浅析宽带薪酬的设计与发展论文

浅析宽带薪酬的设计与发展论文（通用7篇）

篇1：浅析宽带薪酬的设计与发展论文

IT企业基于胜任力的宽带薪酬设计

A民营软件企业主要业务是企业管理软件的开发，员工总数200余人，全部具有本科以上学位，一半以上员工具有硕士或博士学位。2004年公司建立了规范的人力资源管理体系，对组织结构、工作岗位、绩效考核、薪酬福利等做了全方位的梳理，初步确定了以岗定薪的薪酬体系，同时将薪酬水平与市场水平进行了对接，薪酬总额上升了30%。但通过3年多的实施却发现，激励作用并不明显，核心员工流失率并未因为薪酬水平的提升而降低，反而从05年的15%上升到了07年的18%。因此，A公司决定重新进行薪酬体系的设计。

确定薪酬设计目标及策略

A公司此次薪酬体系改革的目标非常明确：第一，核心员工的薪酬水平要更具有市场竞争力，将核心员工的流失率控制在10%以内；第二，能切实促进企业绩效的提升。要达到以上两个目标，就必须选择一个能适应A公司特点的薪酬体系。

首先，A公司从事的软件开发采取的是项目团队的组织形式，很难准确衡量每个员工贡献值的大小，无法获取个人成就感；其次，每次开发都必须根据项目的具体情况来进行团队成员工作职责的切分，员工的工作职责经常变化。最后，组织结构的扁平化，使专业技术人员缺乏职业发展的通道。因此，单纯的以岗定薪，以工作为中心，相对稳定，体现岗位价值的薪酬体系并不适用于A公司。只有基于胜任力这种以人为中心，灵活应变，体现个人价值的宽带薪酬体系才能满足以知识员工为主体、无边界工作特点突出的A公司的需求。

胜任力模型的搭建

胜任力模型的搭建是基于胜任力薪酬设计的基础，是顺利展开基于胜任力的宽带薪酬设计的关键所在。A公司在咨询公司的协助下，为期3个月，对全体186名员工进行了胜任力分析问卷的调查，并对企业领导层、中层管理人员和核心员工进行了针对性的访谈，在调研过程中召开了14次跨层次跨部门的主题研讨会，获取了大量的数据资料，经过编码、统计、数据处理和研讨，最终提炼出A公司的胜任力模型。

企业核心胜任力（4项）：企业所有员工都应具备的胜任力，不受员工岗位性质和职责的影响，是保证企业持续发展的基本动力因素。

表1 企业核心胜任力表

核心胜任力描述

顾客与服务导向 关注顾客需求，而不仅仅是任务本身，且能在有限的资源内尽可能地满足顾客额外的需求。

团队合作 愿意帮助工作团队中的其他成员解决问题，或者将自己掌握的技能传授给工作团队中的其他成员。

主动性 个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

人际沟通 通过书面或口头形式表达、交流思想，协调内外部关系，获得协作或支持。

专业胜任力（3-5项）：根据职能的不同，A公司将员工分为专业技术类、管理类、人力资源类、财务类、营销类、客户服务类6类，针对每类人员提炼专业胜任力。以专业技术类为例，其专业胜任力有3项，如下：

核心胜任力描述

编程能力 精通编程工具；具备编码和撰写技术文档的能力；熟悉软件开发流程、设计模式、体系结构；能够独立解决技术问题。

思维能力 能够发现事件的多种可能原因和不同行为相应的后果，或找出复杂事物之间的联系。

学习能力 积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。

胜任力分级（5级）：对各单项胜任力从低到高进行程度差异的划分。以专业技术类的学习能力为例：

级别定义 在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，工作中不注意向其他人学习。对于他人传授的专业知识/技术/资讯能够接纳，并消化理解。从事不太熟悉的任务时，能够自己钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。快速、准确掌握最新知识和技术的核心，并能够用于工作实践当中。

确定胜任力权重。采取两两比较，确定相对重要程度，由5名A公司领导和两名外部专家进行评估，最后统计分析得出权重如下，企业核心胜任力占31%，其中，顾客与服务导向为34%；团队合作为29%，主动性为25%，人际沟通12%；专业胜任力占6

9%，以专业技术类为例，编程能力在专业胜任力中占58%，思维能力占27%，学习能力占15%。

确定薪酬水平

首先A公司委托咨询公司对公司的核心人才如软件工程师、项目经理等进行市场薪酬水平的调查。以软件工程师为例： 表5 软件工程师市场薪酬

职

位 25分位 50分位 75分位 90分位平均值 月薪（元）3470 5560 6350 8200 5165 由于软件开发行业人力资源是最核心的竞争力，再加上A公司薪酬支付能力较好，初步确定采取薪酬领先的策略，选择75分位作为参照点。

确定薪酬宽带

对A公司领导和各类员工进行问卷调查，确定基准胜任力的标准。以专业技术类为例，包括项目经理、系统架构师、软件工程师、测试工程师、程序员等5个职位，其中软件工程师的基准胜任力标准如下： 胜任力名称 评价等级 顾客与服务导向 3 团队合作 3 主动性 2

人际沟通 3 编程能力 4 思维能力 3 学习能力 3 根据胜任力所占权重，可以计算出软件工程师的基准胜任力分值为：3.33分，对应薪酬水平为6350元，同样我们可以算出当软件工程师胜任力分值为满分5分时薪酬水平为5/3.33*6350=9535元，则软件工程师的薪酬宽带为6350元至9535元。

以A公司第三开发小组中3名软件工程师为例，李某胜任力得分为4.13分，薪酬为7875元；华某胜任力得分为3.46，薪酬为6598元；刘某胜任力得分为2.99，薪酬为5702元，但由于刘某的胜任力低于软件工程师的基准胜任力，因此按A公司的规定，给予刘某半年调整期，如半年后再达不到基准胜任力的要求，就将被淘汰。

A公司在宽带薪酬设计中并未采取常用的等级制，而是采用了与员工胜任力分值直接对应的方式，首先能够将员工在胜任力上很细小的改变和差异直接反馈到薪酬上，增加了薪酬的激励作用；其次确定了封顶薪酬，不会为员工胜任力的增长无休止的加薪；第三，明确了胜任力的最低限度，能够及时对不符合基准胜任力要求的任职者采取培训、转岗、辞退等有效措施，保证了岗位绩效的稳定性。从实施效果上看，该方案实施1年后，公司核心员工对薪酬的满意度大幅增加，核心人员的流失率明显下降。此外，员工绩效也有了大幅度的提升，激励作用明显。

篇2：浅析宽带薪酬的设计与发展论文

薪酬制度的完善是对制度本身的科学性、合理性要求，而创新则是制度本身的变革。本文主要从（宽带）薪酬体系的建立以及与绩效管理的有机结合方面论述了企业薪酬制度的完善与创新，并结合笔者实际工作系统的阐述了如何实现（宽带）薪酬体系的科学性与合理性，并对宽带薪酬体系与组织绩效的衔接提出自己的建议。

