家族企业调查问卷（精选11篇）
篇1：家族企业调查问卷
中国家族企业问题调查问卷
1997年，中共十五大把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，家族企业进入理性发展的时期。国家政策的支持培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军。它们中的绝大多是家族企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。那么，您对家族企业有什么看法呢？请依照您的了解如实回答以下问题，谢谢合作！
1、您认为家族企业占中国民营企业的比例大概是多少（）
A30%B50%C 70%D90%
2、您认为中国家族企业对中国经济的发展贡献大吗（）
A很大B比较大C不大D没有感觉
3、您认为中国家族企业的优势在于哪方面（）
A比较适合创业阶段B企业高层收益丰厚
C经营成本低D心理契约成本低
4、您觉得中国家族企业存在的最大问题是什么（）
A接班人问题B企业管理模式和制度
C企业文化根源问题D缺乏职业经理人
5、您认为中国家族企业能够很好的适应经济全球化吗（）
A能B不能C不一定D改革以后能
6、您认为中国家族企业是否需要改革（）
A需要大规模改革B需要小范围改革
C需要上市D不需要改革
7、您认为中国家族企业正处于哪个阶段（）
A婴儿期B青春期C成熟期D老年期
8、请列举您知道的中国家族上市企业：
感谢您的配合！
调查员：
制表日期：
篇2：家族企业调查问卷
11月3日，普华永道发布两年一度的20全球家族企业调研报告《家族企业如何拉近策略差距-当中缺少的部分》(The ‘Missing Middle’: Bridging the Strategy Gap in Family Firms)。普华永道在年5月至8月调研了50个国家地区超过2800家年度营业额介于500万美元至10亿美元的家族企业，所有受访企业的营业额总额超过5000亿美元。1/3受访人士为家族企业的第三或第四代。
报告指出，虽然全球经济形势不稳，全球范围内64%的受访企业业务在2015年实现了增长，20%表示下跌。15%受访企业期望未来5年有更快更积极的进步，70%希望实现稳步增长，13%计划调整业务。印度尼西亚、印度、中国及肯尼亚的家族企业尤其希望业务快速增长，持该想法的企业比例分别为44%、35%、29%和29%，对比其他地区，欧洲受访者只有10%，北美地区有12%，全球范围则为15%。
全球家族企业战略计划的主要调研结果如下：
传承：只有16%的受访企业已制定家族内高层管理人员的传承方案，43%的受访企业则完全没有相关计划。
创新：64%的受访企业支出创新是未来5年最主要的挑战。
数字化：47%受访企业表示数字化与新科技是他们的主要挑战之一，只有1/4受访者相信他们非常容易或容易受到数字化冲击的影响。
专业化：约六成企业会引入非家族成员专业人士协助经营业务。
技能：58%的受访企业表示，招募和留住合适人才是他们未来5年最大的挑战。48%受访企业相信他们要比非家族企业更努力才能招募或挽留人才。
财务：32%的受访者表示，他们比非家族企业更难获得资金;76%受访者表示他们会动用自己的资本去促进业务增长。
网络安全：少于一半(45%)的受访企业相信他们的业务已准备好应付资料被盗或网络攻击的问题。
地缘因素考虑：大部分受访企业在考虑开拓新的海外市场时，认为政治和经济稳定比增长潜力更重要。
48家中国内地家族企业和52家香港家族企业参与了调研。中国经济正从国家主导、以制造业为主的模式向消费者需求和服务业驱动的新模式转型，以制造业为主的家族企业在经历了曾经的繁荣后需要为了实现可持续发展而开辟新的发展道路。调研显示，中国内地家族企业在2015财年的业绩有所下滑，只有73%的受访企业实现了销售增长(在2014年该比例为84%)。与两年前相比，更多的受访中国内地家族企业表示希望平稳发展而非扩张性发展。
在香港地区，2015财年实现销售增长的香港家族企业占比维持不变，但与2014年相比，在2016年出现销售下降的受访企业增加了11%。
在国际化方面，近80%的中国内地家族企业出口产品和服务，与2014年相比上升14%。在未来5年内，该数字有望上升至88%。3/4香港家族企业出口产品和服务——虽然与2014年83%的水平相较有所下降，但仍然高于全球平均值。中国内地和香港家族企业在选择新的出口市场时重点关注其经济、政治的稳定性以及该国的市场规模和增长潜力。
对于增长战略和投资，大部分受访的中国内地家族企业计划在现有市场发展他们的核心业务，较少企业计划开拓新的市场和领域。这可能是由于中国内地家族企业缺乏相关经验和技能，担心海外国家的政治风险或者缺乏资金。尽管普遍缺乏外部资金，在期望达到10%及以上增长的受访中国内地家族企业中，93%将借助外部融资实现增长，该比例在全球的平均水平为78%。85%的受访香港家族企业将在现有市场发展核心业务作为实现增长的.重要方式，50%左右的企业计划进军新市场。
与2014年相比，中国内地和香港有更多的企业倾向于在将企业所有权交与继承人的同时引入专业管理团队参与企业管理。但调研发现，中国内地和香港仅有10%的家族企业准备了健全的、有书面记录及充分沟通的继任或传承计划，低于15%的全球水平。
在新闻发布会上，普华永道中国税务服务合伙人王蕾表示：“我们2016年的调研结果显示，中国内地和香港家族企业在未来12个月里面临的主要挑战是市场变化、汇率变动、企业创新、人才招聘和挽留以及行业竞争。面对当前错综复杂的环境，他们应当把焦点放在业务转型及创新，积极应对市场及经济状况改变，也需要招聘或挽留人才，或引入外部专家协助发展。改善盈利能力、确保企业的长期发展及传承是家族企业的主要目标。”
篇3：北京服装家族企业经营状况调查
