，同舟共济

场景27

由于赵欣工作积极上进，表现越来越好，今天他向我提出要求，想参加公司人资部组织的技术培训。这个培训对他个人技术提升非常有意义，而且对今后工作有较大帮助，我非常想让他参加，但这期间的工作如何处理呢，我应该如何做

场景28

系统设计完成后，孙建伟根据设计内容编写了设备采购清单，采购部门根据此清单呢进行设备的采购，在设备到达后，我们发现由于孙建伟的失误，使采购部门楼顶了一个附属设备，导致系统无法安装测试，重新订购需3周时间，将严重影响工期，面对这种情况，我该怎么办

场景30

项目组成员张海峰最近向我请求，他希望在以后肆个月中每星期二与每想起四，提前十五分钟下班，以便去送他的独生子参加爱钢琴培训，儿在我的职权下，我是有权视情况而准许的，此时，我应该

3A

5B

2C

0D

场景31

孙建伟已经知道张海峰提早十五分钟下班的举动，他也想我提出一个请求，希望把他的工作时间能从上午九点到下午五点，调整至上午九点半到下午五点半，如此一来，他每天就可以载他妻子往返上下班，我该如何做

1A驳回他，并向他说明工作时间的规定

5B驳回他，同时终止对张海峰特别的请求

0C建议他先另作安排，如果行不通，我会进一步与他研究其他可行的方法

2D驳回他，并说明他的需求与张海峰的情况不同之类。

场景32

当我告诉张海峰，我将终止他的特殊请求时，张海峰语带不满的向我职责，我不受信用，出尔反尔，我应如何做

5A承认此次我准许他特殊请求造成的错误，、向他致歉

0B为维持我的信用，同意他的特殊请求

1C告诉他，我因孙建伟的特殊请求而作此决定，恳请他谅解

0D建议他，设法私下与孙建伟沟通，说明情况的不同，以巧妙的排除此次争议。

场景33

每个人都面临时间压力，大家都有些焦躁，为了提升士气，同时更多的了解项目的进展情况和存在问题，老板还特意参加了本周的项目例会，在例会开始后，一些人对赵红进行了职责，认为是他拖了团队的后退，赵红开始职责最初李浩需求调研不好，项目管理部不断要求增加新的功能，王洋又提出最近整天加班，太累了，希望给大家放几天假„„ 整个会议乱成一

团，原来讨论的议题已经呗放在一边，我本应该怎样做呢

场景34

由于各种原因，项目无法按照预期的进度进展，项目计划必须不断调整，我应该怎么调整？

场景39

由于此项目是对公司未来发展意义重大，因此工期要求非常紧张，而且需求也跟随市场进展而不断变化，从而导致项目工作量增加，加班频繁，项目组成员开始出现抱怨情绪，我该怎么办

5A召开项目组会议，讲明项目对于公司意义重要，激励大家为达到这一目标而努力 3B向公司申请更高金额的项目奖励

1C想抱怨着的职能经理提出，请其端正员工的态度

0D这是正常现象，这些情绪随着工作的进展会自行消除，不必理会

场景40

项目还有一个月就结束了，由于进度延迟比较严重，总经理要求每天提交工作报告，而项目成员忙于加班不愿意写报告，我该做什么

A打电话询问每个人的工作情况，然后自己汇总成报告

B要求每个人填写工作日志，且工作日志将作为工作考核依据。每日报告从之日中摘取 C在现场与工作人员一起工作，然后自己写报告

D每天下班前联系各子项目负责人了解当日情况，然后汇总成报告

场景41

经过大家的共同努力，项目验收测试顺利通过，大家很高兴，更高兴的是孙建伟的女友购物中奖，获得去马尔代夫双人游的机会，这次旅行要2周时间，且必须在1个月内完成。于是孙建伟要求我修2周年假，因为10个月加班使他和女友关系很僵，希望缓和关系，他希望尽快去休假。但是项目验收还有2周时间，我该怎么办?

