大酒店绩效考核方案

大酒店绩效考核方案（共8篇）

篇1：大酒店绩效考核方案

一、原则

1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20xx年1月1日起执行考核。

2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。

3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。

4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。

二、销售人员基本待遇

享受酒店主管级待遇，基本工资为xxx元/月——xxx元/月，对外（名片）头衔为销售经理。

三、考核人员

销售经理、部门副经理

四、考核内容

1、业绩考核

每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1.5%奖励。

个人业绩组成：

（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的PACKAGE、个人下单的零散接待等。

（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。

（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。

（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。

（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。

（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。

2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）

（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。

（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。

（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）

（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。

（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。

3、综合考评

部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1、5%奖励，综合考评：

（1）业绩奖励85%

（2）团队精神10%

（3）工作纪律5%

业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。

五、其它

1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为xxx元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。

2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为xxx元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。

篇2：大酒店绩效考核方案

(一)考核等级：

分为主管层、领班、员工层三个层面

主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。1、主管级以上绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

2、主管级以下(不含主管级)绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

3、累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各部门月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报人事部进行统计。

4、领班级以上(含领班级)绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总;绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金;未达标月绩效奖金取消;若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。

5、基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式;月底剩余分数为绩效奖金;若月底绩效分数出现负分，负分部分按照5元1分的标准进行扣罚。

八、考核权限

1、有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理;

2、奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、人事部经理;

3、各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、人事部经理;

4、权限为30分/人的管理人员：各部门经理

注：各级管理人员严格按照此规定，行使权限;如超出权限，可向自己直属上级申请执行;如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限;见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认;行政人事部经理除外。管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。

九、奖惩细则

(一)个人奖励部分

1、各各部门员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励：

行政检查多次受到表扬者;顾客给予口头、书面、电话表扬;对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者;爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者;妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者;在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者;拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者;检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者;

(二)部门奖励部分

1、年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分;

2、年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。

(三)处罚部分

1、月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消;未按照制度请病、事假超过三天(不含三天)，当月绩效奖金按照50%领取;未按照制度请病、事假超过七天(含七天)取消当月绩效奖金。(国家法定假日补休或制度规定的假日除外)

2、年汇总出勤率：有旷工记录;年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考核资格。

3、顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励;如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。

4、本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上(含1000元)的经济损失和名誉影响;取消年度晋级考核资格。

5、连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。

6、年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。

7、年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上(含1000元)的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。

十、员工考核

1、月薪制员工的薪资结构由原来的工资总额分为固定部分、绩效考核、营业额考核、利润考核四部分。

(1)固定部分占60%(基本工资+岗位工资+企业补贴179元)

(2)绩效考核占10%(每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩)

(3)营业额考核占5%(每月根据连锁店完成营业额进行考核)

(4)利润考核占25%(每月根据连锁店完成利润进行考核)

2、月薪制

(1)绩效工资按岗位绩效考核的成绩执行(新进员工本季度按100%计算)

(2)营业额考核工资

完成当月预算营业额考核工资的100%

未完成预算营业额按未完成比例扣除。

例如：某店预算月营业额为240000元，如完成240000元以上得100%。

如完成221000元则得221000/240000=92%

则得营业额考核工资部分的92%

(3)利润考核工资(含减亏)

完成上月预算利润指标得利润考核工资100%

未完成预算的按未完成比例扣除

如完成50000元得100%

如完成45000元得45000元/50000元=90%

则得利润考核部分的90%

3、超额利润的分配(含减亏)

A、每季度核算一次，按超利润部分的50%返回门店，分配比例按以下工时计算：

B、完成当年预算和利润，而年度员工工资总额(按预算百分比)有节余的，节余部分的70%按以上办法分配。

C、每年的4月、7月、10月和次年1月考核发放上一季度的超额利润(含减亏)，奖励发放时以当日在册人员为准，不论何种原因离店都不列入发放范围。

十一、相关规定及说明

1、各部门在次月2日前，将各种考核表报送至人力资源部。

2、各部门每月必须将考核结果向被考核人公开，向员工反馈，重点指出存在的问题和不足，帮助分析原因，制定改进措施。

3、考核申诉：如员工对当月考核结果有异议，可向本部门申诉，对于解释工作双方未达成共识的，员工可向人力资源部申诉。

4、本办法自下发之日起执行，原执行的绩效考核办法同时废止。

5、解释权归人力资源部，自公布之日起开始执行。

篇3：大酒店绩效考核方案

酒店企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地, 必须要采取多种措施提高自身的服务水平, 而整个酒店管理中最重要的就是人力资源管理, 加强人力管理对企业的发展有着十分重要的意义。绩效考核作为整个酒店人力资源管理工作的重点, 是现代酒店实施以人为本管理工作, 提高酒店员工综合技能, 促进酒店内部良性竞争, 实现酒店可持续发展的关键。这就要求我们要采取多种措施来加强绩效考核, 促进自身发展。

一、绩效考核理论

绩效考核, 是现代企业进行人力资源管理中的重要环节, 它按照一定的目的和程序, 采用科学的方法, 根据工作目标以及相关绩效标准, 对企业员工工作目标的完成情况、员工整体的发展情况等工作绩效给予客观、全面、科学、系统的评价, 并将相应结果及时反馈给员工的过程, 促进企业和员工的健康发展。

