销售主管工作职责（共14篇）
篇1：销售主管工作职责
1、负责销售现场的日常管理工作（如排班、考勤、值班等）；
2、及时做好各种统计工作（如来电来访登记、工作日志等），按时准确完成各项报表； 3、4、5、6、7、8、汇报；9、10、以身作则为置业顾问起典范作用； 完成销售经理下达的其他工作任务； 负责发现现场销售问题并及时上报； 负责客户资料建档、合同初审工作； 督促置业顾问按时认真完成各阶段性的工作，指导按揭专员的工作； 当销售经理不在场时，妥善处理各项事务并及时上报销售经理； 对置业顾问的市场调查进行汇总分析并上交销售经理； 协调置业顾问之间的关系，处理置业顾问与客户之间的纠纷，并如实向销售经理
篇2：销售主管工作职责
1、协助销售经理制定每月的销售计划，并组织实施、督促完成。
2、负责展厅的日常管理、包括销售人员的日常行为规范、接待礼
仪、展厅的卫生安排、展厅人力和物力资源的合理安排。
3、负责协助销售经理制定培训计划，定期给销售人员培训（产品
培训），并对培训效果进行考核。
4、对销售顾问每日接待工作进行监督、抽查（如销售表卡、客户
回访等），督促销售人员严格按销售流程、业务流程执行。
5、组织安排员工参与市场活动，贯彻实施活动并对活动进行跟进，及时进行活动信息反馈。
6、负责领导销售顾问完成总经理下达的展厅销售目标，做好展厅
内的销售工作，协助销售经理进行绩效考核；
7、负责规范销售团队行为，监督销售团队遵从公司服务准则和日
常行为标准，提升团队凝聚力；
8、负责跟踪和控制销售计划完成进度，进行销售现场管理，对销
售顾问工作进行监督和指导；
9、负责协助解决客户投诉。
10、完成领导交办的其他任务。
篇3：建筑集团技术主管工作总结
1 审核工作的通用原则
1.1 文档编辑原则
缩进和编号和字体及间距, 尽量使用图表以显得图文并茂, 控制文件版本号以备修改核查。这些是加分项。
有几项是特别容易犯的小错误。应该减少错别字、注意地点和日期 (这在借鉴的时候容易出现) 。
1.2 土木技术原则
宏观把握的原则, 指的是设备选型等大的技术问题, 考虑成本与工期。
同时, 施工组织应该内容齐全。这个主要参考施工组织编制规范, 同时借鉴其他施工组织的特色内容。
2 施工组织的专用审核
一个有效的施工组织通常包含:工程概况、编制依据、总体施工部署、施工总进度计划、总体施工准备与主要资源配置计划、主要施工方法、施工总平图布置。
宜包含:相应施工方案的编制时间和编制人计划、季节性施工措施、重点部位施工措施及质量通病防治措施、总包与分包的配合服务、应急预案的要点、回访保修服务。
施工组织编制常犯的错误基本出现在借鉴其他方案而没有针对性上。比如:质量标准不统一、组成人员不统一、施工机械器具不对、技术错误 (如:通常有抗渗等级的问题、临时道路的路面结构和宽度厚度等不详、脚手架几步几跨) 、施工流程考虑。
3 专项方案的审核
达到一定规模、危险性较大的分部、分项工程, 应该编制单独的安全专项方案。这也是公司技术主管审核的对象。
3.1 通用原则
土方开挖可能需要按规范提供计算书, 而起重方案、脚手架方案、模板方案基本都需要计算书。如果是软件, 需要给出软件的版本号、发行方等信息。
3.2 基坑支护方案
通常的计算软件为启明星深基坑计算软件和理正基坑支护软件。
常用的喷锚支护和护坡桩方案:
1) 喷锚支护方案
土坡稳定性计算, 有瑞典条分法和毕肖普法, 均可, 条分块宜取14以上;开挖内部整体稳定性安全系数必须大于1.3。
2) 护坡桩方案
灌注护坡桩, 通常在开工前可采用旋挖钻机试钻, 如果不塌孔, 且可保证成桩质量, 可采用经济简便的旋挖钻机成孔作业, 否则采用长螺旋钻机钻孔, 管内泵压混凝土, 振 (后) 插钢筋笼的成桩方法。
型钢板桩一般采用分段复打桩 (又称屏风法) :先将10~20块钢板桩沿单层围檩浅插, 再将两端深插 (控制垂直度) , 打好后电焊固定在围檩上, 然后将其他板桩按顺序以1/2~1/3板桩高度打入。
3.3 土方开挖方案的审核
必备内容:方案里应有“开槽支撑、先撑后挖、分层开挖、严禁超挖”字样;应有及时浇筑垫层的相关内容、土方工程量统计、土方机械选型 (选型依据、机械效率计算、运土车数量、自卸车数量) 、土方进出车道及马道口设计、开挖顺序、渣土消纳、挖土进度安排、劳动力计划表 (编制依据、施工要求的环保要求和文明要求安全要求技术要求、清槽、组织机构图) 。