所谓家族企业, 是指由家族创业, 并且企业资产和股份 (50%上决策权) 主要控制在一个家族之中, 对经营决策权拥有重要影响的企业组织。改革开放后, 我国家族企业以个体私营企业为载体, 以不可阻挡之势, 发展成为国民经济的重要组成部分。无论是数量上, 还是质量上, 以家族企业为主体的私营企业在整个国民经济中都具有举足轻重的地位。1997年的调查显示, 中国私营企业大都是家族企业。2 0 0 4年的调查显示, 家族企业仍然是大多数私营企业采用的组织形式。据国家工商总局提供的数据, 十年间, 以家族企业为主体的私营企业增长了33倍多, 年均增长2 8.87%, 总数达到300.55万家;注册资本由681亿元增加到35, 305亿元, 增长了52倍, 年均增长48.41%;实现的社会消费品零售额由190亿元增长到10, 603亿元, 增长了近56倍, 年均增长49.51%;企业所有者权益超过1000万元的占15.2%, 超过5000万元的占3.6%, 超过1亿元的占1.2%。
在本次调查的512家北京服装企业中, 有127家就属于家族企业, 占到总体的24.8%。再针对北京服装家族企业存在的问题以及发展方向进行研究。
二、北京服装家族企业存在的问题
(一) 发展速度快, 生存时间短
“富不过三代”, 这是目前不仅出现在北京服装家族企业中, 在亚洲甚至全球都无法回避的一个现象。北京的服装市场中家族企业是数量较多的一个种类, 但在选择“接班人”的问题上, 却存在不少问题, 使第一代人辛苦创下的企业不能长久的经营下去。香港中文大学会计学院于2006年10月底发表的报告指出, 经对500家中国香港、台湾以及日本、新加坡的上市家族企业过去15年的状况进行调查, 发现有58%的企业会把生意交给家族成员;16%会寻觅家族外“高人”接手;26%则出售大部分股权。这样看来, 大多数家族企业在选择接班人时, 家族成员一定是首选, 这些子女可能没有经历前辈在创业时的艰辛、曲折, 尽管接受了很前沿的教育, 有最新的管理思想, 但缺乏实践经验也将让他们的才能无法施展, 最终走向没落。所以, 如何培养自己的儿女成为一个优秀的家族企业管理者也是现在家族企业的一个难题。
(二) “两权”高度集中, 无法吸收优秀的人才
一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理制度, 依靠制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节, 维持企业健康发展。家族成员对企业的最终控制权是家族企业成立的基本前提。尽管一些已经很有规模的服装家族企业已经通过将所有权与经营权分离, 通过控制股权的方式掌控企业。一部分北京服装家族企业的所有权与经营管理权集于家族成员一身, 在所有权和经营管理方式都显得比较封闭。家族成员拥有企业绝大部分股份, 拥有绝对控股的地位。企业在用人方面偏向于聘用家族内部的亲友, 他们之中很大部分作为管理高层直接参与企业的经营和管理。甚至有些规模较小的“夫妻店”, 都是夫妻二人开店, 老板管营销、广告, 妻子负责产品的设计与生产。对于“外人”的不信任制约了优秀管理人才的加盟, 使这类企业很难继续发展下去。
A服装企业是典型的家族企业管理模式, 妻弟管财务与采购部门, 弟弟管理销售部门, 板房以及各个部门基本以老板同一个地方人为主。在这种环境下, 作为与老板嫡系的人, 尽管他们在能力与学识方面, 不如招聘进来的人, 可凭着与老板那一层非亲即故的关系, 制度面前人人平等在这个家族式管理的企业中是一句空话。有关部门制订出的制度, 在执行时遭到严重的阻碍。使同样的人, 却遭受不同的制度待遇。可想而知, 这样的管理最终是导致非老板嫡系人对企业丧失信心, 工作上也由主动变成被动。人员离心离德, 管理机制的混乱使企业丧失凝聚力。
家族企业管理模式的弊病也造就真正的精英无法获取相应的工作职权, 无法发挥其能力。正如新希望集团刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来, 几兄弟都在企业的最高位置, 外面的人才进不来, 而且一家人的思维方式多少有些类似, 没有一个突破点, 大家各有各的想法, 要决策某件事很难, 容易耽误商机”, 从而使企业无法获得新鲜的血液, 壮大自己的管理队伍。僵化的管理制度, 使企业丧失了在市场博弈的能力。
(三) 品牌观念滞后
90年代以来, 北京的服装市场逐渐繁荣, 其中, 家族企业也占了其中很大部分。其中也有将自己的品牌打造的非常成功的企业, 例如:滕氏、塞斯特、派克兰蒂等, 这些品牌经过了10年的发展, 已初具实力, 不仅在北京, 全国的销售状况都非常好。但是, 大多数北京服装家族企业过于注重实利, 对于品牌缺乏长远的规划, 很多企业在手头有OEM单生产的时候, 根本不愿花钱培育新的市场渠道, 管理者也从没有想过怎样去打造自己的品牌。这样的企业不仅无法赶超其他同类企业, 甚至在最后也失掉了原本在握的市场份额。
有人这样评价中国的服装业:“中国服装品牌与外国服装从整体到局部相比较就差一点点”。暂且不谈中国这个大市场, 就北京这个区域性的“小”市场而言, 这是一个国际性的大都会, 消费者拥有很强的消费能力, 年轻人对时尚的追求似乎永远都无法得到满足。然而, 我们的服装企业在国际流行趋势与国内市场结合上往往投入的财力不大。一些从事零售和代理的公司转型做服饰品牌, 这类企业有多年服饰品牌营销经验, 最了解市场行情, 他们“跟风”、“克隆”的感觉抓得很准, 但这类企业最大的困惑是在实施中形成不了自己的品牌特色, 他们的品牌形象始终是含糊不清, 与正道品牌相比, “形”似但“神”不似, 由于“跟风”的既得利益及依赖性, 缺乏市场开创的精神。
三、未来发展方向预测
(一) 实现现代化的企业管理——长期繁荣
家族企业制度是一个产权的概念, 确凿地说是家族掌握企业财产所有权制度。家族管理是一个管理体制的概念, 是如何对家族企业的运作实行科学管理的问题。事实已经证明, 在当代的市场经济条件下, 在一个以家族产权为背景的企业里, 完全可以吸收现代的企业管理体制或方式, 对企业的运作进行有效管理, 是有利于家族企业继续存在和发展的。如其不然, 把家族企业管理体制落后, 看作是家族企业产权组织落后, 全盘否定, 那就有失偏颇了。因为一个富有生命力的家族企业, 应当随着自身的发展, 因时因地制宜地改变和创新其管理体制, 对于不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景的企业来说, 也应当有适合各自情况的企业管理模式。