通过绩效考核, 可以有效地提高企业员工工作的积极性和责任感, 可以有效地提高企业工作效率, 对优化企业整体管理有着十分重要的意义。

二、当前酒店人力资源管理中绩效考核工作存在的问题

1. 重视程度不够。

现阶段, 我国许多酒店中的绩效考核常常是一种自上而下的评估模式, 基本上所有的评估标准都是酒店主要管理者制定的, 企业下属的各个部门都要遵从酒店管理者制定的标准, 这就导致在具体执行过程中, 具有一定的机械性, 而且酒店主要管理者在制定相关标准时, 常常只要考虑整体, 忽视了每个部门的特殊情况, 具有一定的盲目性。

2. 忽视了酒店长期的发展规划。

现阶段, 部分酒店在进行绩效考核时, 那些绩效考核管理人员过于注重绩效考核的结果, 忽视了考核工作的根本目的, 尤其是部分考核人员过于关注绩效考核对酒店经济效益的影响, 忽视了制度管理、酒店文化管理和绩效考核工作这三者之间的关系, 忽视了酒店的长期发展规划。

3. 绩效评估指标不科学。

酒店管理者制定相应评估指标常常是根据酒店整体来确定, 对于那些具体的部门则缺乏详细的指标体系, 缺乏职能部门和具体员工的绩效考核, 具有较大的随意性, 绩效考核指标不科学。

4. 绩效考核管理人员的能力有待提高。

现阶段, 很多酒店的绩效考核管理人员普遍存在着经验不足、工作能力不强等问题。在具体的绩效考核时, 部分酒店绩效考核管理人员盲目照搬书本知识, 忽视了酒店发展实际, 其管理能力有待提高。尤其是那些特殊部门, 使用那些缺乏足够经验的考核人员进行绩效考核, 会在很大程度上制约企业的发展。

三、酒店人力资源管理中的绩效考核分析

正是因为现阶段酒店人力资源管理绩效考核中出现了如此多的问题, 才会引起人们的广泛关注, 促使人们积极思考, 来寻找解决问题的办法。为了更好地加强酒店人力资源管理绩效考核, 我们认为可以做到以下几个方面:

1. 建立健全绩效考核管理制度。

我们要采取多种措施建立健全绩效考核管理制度, 首先, 要在充分了解酒店发展实际的基础上, 制定科学合理的绩效考核工作方案, 平衡考核过程和管理结果之间的关系, 避免重结果轻过程问题的出现。同时, 改变传统机械的绩效考核管理模式, 充分了解员工实际, 给予他们表达意见的机会, 并及时根据具体情况进行灵活调整。此外, 在绩效考核时, 要深入到基层员工内部, 充分了解他们的利益诉求, 确保考核结果客观公正。

2. 制定科学的考核标准。

我们要采取多种措施制定科学的考核标准, 促进企业的发展。酒店要根据自身发展实际, 引进平衡计分法来完善相关标准, 综合考虑到每个部门的实际情况, 从卫生、服务、安全等方面考核, 优化绩效考核管理。

3. 注重绩效考核管理规划的长期性。

酒店要采取多种措施确保绩效考核管理规划的长期性, 在制定具体绩效考核目标和计划时, 要充分考虑到各个部门的实际情况, 以绩效考核工作目标为指导, 注意对绩效考核标准达到效果进行分析, 得出整个酒店未来的工作收益计划, 确保各个部门的考核标准能够符合酒店的整体规划和目标。

4. 提升绩效考核管理人员的能力。

我们要采取多种措施提升绩效考核管理人员的能力, 要抓住绩效工作特点, 加强对相关人员的培训, 提升他们的综合素质。同时, 在具体绩效考核时, 上级管理部门要加强对绩效考核部门的监督和管理, 同级部门之间要密切配合, 确保绩效考核工作有效开展。

结语

总之, 现阶段我国酒店人力资源管理中绩效考核存在着重视程度不够、忽视了酒店长期的发展规划、绩效评估指标不科学、绩效考核管理人员的能力有待提高等问题, 我们要建立健全绩效考核管理制度, 制定科学的考核标准, 注重绩效考核管理规划的长期性, 提升绩效考核管理人员的能力, 加强人力资源管理, 提高员工工作的积极性。

摘要：随着社会经济的快速发展, 人民收入不断增加, 再加之, 各地纷纷采取多种措施吸引人们去旅游, 加强基础设施建设, 增加了广告投入, 激发了人们的出行欲望。在此背景下, 我国旅游市场保持着高速增长的势头, 促进了酒店的快速发展。酒店企业必须依靠高质量的服务才能赢得自身的发展, 而酒店管理中最重要的就是人力管理, 加强人力资源管理, 可以有效地提升经济效率, 促进酒店的可持续发展。

关键词：酒店,人力资源管理,绩效考核,分析

参考文献

[1]李媛媛.企业人力资源管理中存在的问题及相应策略分析:以如家连锁酒店绩效考核工作为例[J].现代企业教育, 2013, (12) :75-76.