同时, 宜提供特殊情况的处理措施:松土坑的处理、砖井或土井的处理、局部软硬土的处理、橡皮土的处理、防坍塌的相关内容。
3.4 高支模方案的审核
高支模通常注意以下事项:
注意图示深度:应有施工平面图 (注明轴线、梁柱间距及截面尺寸、立杆间距等) 、剖面图 (包括楼板标高、水平剪刀撑及竖向剪刀撑布置) 、梁模板详图 (包括侧模与底模主次楞及对拉螺栓布置) 、抱柱箍详图、立杆连接详图等。应同时提供所有梁模板布置一览表。
顶层步距两水平杆间距间应加设1道水平拉杆。
3.5 悬挑脚手架的审核
主要原则:
悬挑钢梁固定段长度不应小于悬挑段长度的1.25倍;
型钢悬挑梁宜选用双轴对称截面型钢, 钢梁截面高度不应小于160mm;
一次悬挑脚手架高度不宜超过20m。
3.6 起重吊装工程方案的审核
起重吊装方案审核的要点:
1) 计算书里面的起重量有没有考虑荷载分项系数, 比如1.2, 1.35和1.4;注意安全系数的选取;
2) 计算书中计算模型正确与否, 例如支点的选择、取矩时位置等;
3) 道路是否符合要求, 比如, 候履带吊对行走道路是有要求的, 这种要求通常是平整度、倾斜度、承载力;
4) 十不吊及落实措施。
3.7 人工挖扩孔桩工程方案的审核
施工方案里宜包含以下技术控制和安全控制:
技术措施:施工时必须考虑预防孔壁坍塌和流沙现象发生, 制定合理的护壁措施;
安全措施:确保用电安全、上下安全, 空气检测、孔口的防护。
3.8 预应力工程方案的审核
强调及时灌浆和采用二次灌浆法, 强调未灌浆不得拆除脚手架和模板。施工时注意泌水管的保护, 强调施工时对张拉根数和张拉强度的抽查。
3.9 钢结构工程方案的审核
吊装方案通常采用综合吊装法, 注意分片区的划分;构件的最大重量估算, 不要超过塔吊等吊装机械的起重能力;防腐、防火涂装的顺序;应强调钢屋架的临时规定。
4 标书编制
编制技术标通常有以下内容:
根据模板修改工程概况、工程认识, 然后查看工程量清单, 根据工程量清单和辅助看图纸, 选择分部分项工程施工方案, 然后注意各种保障事项 (如安全文明、绿色环保等内容) 是否符合, 再后根据工程量清单提供的工程大小, 结合经验确定工程总进度计划, 然后绘制总平图。最后做一下辅助工作, 比如临时工程用地面积、分包表等。
拿到图纸之后应该注意:层数及建筑高度、分区、混凝土强度、砌体形式、砂浆形式、幕墙形式。
土建工程施工顺序:基础结构施工→地上结构→外装修→屋面工程→室内装修;机电在土建结构时预留预埋, 在墙体砌筑、抹灰、刮白后, 开始门窗封闭, 然后机电安装, 最后做装饰工程。
在编制工程进度计划时, 注意施工起点和流向, 原则是难度大的项目、急需完成的项目先施工。同时, 一个重要的节约工期的方法是:对高层建筑, 装修可以从中至下然后从上至中。最后一个要点是考虑气候条件, 即土方开挖、外装修必须赶在雨季或冬期之前施工。
下面是笔者的经验总结:
1) 桩基工程尽量考虑静压桩机;
2) 吊机选择时注意提供足够的富裕度;
3) 1.5m3挖斗台班产量约700m3;
4) 房间的单个单位约3.8m2, 每个房间为这个单位的4倍、6倍等;
5) 40000m2厂房工期180d时, 临设考虑1%的临设面积, 考虑由200个工人完成, 其他类推;
6) 井架通常布置在流水段分界处或长度居中、高低分界处较高一侧, 高出屋面4m左右, 服务范围通常40m;
7) 加工场一般布置在工地边缘, 适当集中原材料;
8) 10t重物吊9m高, 这是吊车梁的通常做法, 一般选用150t汽车吊。
5 技术管理
这部分侧重人际沟通, 主要有向上沟通和向下沟通。
与领导沟通:
宁肯多了解到情况而用不到, 也不要上级问起不知道;
注意领导的性格特点, 内向型、多疑型、模糊型的上级都要有针对性。
对下属管理, 这种下属主要是各项目技术员与总部技术工程师。主要有:
如果批评, 采用三明治策略。在批评前可以先谈自己的过错, 要称赞对方的小进步;
如果奖励, 可以让领导向下属表示祝贺、可以向其他员工说、可以直接公开表扬;
如果布置任务, 需要给出宜紧不宜松的日期, 同时对关键点监督, 必要时考虑重新分配资源。
6 结语
笔者在上海置辰集团工作期间, 由于团队的协作和配合, 各项目没有发生重大安全质量事故, 标书中标率符合公司标准。
参考文献
[1]中华人民共和国住房和城乡建设部标准定额研究所.建筑施工组织设计规范[M].北京:中国建筑工业出版社, 2009.