企业人力资源管理活动的最终目的在于降低组织对人的依赖性，而这种降低主要是通过不断完善组织内部两个机制来实现的，即激励机制和约束机制。激励机制的直接目的在于激励员工更大的发挥聪明才智，为组织增加效益，更多的是正向激励；而约束机制目的则在于根据组织的意志，保障组织目标的实现，来规范和约束员工的行为，主要以负向激励为主。在这其中对于员工本身而言，相对更重视组织对自己的激励性，如何才能更好的实现自身的价值。而在激励机制中，薪酬体系占据重要地位，是激励作用发挥的基础，脱离了这种基础，所有的激励都是空虚的。

在原有的计划经济体制下，国内大多数企业及事业单位都实行的传统的薪点制，薪酬确定的依据主要是职务（岗位），实行的是职级工资，薪酬与岗位（职务）的严格挂钩，只要岗位（职务）不变，要实现增薪那是不可能的。随着经济体制改革的深入，逐渐出现了岗效工资制，这只是薪点制的延伸而已，将薪酬中的一部分称为效益工资，即随组织的效益、个人的工作业绩波动，这在当时来说，已经具有了较大的激励性，体现了薪酬体系对个体因素的重视。

在外观上看变身后的薪点制似乎达到了“以岗定薪”的目的，但是提薪还只有职位晋升一条路。但随着组织结构的调整以扁平化的到来，致使传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬管理体系所隐含的弊端已逐渐显现，员工个人直接通过升职达到涨薪的希望越来越渺茫，薪酬的激励性也就大打折扣了。

宽带薪酬体系就是在这样的背景下发展起来的，宽带薪酬体系是近几年来比较盛行的一种新型的薪酬体系，同国内原先传统的薪点制、岗效薪资制度都有较大的不同。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。本文主要从宽带薪酬体系的构建及其与组织绩效的有效衔接方面展开论述。

一、（宽带）薪酬体系构建的前提：工作分析

要是实现薪酬制度的完善，工作分析是不可缺少的基础工作。

工作分析（1）是通过对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。工作分析是人力资源管理的基础性工作，它的作用贯穿于组织架构设计及人力资源管理的始终。具体进行工作分析的方法很多，比较常用的有：访谈法、问卷调查法、工作日志法、抽样测评法、现场观察法等，在工作中可根据具体情况选择使用。

工作分析有三个层次的内容：首先，基于对企业的使命进行分解，即企业的业务流程、职能分解所涉及的各项工作的种类和属性进行的分析。这种分析所产生的结果是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据，它有利于理顺企业内部的管理流程，合理的界定部门与岗位的工作职责，以追求效率最大化为原则，尽可能的减少不必要的中间环节，精简高效的进行组织结构设计和岗位设置。所以在这个层次上的工作分析可称为基于流程所进行的分析，是最终确定组织内某一岗位价值大小的基础。

其次，针对具体岗位的任职资格、工作范围、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能和生理、心理上的要求所进行的分析。这种分析的结果主要以岗位说明书和胜任力模型的形式体现，岗位说明书及胜任力模型可以为员工招聘、绩效考核以及员工培训提供依据，是人力资源管理其他工作开展的基础。

第三，也是工作分析的最后一个层次，就是针对某个岗位某项具体的操作过程、步骤所进行的分析，它的主要目的在于分解具体工作的每一个环节，使之形成一种定势、一种规范或章程。这种工作分析的结果虽然不直接对薪酬设计本身有重要作用，但是可以在员工的岗位培训、绩效考核、安全管理等应用。

只有到了这一步“以岗定薪”中的岗位才算明确了，以往薪点制中的“以岗定薪”往往更多注重岗位（职务）的级别高低，而没有从岗位本身对组织发展的相对重要性以及对其任职人的特殊要求出发。

二、一个有效的薪酬体系的两个保证——内部公平和外部公平

（一）内部公平

岗位价值评估是在组织设计和部门（岗位）职能梳理的基础上，确定某一岗位在组织内部各个岗位之间的相对价值，得出岗位的等级序列，是实现薪酬体系内部公平的主要手段。在这中间需要根据企业的实际情况选择适合本企业的岗位价值评估模型（方法），岗位价值评估模型是基于组织内各岗位的共同特点建立起来的一系列评价要素的组合，它的主要作用在于解决不同岗位之间的可比性。具体的岗位价值评估的方法有多种：有岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法等，每种方法适用于不同的企业，企业可根据自身实际情况选择适用于本企业的岗位价值评估方法。岗位价值评估的对象是岗位，并不是目前在岗的人员。

笔者推荐使用因素计点法，此方法适用于岗位区别较大，同时岗位设置不稳定的企业，但是这种办法的评价结果是比较客观的，精度较高，主要是从对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等7个岗位价值系统要素及21个子要素，对每一个岗位的相关因素进行逐一打分评价。评估结果中剔除无效数据，通过技术处理，用量化的形式在组织内各岗位之间得出每个岗位的岗位价值。

岗位价值评估是实现内部公平的基础，最终的内部公平还是需要员工胜任力评估以及绩效管理来保证和实现。

（二）外部公平

外部公平是薪酬体系对外具有竞争力的直接体现，实现薪酬与市场接轨，主要解决企业对人才吸引力问题。一般而言，外部公平往往是通过薪酬调查来实现的，具体调查的方法很多，有企业之间相互调查、委托调查、调查公开信息及问卷调查等，在调查目标企业的选择上一般以同地区或夸地区同行业或相近行业为主，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。然后结合本企业的财力状况以及企业所处的发展阶段，及本企业的人力资源策略，确定适合本企业采用何种市场薪酬水平，是90％分位值、75％分位值，还是50％分位值、25％分位值。

三、薪酬宽带设计

在已经确认的岗位价值中，在组织的设定的每一个管理层级中用岗位价值最高值减去岗位价值最低值，用差额除以设定未来的薪酬层级数得出级差，在管理层级内形成岗位价值等差数列，再将管理层级中具体岗位价值用等差数列中的最接近值替换，从而便形成了组织岗位价值趋势图。

然后在所有的岗位价值序列中，分别除以岗位价值最低值的，确定出每一岗位的岗位价值系数，而这个价值系数就是该岗位相比较其他岗位的岗位价值大小的量化体现，根据组织及管理层级的特点，可以选择确定合理岗位宽带薪酬的薪酬层级数，这也是宽带设计的关键所在。

根据确定的薪酬市场分位值及市场平均年收入，结合岗位价值系数的平均值，确定合适的薪酬K值（也可以不同的管理层级设定不同的分位值，设定不同的薪酬K值），以该岗位的岗位价值与薪酬的K值的乘积便形成该岗位的标准年薪，并以此作为该岗位薪酬的中位值，在岗位价值的等差数列中以该岗位对应的岗位价值系数上下浮动一定的层级数，这样便形成了该岗位的宽带薪酬。

四、员工胜任力评估与薪酬定位：

工作分析的完成形成了岗位说明书和胜任力模型，其中某一岗位的任职资格都是从多方面进行了确定，以这些要求为主形成基于胜任力的评估表，对在岗人员逐一进行胜任力评估，对评估结果进行处理，根据岗位薪酬的层级确定组织内部员工的胜任力分布的等级与比例，然后采用强制分布的办法将员工与岗位宽带薪酬中的层级对应起来，这样就完成了薪酬定位，每个员工对他在该岗位的薪酬提升的空间都有了一个清楚的了解，引导员工为这个目标去努力。