篇4：我国基金经理绩效考核方案设计

2006年当之无愧地成为了基金的丰收年，而赚钱效应的凸显更让所有人对基金这个舶来品刮目相看。截至12月6日，有37只基金收益已经翻番。其中，更大面积的基金80％、90％多的净值增长让今年的基金业体验了空前的繁荣。但唯有科学规范的管理才是业绩提升的根本保证，其中如何对基金经理的业绩进行科学、规范的考核是重中之重。我国的基金市场发展不尽完善，过分注重短期基金业绩考核而导致的基金经理更换频繁就成为基金行业的一大特点。基金经理的证券选择能力和时机选择能力直接关系到基金业绩的好坏，对基金经理的绩效考核关系到基金的业绩和投资者的利益。因此，如何对基金经理进行绩效考核，自然就成为投资者关注的焦点。

一、我国基金经理绩效考核的缺陷

目前，我国基金管理公司主要运用基金的短期业绩排名指标来考核基金经理，这直接导致了基金经理的频繁变更。深圳证券信息公司发布的《2005中国基金经理统计报告》显示，2005年以来共有49位基金经理离职（包括4位内部调动），剔除新基金，基金经理的离职率在30%左右。49位离职的基金经理平均任期为17.4个月，与2004年相关媒体统计的18个月的平均任期大致相当。与美国的基金经理平均任期5年以上相比，国内基金经理可说是一个“短命”的群体。而短命的根源之一，在于注重短期业绩考核和考核指标选择的不当。

董事会用排名来考查基金公司高管的管理能力，而基金公司则用排名来测评基金经理的业绩，这导致基金公司只能将面临的压力转嫁到基金经理身上。在害怕排名靠后的思想下，基金经理最保守的却也是最直接有效的策略就是跟随，紧跟同业动向，包括股票仓位高低、个股的选择等。这样，往往数百亿元资金就堆积在仅有的几十只股票上，这些个股价格越炒越高，风险也急剧增加；反之，卖出的时候也一样。而在熊市中，相对排名导致了一个很简单的法则：别的基金净值比我跌得更多，就是我的胜利。把对方的重仓股砸个面目全非，就能保住我的排名靠前。于是，在抱团之后，总会有基金率先“搞叛变”，不打招呼就先卖股票，一个“先跑”之举引得众人纷纷砸盘，有时甚至让整个市场陷入大跌。而且，基金经理职位频繁变动，任期普遍偏短，会在一定程度上降低基金经理的责任心，导致基金经理的短期投资行为，加大基金组合的风险。

因此，基金管理公司内部是否存在健全的基金经理评价、考核机制以及如何建立一个有效的机制来激励约束基金公司和基金经理，以保证基金经理按照投资者的利益进行投资操作，成为投资者和监管者最关心的问题。但是，按照一年甚至更短时间的净资产收益率来评价一位基金经理是很不科学的，国外通常是用回报率而非净值增长率来做排名的，基金设立如果不满5年，根本不会进行排名。

二、基金经理绩效考核要素

鉴于以短期排名这种短视的方法来考核基金经理的能力存在诸多弊端，故应将考察重点放在对基金经理的长期和综合表现上，即通过业绩排名和辅助指标的综合表现来对基金经理的绩效进行考核。方案设计如下：

（一）基本指标

以风险调整后收益作为基金经理绩效考核的基本指标。基金的投资是有风险的，风险是收益的不确定性。两只收益情况相同的基金，可能具有迥然不同的风险程度。因此，评价基金业绩时不能仅仅看回报率，还必须考察风险因素。所以，在本方案中，笔者把风险调整后的收益作为基金经理绩效考核的基本指标。

作为全球专业的基金评级机构，晨星公司把每只具备1年以上业绩数据的基金归类，在同类基金中，基金按照“晨星风险调整后收益”指标（Morningstar Risk-Adjusted Return）由大到小进行排序：前10%被评为5星；接下来22.5%被评为4星；中间35%被评为3星；随后22.5%被评为2星；最后10%被评为1星。因此，笔者把晨星公司公布的基金业绩排名作为本方案中对基金经理的主要考核依据。

（二）辅助指标

为防止对基金业绩进行粉饰或出现其他偶然因素导致排名结果不准确，还有必要引入一些辅助指标来全面衡量基金经理的业绩，即运用模型来分析、评价基金经理管理基金的投资能力。基金经理管理基金的投资能力主要包括基金经理的证券选择能力（stockselection）和市场时机把握能力（market timing）两个方面。所谓证券选择能力是指基金管理人识别价格被低估（underpriced）的证券以及构造最优证券组合的能力；市场时机把握能力是指基金管理人判断市场行情发展趋势的能力。当预计股票市场将上涨时，基金管理人将增加股权投资，减少债券投资，并增加股权投资中市场风险系数较高的行业和企业的投资比例，从而提高投资组合的市场风险水平；反之，则反向操作。

目前，在世界范围内，得到普遍认可和广泛应用的基金业绩评价模型如下：

1.Jensen指标的回归方程方法

Jensen（1972）指标综合评价了基金管理人的投资才能，表现为以下方程：

r_p-r_f=α_p+β_p（r_m-r_f）+ε_p（1）

其中，α_p、β_p为回归系数，ε_p为随机误差项。由于方程中包含了代表市场一般超额收益水平的（r_m-r_f）和代表基金市场风险的β_p，所以在样本时间区间大于或等于1年的情况下（剔除了基金管理人的运气因素），α_p就综合衡量了基金管理人的证券选择和时机选择能力。若回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的；若α_p为负值且α_p的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误；若α_p的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著。若β_p的t或P检验值显著，则表明基金的市场风险在基金业绩中的作用显著；反之，则得到相反结论。