[2]全国一级建造师职业资格考试用书编写委员会.建筑工程管理与实务 (第3版) [M].北京:中国建筑工业出版社, 2011.
篇4：销售主管工作职责
关键词：销售 管理 能力 创新
销售部门是企业销售政策的具体执行部门，是实现企业效益的关键环节。销售工作是否管理科学、执行有效，直接关系到企业的发展和全体职工的切身利益。销售主管的管理工作直接与市场接轨，是贯彻公司销售决策，决胜市场的最关键的基层管理岗位，这就对销售主管的能力提出了更高的要求。作为销售主管，首先要注重六个能力建设。
第一，营销业务能力。作为销售主管，必须熟练掌握销售工作的每一个环节，并具有全面的营销专业知识和高超的市场营销能力。只有具备了高出他人的业务能力，才能在销售实践和对业务员的管理和监督工作中做到游刃有余，顺利完成公司制定的销售计划和领导下达的工作任务，在销售主管岗位上，得到下属的认可，领导的肯定以及客户的尊重。
第二，科学管理能力。销售主管开展科学管理的前提首先是严格要求自己，以身作则。按照公司各项规章制度，销售部门岗位责任制以及考核制度的要求，对业务员的日常考勤、合同谈判、客户开发以及销售业绩等进行制度化管理。
第三，有效沟通能力。销售部门是公司对外联系的窗口，业务工作每天都要面对不同的人和事，因此有效的沟通是销售主管必不可少的能力。在部门内部，销售主管要通过沟通，了解业务员在工作、思想、甚至生活中的问题，进而帮助他们解决问题，顺利开展销售工作。对领导要及时汇报，正确领会并执行领导的销售决策。在部门之间，要加强与信息、财务、等部门的沟通联系，保证各个销售环节的顺畅。
第四，团队建设能力。销售是实现公司效益的直接执行部门，一支高效的营销团队的建设至关重要。在销售部门内部要做到信息共享、合作竞争、共同进步。
第五，持续学习能力。当今社会是学习型社会，我们的企业是学习型企业，我们每个人也必须是学习型的主体。面对风云变幻的国内外经济、政治形势，以及地炼行业日益激烈的竞争，作为销售主管，能否站在销售行业的前列，保证公司的永久竞争力，不断的学习是必不可少的。
第六，廉洁自律能力。销售部门是一个对外联系较多的敏感部门，难免要面对各种各样的利益诱惑。销售主管应把廉政工作放在首位，自己做到廉洁自律，对业务员要加强监督、指导，把廉政建设落到实处，让反腐倡廉精神深入人心，提高拒腐防变能力，在部门内部营造“以廉为荣，以贪为耻”的良好氛围，保证廉政工作不出任何问题。
不断加强以上六个能力建设，是成为一名优秀的销售主管的坚实基础。
在日常工作中，销售主管要恪尽职守，完成各项管理工作，并努力实现工作创新。
第一，做好团队建设，打造一支高效协作，充满激情与斗志的营销团队。打造一支好的营销团队是销售主管工作的首要任务。销售主管要深入销售一线，关心业务员的工作、思想、生活，与业务员共同学习、同甘共苦，探索新的销售思路，提高工作效率，共同协作完成各项销售任务。
第二，完成各项销售任务，实现公司效益。销售主管全面负责各种油品的销售工作，按照公司决议，完成销售计划。按照销售部门每日例会的决定，监督每天的销售情况。保证圆满完成全年销售任务，实现公司效益最大化。
第三，加强信息收集分析，发挥信息对销售工作的指导作用。销售主管应站在更高的角度，实时关注国际、国内市场变化，跟踪市场走向，加强对市场信息的收集、整理、分析能力，拓宽信息来源渠道，及时、全面的了解各类油品信息，并对油品市场后市作出准确判断，为企业领导制定销售计划提供全面、准确的信息支持。油品市场瞬息万变，销售主管应把工作重心逐渐向信息工作倾斜，提高对整个油品市场的掌控能力。
第四，做好市场和客户的开发与维护工作，树立企业良好形象。在长期的发展过程中，企业培养了稳定的市场和客户群体，作为销售主管要全面负责对现有市场和客户的维护，保证各种油品销售顺畅。
第五，负责业务与其他相关部门的联系、协调工作。销售是公司对内、对外的一扇窗口，销售工作中面对的部门、人员较多，有效的沟通与协调至关重要。销售主管担负着完成销售任务的重任，在工作中应全面负责销售与相关部门和人员的联系、协调工作，保证销售流程中各个环节顺畅进行。
第六，建立一套完整的销售和信息档案制度。对合同签订和执行情况整理存档，对每一次销售计划的完成情况进行总结，建立固定的月度、季度、年度总结制度，总结销售工作中的经验教训。将对市场信息收集、分析、预测的资料总结保存，特别是在重要市场行情阶段的原油走势、成品油调价政策等重要政策、信息，建立完整的档案，为以后的销售工作提供宝贵资料。
第七，建立与考核制度相辅的考核办法。考核制度体现了公司对销售业绩的认可，但是同时也使得部分业务员形成了仅注重合同签订的工作态度。