目前, 的确存在另一种情况, 总有些人, 在没有区分家族企业和家族管理体制的情况下, 全盘否定家族企业存在的合理性, 这是不可取的。香港巨商李嘉诚所办的企业由于家族控股, 按其性质, 仍属于家族企业, 也取得了巨大的成功。原因就在于, 他们在家族企业中, 跳出了家族管理的约束, 实行了现代公司制的管理理念和管理方式及方法, 即组建相适应的治理结构, 使企业能够不断提高产业层次, 扩大产业规模, 并实现跳跃式的发展。如李氏家族的长江实业, 从开始筹股、上市、成为社会公众性公司, 已有数10年之久。
如果放眼世界, 不难看到正是由于企业管理体制的现代化, 才使得很多国际性的巨型家族企业长盛不衰。
(二) 全力打造地区强势品牌
北京是一个巨大的市场, 作为北京本土的服装企业, 拥有比外来企业更多的优势。他们更接近北京的消费者, 所以更应该清楚北京人需要什么。然而, 现实中能够准确满足北京本土消费者的本土强势品牌是极少数的。所以, 全力打造北京本土强势品牌将是北京服装企业发展的趋势和使命。
(三) 将自有品牌“国际化”
近年来, 北京的服装家族企业中有不少已经开始走向“国际化”——实施跨国经营。这其中主要分成两种:第一种企业, 把面向国际市场视为一种消极的应对之策, 它们更多考虑的是产品外销可以省却了开拓销售市场的辛劳、经营品牌的艰辛, 而作国际买家的代加工基地则可一劳永逸;另一种企业更多考虑的是如何以更加积极的方式投入到国际化经营中, 通过与国际服装知名企业合作, 想方设法培养、建立自己的国际销售渠道, 同时注重对自己品牌的塑造和维护。
从长远的发展来看, 理论上多半是第二种企业“活”得更好。但是事实证明, “跨国婚姻”也不总是那么一帆风顺。所以我们认为, 要想更长久稳定的发展企业, 就要将“代加工基地”和发展自有品牌结合起来。做国外知名品牌的代加工基地, 可以巩固和提高企业的资金实力, 同时也可以作为企业产品质量的有力证明。将代加工和自有品牌有效结合的企业, 才是中国服装企业跨国经营的未来发展方向。
摘要：在服装行业存在为数众多的服装家族企业, 但是大多数的命运多是昙花一现。本文以北京地区服装家族企业为研究对象, 从总体现状、存在的问题以及对未来发展方向的预测三方面对服装家族企业的经营进行探讨。
关键词：服装,家族企业,北京,现状
参考文献
[1]、祝文欣.给中国服装家族企业开一剂药方.2006.
[2]、中国企业联合会课题组.中国家族企业现状、问题与建议
篇4：中国家族企业调查：一代不如一代
而著名咨询机构“麦肯锡”的研究报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在3代以后还能够继续为股东创造价值。
当创业一代不可避免地老去，家族企业如何传递至下一代的手中？他们有没有合适的传承对象？他们是否为儿女规划好了传承路径，以使其得到足够的能力、阅历和驾驭一个企业所必需的权威？
对于财富的新主人，当一份厚实的家业伴随着沉甸甸的责任呼啸而至，他们准备好了吗？是躺在财富上睡大觉，爱咋咋地，我就是个二代；还是以模糊的面目隐身于父母成功的荫庇之下；亦或努力寻找存在感，利用已有资源，刻画属于自己的财富坐标？
《福布斯》发布最新的“中国现代家族企业调查报告”，声称交接班正式进入热潮期，由二代接管的企业经营业绩普遍不如由一代掌控的企业。
这是《福布斯·中文版》连续第四年对中国上市家族企业进行调查。所指的家族企业，是企业所有权或控制权归家族所有以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。
调查显示，截至今年7月31日，A股上市公司共有2470家，其中1431家为民营公司，这1431家民营企业中又有711家民营上市的家族企业，占比为49.7%。
“以前是兄弟帮和夫妻档，但现在，越来越多的二代开始进入企业交接班。”福布斯中文版有关负责人告诉记者，从2013年起，随着第一代企业家年龄的增长，父（母）子（女）的关系数量首次超越了兄弟帮，以将近4成的比例成为第二大亲属关系。调查显示，家族企业中，父女/母女关系增长到17.7%，女婿/儿媳的数量超过2012年的2倍，甥舅/叔侄和二代姻亲数量亦有显著增长，家族企业两代人交接班的态势已日益明朗化。
尽管二代接掌的企业规模仍在扩张，主营业务收入复合增长率几乎达到一代掌管的2倍，但是2.5%的净利润复合增长率远低于一代操控大局的9.9%。而从3年平均净利润率增长来看，一代掌权的企业，其3年平均净利润率为8.7%，而二代接班后其3年平均净利润率仅为6.4%。“这说明二代对于企业的掌控和发展盈利能力，都比一代要逊色，尤其是在经济增长放缓、经济转型期风险增大和经营环境不如人意的情况下。”《福布斯·中文版》有关负责人告诉记者。
据悉，家族企业大多为中、小型企业，在转型升级的过程中面临资金压力，而过去一年中，受到经济增长转慢和政策调控的影响，许多家族企业上市进程放缓，融资困难直接导致了企业经营状况的下滑。
篇5：家族企业调查问卷
-----------------以海阳海佳汽车城为例
目前在中国民营企业中，家族企业占90%以上，作为我国国民经济中的重要组成部分，特别在我国加入WTO以后，家族企业面临着更加严峻的竞争态势。家族式企业易于创业，但在企业做大之后守业困难，如独裁、用人唯亲、产权封闭等，这些内部控制缺陷都极大地妨碍了家族式企业的发展。家族式企业要想实现永久持续经营，就必须进行改制，调整其产权结构，改变其管理方式，建立有效的权利监督机制和用人机制。为此，本人于 2013 年 8 月12日至 2013 年 8 月 25日就海阳海佳汽车城为例的家族企业内部控制的相关问题通过资料查阅访谈、观察、实习等方式进行了为期两周的调查，现将调查的具体情况报告如下：
一、海阳海佳汽车城概况