2.Treynor和Masuy的基金业绩分析法

Jensen提出的回归方程式只是综合评价了基金管理人的投资才能，并没有细化到证券选择和时机选择这两个因素分别在基金业绩中起的作用。Treynor和Masuy1966年又提出了分解证券选择能力和时机选择能力的方法，体现为以下方程：

r_p-r_f=a+b（r_m-r_f）+c（r_m-r_f）²+e_p（2）

式中的r_p，r_f和r_m分别为投资组合的收益率、无风险收益率和市场组合的收益率；ep与公式（1）中ε_p的涵义相同，也是随机误差项，a、b和c分别为回归系数。从方程来看，该方程是在证券市场线的基础上增加了一个平方项来评估基金经理的市场时机能力。如果基金经理不具备市场时机能力，则该回归直线是一条固定斜率的直线；如果基金经理具备预测市场时机的能力，那么在市场处于牛市时，基金经理将提高投资组合的风险水平以获得高收益；在市场处于熊市时，基金经理将降低投资组合的风险水平以避免基金资产组合暴露在过高的风险中。在这种情况下，该特征线不再是固定斜率的直线，而转化成与市场情况密切相关的曲线。

在得到回归系数后，就可以对参数进行显著性检验。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。可见，该方程同时检验了基金经理的股票选择能力和市场时机能力。

（三）市场基准收益率及无风险利率的确定

市场基准组合应代表所有的市场组合，但由于我国沪、深两市的指数是分开计算的，而基金的股票、债券组合却包含了两市上市的股票和债券，根据《证券投资基金管理暂行办法》的规定，基金投资于国债的资产的比例不得低于20%，所以笔者采用沈维涛、黄兴织（2001）使用的方法来确定市场基准组合收益率：市场基准组合收益率的40%随沪市变动，40%随深市变动，20%按年收益4%投资于国债，即R_mt=0.4×R_shanghai+0.4×R_shenzhen+0.2×0.04/52，其中R_shanghai为上证综指周收益率；R_Shanzhen为深证指周收益率。对于无风险收益率r_f的选取，采用2000年发行的第一期国债，两年期利率2.55%（利息税忽略不计）作为无风险利率，一年按52周计算。

三、构建基金经理绩效考核方案

（一）考察期和绩效分级

1.考察期。在国外，很多公司的奖金发放是根据三年的业绩来考评的。但由于我国基金市场的发展不尽完善，基金经理更换频繁等现实因素，先暂设考察期为1年，随着我国基金业的发展再逐步延长考察期至3－5年。

2.绩效分级。将基金经理绩效考核结果划分为四个级别：

（1）奖励级别。基金经理具有出色的基金管理能力，并且所负责的基金业绩优良。处于该级别的基金经理成为公司的明星基金经理，基金管理公司应按照该基金所获收益的一定比例对基金经理进行奖励。

（2）督导级别。处于该级别的基金经理管理基金的能力相对来说不是非常强，证券选择能力或时机选择能力相对不足。基金管理公司应对处于这一级别的基金经理进行帮助、指导，以敦促他们改进工作方法、提高工作能力、挖掘工作潜力，逐渐将其培养成为明显基金经理。

（3）警告级别。基金经理业绩表现不佳，且经分析，其证券选择能力或时机选择能力相对较差。对于该级别的基金经理，基金管理公司可以为其提供一些提升业绩的机会，如设置一定的查看期以观后效。具体操作时可以从得到晨星基金业绩排名的下月起给于基金经理6个月的查看期，如在查看期结束后基金业绩再无起色则有被更换的危险。

（4）更换级别。该基金经理业绩表现在同行中处于最差等级，且基本不具备证券选择能力和随机选择能力，完全没有资格够胜任这一职位，需要离开这一岗位，让贤于人。

（二）绩效考核流程

1.对晨星基金业绩排名位于前40% （A级）的基金经理，可分别运用方程（1）、（2）对其基金业绩进行回归分析及显著性检验。在方程（1）中取97.5%为置信度，若回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的，则该基金经理列入奖励范围，依据排名先后给予不同程度的奖励；若α_p为负值且α_p的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误，优良业绩的取得是其他偶然性因素作用的结果，该基金经理列入督导级别，给予重点监督；若α_p的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著，列人督导级别；方程（2）取95%为置信度。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。以上两条具备其一就可列入奖励范围，以提高基金经理的工作积极性。

2.对于排名占到后10%的基金经理（归入C级），若方程（1）回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金经理具备一定的投资才能，基金业绩欠佳可能由于投资的其他环节出现了问题，应将其作为重点考察对象列入督导级别，给予相应的指导和帮助。若下一年度基金业绩排名上升且经回归分析表明其具有投资能力可继续留任，否则应考虑更换；除此之外，均应考虑立即更换基金经理。对于方程（2），如果a大于零或c显著大于零可将该基金经理列入督导级别，帮助其寻找存在的问题或不足，以进一步发挥其投资才能。除以上情况之外，均应考虑列入更换范围。

篇5：酒店前台绩效考核方案

考评内容

得分

工作任务及要求的完成情况

无正当理由，未按时完成月度工作任务扣3分/项，未完成临时性任务或未达到工作要求的扣2分/次(分管领导对部门存在不足提出改进意见，指导其加强薄弱环节，完善工作状态)