第八，建立系统的学习、培训制度。在销售部门内部建立学习档案，制定学习计划，定期开展营销知识、油品知识、服务知识等相关方面的学习。与公司相关部门和社会培训机构建立合作关系，对业务人员开展培训教育。
第九，加强廉政建设，提高拒腐防变能力。廉政建设是销售部门工作的生命线，销售主管在管理工作中要把廉政工作落到实处，时时抓、日日讲，使反腐倡廉精神深入人心。首先，销售主管要做到廉洁自律、以身作则，廉政工作走在前头。
销售主管作为兵头将尾，是公司最基层的管理岗位，但是他却肩负着贯彻领导销售决策，实现公司效益的重要责任，是企业决胜市场的关键岗位。
参考文献：
[1]程日.石化企业销售中的信息分析与客户信息管理[J].价值工程.2012（06）
[2]郑坤，刘志坚.企业市场营销观念转变及策略分析[J].现代管理科学.2005（08）.
[3]廖新和.市场营销与企业管理的互动[J].山花.2000（06）.
篇5：销售主管工作职责
2、根据公司业务需求制定渠道和定价策略完成销售目标。
3、建立渠道销售流程和运作规范。
4、宣传推广公司产品、品牌，建立并维护客户关系。
篇6：销售主管工作职责
2.公司新用户的获取并帮助客户完成授信与交易
3.通过对市场的判断，进行营销方案的实施
篇7：销售主管工作职责
房地产销售主管工作计划篇一
根据公司2019深圳地区总销售额1亿元，销量总量5万套的总目标及公司2019的渠道策略做出以下工作计划：
一、市场分析
空调市场连续几年的价格战逐步启动了，二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。2019内销总量达到1950万套，较2019增长11.4.2019预计可达到2500万-3000万套.根据行业数据显示全球市场容量在5500万套-6000万套.中国市场容量约为3800万套，根据区域市场份额容量的划分，深圳空调市场的容量约为40万套左右，5万套的销售目标约占市场份额的13.目前在深圳空调市场的占有率约为2.8左右，但根据行业数据显示近几年一直处于“洗牌”阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。根据公司的实力及2019的产品线，公司2019销售目标完全有可能实现.2019年中国空调品牌约有400个，到2019年下降到140个左右，年均淘汰率32.到2019年在格力、美的、海尔等一线品牌的“围剿”下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60。2019LG受到美国指责倾销;科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑，新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。日资品牌如松下、三菱等品牌在2019受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。而空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。根据以上情况做以下工作规划。
二、工作规划
根据以上情况在2019计划主抓六项工作：
1、销售业绩
根据公司下达的年销任务，月销售任务。根据市场具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。并在完成任务的基础上，提高销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案(根据市场情况及各时间段的实际情况进行)此项工作不分淡旺季时时主抓。在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。
2、K/A、代理商管理及关系维护
针对现有的K/A客户、代理商或将拓展的K/A及代理商进行有效管理及关系维护，对各个K/A客户及代理商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司2019的新产品传播。
房地产销售主管工作计划篇二
随着11月份的结束，也意味着进入下一步的实质性工作阶段，回顾这一个月的工作，非常感谢公司领导和各位同事的顶力支持，使我掌握相关业务知识。基于本人是第一次接触房产销售行业，面临困难和压力较大，针对行业特点、现状，结合本人这一个多月来对“房产销售”的理解和感悟，特对12月分工作制定以下房产销售工作计划。