此外，宽带薪酬还体现“同工不同酬”的新观念，体现了对员工个体因素的重视与尊重。定位的结果会在不同管理层级或同一管理层级不同岗位人员之间的薪酬交叉问题。这个问题在宽带薪酬中是经常会出现的，在同一个管理层级中的若干薪酬层级，包含了该管理层级所有岗位的薪酬带宽，由此可以想到，不同岗位之间在薪酬肯定会存在交叉现象。在不同的管理层级中，岗位价值比较接近的岗位薪酬也会出现交叉。而这种交叉现象正是宽带薪酬的特别之处，它适应了组织结构扁平化的要求，在组织结构扁平化的条件下，企业没有很多可供员工职位上晋升的通道，在原来的薪点制结构下，员工的增薪是不可能的，但在宽带薪酬体系下，岗位薪酬有多个带宽，使岗位（职位）在不变的情况下，增薪成为了可能。

五、薪酬结构设计

薪酬对员工个体而言，有两个基本作用，其一是满足生活基本需要，即保健性；其二是体现工作价值，激励员工更好的工作，即激励性。两者总体而言是互为消长的，而如何妥善的协调两者的关系，就要用薪酬结构设计来完成的，到底是采取高保健低激励还是高激励低保健，主要是以组织所处的发展阶段和具体实际需要而定的。目前比较常用的薪酬结构有以下几种：绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结、以能力为导向的薪酬结构以及组合薪酬结构。

随着体制改革的不断推进，在传??权以及虚拟股份等，增加了薪酬的长期激励作用。

六、宽带薪酬与传统薪酬体系相比的优劣性

宽带薪酬最直接的作用就是用宽带的方式增加员工薪酬提升的空间，打破原来只有晋升才能提薪的做法，提升薪酬对内部员工激励性和凝聚力，引导员工重视个人技能的增长和能力的提升，有利于学习型组织建立。

在传统的薪点制薪酬中，薪酬是以岗位、职务直接联系的，即使个人的能力达到了较高的水平，只要员工本人的岗位、职务没有变化，或者说，上升方向的职位没有出现空缺，员工仍无法获得较高的薪酬。

而在宽带薪酬体系下，即使岗位不变，在同一个薪酬宽带内，由于员工本人状况的改变，企业为员工提供的薪酬变动范围也可能会比在薪点制中多个薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，也就是说即使岗位不变，只要自身能力提高了，照样也可以获得较高的薪酬待遇。所以在这种情况下，员工更愿意积极提高自己，注重自身综合素质的提升。同时也避免了因竞争高薪酬职位而引发的员工队伍的不稳定。

此外，宽带薪酬还解决了一个薪点制苦恼的问题，在传统的薪点制下，员工的岗位变动经常会造成不小的**，关键还在岗位薪酬，原因就是薪酬与岗位、职位挂钩，对于一个能力比较强的员工，但因工作需要，要调到一个薪酬比较低的岗位上工作，如果不加工资，本人不愿意，如果对其加工资，又引起岗位上其他员工的抗议。在宽带薪酬中就较好的解决了这个问题，薪酬的高低不是由岗位、职位决定，而是由员工个人的实际能力而定，打消员工在岗位变动上的顾虑。

由于在宽带薪酬中，各个薪酬等级中的带宽所对应的薪酬层级在不同岗位之间存在交叉，每一个薪酬等级中的最高值往往要比高它一个等级的最低值高出很多，这就会出现这样一个现象，一个普通岗位的员工，由于它的专业技能特别优秀，经过评价定位，在职位得不到晋升时，他依然可以获得比职位晋升后更好的待遇。

尽管宽带薪酬由诸多优点，但对于企业的薪酬管理上同时也存在以下困难或风险：首先，宽带薪酬是建立在岗位价值评估、员工任职资格评价及定位等大量基础工作之上的，脱离这些工作，宽带薪酬就无从谈起。同时基础工作的不到位，会给宽带薪酬的公平性带来极大的损害。

其次，宽带薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬体系，取而代之的是只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围，虽然为员工薪酬的提升提供了很多的空间，但这种提升空间需要严格的员工绩效评价考核体系来维护，若没有一套有效绩效评价体系作支撑，这种提升也将没有很好的操作性，同时还会影响员工的工作积极性。

最后，若企业有了一套完整的绩效评价体系，虽然能够保证员工薪酬提升的公平性，业务上的好操作性，但随之而来，将是企业薪酬成本的快速上升，而且这种上升的幅度将远远大于传统薪点制随带来的薪酬成本上升的幅度，同时薪酬的管理成本也将随之上升。

七、宽带薪酬体系与组织绩效管理的有效衔接

薪酬体系作为激励机制的重要组成部分，但薪酬本身只具有对人才吸引作用和短期的激励作用，而不具备长期的激励作用，只有将薪酬与绩效管理的有机结合，才能达到较好的激励作用。如何将组织的人工成本转化为组织发展前进的动力，员工个人成长与组织发展的和谐，是任何组织都在追求的境界，但是在现实中，如何更好的将组织绩效、部门绩效及个人绩效的有效衔接，却是众多HRM从业者头痛的事情，“大河有水，小河满；大河无水，小河干”就形象的说明了个人、部门与组织的关系。宽带薪酬的关键在于拓展了员工的薪酬提升的空间，更好的激励员工不断提升自己的综合素质，这也是宽带薪酬的灵魂所在。如何让员工清楚的知道如何才能实现增薪，同时又能体现部门绩效、组织绩效，以下是笔者一点工作小结：

1、根据组织绩效的实现情况，设定若干薪酬调整的比例，在操作中具体比例可以根据组织欲增薪的资金状况调整。

2、根据组织内不同部门对组织绩效的贡献程度的不同，确定组织内部部门业绩等级分布状态，依据为该部门的绩效。

3、然后由根据部门内部不同员工对部门绩效的贡献度，确定部门内部员工的薪酬层级调整人员。

采取上述办法比较能有效的解决组织绩效、部门绩效及个人绩效三者之间的关系，同时也较好的处理不同部门之间的绩效横向比较问题，同时让员工清楚的知道个人的提薪与部门绩效、组织绩效的关系，使员工从关心组织绩效的层面上关心个人提薪。