最佳答案：

5A与孙建伟协商，将旅行推后2周再去。

2B想领导汇报，让领导决策

3C批准他休假，否则会影响他的士气

0D不批准，建议他采用其他方式来缓和与女友的关系

场景42

我答应孙建伟休假，在系统交付前2天，突然出现问题，而孙建伟已经请好假，女友也请好假，如果不去，将使他们的关系更加雪上加霜，而我认为除了孙建伟外，没人能够解决问题，我该怎么办？

5A要求他立刻取消行程，并到现场解决问题，并承诺他给予额外补助

0B项目暂停交付，等他回来后解决

2C尽可能找一个其他能够帮忙解决问题的人，然后孙建伟通过邮件电话灯远程支持 3D找高层经理汇报，希望他们能够出面解决

场景1

供应商的付款期限已经到了，但是客户还没有给我们付款，我要给供应商办理付款手续吗 2A不能，因为付款后对供应商的约束就没有了

0B不能，这样会造成公司财务压力

3C可以，因为这些钱对公司不成问题

5D应该付款，因为双方在合同中有相关约定

场景2

验收通过了，为了感谢厂家的支持和配合，我打算给他们发感谢信，但是部分项目成员不同意，认为厂家没有在项目中非常顺利的支持我们，如果发信，他们会觉得我们的期望值很低，以后就会更不配合，我该怎么办

A有必要，毕竟帮了不少忙

B有必要，我们要继续合作，是伙伴

场景3

项目已经验收，我还有哪些工作要做？

A根据我的记录，吧有点和缺点都记录成文件，对项目组成员进行评价、进行项目培训，将项目移交给相关部门

B进行经验总结，进行培训，项目移交相关部门，对项目成员进行评价

C根据所有人的项目记录，形成项目文件，移交相关部门，对项目成员进行评价

场景4

项目已经验收完成，这是个职能部门经理要求我对项目成员评价，并将此评价作为年终考核依据，我该怎么办

1A为了公平，最好让项目成员相互打分，然后我再打分，加权平均

2B根据项目成员贡献度打分，该分最好保密，以免引起成员间不满

5C 根据我对项目成员的要求和他们完成情况进行打分，同时指出改进之处，与他们分别交流

0D采用360度评价方式，有成员、客户、项目经理一起打分，进行加权平均

场景5

项目成功了，项目组没有预算了，但是大家提议搞庆功会，我改怎么办

场景6

我的项目有20多个人参与，但是对技术非常熟悉的只有我和一个外聘人员，这个项目很重要，公司将来有类似项目，如果能在做好本项目的基础上，为公司培养积蓄这方面的技术人才，将会起到重要作用，我应该怎么安排人员计划，让谁来负责技术呢

0A我做项目经理兼项目负责人，不能让外人来负责

篇6：12.2工程项目成本管理办法

工程项目成本管理办法

修订码：0

中交一航局第四工程有限公司

工程项目成本管理办法

第一章 总则

第一条 为规范项目成本管理工作，降低施工项目成本，提高经济效益，特制定本办法。

第二条 本办法适用于公司所属各项目部。

第二章 公司成本管理的组织机构和职责分工

第三条 公司成立成本管理委员会，由总经理任主任，总会计师、总经济师任副主任，财务、经营、工程、物资、设备、技术质量、劳资、安技、审计部等有关部室负责人和经办人为成员，办公室设在财务部。

第四条 公司成本管理委员会的职责是：明确公司、项目两级成本管理机构和职责，建立健全公司项目成本管理制度，组织协调、规范实施成本费用预测、预算、控制、核算、分析和考核与奖惩等成本管理各环节工作。

第五条 公司有关部门的成本管理主要职责如下： ㈠财务部

⒈全面负责公司项目成本的核算、汇总、分析和上报工作，每月向公司成本管理委员汇报上月公司成本情况；

⒉系统负责公司及各项目部的成本核算、分析及考核评价的规范管理工作；

⒊分析整理成本亏损项目和上缴公司资金无法保证项目资料提交公司成本管理委员会和审计部；

⒋考核评价各单位经济指标的完成情况；

⒌组织、指导、规范、总结和考核评价公司工程款回收工作； ⒍持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈡经营部 ⒈编制标后预算，代表公司向各项目部下达责任成本；