经济指标

未完成营业收入、利润指标每缺少_ %扣1分，超过_ %扣4分;菜肴毛利率偏离1个百分点扣1分，超过2个百分点属严重偏离扣5分;节能降耗指标未达到规定扣2分

部门负责人行为准则及员工评议

参加酒店例会、活动迟到扣1分/次，未请假未到扣2分/次，每月请假超过2次扣1分/次;不随手关灯、关门，不注意节能扣1分/次;着装不整洁规范、抽游烟、上班迟到、聊天等扣2分/次;吵架或不遵守规章制度扣3分/次;开会时接打手机或有振铃扣1分/次;不按规定时间上交报告、计划、总结等材料扣1分/次，影响到酒店工作进度的扣5分/次(质检部每月组织针对性检查)下级员工对部门负责人的评议满分为5分;与其它兄弟部门之间的协调配合情况，根据兄弟部门对本部门的评价打分，在10分内扣分(此项测评不定期举行)。注：员工综合考评评分标准为：满分5分。均分在425分以上，不扣分;均分在400 — 424分，扣0.5分;均分在375 — 399分，扣1.5分;均分在350 — 374分，扣2.5分;均分在300 — 351分，扣3.5分;均分在299分以下，扣5分。

部门培训情况

未制定培训计划扣3分/次，未按照计划执行扣2分/次，培训中有聊天、打盹等现象扣1分/次，部门人员培训出勤率低于80%扣1分/次，抽查员工掌握知识合格率低于75%扣1分/次，经培训仍重复出现问题扣2分/次，培训内容欠缺扣1分/次，未按上级要求及时更改培训计划扣3分/次。

部门考核管理情况

篇6：酒店各部门绩效考核方案

一、考核周期

绩效考核以月份为周期，按月考核，次月兑现。

二、考核通用内容

利润考核和综合指标两个部分

三、利润考核

上缴利润指标

完成上缴内部利润指标，对经营者绩效提成为基薪的1倍;对职工兑现核定的人均绩效工资。

超额完成上缴内部利润指标，对经营者每超1%增加10%基薪，以基薪的50%为限额。对职工，超缴利润在5%以内，每超1%增加10%绩效工资;超缴利润在5%以上，其超缴部分(即5%以上部分)，另按超缴额的20%增加职工绩效工资。

完不成上缴内部利润指标，每欠1%扣减5%经营者年收入，累计扣减至基薪为止;对职工按每欠1%扣减5%职工绩效工资，以绩效工资50%为限额。

应收帐款指标

以油田下达的应收账款控制限额为基数，对经营者，按期末应收账款节(超)比例，同比例增加(扣减)基薪，以基薪的15%为限额;对职工，按期末应收账款节(超)比例，同比例增加(扣减)绩效工资，以绩效工资的15%为限额。

经济增加值(EVA)指标

当年实现EVA大于零，增加经营者基薪和职工绩效工资6%。

年度实现EVA超过上年水平(△EVA>0)，增加经营者绩效工资2%。

当年实现EVA大于石油工程单位平均数的，增加经营者基薪和职工绩效工资2%。

四、综合考核

主要包含精神文明建设指标、“三基”工作指标(“三基”指的是：基层建设;基础工作;基本功训练)人力资源管理指标、财务预算符合率指标、内控制度执行情况指标、安全管理指标。具体权重如下：

(一)财务预算符合率指标考核权重10%(10分)

财务预算符合率没差一个百分点扣减当月10%的绩效工资。

(二)基础工作考核权重10%(10分)

需要确保按照酒店领导班子的要求对各项目标任务，准确，及时传达酒店各项规定，对自己部门员工100%了解。如未完成领导班子下达的各项目标任务，或在推行酒店各项规定中，执行过程中有重大失误，给各项工作的推行带来了负面效应的视情节轻重给予相应扣分。

(三)工作效率考核权重10%(10分)

要求员工工作积极主动，提前完成任务给予适当的奖励，对于工作效率较低，工作不积极或在部门领导的催促下才能完成工作的，视情节轻重给予相应扣分。

(四)设备养护考核权重10%(10分)

对于卫生，服务，设施设备维护质检过程中被发现违反规定的，视情节轻重予以相应扣分。

(五)基本功训练考核权重10%(10分)

需要有效，准时的做好各部门的培训工作,且培训效果需达到优良效果。对未进行培训或培训效果不好的部门相关责任人视情节轻重给予相应扣分。

(六)部门配合考核权重10%(10分)

需要积极配合相关部门工作,并及时完成与之相应的工作，对于不能与其它部门合作，工作相互推诿的视情节轻重给予相应扣分。

(七)员工稳定考核权重10%(10分)

需要重视员工队伍建设，积极与员工沟通，部门员工流动率控制合理。对员工沟通不良，员工抱怨较多，出现越级反映情况的现象的部门，视情节轻重给予相应扣分。较为重视员工队伍建设,能与员工沟通,部门员工流动率基本正常。

(八)行为规范考核权重10%(10分)

对于部门员工出现违反公司规定的视情节轻重予以相应扣分。

(九)内控考核权重10%(10分)

在内控检查中对扣分单位给予取消奖金出发外，与员工上岗挂钩。上级内控检查扣分员工作下岗处理。

(十)安全管理考核

安全管理考核为否决项，对出现安全问题的部门和员工，除讲处以相应纪律处分外，将取消一些评优资格，对产生经济损失的追究赔偿及法律责任。

五、各部门特色考核项目

机关部室及辅助部门包括：党政综合办公室、人力资源部、财务资产部、经营管理部、服务质量监督部;辅助部门包括采购供应部、安全保卫部、锅炉房、洗衣房。此类部门不直接承担内部利润指标，重点考核综合考核项目(占权重的70%)，利润考核项与上级对本酒店的综合考核得分为依据(占权重的30%)。注：工程部自起，纳入辅助部门进行管理。