篇3：浅析宽带薪酬的设计与发展论文

一、宽带薪酬制度设计理念及考虑因素

(一) 宽带薪酬制度设计理念

随着市场化进程的加快, 传统薪酬管理模式的不利因素逐渐显现:其一, 薪酬分配不规范:有些企业员工的薪酬直接由管理者决定, 没有与绩效相挂钩, 绩效考核也流于形式。其二, 薪酬体系设计不合理:薪酬体系设计多以行政级别为依据, 学历、职位、工龄等成为衡量薪酬水平的决定性因素, 这种不合理的薪酬导向必然造成技术型人才的大量流失, 不利于企业的长期发展。其三:薪酬管理与企业发展脱节:全球市场经济的强烈变动使企业竞争愈演愈烈, 任何一个企业想要获得长期稳定的发展都要制定出科学的发展战略目标, 如果薪酬管理与企业战略目标脱节甚至背道而驰都必然阻碍企业的长期发展。在宽带薪酬制度体系中, 企业员工的角色和地位不再由职位决定, 而是由其所创造的效益和职业技能决定, 例如一个绩效突出的员工可以获得高出本职位的更高的薪酬, 从而巧妙绕过职位等级的限制, 使员工更加关注自己的价值。在制度设计过程中, 设计者应当意识到, 一个技术熟练的工人对企业的贡献并不亚于一个车间主任, 一个金牌销售员为企业创造的效益并不亚于一个管理人员, 也就是说, 员工的价值并不取决于其在企业中的行政级别, 而在于其在工作中创造的实际价值。在宽带薪酬制度下, 员工的薪酬水平则由其工作表现、技能水平、绩效等共同决定, 这也是宽带薪酬制度设计的基本理念。

(二) 宽带薪酬制度设计中应当考虑的因素

设计完成的宽带薪酬制度应当具备以下四个基本特征:公平性、竞争性、激励性、可操作性, 其中, 公平性和竞争性是首要考虑的两大基本要素。公平性是针对企业内部来讲的, 在设计薪酬管理制度时, 一定要考虑企业现有的级别系统是否合理, 必要时需要重新进行岗位评价从而设计出更加合理可行的级别体系。岗位评价一般是通过评价岗位责任和实际贡献来完成, 岗位责任越重大, 实际贡献越多, 相应的岗位级别也就越高。竞争性是针对整个外部市场来讲的, 在设计过程中应当考虑整个行业劳动市场动态和市场经济发展状况, 一般是通过市场调查的方式获知本企业的薪酬支付水平。

二、宽带薪酬制度设计具体步骤

宽带薪酬制度设计要围绕企业的管理基础展开, 具体包括以下几个步骤:

(一) 开展市场薪酬调查

从上文可以看出, 宽带薪酬制度设计不仅要考虑企业内部薪酬情况, 还要关注企业外部整个市场的薪酬水平, 要掌握最全面的市场动态信息, 最好的办法是开展市场薪酬调查, 调查内容应当包括但不限于本行业平均薪酬水平、工资结构、整体薪酬水平、其他薪酬形式等。

(二) 编制岗位说明书

岗位说明书即岗位职责说明书, 目的在于将岗位职务、责任、工作内容等用书面的形式确定下来, 责任越重大, 岗位级别也就越高, 企业在编制岗位说明书时, 应当以本企业的长期发展战略为核心, 对岗位职责进行如实、详细的描述, 使岗位说明书成为评价员工绩效薪酬的主要依据。

(三) 制定绩效评价体系

宽带薪酬实际上是绩效薪酬, 员工的薪酬水平直接由绩效决定。绩效所包含的内容比较广泛, 既包括量化指标也包括质化指标, 如技术素养、创新能力、工作态度、从业背景等。不恰当的绩效评价体系不仅会打击员工的工作积极性, 失去激励效果, 还会违背薪酬设计的公平性, 对企业发展造成不利影响。因此, 良好的宽带薪酬制度必须要有相配套的绩效评价体系作为基础。

(四) 确定宽带数量和浮动范围

宽带数量和浮动范围的设计是整个宽带薪酬制度设计的核心部分, 虽然关于宽带数量并没有既定的标准, 但大多数实行宽带薪酬制度的企业都设计4个以上的薪酬宽带。在确定宽带数量时, 企业应当考虑发展战略及长期目标, 此外, 还要对每一个薪酬宽带进行量化规范。根据员工工作性质不同可以设计出不同的薪酬宽带, 如管理人员和技术人员可以分开考虑。宽带薪酬浮动范围指某一宽带内薪酬水平的可变区间, 在宽带数量确定完毕后, 下一步是确定工资带之间的分界点, 两个分界点之间的区间即是宽带薪酬的浮动范围。分界点的确定不能凭主观想象, 而应当结合调查报告的宏观数据来确定, 不同工资带应当反映相应员工对企业的不同贡献。对于宽带薪酬浮动范围的下限, 可以将最低工资等级作为基准, 上限可以取最高工资等级。

三、宽带薪酬制度应用问题分析

(一) 宽带薪酬制度应用效果

从国内外企业的应用实践可以看出, 宽带薪酬制度对企业发展所作出的贡献还是比较突出的, 具体体现在以下几个方面:第一, 薪酬体系更加灵活。宽带薪酬制度与传统薪酬模式相比, 最大的优势在于其强大的灵活性, 应用该制度的企业也深深地体会到了这一点, 在人力资源管理中能够开创性地将薪酬制度和管理结合起来, 便于部门主管人员根据员工的业绩及时对薪酬作出调整。第二, 员工积极性更强。薪酬等级减少的同时等级内的薪酬浮动范围更大, 每个宽带范围内都会对员工的工作目标、技能素养、培训教育提出了更加明确具体的要求, 这样可以促使员工养成积极进取精神, 激发员工的学习热情, 为企业发展注入更加鲜活的生命力。第三, 员工更加注重个人业绩。上文提到宽带薪酬即绩效薪酬, 员工个人的薪酬水平直接由业绩决定, 如此一来, 员工在工作中会更加注重个人业绩, 职位等级观念被逐渐淡化, 员工发展也不再受到职位等级的限制。宽带薪酬制度在电力、通信等国有企业中的应用有力地反映了这一效果。宽带薪酬制度的诸多优点使其不仅适用于企业, 也同样适用于非企业单位, 宽带薪酬制度在欧美发达国家许多大学中的应用对于我国高等学校薪酬制度改革具有借鉴意义。

(二) 宽带薪酬制度应用问题

虽然宽带薪酬的应用效果是显而易见的, 但是企业在应用时仍需注意以下几个问题:第一, 宽带薪酬制度的应用要结合企业当前的发展现状和人力资源管理基础, 不能盲目导入。第二, 宽带薪酬制度的应用应当结合企业的战略目标和发展阶段。第三, 宽带薪酬制度的导入并不意味原有薪酬制度的摒弃, 新旧制度可以配合使用。第四, 宽带薪酬制度导入的关键在于作出正确的岗位分析, 明确适用宽带薪酬管理模式的职位。

四、结语

宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式, 在我国的起步时间较晚, 即使是在欧美发达国家其应用时间也不过十几年, 因此在制度设计及实际应用中仍然存在诸多问题, 许多方面都有待完善。对于有意引进宽带薪酬制度的企业, 可以先在内部开展局部试点, 在积累足够的经验后再不断扩大应用范围, 这样对企业发展更加有利。

参考文献

[1]王臻.借“宽带”理念破解海关公务员薪酬激励之困[J].上海海关学院学报, 2013, 06:70-78.

[2]王木春.对扁平型组织宽带薪酬制度设计问题的思考——以上海BW电器销售集团为例[J].中国商贸, 2010, 16:43-44.