本工作计划包括宗旨、目标、工作开展计划和计划评估总结，日计划，等五部分。
一.宗旨
本计划是，完成销售指标100万和达到小组增员10人。制定本计划的宗旨是确保完成指标、实现目标。
二.目标
1.全面、较深入地掌握我们“产品”地段优势并做到应用自如。
2.根据自己以前所了解的和从其他途径搜索到的信息，搜集客户信息1000个。
3.锁定有意向客户30家。
4.力争完成销售指标
三.工作开展计划
众所周知，现代房产销售的竞争，就是服务的竞争。服务分为售前服务、售中服务和售后服务，而我们房产销售也是一种“服务“，所以前期工作即就是售前服务更是我们工作的重中之重。正是因为如此，我的工作开展计划也是围绕“售前服务”来进行。
1.多渠道广泛地收集客户资料，并做初步分析后录入，在持续的信息录入过程中不断地提高自己的业务知识，使自己在对房产销售特点掌握的基础上进一步的深入体会，做到在客户面前应用自如、对答如流。
2.对有意向的客户尽可能多地提供服务(比如根据其需要及时通知房原和价格等信息)，目的让客户了解房源和价格，在此基础上，与客户进行互动沟通。
其次给客户一种无形的压力，比如：房源紧张，价格要上涨，等。挑起其购买欲望.3.在用电话与客户交流的过程中，实时掌握其心理动态，并可根据这些将客户分类。
4.在交流的过程中，锁定有意向的客户，并保持不间断的联系沟通，在客户对我们的“产品”感兴趣或希望进一步了解的情况下，可以安排面谈。
5.在面谈之前要做好各种充分准备，做到对房源，面积，单价等。了如指掌
6..对每次面谈后的结果进行总结分析，并向上级汇报，听取领导的看法。克服困难、调整心态、继续战斗。
7.在总结和摸索中前进。
四.计划评估总结
在一个月后，要对该月的工作成果、计划执行情况做一次评估，总结得失，为下个月的工作开展做准备。
房地产销售主管工作计划篇三
经过2019年两个月的工作，我对房地产销售有了更深层次的了解，同时也学到了很多东西，为了让自己在新的一年中有更高的收获，自身有更高的提升，特总结去年展望今年，根据自身的实际情况，特做出具体的计划。
一、业务的精进
1、加强团体的力量
在团体中能够更好的发挥自身的能力，同时对提升个人素质具有更大的帮助，在与同事们两个月的相处中，我发现我和郝姗在性格上有很多的共同处，同时也有很多的不同，其中有许多是我要学习加强的，这种性格上的互补，在具体的工作中可以帮助我们查缺补漏，提升自己。在新年中，我更要加强队员的团结，团结是我不断成长的土壤。
2、熟识项目
销售最重要的是对自己所从事项目的精度了解，我在年前散发传单不断的与人接触的过程中，对本项目有了深度的了解，但在接待顾客的过程中，还是不断的有新问题的出现，让我无法流利的回答顾客的提问，主要是对项目及相关房产知识的不够了解，在新年之后，对项目的学习，对房产知识的了解，是熟识项目的首要。调盘，新年后又新起了几个楼盘，在与同行之间比较能够更好地加强对自己销售对象的信心，在不断的学习中充实自己，在不断的实践中提升自己。
3、树立自己的目标
有目标才会有方向，有方向才会有不断努力的动力。在每个月的月初都要对自己订立下目标，先从小的目标开始，即独立流利的完成任务，然后再一步步的完成奖励下授的销售任务，直到超额完成任务。在每月的月初订立下自己当月的销售目标，同时记录下当天接待顾客中出现的问题及解决之道，不时的翻动前期的工作日志，温故而知新。
二、自身素质的提升
销售的产品可以不同，但销售的目的相同，都是为了把自己的产品卖出去，用实物换成钱。因我从未正式的接触过销售，所以在推销及推销技巧处有很大的不足，所以提升自身就要从提升自己的销售能力开始。首先，书籍是活的知识的最有利的途径，新年后要大量的阅读有关销售及销售技巧的书籍，同时不断的关注房地产方面的消息，及时的充实自己，总结自己的实践经验。其次，实践出真知，所有的理论只有与实践相结合，才能被自身很好的吸收，提升自己，从基础的做起，重新对销售流程进行学习，在演练中对项目加深印象，同时对顾客关心的合同条款进行熟读并学习。了解最新的法律法规知识。在与顾客的交流中，不断的发现问题，在团队的交流中，解决问题，不断的提升自己。最后，在生活中用心的观察他人的销售方式，尤其是在同行之间更能学到，前期先照搬他人在销售过程中，遇到问题后的解答方式，经过后期的语言加工，再遇到问题时就能有自己的方式解答。
篇8：如何做好网点的运营主管工作
当前, 农行为全面提升营业机构运营管理水平, 针对运营管理方面总行制定了“三化三铁“工作考评办法, 网点的安全运营是全行经营管理工作的基础, 也是运营主管日常工作必须树立的基本观念。笔者就如何做好网点运营主管工作浅谈几点看法。