生产经营部门包括：客房部、餐饮一部、餐饮二部、餐饮三部、外部项部。以对上缴内部利润指标考核为主(占权重的70%)，综合考核为辅(占权重的30%)。注：旅行社自20起，纳入生产部门管理。

全面完成承包指标，对经营者绩效提成为基薪的1.2倍;对职工兑现核定的人均绩效工资。

以成本为基数，费用节余，对经营者每节0.5%增加20%基薪，以基薪的40%为限额;对职工每节0.5%增加20%绩效工资，以绩效工资的40%为限额。

完成内部利润指标增加经营者基薪和职工绩效工资40%。

其他单位，以经费为基数，经费节余，对经营者每节1%增加20%基薪，以基薪的40%为限额;对职工每节1%增加20%绩效工资，以绩效工资的40%为限额。

对社会化服务单位，超额完成上述限额指标的，另按超缴(节余)额的15%增加职工绩效工资。

利润(经费)欠缴(超支)，每欠(超)1%扣减5%经营者年收入，累计扣减至基薪为止;对职工按每欠(超)1%扣减5%职工绩效工资，以绩效工资30%为限额。

六、考评计分方法

单位的综合考评得分等于各职能部门对其考评得分之和除以参与其考评的职能部门之和，即：

A级：考评得分达到90分以上(含90分);

B级：考评得分达到80分―90分(含80分);

C级：考评得分达到70分―80分(含70分)。

D级：70分以下。

年终考评结果为A级、B级、C级时，对单位职工(经营者)分别增加20%、10%、5%绩效工资(基薪);考评结果为D级，对单位职工(经营者)扣减5%绩效工资(基薪)。

年终评价结果为A级、B级、C级时，对单位职工分别按年绩效工资额的25%、15%、7%增加绩效工资;年终评价结果为D级时，对单位职工既不增加也不扣减绩效工资;年终评价结果为E级时，对单位职工按年绩效工资额的5%扣减绩效工资。

七、管理指标

考核等级:

分为主管层、领班、员工层三个层面

主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

1、主管级以上绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

2、主管级以下(不含主管级)绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

3、累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各部门月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报人事部进行统计。

4、领班级以上(含领班级)绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总;绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金;未达标月绩效奖金取消;若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。

5、基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式;月底剩余分数为绩效奖金;若月底绩效分数出现负分，负分部分按照5元1分的标准进行扣罚。

八、考核权限

1、有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理;

2、奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、人事部经理;

3、各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、人事部经理;

4、权限为30分/人的管理人员：各部门经理

注：各级管理人员严格按照此规定，行使权限;如超出权限，可向自己直属上级申请执行;如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限;见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认;行政人事部经理除外。管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。

九、奖惩细则

(一)个人奖励部分

1、各各部门员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励：

行政检查多次受到表扬者;顾客给予口头、书面、电话表扬;对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者;爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者;妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者;在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者;拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者;检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者;

(二)部门奖励部分

1、年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分;

2、年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。

(三)处罚部分

1、月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消;未按照制度请病、事假超过三天(不含三天)，当月绩效奖金按照50%领取;未按照制度请病、事假超过七天(含七天)取消当月绩效奖金。(国家法定假日补休或制度规定的假日除外)

2、年汇总出勤率：有旷工记录;年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考核资格。

3、顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励;如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。

4、本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上(含1000元)的经济损失和名誉影响;取消年度晋级考核资格。

5、连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。

6、年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。

7、年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上(含1000元)的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。

十、员工考核

1、月薪制员工的薪资结构由原来的工资总额分为固定部分、绩效考核、营业额考核、利润考核四部分。

(1)固定部分占60%(基本工资 岗位工资 企业补贴179元)

(2)绩效考核占10%(每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩)

(3)营业额考核占5%(每月根据连锁店完成营业额进行考核)

(4)利润考核占25%(每月根据连锁店完成利润进行考核)

2、月薪制

(1)绩效工资按岗位绩效考核的成绩执行(新进员工本季度按100%计算)

(2)营业额考核工资

完成当月预算营业额考核工资的100%

未完成预算营业额按未完成比例扣除。

例如：某店预算月营业额为240000元，

如完成240000元以上得100%

如完成221000元则得221000/240000=92%

则得营业额考核工资部分的92%

(3)利润考核工资(含减亏)

完成上月预算利润指标得利润考核工资100%

未完成预算的按未完成比例扣除

如完成50000元得100%

如完成45000元得45000元/50000元=90%

则得利润考核部分的90%

3、超额利润的分配(含减亏)

A、每季度核算一次，按超利润部分的50%返回门店，分配比例按以下工时计算：

B、完成当年预算和利润，而年度员工工资总额(按预算百分比)有节余的，节余部分的70%按以上办法分配。

C、每年的4月、7月、10月和次年1月考核发放上一季度的超额利润(含减亏)，奖励发放时以当日在册人员为准，不论何种原因离店都不列入发放范围。

十一、相关规定及说明

1、各部门在次月2日前，将各种考核表报送至人力资源部。

2、各部门每月必须将考核结果向被考核人公开，向员工反馈，重点指出存在的问题和不足，帮助分析原因，制定改进措施。

3、考核申诉：如员工对当月考核结果有异议，可向本部门申诉，对于解释工作双方未达成共识的，员工可向人力资源部申诉。

4、本办法自下发之日起执行，原执行的绩效考核办法同时废止。

篇7：酒店总经理绩效考核方案

一、考核范围

(一)工作计划完成情况;

(二)临时性工作;