⒉系统负责公司及各项目部与建设单位工程合同和工程结算规范管理工作； ⒊系统负责公司及各项目部与分包单位的分包合同、分包结算的规范管理工作； ⒋组织公司经济活动分析工作；

⒌持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈢工程部

⒈系统负责现场施工管理各环节成本的规范管理和有效控制；

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12.2－5～1 《工程项目管理手册》

工程项目成本管理办法

修订码：0 ⒉规范、指导现场施工管理人员强化成本管理意识和水平，增强计划性，严格按公司规定控制好分包、物资、设备等成本，努力降低施工成本；

⒊核实、汇总各项目部各期施工产值和工程形象进度，结合强化过程检查，考核各项目部现场生产状况；

⒋持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈣物资部

⒈系统负责各项目部材料费成本的规范管理和有效控制；

⒉结合实际，完善物资价格和数量控制各环节，减低损耗，努力降低材料费成本； ⒊持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈤设备部

⒈系统负责各项目部机械费成本的规范管理和有效控制；

⒉组织开展机械设备节能降耗活动，提高自有设备利用率，有效控制外租机械费用开支，降低机械费成本；

⒊持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈥技术质量部

⒈系统负责各项目部施工技术和质量成本的规范管理和有效控制；

⒉组织施工方案优化、技术创新，力争技术创效益；严格执行工程质量规范，确保工程质量达到合同要求，审核技术质量措施，避免施工过程损失；

⒊持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈦劳资部

⒈系统负责各项目部人工费成本的的规范管理；

⒉结合公司实际情况，深化完善收入分配机制，有效控制人工费支出； ⒊持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈧安技部

⒈系统负责各项目部安全/环境技术措施费用的规范管理和有效控制工作； ⒉加强施工安全管理，避免和减少工伤事故造成的经济损失； ⒊持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理工作。

㈨审计部

⒈坚持客观公正、强化深度、注重效果的原则，严格对项目部成本费用开支和盈亏进行审计，及时组织整改落实；

⒉持续完善改进审计制度和措施并组织实施，规范、监督、检查、指导各项目部做好成本管理整改工作。

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12.2－5～2 《工程项目管理手册》

工程项目成本管理办法

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第三章 公司职能部门项目成本管理程序、内容及要求

第六条 工程项目成本管理过程应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。其具体内容包括：项目成本预测、项目成本预算、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核与评价。

第七条 项目成本管理的工作程序依次为：编制施工组织设计，制定降低成本的技术组织措施，确定项目目标成本，编制项目成本预算，与项目部（或成本责任人）签订经济责任合同（或分解下达责任成本指标），进行项目成本控制、核算和分析，对项目成本进行考评并按考核结果对项目部（或成本责任人）实施奖惩。

第八条 公司经营部按照公司《标后预算编制与管理细则》组织在工程中标合同签订后30日内编制完成项目标后预算，确定项目标后预算和责任成本。

第九条 公司经营部在标后预算确定后10日内组织有关部门核定各项经济技术指标，经公司分管领导审批后，由总经理与项目经理签订《项目部承包合同》。

第十条 公司成本管理委员会各成员及部门应对本系统成本负系统管理责任，各部门应结合本职能部门成本管理职责，持续完善制度，改进成本管理措施，按照各自制订的制度监督、检查、指导、规范项目部做好本系统成本管理工作。

第十一条 公司财务部在做好成本核算汇总、分析的基础上，针对亏损项目和上缴公司资金无法保证项目部进行重点分析后，报请公司成本管理委员会批准后转审计部组织专项审计。

第十二条 审计部重点对亏损项目、上缴公司资金无法保证项目和重大项目加强过程监督控制审计，以资金管理为主线，以债权债务为切入点，以分包、物资管理为关键点，深入强化审计。必要时召开成本管理委员会专题会议，做到对审计发现问题原因清查不放过，对管理存在问题改进措施落实不放过，强化成本过程控制。