一是加强业务学习, 提高自身素质。近年来, 农行业务发展迅猛, 各种新业务层出不穷, 许多新业务新规章推出来, 上级行培训工作滞后, 系统也往往存在着不完善, 此时运营主管承担着辅导职责, 自己须在行务协同里打印出来学习理解深透, 再利用晨会或营业场内组织柜员学习, 便于新业务快速开展。二是加强现场监督, 防范各种风险。“三化三铁”考核办法对各种违规风险点进行了细分, 运营主管是柜台业务风险防范的第一道防线, 运营主管的规章执行力直接影响着整个网点的会计工作质量, 主管必须带头执行各项规章制度, 对柜员在办理业务过程中出现的各种不合规现象及时加以制止。三是加强教育管理, 提高柜员素质。目前, 我行大部份网点实行“三人两柜”或“上六休一”工作时间, 柜员普遍感到工作强度大, 导致部分临柜人员工作积极性不高, 对各种业务学习考核懒得理睬。而柜员思想业务素质的高低, 又直接影响到运营主管的工作开展。因此, 运营主管要把提高柜员素质作为重要来抓, 充分发挥人的能动性, 把加强柜员的教育、培训贯穿于日常管理的过程。四是加强规范化服务, 提高标准服务水平。当前, 全行上下狠抓文明标准服务, 柜台人员服务的规范化直接影响着本网点的各项考评, 同时也影响着网点各项业务的拓展, 作为运营主管要增强服务意识, 以身作则, 对各类规范化服务导入与营销技能导入活动积极参与, 为员工做好表率, 学会营销拓展客户。五是加强责任感, 提高创新意识。运营主管在日常实际操作中密切关注, 对新产品新流程中存在的问题积极向上级行反应, 便于产品、科技信息部门以后进行优化, 减少风险的存在。六是加强与网点负责人沟通协作, 做好网点负责人的参谋。目前, 每个经营行的目标任务都十分繁重, 能否完成各项经营目标任务, 与员工的切身利益直接相关。运营主管的工作成果无法体现在各项经营业绩上, 却具有一定的压力和责任, 所以运营主管在做好日常监督管理的同时, 也必须积极主动地参与本网点经营管理之中, 促进农行各项业务稳健、快速发展。
篇9：销售主管对销售业绩提升更关键
有的企业为了提升销售业绩，会对销售人员进行全新的“销售技能”的培训。但是，培训时的效果很好，一旦销售人员回到原来的环境，培训就几乎没有持续发生作用。我们公司曾为施乐公司做过一项研究，发现在接受培训一个月后，销售人员会将在培训中学到的87%的新技巧忘记掉。这种情况还发生在被认为拥有世界上最好的销售培训的公司中，那些培训做得少或者培训效果不好的公司就更可想而知了。
而在提高销售业绩的努力中，最常犯的一个错误就是只注重提高销售人员的素质。从我们的经验来看，销售主管对创造持续的业绩变革更为关键。事实上，如果我们不得不在销售人员和销售主管中做出到底与哪一方共同进行变革的选择，每次我们都会选择后者。真正精于销售的管理会在提高技巧、制定策略和提高一般销售人员的竞争力方面创造出奇迹。相反，平庸的管理会削弱一位出众的销售人员的作用。
为什么销售主管的作用对业绩变革如此关键？一是因为销售主管是主要的业绩指导者，这是一个很重要的角色，特别是在顾问型销售中。对顾问型销售队伍的持续研究表明，系统化、高质量的指导是提高业绩的最重要的手段。另一个原因是有成效的销售主管能保证将影响销售人员业绩的许多因素结合在一起。正是他们将策略和计划工具与销售和实施技巧连接起来，将销售部门的目标与个人业绩计划紧密联系在一起，帮助销售人员理解总体战略方向并使他们的行动与战略相一致。
为了实现销售业绩的重大提升，需要销售队伍持续的、系统的变革，这个变革的成功与否，取决于企业高层管理者的积极参与和领导，而不只是销售部门内部的管理。而从实施方式来看，改变销售队伍需要采用以下四种手段：
1、价值创造愿景。有效的销售愿景是一种强有力的变革手段，它能提示出现有销售队伍在价值创造能力上的差距，也能为组织进行日常的决策提供指导方向，还能将未来的愿景传达给销售人员和客户。但是，销售愿景并不是要将销售业绩提高多少这样的销售愿望，它来源于销售人员通过销售能为客户创造哪些价值，这些价值有产品内的还有产品外的，或者兼而有之。
2、转变组织结构，以适合创造客户价值。在过去，当产品独一无二、与众不同时，也许以客户为中心的产品设计，就已经能满足客户需求了。但现在产品和服务已变得越来越没有差异，所以我们必须对业务链进行设计，从客户的价值需求与期望开始，接着要研究传递该价值所需求的销售队伍结构，之后再沿业务链向后倒推，经过订单的完成，到生产，最后到研发。新的销售队伍不能再孤立地存在，他们必须成为公司价值创造和价值传递环节中不可或缺的一环。