二、海阳海佳汽车城内部控制的缺陷
(一）企业内部控制的定义 企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全、完
整，防止、发生和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定 和实施的政策、措施及程序。它是一种管理方法，是由一个会计主体的董事会、管理部门和其他人员共同制定，旨在对企业经营的有效性和效率、财务报告的 可靠性、执行各种法规条例的合规性目标的实现提供合理的保证。内部控制包 括控制环境和控制程序。控制环境是指管理当局对内部控制制度及其对企业的 重要性的总体态度、意识和所采取的有关措施。控制程序是指为实现企业特定 目标而设立的程序与措施。(二）家族式企业内部控制的缺陷
海佳汽车城作为家族式企业发展到一定的规模时，其内部控制缺陷便逐渐显露出来，具体表现为：
1、家族企业内控环境基础薄弱
控制环境是内部控制的基础，直接关系到企业内部控制的执行和贯彻。它涵盖对建立、加强或削弱特定政策程序及其效率产生影响的各种因素，包括企业管理人员的品行、操守、价值观、素质和能力，管理人员的管理哲学、经营观念，企业各种规章制度、信息沟通体系、业绩评价机制等。
（1）家族企业管理层内部控制意识薄弱
企业尚未认识到内部控制的意义，所以未能制订完善的、成文的内控制度，即使己经制订出相应内控制度的企业大多没有很好地贯彻落实。
（2）组织机构设置不合理
家族企业组织结构特点是股东以自然人为主，占多数股权，这反映了其管理上的集权特征。家族企业的创立者或继承者，往往以较大的股份、较高的辈份、独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。股东之间、股东与关键管理人员之间存在密切的血缘及亲友关系。这就决定了家族企业的现代企业制度特征不明显，所有权与经营权的分离程度不大。家族式管理特点使企业缺
乏现代企业制度下的两权分离和内部控制结构，不利于进一步的规模与实力扩展。
（3）家族企业制度不健全
一是企业缺乏相应的激励与约束机制。二是人事政策不完善。实行“任人唯亲”的人事政策，控制管理职能部门。对职工未形成一套关于训练、待遇、业绩考评及晋升的制度。三是企业制度不健全，没有针对企业经营的各个环节、各个部门制订出相应的规章制度，顾此失彼现象较严重。
3、内部审计方面
作为内部控制的重要组成部分的内部审计是企业改善经营管理、提高经济效益的需要。家族式企业的内部审计并没能真正履行其应有的只能，存在很多问题，首先机构设置不健全，独立性不够。其次，内部审计的职能没有充分发挥。目前许多家族企业只重视内部审计查错纠弊保护企业财产安全的监督职能，而内部审计的管理职能、防护职能、评价职能、建设职能等等，还没有得到足够的重视，没有得到充分发挥。同时，内部审计重审计监督，轻服务。
二、形成家族企业内部控制问题的原因。
（1）市场经济不发达
从内部控制的发展历史可以看出，内部控制发展的外部动因是市场竞争的加剧。我国刚从计划经济过渡到市场经济，计划经济的影响时时处处可见，市场竞争也有不规范的地方，计划经济思维的惯性影响内部控制的发展。
（2）企业风险意识不强，控制环境的实效
环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。很多走向困境或破产的企业，在决策时，根本不作风险分析，更谈不上在企业建立风险预警系统，到处乱贷款、乱投资、乱担保、乱铺摊子，一旦出现资金断链或经营风险，就直接导致企业走上衰亡之路。
影响我国企业控制环境失效的因素有以下方面：董事会缺乏独立性和监督机制不健全；企业经营者素质和职业水平低下；缺乏良好的企业文化氛围；政策部完善和员工素质低下。
（3）内部控制动力不足
企业内部对企业内的会计活动控制宽松、考核目标相对简单，加之对企业会计人员的职业道德要求不够严谨以及考核的目标不够明确，这才导致了企业内部控制动力不足。
（4）外部监督乏力
外部监督即是指国家相关部门对企业的会计活动监督力度不够，并且相关的法律法规也不够完善，很多方面未能以法律的形式来严格要求企业的相关人员，以至于出现外部监督乏力的状况。
三、加强家族企业内部控制建设的建议
1、优化内部控制环境
管理学家泰勒曾指出：“在引进最好的制度之后，获得成功的程度同管理人员的能力、言行一致及其职权受到的尊重成正比”。即好的环境条件是内部控制制度得到贯彻执行的关键，也是企业成功的基础。
（1）、改变家族企业产权股权结构。家族企业不合理的产权股权结构使得家长制的管理逐步盛行。因此要全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。在此过程中，一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份比例要大幅度地增加，有条件的企业甚至可以推行大范围的员工持股计划。
（2）、按照公平、公正的原则聘用管理人员。其目的是最终形成以非家族成员为主的内控体系。按照公平竞争原则和采取薪金优厚与违法严惩相结合的内部激励机
制，能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。企业家族成员如果担任企业领导职务，应该和其他员工一样，依靠自身的管理和专业能力，而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。
（3）、完善以董事会为核心的公司治理机制。实施内部控制，首先需要规范法人治理结构。公司设立股东会、董事会、监事会和经理层，建立完善的公司治理机制，形成各个机构权责明晰、相互制约的关系。不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳入内部控制的监控范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对象，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系，保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保公司长远发展。