第十三条 公司在成本分析、考核评价的基础上，依照公司《项目及经营者收入考核管理办法》对项目部进行奖惩。

第四章 项目部成本管理的组织机构和职责分工

第十四条 项目部成立成本管理委员会。由项目经理担任主任，施工、预算（计划统计）、财务、技术、质量、物资、设备、安全、人事、行政后勤等相关人员为成员，办公室设在财务科。

第十五条 项目经理是项目部成本管理第一责任人，全面负责项目部成本管理和成本控制工作，项目部领导班子其他成员负连带责任;项目部财务人员、预算人员是项目部成本管理综合职能人员。

第十六条 项目部成本管理委员会的职责是：明确项目成本管理岗位（或部门）人员职责；在执行公司规定的管理框架、制度基础上，结合项目部实际，建立健全项目成本管理细则；具体组织协调规范实施成本费用预测、预算、控制、核算、分析和考核与 中交一航局第四工程有公司发布

12.2－5～3 《工程项目管理手册》

工程项目成本管理办法

修订码：0 奖惩等成本管理各环节工作。

第十七条 项目部各成本管理岗位（部门）的主要职责如下：

㈠施工：编制施工组织设计及过程中进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后组织实施，严格执行施工组织设计及相关计划，协助做好成本分析、变更通知单、业务联系单、签认单等；控制材料用量，降低工程施工成本，认真如实编制分包单位已完工程量签证单，控制施工过程成本；

㈡预算（计划统计）：管理项目部承包、分包合同，准确理解掌握合同条款，编制月度项目责任成本，根据预算项目责任成本监控项目成本，协助做好成本分析，及时做好变更通知单、业务联系单、签认单等过程中相关文件的成本变化资料，主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时填写索赔申请单；负责合同结算和中间已完工作量的计算工作；正确统计已完工程量，负责监督月度分包成本的计量结算和分包付款；组织做好经济活动分析；

㈢财务：负责项目成本核算，按预算口径正确、及时归集成本费用，并按预算控制成本支出，编制成本报表；负责项目资金收付款管理工作；具体经办回收工程款工作；组织成本分析工作，提供成本分析报告；

㈣技术/质量：组织施工组织设计的优化和具体实施计划编排，优化施工方案；组织编制成本降低计划；严格执行工程质量规范，确保工程质量；监督落实工程质量的技术措施和施工组织措施；办理设计变更、工程联系单；办理工程验收及工程计量确认，并提供相关资料，协助做好成本分析

㈤物资：负责编制项目材料采购计划并组织实施，确保施工顺利进行；搜集整理物资信息，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料的进退场管理，建立物资各类台帐，上报统计报表；

㈥设备：负责编制机械设备的协调配备、租赁、修理等计划并组织实施，确保施工顺利进行；搜集整理机械设备租赁价格等信息，负责项目部权限内的设备租赁、配件采购工作，负责项目节能降耗工作措施的制定和组织实施工作，做好机械设备的进、退场管理，做好机械设备的日常消耗成本的控制和统计，建立台帐，上报统计报表；

㈦人事：负责项目部人工费成本控制工作，参照预算编制人工费使用计划，提出项目部收入分配方案，建立人工费控制台帐，编报有关报表，对人工费使用情况进行分析；

㈧安全：负责制定安全/环境措施费使用计划及安全/环境技术措施费的使用管理工作，制定安全管理制度，监督、执行各项安全生产的指令和规章制度，确保安全生产； ㈨行政后勤：遵守有关费用开支规定，执行项目间接费用预算，控制间接费用开支。

第五章 项目部成本管理程序、内容及要求

第十八条 项目经理在接到公司安排工程项目后，及时组织项目部成本管理委员会结合公司下达的责任成本，对影响工程项目成本的各种因素进行分析研究的基础上，运用科学方法，对准备实施的工程进行测算，确定各分项目标成本。