3、能力的培养。对于交易型销售，由于客户既不想要也不欢迎销售人员的帮助、建议或解决方案，卖方几乎不能创造客户所寻找的价值，除了降低成本并使采购变得容易，所以提升销售人员的销售技巧不可能是一种有效的策略。有一个好的方法是以简便的形式向销售人员提供产品知识，再是以网络销售、电话销售和会议营销来取代面对面销售，这样都会降低成本，有效地使用销售队伍。对于顾问型销售，则要加强管理。在销售过程的紧要关头，管理者的存在是竞争成功的重要因素。但最重要的是，管理者必须是一位教练，他要有开发销售队伍的技巧和能力。这并不是说培训不重要，但通过培训获得的技巧会很快丧失，而教练型的管理者，会通过指导工作来增强并提高技巧。
篇10：销售主管工作职责最全
1、负责分众传媒集团旗下各楼宇媒体的销售工作;
2、进行销售预测并制定销售计划，达成并超越公司安排的销售任务。
篇11：销售主管工作职责最全
2、配合经销商的日常销售活动，完成项目的跟踪、投标、签约等工作
3、推广宣传本公司产品，提高品牌形象及认知度
篇12：销售主管主要工作职责
2、每月销售推进，店铺活动配合制定以确保销售达成，营造良好的销售氛围
3、BC招聘、CC工作能力重点培养，确保有效的团队激励，规划区域内内部提升机制和人才培养计划
4、露出资源争取等工作跟进，新开店支持
5、报表数据采集整合
篇13：销售主管工作职责
一、事业单位与社会工作机构相结合的原因分析
事业单位是我国特有的一个概念, 是国家为了社会公益等目的, 由国家机关举办或者其他组织利用国有资产组办的, 从事科教文卫等活动的社会服务组织。其大多数为政府行政部门的下属机构。其两个主要特征是其成为推动社会工作机构的根源, 即公益性和非营利性。
社会工作机构通常是不盈利的, 属于非政府组织的一种, 即既不是政府部门也不是企业, 俗称第三部门。其主要特征是志愿性、公益性、非营利性、民间性、自治性。
从对事业单位和社会工作机构两个概念的界定, 就可以理解事业单位之所以成为推动社工机构发展主要力量的原因。另外, 计划经济时期开始, 目前社会组织的工作内容都是被事业单位所执行的, 从改革开放之后才逐步放开。但我国“大政府、小社会”的基本态势没有改变, 而社会工作机构要求的民间性就不那么强势。因此社会工作机构要发展必须借助于政府的力量。
目前我国除广东以外, 大多数的社会工作机构都是靠拢或直接下属于某个事业单位或政府部门, 成为其分属职能的执行单位。这显然与社会组织的志愿性、民间性和自治性相违背。一方面, 可以理解二者的相结合是符合本国国情的;但另一方面我们也不可忽视此类社工机构发展的一些困境, 并试图找出一些对策。这样才能更快更好地推动社工机构的发展, 也能使得政府转变职能更有效更具有创新性, 达到双赢的局面。
二、事业单位主管下的社会工作机构发展的优势研究
事业单位部门对于其主管的社会工作组织的益处是巨大的。不外乎有以下几点:
(一) 为社工机构提供资金的支持
通过对全国一些类似社工机构的考察了解到, 社工的活动经费来源大部分还是来源于事业单位的支出, 事业单位把用于某处的资金拨给社工机构让其来执行事业单位该方面的职能, 达到互相利用双赢的局面。这就解决了社会组织的生命线资源枯竭的问题, 成为社工机构暂且离不开事业单位主管的主要原因。
(二) 为社工机构活动提供行政上的帮助
比如某机构要在某个公共场所开展活动, 需要借用该场地, 如果有该事业单位领导的出面, 其申请要简单的多。诸如此类利用行政上的一些职权还有很多。
(三) 为社工机构的活动提供公众信誉度
社工机构目前来说还比较新鲜, 当你在大街上宣传某项活动或招募人员的时候, 人们会因为不了解社工机构而拒绝参与;而此时你在报出机构名称的同时报出该事业单位的名字, 其效果会大相径庭, 大大提高了其宣传效率与公众信誉度。
(四) 事业单位还可以为社工机构提办公场所地支持
《社会组织法》规定成立社工机构要求有固定的办公场所。此类社工机构的成立由事业单位牵引, 自然会尽可能地提供帮助。另外, 我国对于事业单位的申请注册管理是比较严格的, 但有了事业单位的出面就可以让这些程序来得更简单一些, 降低了注册的门槛。
三、事业单位主管下的社会工作机构的困境分析
从严格意义上来讲, 这类的社工机构已经带有“准政府机构”的标签。当然, 这种依赖关系也给原本从民间出身的自治性的社工机构带来一定的困境。那么社工机构在运行和管理的过程中就会受到限制。
(一) 活动项目的运行受到可提供的资金的限制
这样的困境在任何的社会组织中都可能遇到, 但是在此要指出的是, 即使资金充足, 社工机构的活动或项目要从事业单位申请到资金也是非常麻烦和繁琐的, 要按照政府部门资金申请与运用的方式进行。有时候申请到资金的时候已经过了某个最佳时机。