篇4：浅谈宽带薪酬的设计与应用

关键词:宽带薪酬 设计 应用

1 宽带薪酬的涵义和作用

现代管理体制中的薪酬主要作用是企业对员工完成岗位工作的经济性回报,是企业给员工生存的必要保障。薪酬具有三个功能:补偿功能,激励功能,调节功能。在日益激烈的市场竞争中,一种新的薪酬管理模式——宽带薪酬制,应运而生。

1.1 宽带薪酬涵义 宽带薪酬是指对多个薪酬等级、薪酬变动范围进行的又一次组合,从而变成较宽的薪酬变动范围。其最大的优点是减少级别,对每个级别的薪酬范围扩大,从而形成一个全新的薪酬管理体系,以便适应新的竞争环境和业务发展需要。

1.2 宽带薪酬的作用 宽带薪酬设计理念适合扁平化组织结构的企业, 它引导员工重视个人技能的增长和能力的提升,可以避免因为岗位等级过多而出现的加薪不公平的现像。从而增加企业对内、对外的竞争力。

1.3 宽带薪酬的优势 现代管理体制下宽带薪酬模式具有四大特征:

1.3.1 提升了企业创新型学习能力,打破了传统的工作之间的等级差别。有助于增加企业组织结构的外界适应能力。

1.3.2 实现了员工薪酬随技能和职位增加的双重通道,增加了员工在企业的职业发展通道,提供更加宽广的职业发展路径。

1.3.3 有利于实现整体的团队合作,利于团队开展跨部门的沟通工作。适应了现代企业组织扁平化的发展趋势之需。

1.3.4 提高了企业对自身管理者的管理水平和责任感的要求,加强企业自身管理者在实行宽带薪酬兼顾公平公正及节省人事成本的角度。

2 宽带薪酬设计要素及流程

2.1 宽带薪酬设计的要素

2.1.1 企业发展阶段因素 企业需要结合发展现状对于薪酬策略做出定位:从企业规模上认清企业处于大中小企业的哪个阶段;从发展阶段分析企业处于发展期、成长期、成熟期;从企业战略分析是成本领先、差异化等战略。不同发展现状可采用易操作型、关注激励型、关注公平性等策略。

2.1.2 企业文化价值因素 配合公司的企业文化的价值理念,从薪酬结构、薪酬水平增长水平设计方面引导员工提升技能、知识及人格特征的水平,从而提高员工的技能工资、胜任力工资等。

2.1.3 内外部环境影响因素 内部需要考虑人事成本的增长情况及财务盈利状况按比例调整,有效地通过管理手段控制人事成本的增长;外部注重市场薪酬水平、竞争对手的薪酬水平及相关国家法律政策。

2.2 宽带薪酬设计流程

2.2.1 工作分析和岗位设计 人力资源部向各部门负责人、任职者本人、该岗位的各接口部门按工作分析表格进行调查,并拟定新的岗位说明书。新的岗位说明书包括岗位名称、工作职责、权责范围、任职要求、考核标准及周期作出详细说明。并经各部门负责人确认后形式规范、统一的岗位说明书,从而为职位评价奠定基础。

以笔者所在的H集团公司为例,进行工作分析和岗位设计后对原来“岗位设置不科学、职责不清”等问题进行了梳理。通过这次梳理形成了公司“1-4-3”的组织结构,即1个集团总部、4个分公司、3个职能部门(财务部、人力资源部、资产管理部)。集团总部的管理层级由原来的11级减少到5级,集团总部将运营管理、投资运作、业务发展等部门分解到各自的职位上。职位也由原来的48个调整为32个,极大的提升了工作效率。

2.2.2 进行职位评价 在职位评价阶段,对全部职位进行评估。企业每一职位相对于其他职位的价值,进行了客观、公正、公平的评估;再由各部门抽派达到一定要求的人员组成评价小姐进行统一的职位评价示范性培训,从而只针对职位不针对人的条件下,保证评估的准备性。

笔者所在的H集团,主要按如下方面进行评估:①知识与技能该要素用于评估职位在实际工作中所要求具备的各种知识与技能;②解决问题该要素用于评估职位在调查问题和评估多种解决方案方面所必须做出的判断与分析的程度。同时衡量胜任该职位所需的决策或判断的复杂程度;③资源调配与监管该要素针对职位所从事工作的层次、行动的自由度,以及所实施或接受的监督管理的性质进行衡量;④影响与责任该要素用于评估职位对于实现企业、经营单位或部门的目标方面,以及对最终促成企业经营成功所具备的潜在影响力;以及完成工作成果方面所承担的责任;⑤沟通能力该要素针对职位所需的交往与人际关系处理的性质进行衡量。衡量职位所需的合作以及与企业内部及外部的其它对象进行交往的技巧。

2.2.3 做好职位分类分级 考虑到企业组织架构的扁平化、管理权限适当下放等方面的因素,根据职位评价得分,对企业的职位进行分类。笔者所在的H集团职位分布图如下:

5级总经理、总裁助理

4级部门经理、高级IT工程师

3级部门主管、IT工程师、品质专员

2级人事行政专员、财务人员、销售专员、培训助理

1级前台、司机、保洁

2.2.4 确认薪酬宽带体系

①薪酬等级与职位分类结果保持一致,按照1、2、3、4、5个薪酬等级进行划分;

②基层员工薪酬策略跟市场持平,中层管理人员薪酬略高于市场,高层员工跟国内大型企业水平相当;

③薪酬宽带的重叠幅度程度控制在50%左右,以保持内外部的适应程度。

笔者所在的H集团职位分布图如下:

5级 7500元—15000元

4级 5300元—8000元

3级 3000元—6800元

2级 1800元—3500元

1级 1000元—2200元

3 宽带薪酬的问题及解决方法

任何一个新事物都是一把双刃剑,宽带薪酬有以上的优点,自然也有其不足之处。

3.1 企业的支付能力与薪酬的增长幅度 企业的盈利能力能否承担薪酬的增长幅度是企业应该考虑的重点问题,在实行薪酬宽带政策时需要对薪酬总额进行控制,每年薪酬总额增长不能超过效益增长。

3.2 避免基于能力的排资论辈 由于技能提升周期长,就容易产生基于能力的排资论辈现象。因此,不但要关注“能力权威”,还要关注对成长者的培养,特别是要加强对优秀员工的激励机制,以促进能力和知识的共享。

3.3 公平做为管理者的胜任素质条件之一 主观意识有时占主导地位,领导认为员工绩效好,他就好。而如果一旦绩效管理不到位,员工薪资下降,而员工又自认为自己工作努力,则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪,极其容易造成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张,

3.4 现有人员的薪酬无法纳入体系 在实际的招聘过程中,为了招到自己所需要的人才不能不打破现有的薪酬等级。往往使目前有的薪酬等级形成虚设。解决办法:准备设计岗位补贴,对于特殊引进的人才使用补贴形式解决;对于设计宽带薪酬前的无法纳入宽带薪酬体系的人员也将采用岗位补贴形式解决。

参考文献:

[1]李严锋,麦凯.《薪酬管理》东北财经大学出版社.2002年5月.

[2]刘军胜.《薪酬管理实务手册》机械工业出版社.2002年8月.