第十九条 项目经理组织项目部成本管理委员根据确定的分项目标成本向相关成 中交一航局第四工程有公司发布

12.2－5～4 《工程项目管理手册》

工程项目成本管理办法

修订码：0 本管理责任人分解下达责任成本，明确各管理责任人的责、权、利，并注意完善项目部成本管理细则和职责、绩效与收入兑现挂钩机制。

第二十条 项目经理主持项目部成本管理委员会在按照公司和项目部成本管理制度组织成本控制过程中应重点抓好以下几项工作：

㈠项目成本管理的关键是明确分解责任，依据制度，严细管理，严肃奖惩兑现。做到项目成本的全面、全员，全过程受控和持续改进；

㈡在进行详细的现场调查的基础上，编制更为切合实际、科学合理的施工组织设计和施工工艺。由此产生的成本降低成果，全额计入项目部创造效益；

㈢执行公司《分包工程管理规定》，降低分包成本和分包风险； ㈣执行公司《工程施工合同与工程结算管理细则》，及时做好工程结算及签证索赔； ㈤执行公司《工程项目物资管理实施细则》，降低物资成本； ㈥执行公司《船机设备租赁管理办法》，降低船机设备成本； ㈦执行公司《工程款回收管理办法》，及时回收工程款； 进一步完善收入分配机制，严格控制人工费成本。第二十一条 项目部财务科负责汇总核算项目成本，工程项目成本必须实行单独核算，负责两个以上工程项目施工的项目部不得在工程项目之间平衡成本费用。有关人员负责每月28日前向本单位财务部门和公司相关部门提供月度成本核算分析资料，并对其真实、准确性负责，具体分工是：

㈠施工：提供管理责任范围内的项目（分项）成本的分析资料； ㈡预算（计划统计）：提供工程进度工作量统计表、对建设单位结算（或预估）表、责任成本表、分包工程结算（或预估）成本表、月成本分析资料；

㈢技术质量：提供工程质量措施成本分析； ㈣物资：材料收发存统计表、月材料费分析；

㈤设备：自有设备折旧等成本、外租机械台班统计表、月机械费分析； ㈥要事：月人工费分析；

㈦安全：提供安全/环境措施成本分析；统计上报安全/环境措施费使用情况； ㈧行政后勤：提供行政用品收发存统计报表、月行政费用分析；

第二十二条 项目经理每月主持召开成本分析会，群策群力，充分发挥全员成本管理主观能动性，认真对比分析各期实际成本和目标成本的差异，验证项目成本真实性，找准症结点，总结项目成本管理的经验和不足，对成本管理各环节责任人进行分析考评，寻求降低项目成本的途径。充分挖掘利润空间，坚决堵塞效益黑洞，提出和落实成本控制和持续改进措施，并将有关资料和月度财务报表在月初3日内报公司财务部。

第二十三条 项目经理组织成本管理委员会按照切合自身实际确定的成本激励机制公正、公平、真实、准确地考核、评价和奖惩项目部各成本管理责任人。

第六章 附则

第二十四条 本规定由公司成本管理委员会负责解释，并实施监督检查。

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篇7：12项目采购管理

第一章 总则

第一条：本合同当事人

委 托 方（以下简称甲方）： 青岛同盛房地产开发有限公司

受委托方（以下简称乙方）： 青岛万海物业管理有限公司

合同编号：

签约时间：

签约地点：青岛市崂山区

根据《中华人民共和国合同法》和相关法律、法规，双方在自愿、平等、协商一致基础上，依据海尔地产集团《地产项目公司委托物业公司相关业务操作规范》及《地产与物业公司 关系一览表》规定，甲方和乙方就海尔.优城邦项目一期项目入伙开办工作签订本合同，共同遵照执行。