2、充分发挥内部审计的监督职能。
（1）、完善对内部审计的认识，家族企业内部管理人员，特别是家族人员，要充分认识到内部审计对内部控制的作用，主动配合内部审计人员的工作，并提高审计人员在公司中的地位。
（2）、根据家族企业的产权属性和公司治理属性，家族企业内部控制更重视“服务主导”的职能。其目的在于充分利用内部审计的服务职能，保证企业实现目标，具有明晰产权和咨询的功能。在查错纠弊的基础上，内审人员通过对内部控制的系统的评估，帮助企业经营者降低经营风险，确保企业顺利运行。
（3）、提高审计机构的独立性。内部审计机构的设置模式会影响审计的效率和效能，为了提高内部审计的独立性和权威性，应该把内部审计机构设置在股东大会或董事会之下，并在内部审计机构设置一定数量的具有内部审计专业知识、经营风飞的独立董事，这样有利于维护审计机构的独立性，监督评价内部审计工作。
3、从思想上提商企业全体员工对内部控制的认识
企业内部控制不仅仅涉及会计．它贯穿于整个企业生产经营管理全过程。包括采购、生产经营、销售、财务管理、研究开发、人力资源等各个方面。因此企业的控制环境是由全体职工造就的，包括企业的领导、会计人员和所有员工。
（1）提高领导的管理素质
提高企业领导管理水平和管理思想．使他们认识到建立内部控制制度的重要性和必要性．是企业内部控制制度得以正常发挥应有作用的关键。（2）提高财会人员的业务技能和内部控制知识水平
作为企业会计控制的主体．会计人员业务素质和内控知识的高低尤为照要、．针对目前企业财会人员状况应从加强性会计资格认证制度管理上抓起．促进企业会计人员学习会计知识和会计法规．提高业务水平减少会计业务处理的技术差错。同时．企业对会计人员应当进行职业道德教育．增强会计人员自我约束能力、奉公守法、廉洁自律。
四、结束语
家族企业的内部控制还需要不断地完善。中国的家族企业完全可以
通过一系列“规范化”的改革措施，使家族式的管理在保持其高效特点的基础 上，吸取规范的公司管理中有序、稳定的管理要素，实现家族企业管理中真正 的效率，探索出一个合适、有效的内部控制综合框架，让中国的家族企业真正
走向现代化、社会化、多元化。
篇6：企业调查问卷
尊敬的朋友，您好！
我们是石河子大学信息类专业的学生，这是一份关于企业招聘方面的调查问卷！恳请你在百忙之中填写这份问卷，谢谢！
注：以下选项除注明多选外，一律单选。
1、您企业的规模(单位：人）
A0－50B 50－100C100－500D 500－1000E1000人以上
2、您企业的性质是：
A、民营企业B、事业单位/政府部门C、国营企业D、外企E、合资企业F、其他
3、贵单位（企业）何种岗位需要经常招聘人员（可多选）
A、管理人员B、营销人员D、技术人员E、项目人员G、其它
4、贵公司岗位需求或设计由谁做的：*
A、人力资源经理B、部门主管C、总经理D、其他人员
6、一般招聘工作由贵单位（公司）谁负责：*
A、人事专员或招聘经理B、行政人员D、总经理F、其它
7、每次招聘人员到岗率为：*
A、100%B、90%以上D、50%以上F、不到50%
8、贵企业招聘员工的主要途径是：*
A、通过政府人才中介机构B、熟人介绍D、企业自行招聘E、网络/人才网站G、其它
9、贵单位（公司）目前最难招聘的岗位是：*
A、高级管理人员B、一般管理人员D、服务人员E、技术人员G、行政人员H、其它
10、对拟聘员工的素质如何认定：* A、通过面试并参考个人简历B、试用期内考察
C、采用科学的素质测试评价手段D、其它方面
11、贵企业在招聘过程中通常会遇到哪些问题：* A、应聘人员数量少
B、应聘人员能力达不到公司招聘要求C、人才来源渠道不畅通D、其它方面
12、贵公司在招聘人员时的首要录用条件是？（可多选）
A、学历B、态度D、适应能力E、职业素养G、组织能力H、专业技能J、工作经验K、其他
13、企业对信息管理专门人才的的需求情况是？ A、现有人员已基本满足需求 B、急切需求专门的信息管理人员
C、暂时不需要，但计划以后会有需求
14、企业目前最缺乏的是哪方面的信息管理人才 A、信息系统开发人员B、信息系统操作人员
C、信息系统管理和维护人员 D、暂不缺乏
篇7：企业文化调查问卷
公司内部企业文化调查问卷
部门：姓名：
调查说明：
一、企业文化是企业发展的内在动力，是我们在经营管理和工作中遵循的基本原则，在企业的发展中具有重要作用。为进一步挖掘和完善公司企业文化，望大家认真填写，积极建言
二、提交时间：2012年10月18日（周四）。调查问卷由相关部门部门负责人收集，统一提交至行政人事部戴薇处。
三、本卷8-10题，请于背面或另附文件
1、企业使命是一个企业所肩负的责任，您认为我们公司的使命有哪些？
2、企业的愿景是指企业的未来发展目标，您认为我们公司的企业愿景是什么？
3、企业精神是一个企业对内和对外展现出来的统一的精神风貌和风气，您认为我们公司的企业精神是什么？
4、企业的核心竞争力是指顾客重点关注的不可替代的区别于竞争对手的核心能力，您认为
我们公司的核心竞争力有哪些？
5、经营理念是指企业在经营过程中坚持的原则，您认为我们公司应该坚持什么样的经营理
念？
6、在竞争日益激烈的市场条件下，您觉得我们公司应该坚持什么样的用人理念？
7、在团队协作中，您觉得哪些原则是最重要的？
8、您如何理解公司1996年提出的“正直诚实、团队精神、全心投入、顾客导向” 管理理
念？在实际工作中，您是如何践行这些理念的？
9、您如何理解公司2001年提出的“经营中外名酒，打造百年老店”？
10、您如何理解公司2005年提出的“明智奋进”理念？在实际工作中，您是如何践行这一
理念的？
篇8：“汽车模具”企业调查问卷
经历了2002年开始的“井喷”发展, 再到2008年的市场放缓, 2009年1月中国汽车销售首次荣登世界第一, 这无疑是给中国汽车制造业的一剂强心针。
1.您如何看待中国汽车制造行业在2009年的发展?