[3]刘昕.《宽带薪酬.一种新型的薪酬结构设计形式》人力资源开发与管理2003年.

[4]张春平.《宽带薪酬新风向能否改造旧传统》经济参考报.2003年4月.

[5]周颖.《宽带薪酬非灵丹,薪酬改革因“企”而异》经济参考报.2003年4月.

[6]王焕宁.《如何基于宽带思想设计薪酬体系》经济参考报2003年4月.

[7]李新建.《企业薪酬管理[M]》南开大学出版社.2003年8月.

[8]特鲁普曼.《薪酬方案.如何制定员工激励机制[M]》上海交大出版社.2002年6月.

[9]索普·霍曼《企业薪酬体系设计与实施[M]》电子工业出版社.2003年10月.

[10]李洪涛《全面薪酬管理模式探析[J]》管理者传播.2001年.

篇5：浅谈宽带薪酬的优势与设计

关键词：宽带薪酬；独特优势；流程设计

一、传统薪酬体制的弊端

传统薪酬结构建立在强调职权等级与权力控制的刚性组织结构之上。组织结构横向宽度非常有限，员工职业发展更多表现为纵向的职务升迁。此结构下的薪酬体制也表现为纵向等级特征，薪酬主要随职位的提高而提高。这就导致了以下弊端的出现:

（一）工资等级过多、级差较小

传统薪酬结构中，工资级别过多使得相应工资调整等行政工作繁重，降低企业管理运行效率。同时相邻工资级差较小，它不仅难以体现优秀员工与一般员工的价值并使得来自职位提升的薪酬激励作用不大。

（二）不同等级工资之间没有重叠，无法有效与绩效挂钩

传统薪酬结构主要表现为一岗一薪。员工想提高工资，只有提升职位级别，这使得员工形成级别决定工资的意识而将工作绩效抛在了脑后。

（三）同一职级薪酬带宽过窄

带宽过窄无法显示同一级别员工技术或专业技能差别。一分面导致员工对技术和专业技能的深入钻研与发展缺乏兴趣，另一方面，由于管理职位的有限性及员工职业发展的“唯职”倾向，一些优秀员工会感觉不受重视而离开企业。

二、宽带薪酬的内涵与优势

（一）宽带薪酬的内涵

宽带薪酬由美国艾德华.海于1951年研究提出。它基于岗位价值和市场薪酬水平,将原来较多的薪酬等级重新组合成少数几个薪酬等级,同时拉大每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能力为本质内容,弱化员工对职位名称和等级的重视,注重员工个人成长和多种职业轨道的开发。

（二）宽带薪酬的优势

1.实现员工的合理配置。为表现对员工的重视和奖赏，企业习惯给予职位升迁。而不断升迁的结果也许不是绩效节节高升而是彼得高地的出现，即员工胜任不了新职位。宽带薪酬实现员工薪酬随技能和职位增加的双重通道，为员工提供更加宽广的职业发展路径。避免彼得高地出现的同时实现了合理人员配置。

2.利于工作绩效的提高。员工不需要为了薪酬的增长而斤斤计较职位晋升等问题，更加注重企业发展所需的个人技术与能力的提高。此外，由于员工工资依赖于上级对其绩效的准确评估，上级对下级员工就有了更多的加薪影响力，上级的肯定对员工是一种及时奖赏，有助于激励员工更加努力。

3.激励员工重获激情。在职位级别决定薪酬级别且高级职位有限的情况下，员工被固定在某一职位上，薪酬变化较小。个人薪酬水平长期固化与员工之间薪酬水平的平均化并存使薪酬结构设计彻底失去了对员工的激励作用。

4.有利于实现团队合作。传统体制下，奖赏需要通过职位的晋升来体现，但对于有限晋升机会的争夺，如果处理不当，很容易破坏员工之间的协作与团队精神。

三、宽带薪酬体系的设计

（一）确定可采用宽带薪酬的职位

企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、工作性质等因素后,既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带,也可以针对某些特定职位,如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬寬带。其中工作性质是企业判断某个职位是否适合采用宽带薪酬的重要因素。

（二）重新进行工作分析与岗位设计

人力资源部向各部门负责人、任职者本人及岗位的各接口部门按工作分析表格进行调查，拟定新的岗位说明书。企业通过工作分析形成最终成果——岗位说明书,对每一个岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等进行了定性和定量的明确规定与要求,为岗位评价提供科学依据。

（三）确定薪酬宽带数量、宽带级差与薪酬浮动范围

首先,确定薪酬宽带数量。依据给企业带来附加价值不同的员工的贡献确定,合适的贡献等级数量即薪酬宽带的数量。宽带间的分界线往往在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方。其次,确定薪酬级差。岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距,即岗位之间的价值差别越大,则级差的差距也就越大。最后,确定薪酬浮动范围。一种可行做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限,将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%-300%。

（四）进行重新竞争上岗

薪酬是企业的价值分配机制,因此为确保价值分配的公平、客观,企业在重新制定了每一岗位的薪酬水平后,还要对全体员工进行重新竞争上岗。可行做法是：首先成立企业岗位竞聘领导委员会。竞聘委员会在公布竞聘岗位的同时,要公布该岗位的权限、职责要求、任职资格、岗位起薪、岗位价值系数等有关信息。其次,就地免除企业相关管理人员和员工的所有岗位职务,令其先暂时待业,然后再自由择岗竞聘。最后,完善企业员工的选拔程序并将其制度化。

（五）宽带薪酬体系的控制与修正

宽带薪酬体系建立起来以后,要根据企业内外环境、主客观因素的变化、实施过程中出现的问题及员工反馈的意见对薪酬方案进行及时的修正,从而确保宽带薪酬体系能够更好地支持企业整体战略的实现。

四、结束语

宽带薪酬制的问世给予企业人力资源管理一个新视角，对企业与雇员来说都是一种新的突破。但万物皆有其局限性，企业在实施宽带薪酬制时一定要结合自身的特点，创造性的运用。

参考文献：

[1]张宝东,张金麟.基于战略的高绩效宽带薪酬设计[J].企业经济,2006,(10).

[2]高晓红.浅谈宽带薪酬的设计与应用[J].管理科学,2005.

[3]杨宏伟.宽带薪酬:组织结构扁平化背景下的有效激励[J].公共管理,2006.

[4]何美英.宽带薪酬的适用性思考[J].经营管理者,2009,(3).

[5]陈颖.浅谈如何有效使用宽带薪酬[J].管理视野,2010,(2).