第二条：物业基本情况：

物业类型：高层；

坐落位置：李沧区青山路与台柳路交汇处

项目一期：业态为高层，建筑面积为 30万㎡

第二章 合同工作内容

第三条：项目入伙阶段及物管期间主要工作内容为：

1.有效开展项目管理工作，专门成立项目物业服务中心；

2.根据项目的竣工节点，进行人力资源招聘和人员培训等人员储备工作；

3.根据项目情况，拟定项目物业管理方案和入伙方案的制定，并上报甲方，经甲方批准后，严格组织实施；

4.对项目进行分析，做管理费用的测算，估算项目盈亏；

5.在当地政府部门项目运行管理相关手续：如收费许可证的办理；

6.项目开办物资的采购与准备；

7.项目资料的交接，档案的建立；对外联系和公关；接管验收和入伙资料的准备；

8.对项目及公共设施设备进行接管验收；

9.房屋集中交付使用前精保洁开荒，保洁达到《新建物业接管验收工作规范》

等的规定；

10.空置房管理及保洁：对因甲方销售或其他原因造成房屋未交付使用而空置的房屋进行巡检制度，对门窗、水管、电路、开关、暖气、水喉、器具（龙

头）、洁具、门锁、玻璃、墙面、钥匙、家电及房屋设施等进行定期检查，必要时对空置房户内定期清洁与保养，事前做好计划报甲方审核，事后做

好记录，报甲方签字认可。

11.甲方委托的其他管理工作。

第三章 双方权利及义务

第四条：甲方的权利义务：

1.甲方应在正式入住30个工作日前完成各项工程内容，并通知乙方接管验

收。

2.甲方应按照法规要求向乙方提供管理用房，用于乙方日常办公、会议、接

待、仓库等物业管理工作。

3.甲方应按照相关规定将项目建设各项资料移交乙方。

4.甲方应根据项目特有的标识系统完成项目房屋本体类标识制作。

5.甲方应牵头组织项目入伙工作，乙方应根据甲方安排具体实施项目入伙各

项工作。

6.甲方有权监督并检查乙方各项管理工作的实施及时性执行情况，对达不到

本合同的服务约定内容和标准可以书面要求限期整改；

7.对于乙方在内部管理模式和管理制度方面，甲方有权检查和指导，以更好

满足甲方需要。

8.甲方有协助乙方落实各项管理工作的义务。

9.按照合同约定向乙方支付相关开办费用。

10.甲方有权利对乙方工作进行每月及每季度考核评估，对评估不合格情况予

以乙方通报与批评，若乙方不予改正者，甲方有权利单方面对乙方进行处

罚。

11.甲方有权利对乙方未按规定要求进行接管验收、集中入住服务、入住开荒

等物业管理工作或工作不积极等现象，视情节进行处罚。

12.若发生乙方未按照合同约定或造成甲方损失及不利影响的，甲方有权利扣

除合同约定的相应费用。

13.甲方有权利对乙方不按照合同约定内容工作，对乙方进行处罚。

14.甲方应按照《地产项目公司委托物业公司相关业务操作规范》的规定：项

目总建筑面积千分之二比例（不足50平方米的按50平方米计）向物业公

司提供管理用房，不足部分由双方协商解决。（当地法规有规定的，从其规

定）

15.甲方提供的管理用房装修不低于相应规定标准。

第五条：乙方的权利义务

1.乙方应根据甲方要求参加项目接管验收工作。

2.乙方应根据项目规模，制订详细的入伙工作方案报甲方，经审核通过后负责实施。

3.乙方负责项目管理服务人员的招聘及培训工作，并根据甲方要求组织人员

进场。

4.乙方负责对办公地点进行装修，费用由甲方承担。

5.乙方负责对电话、电脑、复印机等通讯、办公设备和办公用品、物业垃圾

桶等物业服务设施采购、安装完毕。

6.乙方在入伙前需将物业收费许可证等办理完毕。

7.甲乙双方应进行水、电抄表移交。乙方负责对小区内各单位（房屋）的水、电、气表全部核对和抄录完毕，并建立水电气表数据台账。

8.乙方负责接收甲方提供的竣工图纸、设备设施资料等。