a.中国市场潜力巨大, 汽车工业的冬天很短暂
b.年初的汽车销售仅是昙花一现, 中国汽车市场仍将处于疲态
c.其他
2. 您认为中国汽车模具与国外模具的差距在哪里?
a.材料 b.精度 c.工艺
d.加工装备 e.工人操作水平 f.其他
3. 贵公司模具加工装备选择哪里的?
a.日本 b.德国 c.欧洲 (德国除外)
d.台湾 e.国产 f.其他
4. 素有“汽车制造之母”之称的汽车模具行业在此环境该采取何种举措?谈谈您的看法。
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◆参与方式 (登录网站参与此调查或填写此页传真给我们)
篇9：家族企业调查问卷
1、请企业法人或主要负责人把关填写。
2、“本期”指“2013年第2季度”；“下期”指“2013年第3季度”；“上期”指“2013年第1季度”。
3、企业规模划分标准：大型企业——从业人数1000人以上、销售额4亿元以上；中型企业——从业人数300～1000人、销售额2000万～4亿元；小型企业——从业人数300人以下、销售额2000万元以下。
一、企业基本情况
1、 企业控股情况（限选一项）：
（1）国有控股□ （2）集体控股□ （3）私人控股□（4）港澳台商控股□ （5）外商控股□ （6）其他控股□
2、 企业规模（限选一项）： （1）大型□ （2）中型□ （3）小型□
3、 企业行业类别（限选一项）：
（1）棉纺织行业□ （2）印染行业□ （3）毛纺织行业□ （4）麻纺织行业□ （5）丝绢纺织行业□ （6）长丝织造行业□ （7）家用纺织品制造业□ （8）产业用纺织品制造业□ （9）服装、鞋、帽制造业□ （10）化学纤维制造业□ （11）针织、编织品制造业 （12）纺织专用设备制造业□ （13）其他行业（请注明）
4、本期本企业发生的重大变动有（限选三项）：
（1） 资产重组□ （2） 分立□ （3）合并□ （4）收购□（5）新产能投入□ （6）其它（请注明）
二、对本企业生产经营状况判断
5、本期本企业主要产品生产量比上期：
（1）增加10%以上□ （2）增加0～10%□ （3）持平□ （4）减少0～10%□ （5）减少10%以上□
6、下期本企业主要产品生产量预计比本期：
（1）增加□ （2）持平□ （3）减少□
7、本期对本企业来自客户的订货（需求）量比上期：
（1）增加10%以上□ （2）增加0～10%□ （3）持平□ （4）减少0～10%□ （5）减少10%以上□
其中：国外订货（需求）量比上期：
（1）增加10%以上□ （2）增加0～10%□ （3）持平□ （4）减少0～10%□ （5）减少10%以上□
8、下期对本企业来自客户的订货（需求）量预计比本期：
（1）增加□ （2）持平□ （3）减少□
其中：国外订货（需求）量 （1）增加□ （2）持平□ （3）减少□
9、本期本企业产品平均销售价格比上期：
（1）上升5%以上□ （2）上升0～5%□ （3）持平□（4）下降0～5%□ （5）下降5%以上□
10、下期本企业产品平均销售价格预计比本期：
（1）上升□ （2）持平□ （3）下降□
11、本期本企业产成品库存比上期：
（1）上升10%以上□ （2）上升0～10%□ （3）持平□（4）下降0～10%□ （5）下降10%以上□
12、下期本企业产成品库存预计比本期：
（1）上升□ （2）不变□ （3）下降□
13、本期本企业盈利比上期：
（1）增加10%以上□ （2）增加0～10%□ （3）持平□（4）减少0～10%□ （5）减少10%以上□
14、下期本企业盈利预计比本期：
（1）增加□ （2）持平□ （3）减少□
15、本期本企业设备能力利用率：
（1） 80%以上□ （2）50%～80%□ （3） 50%以下□
16、本期本企业主要原材料采购数量比上期：
（1）增加□ （2）基本持平□ （3）减少□
17、下期本企业主要原材料采购数量预计比本期：
（1）增加□ （2）基本持平□ （3）减少□
18、本期本企业主要原材料库存数量比上期：
（1）增加□ （2）基本持平□ （3）减少□
19、下期本企业主要原材料库存数量预计比本期：
（1）增加□ （2）基本持平□ （3）减少□
20、本期主要原材料购进价格比上期：
（1）增加10%以上□ （2）增加0～10%□ （3）持平□（4）减少0～10%□ （5）减少10%以上□
21、下期主要原材料购进价格预计比本期：
（1）上升□ （2）不变□ （3）下降□
22、本期燃料动力购进价格比上期：
（1）增加10%以上□ （2）增加0～10%□ （3）持平□（4）减少0～10%□ （5）减少10%以上□
23、下期燃料动力购进价格预计比本期：
（1）上升□ （2）不变□ （3）下降□
24、本期本企业固定资产投资比上期：
（1）增加□ （2）持平□ （3）减少□
25、下期本企业固定资产投资预计比本期：
（1）增加□ （2）持平□ （3）减少□
26、本期本企业生产经营人员的数量比上期：
（1）增加□ （2）基本持平□ （3）减少□
27、下期本企业生产经营人员的数量预计比本期：
（1）增加□ （2）基本持平□ （3）减少□
28、本期本企业综合生产经营状况：
（1）良好□ （2）一般□ （3）不佳□
29、预计下期本企业综合生产经营状况：
（1）良好□ （2）一般□ （3）不佳□
三、宏观经济景气状况判断
30、您对本期纺织行业总体运行状况的看法：
（1）乐观□ （2）一般□ （3）不乐观□
31、您对下期纺织行业总体运行状况的看法：
（1）乐观□ （2）一般□ （3）不乐观□