篇6：基于宽带思想的薪酬体系设计

[关键词] 宽带薪酬概念特点 宽带薪酬设计流程 注意问题

随着社会主义市场经济的发展，经济逐步全球化，薪酬管理越来越被人们所重视，它对于企业目标的达成显得越来越重要。因此，建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在竞争日益剧烈的市场中培育核心竞争优势具有举足轻重的作用。目前，一种新的基于宽带思想的薪酬体系——宽带薪酬正在逐渐被导入企业，为企业发展提供了一种新的薪酬管理理念。

一、宽带薪酬概述

1.宽带薪酬的概念。宽带薪酬目前在欧美企业比较盛行，在中国，随着中国网通、西门子等几家著名公司对宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪酬作为一种薪酬管理模式得到了日益广泛的讨论和关注。宽带薪酬始于20世纪80年代末～20世纪90年代初，当时美国和世界经济的衰退都非常严重，美国的传统企业面临着转型的压力。在这种情况下，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。

所谓“宽带薪酬”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指薪酬级别，宽带指薪酬浮动范围比较大。宽带薪酬下的每一个薪酬等级的低端薪酬和高端薪酬之间的差距比较大，处在一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多，上下调整的范围加大，增加了薪酬调配的灵活度。同时，不同薪酬等级之间的薪酬水平不是严格阶梯上升的，几个等级之间存在重复覆盖的部分，即处在较低薪酬等级的员工可能与较高等级的员工获得同样的薪酬水平，而组织中获得同样薪酬水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动多是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。

2.宽带薪酬的特点。(1)支持扁平型组织结构。从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。20世纪90年代以后，许多企业逐渐开始以扁平型组织取代官僚型组织结构。结构的扁平化使得企业的职位级别减少，相应地使得员工的晋升机会减少，因此在增加薪酬方面也受到了限制。而宽带薪酬则正好解决了这个问题。它最大的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制度。优秀员工在岗位不便的情况下也会由于优秀的业绩而拿到较高的报酬。

(2)支持技术型、创新型企业。一般来说宽带薪酬支持的组织模式多是协作型组织结构，组织中注重过程与结果的价值，而不把控制和地位放在首要位置。与之对应的是带有灵活性的基于团队的企业文化。通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，这样的企业在组织结构形式和实施技术上都是具备相应的条件。目前，欧美国家的企业，尤其是跨国企业往往根据企业和市场的发展状况来选择性地采用宽带薪酬，而国内现在实施宽带薪酬的企业多是外贸企业和IT高科技企业，有的企业还仅限于企业当时技术含量高的部门。

(3)引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

(4)有利于职位轮换。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

(5)能密切配合劳动力市场的变化。宽带薪酬是以市场为导向的，宽带薪酬的薪酬水平是以市场调查的数据以及企业的薪酬定位来确定的。因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。

(6)有利于增强组织适应内外部环境变化的能力。在宽带薪酬体系中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价多是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任，他们对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而大大增强了组织适应内外部环境变化的能力。

(7)有利于提升企业的核心竞争优势。宽带薪酬模式通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

二、宽带薪酬设计

1.根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

2.根据企业人力资源战略确定企业薪酬的战略与原则。企业人力资源管理战略的制定是依据企业战略目标而确立的，同时为了企业战略目标的实现提供强有力的支持，而薪酬战略和原则又是企业人力资源管理战略的一种量化体现。在企业生命周期的不同阶段，企业战略也有所区别，因此在进行薪酬体系设计时，也要注意企业生命周期对薪酬策略的影响。一般来说，处于创业时期的企业适宜选择低水平的基本薪酬保障和高奖金的报酬组合，有利于激励员工创新能力和开拓能力；成熟期的薪酬策略适宜基本薪酬、奖金具有同行业竞争水平，注重较好的福利水平，以增进员工对企业的忠诚度，促进员工绩效的稳固上升；而处于消退期的企业薪酬最好选用较高的基本薪酬和较低的激励性薪酬的组合，因为这时候企业最需要员工尽量保持绩效水平，同时保障员工继续留在企业以期再次创业。

3.进行工作分析和岗位评估。工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，岗位评估要评价出企业内部工作与工作之间的相对价值，二者都是使企业内部工作岗位明晰化的过程，其结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。在宽带薪酬设计中，尤其要注意工作与工作、岗位与岗位之间的差异性、趋同性、和联系性，差异性便于分清岗位之间的界限，趋同性和联系性便于不同岗位之间的分组和归类。同时要注意岗位之间的价值阶梯以及相邻两个价值阶梯之间的跨度空间，使企业内部建立起连续性的等级。

4.根据企业的组织结构特点及工作分析和岗位评估的结果选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。这是一个细致分析和筛选评估的过程，它决定了宽带薪酬体系在企业内部实施和程度和范围。一般来说，一些制造性和生产性质的工作由于其工作特质无需采用宽带薪酬，在分析中可以排除在体系之外；但采用宽带薪酬的前提是保证企业内大部分工作岗位适宜使用宽带薪酬，这样才能使薪酬设计原则统一一致，同时有利于企业员工充分理解薪酬体系的标准，减少不必要的沟通麻烦。

5.建立宽带薪酬体系。

(1)确定宽带的数量。首先企业要确定宽带的数量，规划出整个企业分为多少个工作带，明确工作带之间的界限，做到分界合理、无重合、不模糊；在这些工作带之间通常有一个分界点。在每一个工作带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性设定不同的薪酬结构结合，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

(3)根据外部薪酬调查和内部岗位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”，设定最低和最高薪酬待遇；同时在每一个工作带中每个职能部门根据市场情况和岗位评估结果确定不同的薪酬等级和水平。

(4)宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似。在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

(5)做好任职资格及薪酬评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工薪酬时有更大的自由，使人力成本有可能大幅度上升。为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确薪酬评级标准及办法，对相应薪酬带中的员工进行资格评审和绩效评价，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

6.薪酬方案的控制与调整。虽然宽带薪酬自身灵活性的特点增强了其对内外变化的应对能力，但仍然需要及时收集信息，及时控制与合理调整薪酬方案，对薪酬的水平和结构进行调整，用有效的控制与调整化解可能发生的危机。

三、推行宽带薪酬体系应当注意的问题

1.宽带薪酬不是“灵丹妙药”，一用就灵。运用这种薪酬设计的企业有成功者，也有失败者。采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。

2.出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。

3.传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬

我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。

4.为员工营造公平的机会。宽带薪酬实施是以绩效评估为基础的，其公平性至关重要。公平性体现在两个方面，一是分配的公平性，表现在员工所获得的报酬数量的比较；二是程序的公平性，员工希望对绩效评估标准清楚明了，评估过程透明化，可以得到参与过程的机会并对其不合理的决策提出申诉。由于宽带薪酬带来的员工薪酬浮动范围的扩大，使内部公平性问题更大地显现出来，员工对薪酬可达到的期望值有所增加，理论上其认为获得不公平待遇的可能性也随之增加。从这种意义上，宽带薪酬强化了员工对组织公平管理的要求。所以在推行宽带薪酬时，要充分考虑到绩效评价和公平公开程度，使之符合宽带薪酬设计的主旨和目标，保证其有效性。

宽带薪酬已被欧美等西方国家的企业做为薪酬管理的有效工具之一越来越广泛地应用。对于面临改革的国有企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用，一定收益匪浅。

参考文献:

[1]朱辛华:《中小企业财务与会计制度亟待强化》.《 广西会计》，2003，4

[2]孙荃:《中小企业信用危机的症结分析及治理对策研究》.《财贸经济》，2002

[3]马山水:《对我国中小企业用危机的透视》.《经济问题》，2002

篇7：浅析宽带薪酬的设计与发展论文

摘要：高校收入分配制度改革作为人事制度改革的核心之一，其着眼点和关键是解决好职工的有效激励问题。本文针对高校目前薪酬制度中激励不足的问题，借鉴现代宽带薪酬模式设计理念，总结已实行绩效工资的高等学校执行绩效工资后存在的问题和经验，构建更适合高等学校绩效薪酬的激励型宽带薪酬模式的工资改革方案。