9.乙方正常运作所需的公司文件、表格记录、办公用品、保安用品、消防器

材等全部准备齐全。

10.乙方负责对清洁、绿化、维修等分包方的人员、工具、材料等进行管理。

11.乙方负责建立物业服务体系文件和物业管理方案、指导办公文书、竣工文

件、设备台帐、客户资料等系列档案。

12.入伙前60日内，乙方将乙方人员配备方案编制上报甲方，经审批后，在入

伙前30日保证人员到岗。

13.乙方制定装修管理细则、装修材料搬运、建筑垃圾等管理方案，并报送甲

方，审核通过后，并严格执行。

14.乙方有义务协助甲方筹备组织项目入伙工作，并服从甲方的管理。

15.乙方有义务接受甲方的监督和检查，对于管理服务过程中的不合格项及时

根据甲方意见进行整改并反馈。

16.乙方应严格执行合同及物业管理规定及标准。

17.空置房管理及保洁工作中，乙方有义务对空置房屋进行巡检，对房屋的门

窗、水管、电路、开关、暖气、器具（龙头）、洁具、门锁、玻璃、墙面、钥匙、家电及房屋设施等进行定期检查，必要时对空置房定期清洁与保养，事前做好计划报甲方审核，事后做好记录，报甲方签字认可。

第四章付款方式

第六条根据海尔地产下发《地产项目公司委托物业公司相关业务操作规范》及《地

产与物业公司 关系一览表》规定：本项目一期业态为高层 ,建筑面积30万平米。费用合计为：开办费300000 m2*15元/m2+接管验收费300000 m2*2元/m2=5100000元（明细如下）。于项目入伙前三个月内支付给乙方

1、集中入住开办费： 300000m2*15元/m2=4500000.00元；

2、接 管 验 收 费：300000m2* 2元/m2=600000.00元；

第五章违约责任

第七条甲方未按合同的约定履行义务，造成的相应损失由甲方承担。

第八条未达到合同约定的物业管理服务质量标准的，乙方应及时整改，并承担造成的损失，情节严重的，甲方有权根据相应的收费项目和标准拒付物业费；乙方违反合同约定的其他义务，给甲方造成损失的，乙方承担赔偿责任。

第九条在合同履行过程中，如甲乙双方出现争议，协商或者调解不成的，可向合同签订地人民法院提起诉讼。

第六章附则

第十条甲方指定为甲方代表，乙方指定为乙方代表，具体处理

双方洽谈事宜。

第十一条其它未尽事宜，双方可按对本合同的条款进行补充，以书面的形式签订补

充协议，补充协议与本合同具有同等法律效力。

第十二条委托合同管理之外的服务事宜，由甲乙双方协商确定。

第十三条合同期间发生不可抗力原因，双方不追究违约责任。

第十四条本合同之附件均为合同有效组成部分，与此合同具有同等法律效力。

第十五条本合同一式陆份，甲方执肆份，乙方执贰份，自签字盖章之日起生效，均具有同等法律效力。

甲方：乙方：

法定代表人：法定代表人：

篇8：12项目采购管理

一是高度重视, 保障了项目实施的顺利完成。各项目县 (市、区) 均把项目实施作为一项重要工作来抓, 建立健全了组织领导机构、各项规章制度和资料档案, 制定了详实项目实施计划, 明确了任务目标, 并从实际出发选择创新突破点。在项目实施过程中, 各项目县积极在机具选型上做文章, 认真进行试验对比, 为农民选择适宜的经济作物生产机具提供技术咨询。

二是创新示范, 经济作物机械化推广步伐加快。各地在项目实施过程中, 积极进行了创新实践。有的实行农机与农艺相结合, 在技术路线上进行创新;有的对机具进行研发引进创新;有的与农机合作社、农机大户相结合, 在运行机制上进行创新;有的实行目标责任制, 在管理形式上进行创新。经济作物机械化创新实践, 带动了新机具新技术推广。全省花生联合收获机达到168台, 完成联合机收面积1.3多万亩;大蒜收获机械达1100多台, 完成机械化作业面积33万多亩;生姜挖掘收获机械发展到1400多台, 实现机械化收获作业8万多亩。