32、您对下期国内纺织服装市场的预期是（限选一项）：
（1）比本期下降10%以上□ （2）比本期下降10%以内□（3）与本期持平□ （4）比本期增长10%以内□ （5）比本期增长10%～30%□ （6）比本期增长30%以上□
33、您对下期出口纺织服装市场的预期是（限选一项）：
（1）比本期下降10%以上□ （2）比本期下降10%以内□（3）与本期持平□ （4）比本期增长10%以内□ （5）比本期增长10%～30%□ （6）比本期增长30%以上□
四、热点问题
34、本期本企业生产经营中遇到的主要问题是（按影响程度依次选三项）
（1）国际市场需求不足□ （2）国内市场需求不足□ （3）贸易摩擦加剧□ （4）成本过快上涨□ （5）人民币升值□ （6）资金短缺，融资困难□ （7）节能减排压力大□ （8）市场竞争激烈□ （9）产品库存增长快□ （10）招工难□ （11）其他（请列出）
35、本期本企业劳动力成本比2012年同期（限选一项）：
（1）增长20%以上□ （2）增长10%～20%□ （3）增长10%以下□ （4）基本持平□ （5）减少10%以内□ （6）减少10%以上□
36、本期本企业在研究开发上的投入比2012年同期（限选一项）：
（1）增长20%以上□ （2）增长10%～20%□ （3）增长10%以下□ （4）基本持平□ （5）减少10%以内□ （6）减少10%以上□
篇10：企业文化调查问卷
每个企业都应该有自己的文化，就象每个人都有自己的性格一样，好的企业文化，是一种精神，是一种凝聚力，是一种向上的动力，是一种人与人之间的尊重与合作。优秀的企业文化，有物质层面和精神层面部分，有法制和道德约束部分。我们的企业也有自己的文化，但我们缺少提炼和总结，现在让我们一起来总结吧，你的意见，对我们很重要。企业文化调查问卷
1、您认为目前公司的最大优势是什么？（）
A拥有较强的产品品牌优势B员工队伍素质高，员工向心力强，士气高
C领导团队经验丰富，具有较强全局驾驭能力D核心业务突出
E有良好的企业文化建设基础F拥有优秀人才和良好的用人机制
G设备先进，产品技术水平高，竞争力强H其他
2、您认为影响和制约公司发展的主要因素有哪些？（）
A管理效率有待提高B员工年龄结构不合理，后继乏人
C业务单调，抗风险能力弱D管理团队与基层员工间沟通不畅，执行力不强 E公司大锅饭思想严重F缺乏系统并整体先进的企业文化 G高素质的管理人才和业务人才短缺H 资源分散，核心竞争力不强.3、您认为公司发展的长远目标应如何定位？（）
A行业旗舰，百年企业B企业可持续发展和人的全面发展
C实施文化管理，全面提升竞争力D追求社会效益和企业效益最大化 提供优质产品，创强势品牌
4、您认为公司应该确定什么样的企业价值观？（）
A务实、求真把公司做大做强，实现员工人生价值B新思维、新方法，鼓励创新
C强企、发展，创造价值，服务社会D追求利润最大化 E其他
5、您认为公司应具备什么样的管理理念（）
A以人为本，精细高效B市场为源，客户至上
C优质服务，精益求精D从细节做起
E依法治企，协调发展F 优化机制，制度管理
G注重过程，结果导向H其他
6、对于公司未来3—5年得发展，您最关注哪些方面的内容（）
A人才的评定培养和选拔B公司形象和公司如何做强做大
C公司企业文化建设D公司的改革方略与公司相关政策
E 个人发展和个人收入F其他
7、您在工作中是否受到领导和同事尊重？（）
A非常受尊重B受尊重C不受尊重D不知道，没想过
8、您所在的部门对员工的评定是否有一套客观标准？（）
A有，而且很好B有，但不太好C没有D不知道，没有想过
9、您认为目前公司的组织管理属于哪种？（）
A现代的、科学的，高效运转B落后的、低效的、随意的，决策与执行脱节
C制度化程序化D以人文本，尊重员工客户及合作者
10、您给公司提过合理化建议吗？您觉得员工的合理化建议是否收到重视？（）
A提过，很受重视B提过，不受重视，没有反应C没有提过，感觉不受重视，提了白提
D没有提过，感觉应该能受到重视E不知道，没有想过
11、您认为目前员工的整体素质是否能适应未来公司发展战略需要？（）
A能适应B不能适应C没想过，不知道。
12、目前员工素质您认为哪些方面还需要提升？（）
A相互沟通、凝聚力、向心力、团队合作精神B学习和技能
C创新、追求、进取精神D思想观念的改变E工作效率和灵活性F执行力和责任心G 其他
13、作为公司的员工，您是否有强烈的自豪感？（）
A有B有一点C没有D不知道，没有想过。
14、根据公司的运营管理、后勤服务工作以及业余文化，满足员工实现自我、自尊、认知、安
全和爱与归属等需要的程度，综合判断自己对公司的满意度。（）
A非常满意B一般C不满意D不知道，没有想过
15、您认为现有的本公司内外部文化活动（包括员工教育培训和业余生活等）足够吗？（）
A足够B一般C 不够，太少了D不知道，没有想过
16、如果不够的话，您认为还需要增加哪类活动？（）
A教育培训B 主题教育、专题讲座C业务经验交流D文化体育活动E 其他
17、公司领导在作出有关员工切身利益的决策时，是否事先征求员工意见？（）
A 征求B有时征求C没有D不知道，没有想过
18、您认为公司主要领导者最起码应具备以下哪些条件？（）
A 创业精神B以身作则C社会责任感D 关爱员工E 企业价值观信念
F决策能力G 驾驭全局的能力H 工作效率I坚持原则
L组织管理能力M 其他
19、您为什么在公司工作（）
A生存赚钱B工作轻松、福利待遇好C为公司（老板）的魅力所吸引
D良好的工作环境E学习新知识，锻炼能力F兴趣
G为了实现自我价值理想，这里有我值得奋斗的事业H 其他