关键词：高等学校；绩效工资；宽带薪酬

一、绩效工资的内涵

从字面意义上理解，绩效工资是指为实现组织目标，组织根据员工所做工作的有效输出的多少而支付给员工的劳动报酬。目前学术界对绩效工资的普遍定义为，“绩效工资又称绩效加薪、奖励工资 或与评估挂钩的工资 ，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以员工的劳动成果为依据支付劳动报酬，使劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资形式”。

绩效工资也可以称之为绩效加薪或奖励工资，是指以在职员工的工作岗位为主，依据岗位所需的技术含量、责任高低、劳动强度以及劳动作业风险等确定岗位级别，根据事业单位的经济效益和劳动力价格水平来确定工资定额，并根据职工的劳动时间和劳动成果来决定支付给职工的劳动报酬。因此，绩效工资的发放标准是依据员工的实际工资效果和效率来制定的，也就是员工对其岗位工资的贡献水平来决定员工最终获得的劳动报酬，这样促进员工提高工资积极性和工资效率。

二、宽带薪酬的引入

宽带薪酬理论是由美国薪酬设计专家艾德华·海提出的，宽带薪酬在薪酬设计上不再是传统薪酬结构下的一岗一薪，而是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而形成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。“带”是指薪酬等级，“宽带”是指每一薪酬等级的浮动范围与以往相比要宽很多。典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变化比率一般达到100%，变化率较高的可超过300%。

所谓宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。简单地说，就是薪酬级别减少，级别内部差异变大。

三、高校绩效薪酬制度改革原则及现状

高校目前的工资主要由岗位工资、薪级工资、津贴补贴等构成。岗位工资主要体现工作人员所聘岗位的职责和要求，薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历，岗位工资与薪级工资共同构成基本工资。津贴补贴分为艰苦边远地区津贴和特殊岗位津贴补贴，主要体现国家对艰苦边远地区及苦、脏、累、险及其他特殊岗位工作人员的正常倾斜。在收入分配制度改革的前面阶段，以上三个部分的改革已经基本完成。

绩效工资主要体现工作人员的业绩和贡献，分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资设生活补贴和岗位津贴两个项目，岗位津贴原则上按职务（岗位、技术等级）确定，是绩效工资中相对固定部分，而奖励性绩效工资才是事业单位工资中真正灵活的部分。只有这样，才能激励教职工的积极性和主动性，才能真正实现学校与教职工的和谐发展。总体上要遵循效率优先，兼顾公平竞争性、激励性、 战略性、操作性等原则。

随着事业单位基本工资制度改革的入轨，岗位设置工作的完成，以及义务教育事业单位绩效工资制度改革的完成，在高校中实施绩效工资制度改革已迫在眉睫。在未实施绩效工资制度改革前，高校的薪酬工资制度比较复杂，除国家工资按照国家统一的标准发放外，每个学校都有一套自定的制度和标准，难以用某一种制度和标准概括。实施绩效工资制度改革，完全推翻高校原有的薪酬制度并不现实。目前江苏省各高校中，市属的高校已经实施绩效工资制度。但由于绩效工资制度及原薪酬工资制度的复杂性，在实施基础性绩效工资的同时，对于原有薪酬工资制度高出基础性绩效工资的部分基本予以了保留。而江苏各省属高校都在总量下来之后，在绩效工资制度的指导下，积极对本校原有的薪酬工资制度进行着改良和调整，在绩效工资制度改革的指导下完善和改良本校的薪酬工资制度。

四、绩效薪酬制度改革存在的问题

现有的薪酬工资制度改革从这两年的运行情况来看是成功的，在一定程度上实现了教职工的外部公平和内部公平，使广大教职工在满足了低层次的需要后，致力于追求自身高层次的需要，促进了教职工个人的发展和学校发展的和谐统一。然而，由于绩效工资涉及到方方面面的复杂性，新的薪酬体系没办法做到尽善尽美，存在着不少需要改进的地方。

第一，薪酬制度肩负着基本保障功能的基本岗位津贴没有形成动态的增长机制，当其他高校同类人员之间或本地区同类人员社会平均薪酬水平增加时，滞后被动的调整就会在一段时间内形成新的外部不公平。

第二，为了激励教职工，学校如果定期或不定期地按一定额度或比例进行普调，但教职工在一段时间之后习惯了新的薪酬水平，激励效果便开始下降甚至失效。为了维持一定的激励作用，工资总额便有向上增长的刚性，工资总额只能上涨，且上涨以后很难下降。

第三，由于职数的限制，在现行薪酬工资制度下，教职工职务（职称的晋升意味着工资收入的增加，在一定程度上加剧了教职工间职务（职称）晋升的竞争）按照岗位设置的要求，岗位设置实行最高等级控制和结构比例控制。

五、绩效薪酬制度分配改革设计

引入宽带薪酬，对于解决以上问题具有一定意义。宽带薪酬在薪酬设计上不再是传统薪酬结构下的一岗一薪，而是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相应较宽的薪酬变动范围。实行宽带薪酬，即每一岗位层次对应若干个级别，相邻几个岗位共享若干个级别年度考核称职及以上的，每五年可在所任岗位对应的级别内晋升一个级别。按照这种途径，一个科员就算一直没有获得提拔，只要每年考核都在称职以上，到退休的时候，职务工资也可以达到新提任的处级岗位的工资级别。这样将在保持职务（职称）间良性竞争的同时，消除由于岗位设置的限制带来的一些不利的影响，使得管理人员安心于服务管理工作，专职教师安心于教学育人工作，在一定程度上减少学术上的急功近利与道德风险的滋生。宽带薪酬能够在一定程度上缓解学校工资总额刚性增资的压力，但是经济的发展带来的必然是物价指数的上涨，为了使高校教职工的收入水平在社会上具有一定的竞争性，以利于教职工队伍的稳定和人才的引进，建立宽带薪酬动态的增长机制是必要的、可行的。在宽带薪酬体系下，每年学校可根据物价指数或外部其他同类人员的收入增长情况，根据当年学校的财力和发展情况，制定一个增量作为生活补贴，加到每一级别的岗位津贴中，既能保证本校教职工能够享受到经济发展和学校发展带来的利益，又能在保持每一级别岗位津贴差额不变的同時适当拉近各级别的比例差距，促进学校的和谐发展。

参考文献：

[1]沈良安.关于高校绩效工资制度的优化思考；经济师，2011.

[2]谢新伟.宽带薪酬创新地方高校绩效工资分配体系；人才开发，2010.

[3]沈良安.关于高校绩效工资制度的优化思考；经济师，2011.

[4]刘毅伟.高校绩效酬金制度改革的思考；太原城市职业技术学院学报，2011第12期

[5]杨琛.高校薪酬改革的三种新举措及其特点分析；内蒙古师范大学学报（教育科学版），2007第20卷第1期.