(三)培训的执行情况;

(四)服务质量评价。

二、考核组织

公司成立考核小组，专门负责对酒店经理进行考核，具体人员安排如下：

组长：

成员：

考核小组下设办公室，负责公司日常对酒店经理的各项考核工作，由办公室经理任考核办公室主任。

三、考核办法

对于不同的考核范围，采用不同的考核方法：

(一)月工作计划完成情况的考核(权重：30%)：

月工作计划的考核由公司办公室进行，各酒店应于每月最后一周周五前将由各酒店经理批准的月工作计划报公司办公室，公司办公室于每月最后一周周五对各酒店的工作进行检查，并对检查结果进行评分(详见《工作计划提报制度及流程》)，根据权重的要求，对各酒店经理进行考核。

(二)临时工作(含上级部门、领导安排及会议纪要要求完成的工作)(权重20%)

由办公室按工作的相关要求及标准进行跟踪检查，一项不按时完成，扣除本项绩效总分值的20%，完成不符合标准要求，扣除本项绩效总分值的10%，直至将本项分值扣完为止。

(三)培训考核(权重：15%)：

各酒店部门每月提报相应的培训计划(培训时间、内容、参训人、培训师、授课地点)，办公室根据所报培训计划以定期、不定期形式进行检查、验证。对于检查和稽核的结果按以下公式对酒店经理进行考评：

(培训次数÷计划培训总次数×5%+验证合格人数÷抽查验证总人数×10%)×5=本项得分

(四)对服务质量的考核(权重：35%)：

对服务质量的考核，分为顾客满意度、顾客投诉率、顾客投诉处理率及服务质量检查情况四部分进行考核;

1、顾客满意度(权重：10%)：建立《顾客调查表》，由考核小组成员每月深入一线对到店客人进行一次调查，对每个酒店的抽样人数为30人次。对调查各项指标根据满意(100分)、尚可(75分)、一般(50分)、差(25分)进行分级，汇总、平均后将最后得分报考核办公室;分值计算公式为：

调查总分值÷调查人数÷100×5×10%=本项得分

2、顾客投诉处理率(权重：15%)：建立《顾客投诉处置记录表》，考核小组于月末将《顾客投诉处置记录表》进行汇总;本项分值计算公式为：

(投诉处理完成数量÷投诉总数×5)×10%=本项得分

3、服务质量检查情况(权重：10%)：

公司办公室每月两次组织对各事业体服务质量(卫生、服务标准)进行抽查，并将抽查情况予以汇总，进行评分，具体评分公式为：

【不合格服务人(处)数÷检查总人(处)数×5-5】×10%=本项得分

(五)考核汇总：办公室根据本部门的考核情况及其他部门报送的具体考核结果，于每月5号前对酒店总经理本月综合工作情况予以汇总，并对此进行划分考核;

(六)考核情况汇总完成后，由考核小组办公室主任审核，公司总经理批准;批准后的考核结果与当月的绩效工资挂钩。

当本考核与经济指标考核在同一月进行时，先进行经济指标考核;剩余绩效，再进行本项考核。

四、考核面谈

考核办公室应于每月6号前将对酒店总经理考核结果报公司总经理，由公司总经理决定与酒店总经理进行面谈的时间;并按时由考核办公室组织考核小组与酒店总经理进行面谈，并由酒店总经理对考核结果予以确认;面谈后，应根据谈话结果确定下一步工作的重点和改进的措施;必要时纳入下月工作计划。

五、相关记录

(一)《酒店经理考核汇总表》 B-JY/(SOP-JY-BGS035)-01

(二)《顾客投诉处置记录表》 B-JY/(SOP-JY-BGS035)-02

酒店经理考核汇总表

B-JY/(SOP-JY-BGS035)-01

酒店名称

月计划完成情况

临时工作完成情况

培训情况

服务质量 顾客满意度

顾客投诉处理率

服务质量检查情况

汇总得分

汇总人 汇总时间

审核人意见 审核人： 年 月 日

批准人修正分

批准人意见 批准人： 年 月 日

顾客投诉处置记录表

编号： B-JY/(SOP-JY-BGS035)-02

投诉人 投诉时间

责任部门 处置时间

投诉事项描述

处置方法及结果 部门负责人： 年 月 日

篇8：大酒店绩效考核方案

酒店各部门常用的绩效考核方式有目标管理法、关键业绩指标法(KPI)、360 度考核法等。很多酒店考虑到平衡计分卡的复杂性和长期性,较少采用。但常用的目标管理法、关键业绩指标法(KPI)、360 度考核法由于其不全面性、短期性,容易造成酒店战略目标与绩效考核脱节,很多部门、员工不清楚酒店的发展方向,不知道自身工作与酒店发展的关联性。

比如,关键业绩指标法(KPI)是在酒店中使用最广泛的一种考核方式。其根据企业发展战略,对企业运营过程中实现组织目标的成功起关键作用的因素进行提炼和总结归纳,以关键因素的完成数量、完成质量为标准来衡量员工的整体绩效。它结合了目标管理和量化考核的思想,通过层层分解方法使得各级目标不会偏离组织战略目标,可以很好地衡量团队绩效以及团队中个人对组织的贡献,在企业绩效管理中起到了很好的价值评价和行为导向的作用(秦杨勇:《平衡记分卡与绩效管理》,中国经济出版社,2005 年1 月,234 页)。但在使用中,KPI的优势是建立目标为导向,能够将企业战略与绩效挂钩,使企业目标落实到人,对员工有激励作用。同时他的劣势也是十分明显的:首先,KPI考核往往在指标设定上不全面,在指标沟通过程中存在很多人为因素,往往只看到显性目标,忽略了隐性的关键因素,最后以财务指标说话,忽略的其他方面。其次,KPI考核指标在量化过程中,具有短视性,往往对公司长期战略达成无法提供支撑。另外,KPI指标在各层级制定中,存在人为标准不一致,战略指标不能贯穿全公司,常出现普通员工考核达标,但管理层绩效考核不达标的情况。