20、您认为目前公司员工的士气如何（）
A低落B 很高C一般D不知道，没有想过
21、您认为如何能更进一步提高
员工的士气？（）
A薪酬合理B 增加奖罚力度C 目标激励D加强沟通
E 文化凝聚F增加教育培训投入G创造合理的人才评定、培养晋升途径
H 不知道，没有想过I 其他
22、您认为影响公司文化形成的主要因素是？（）
A公司的发展历史B 临沂本地地域文化C中国传统文化
D企业领导人思想E员工素质F其他
23、您认为公司现有的企业文化对公司发展有多大的促进作用？（）
A有很大作用B有一点作用C基本没有D不知道，没有想过
24、您认为塑造企业文化对公司本身的意义是什么（）
A明确公司的总体发展目标B完善管理制度C 形成现代个性特色的企业文化，增强核心竞争力
D 增强员工凝聚力和创造力E开发人力资源，吸引人才，形成现代企业特色的品牌形象 F 加强各方面的沟通协调G其他
25、您所在的单位若被评为先进集体或被上级表扬，您的态度怎样（）
A很高兴B没有感觉C讽刺挖苦D不知道，没有想过
26、当您听到有人把您的企业说的一无是处的时候，您会（）
A反驳，据理力争B 不反驳C添油加醋D不知道，没有想过
27、您认为你所在的团队还应该为企业文化建设做好哪些方面的工作？
28、您对企业老板的建议
29、您对部门经理们的建议
篇11：企业文化问卷调查
调查目的：我公司正在筹划制作公司画册，需尽快提炼公司企业文化理念。请各位领导及广大员工深入思考对厦门中铁理念文化的理解，提出对企业文化建设的意见和建议，为厦门中铁文化的挖掘、提炼、总结、再造提供基础，以明确我公司企业文化建设的方向。
调查时间：2006年4月28日前完成 调查对象：各位领导及广大员工
调查汇总：（可从公司网站“文件下载”处下载填写）请大家将调查结果汇总到公司综合办公室林榕龙处（电话：0592--5550129；传真：0592--5553929；邮箱：linronglong@tom.com）
前言：
企业文化是企业员工的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。它作为企业实践的结果，又影响企业未来的实践。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因和深厚的文化底蕴攸关，而且优质的产品、精明的服务也往往产生于深厚的文化底蕴。中国著名企业家张瑞敏在99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”因此，企业文化建设成功与否，将影响企业的全部工作，决定企业中的全体成员的精神面貌和整个企业的素质、行为和竞争能力。2006年2月16日，局集团公司孟乔然总经理在局集团2006年工作会上的报告指出：“没有文化的企业是没有生命力的，企业文化建设是更高层次的管理。各级要站在把企业做优做强做大的战略高度，从更高层次、更高境界认识企业文化建设的重要作用。要针对22局组建时间不长,成员来自四面八方的实际，使集团公司的企业文化体现“集人所长、海纳百川、人本和谐、政令畅通、诚信经营、开拓创新、勇争一流”的核心思想灵魂。今年是总公司企业文化建设年，集团公司将制订《企业文化建设实施细则》，要以现场文明施工为形式、以建设标准化工地为载体,全面导入总公司CIS企业识别系统，拉开企业文化建设序幕，打造项目文化，推进企业文化落地，用文明施工、标准化工地，展示22局的特色,塑造22局的形象,体现22局的文化,打造22局的品牌。各单位要高度重视，组成专班人马，党政工团齐心协力，齐抓共管，把企业文化建设、“三标一体”实施、标准化工地建设、质量信誉评价四项工作有机融为一体，互为条件，互相促进，一抓到底，确保年内抓出成效。”
作为三公司的厦门中铁建设有限公司，打造具有“中铁”系统传统意识、又切合自身实际、富有创意的企业文化，使企业文化建设跟上公司快速发展的步伐，营造良好的发展氛围，时机已经成熟，且刻不容缓！
有鉴于此，恳请公司上下各位同仁切实提高企业文化建设的思想意识，联系公司实际，深刻总结和思考，以满腔的热情，关注公司的企业文化建设。为此，有了此次《厦门中铁建设有限公司企业文化建设问卷调查》——
《厦门中铁建设有限公司企业文化建设问卷调查》
（按以下内容填写您所倡导的厦门中铁文化，可以是总结或倡导，可以阐释。）
一、厦门中铁使命：
（企业发展重大的任务或责任）
二、企业精神：
（企业精神是企业的灵魂，是企业全体员工的共同心声，是企业宗旨、企业作风、企业经营方针和企业质量方针的集中体现，是企业生存、振兴和发展的精神动力。）
三、核心价值观：
（核心价值观是指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工必须信奉的信条。）
四、中铁作风：
（企业作风是企业全体员工在工作实践中积累的一种精神风貌。它是企业精神的外在显示，是企业员工价值取向在工作中的具体体现。）
五、经营理念：
（指导企业发展、壮大的基本方针）
六、中铁人信条：
（作为中铁一员所信奉的格言）
七、人才理念：
八、质量理念：
九、分配理念：
十、对企业文化理念提炼及企业文化建设有何其他建议和意见？
填写人：
调查时间：二○○六年
月
日
附
1、中铁二十二局集团有限公司企业文化
企业精神： 诚信 创新 发展 卓越
经营宗旨：
信守合同 质量第一 用户至上 为民造福
质量方针：
永恒追求更好 向客户提供满意的优质产品
经营方针：
适度规模 精耕细作 区域经济 内联外合 多元发展 诚信经营环保方针：
保护环境 关爱绿色 致力改善 造福人类
附