二、平衡计分卡在绩效考核体系应用的优势

平衡计分卡最核心的内容就是不以财务指标作为唯一业绩考核目标,财务指标只能衡量过去发生的企业经营结果,无法评估企业向前发展的前瞻性决策是否合理。在企业早期发展阶段,只注重财务指标的管理方法还是有效的。但在现在激烈的市场环境下,传统的绩效管理难以为企业提供持续发展的动力。平衡计分卡设定企业应该从4 个角度审视自身:财务、客户、内部业务管理流程、学习与成长。平衡计分卡核心思想就是追求各项指标的平衡,使得企业不仅可以审视过去经营结果,同时可以对未来发展提供支持。

平衡计分卡在应用中的优势:

1.能够对非财务性指标(客户、内部业务管理流程、学习与成长)进行考核,企业可以把企业市场占有率、客户满意度等作为衡量指标考核公司部门及员工,对企业持续发展提供有力支撑。通过对内部业务管理流程的考核,精简流程、提高效率、节约成本。学习与成长可以为公司发展提供高效工作人员,同时通过对各部门的考核,提高效率。

2.可以关注到企业长期战略达成。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,通过对客户、内部业务管理流程、学习与成长这些对未来发展提升的指标考核,达到企业财务指标的持续完成,从而达成企业长短期战略。

3.平衡计分卡可以通过指标设定实现各维度指标的平衡,使得企业战略执行更加合理。比如,平衡计分卡中,财务、客户、内部流程、学习与成长这4 个维度的平衡,企业合理发展必须是4 个维度的平衡发展;又如,一个没有学习与成长的企业是无法做到持续的财务指标达成的。

三、平衡计分卡在酒店经营绩效考核中的应用

下面以Y酒店为例,演示平衡计分卡在酒店绩效考核中的应用。Y酒店是一家地产企业新成立的经济型连锁商务酒店品牌,已有3 家门店在运营,经营情况良好,依托地产企业雄厚的资金实力,准备在全国大力发展经济型酒店。

企业未来3 年的战略目标是由3 家门店提高到30 家门店(含管理输出),同时,年利润率由17%提升到25%。

(一)Y酒店平衡计分卡战略地图

Y酒店根据发展战略制作了相应的战略地图,共12 个战略目标:

1.考虑到酒店战略以提升利润率及快速扩张为主,在财务目标设定上以增加收益、降低成本及管理输出为衡量目标。

2.当前连锁商务酒店竞争激烈,为了实现市场占有,Y酒店制定了为客户提供有趣的住宿体验的目标,包括硬件体验的提升及软件的小管家服务。同时对外部合作单位作为客户进行共赢管理,同时为快速扩张积累有效合作单位。

3.为降低成本,Y酒店在战略目标上以标准化、信息化管理内部流程,同时提倡内部生态圈,实行部门打分考评,提高内部服务满意度。

4.为实现快速扩张,Y酒店对于人才培养提出一专多能模式、店长培养计划,让员工快速适应各个岗位,同时为扩张做好人才储备。

(二)4 个维度的衡量指标设定

通过这12 个战略目标,Y酒店制订了达成每个战略目标的考核指标,如表1 所示。

Y酒店根据公司战略对每个战略目标进行了衡量指标细化,下面以学习与成长维度来说明战略目标的指标设定。

Y酒店提倡员工的良性发展,给予员工提升的机会,提高忠诚度。在战略目标中为了实现这一愿景,制定了一专多能的培训目标以及店长成长计划。对于一专多能培训,Y酒店目的就是给予店内员工多种技能及职业素养培训,使其能够胜任多种岗位工作,对此制订了年度员工培训时长不少于100个小时的培训计划,远高于同业水平;同时,设定多种培训课程,让员工能够学习多种技能。在培训完成后,给予员工轮岗机会,通过年度不少于两次的轮岗,让员工适应各岗位工作,全面发展,以便为今后晋升提供条件。在员工发展方面,Y酒店坚持自有员工提拔计划,建立店长培训班,要求自有培养店长比率达到80%,不仅可以快速在新店贯彻企业文化,同时可以调动员工积极性,提升忠诚度。

(三)制订单项战略行动计划表

根据战略目标的制订的衡量指标,可以形成每个战略的行动计划表。以Y酒店学习与成长维度为例,制订一专多能战略行动计划框架。首先,根据各指标的目标值进行拆分,结合公司资源,决定培训课程、时间及参与者,形成时间表。比如,在第一年2月开展第一期《酒店管理》培训,参加者各门店管理人员;第一年2月开展服务人员礼仪培训,参加者为各门店客房服务人员。制订时间表后根据每个培训设定培训目标,最后在各时间点执行培训,然后评估效果,并进行调整。单项战略行动的目的是完成战略目标,所以在执行过程中要评估能否达成结果。行动计划不是一成不变的,需要及时进行调整以适应企业发生的变化,这是一个动态的过程。