(二) 社工机构人事主管收到事业单位的严格限制
其主管人员往往由事业单位的领导担任, 并指派下属领导。在选派主管人员的时候往往注重的是行政能力, 忽视了社工的专业素养。因此, 造成了一些活动和项目偏离了社工的宗旨或者社工的专业技术技巧, 完全成为了政府的执行部门了。有些专业社工的一些建议也会被一些不懂社工的领导所否定而难以执行。
(三) 不利于政府购买公共服务的公平性与市场机制的建立
可想而知, 一旦该事业单位有购买公共服务的指标, 不出意外的会直接“指派”给其下属的社工机构, 不存在竞争, 严重毁坏了政府购买公共服务的公平性。
(四) 社工机构服务的专业性有所下降
由于社工机构的一些项目活动也是该事业单位业绩的表现, 所以, 社工机构在举行活动时候, 比较注重一些形式和领导的看法, 在活动的过程中降低了其社工专业性。
四、事业单位主管下的社会工作机构发展的对策与建议
从整体来看, 事业单位给社工机构带来的好处是毋容置疑的, 在一定的时期内成为我国社工机构建立发展的一个主要方式之一。同时, 我们借鉴国外的经验, 从更好更快地发展好社工机构的角度来讲, 需要我们克服一些困难。
(一) 事业单位与社工机构是平等合作的关系
这就要求我们做到, 充分保证社工机构专业性、自主性的同时, 事业单位充分利用社工机构的优势执行一些自身难以处理好的工作任务。
(二) 促使社工机构资金来源的多元化
社工机构不能仅仅依靠事业单位的拨款和建立机构时的注册资金, 还要多拉企业赞助和外援, 融入企业社会责任, 促成政府、企业和社工机构三赢的局面。同时, 也缩小了社工机构资金短缺的困境。要把这项任务与社工机构的活动项目放在同等的地位去实施执行。
(三) 建立健全政府购买机构的标准和程序等制度
有了法定的流程和竞争的标准, 才能真正激活整个政府购买公共服务的市场, 才能促进社工机构向良性方向发展。
(四) 积极提高机构领导人的专业素质
社工之所以成为一门专业, 与它本身所具有的专业价值论理和理论实务相关, 要想成为社工机构的领导人, 不但要有行政才能还要有社工的才能。
(五) 降低社工机构注册的门槛
很多专业人员想建立社工机构, 苦于注册的程序繁杂和门槛太高不得不寄于某些事业单位的屋檐之下才能申请通过。
总的来说, 各社工机构要根据自身的情况去摸索, 发现问题并积极应对解决问题, 才能真正地做到专业化的社会机构。
参考文献
[1]王浦劬, 莱斯特.M.萨拉蒙等.政府想社会组织购买公共服务研究———中国与全球经验分析[M].北京大学出版社, 2010-3, (一) .
[2]顾建键, 马立, 布鲁斯.哈迪等.非政府组织的发展与管理———中国和加拿大比较研究[M].上海交通大学出版社, 2009, (05) .
篇14：销售主管工作职责
2012年3月，他得到消息，Google即将在7月发布7寸的平板电脑NEXUS 7，价格非常便宜，在200美元到250美元左右，直逼山寨平板电脑的价格，但性能显然远高于山寨品。
他预感7寸平板电脑市场将会受到巨大冲击，等到Google的产品信息一出，小厂家可能5月份就不会再采购任何7寸屏，7寸LCD屏的市场价格也会随之下降。欧盛佳决定赶在Google发布新品之前把库存处理掉。
当时一家小厂家正在向京东方采购7寸屏，因为价格谈不拢，谈判几个月都没有进展。欧盛佳将每片LCD屏的价格降低0.5美元，迅速卖掉了10万片库存产品。事后正如他所预料的，尽管NEXUS 7至今未正式进入中国市场，但7寸屏的订货量已经明显减少。
欧盛佳和他的销售部门接触的是世界上最先进的科技公司，如微软、英特尔、摩托罗拉等，而且他们从产品规划阶段就介入，这样的技术领先型销售能比普通消费者提前9个月到1年知道，大公司和它的竞争对手下一次将会发布什么产品，甚至直接参与产品设计。“当他们对某个产品有想法的时候，已经在跟我们探讨这个东西未来会是什么样的趋势，要怎么样做出这个产品。”信息上的领先带给他很多判断的先机，让他们更好地销售产品。
沟通时不说废话，这是他与普通销售最大的不同。像他这样的技术型销售，面对的客户也比较特殊，不需要用语言试探客户或给客户“扫盲”，“他们都非常专业，专业水平甚至比我都高。”这类客户只会问，出了什么问题，什么原因造成的，如何解决。他们只要知道最关键的东西。久而久之，他养成了简练表达的习惯。
在成为销售之前，欧盛佳的职业标签是“工程师”。英国格拉斯哥大学电子与电气工程硕士、英国工程技术学会会员，2010 年通过国际工程师资质认证，获得英国理事会颁发的IEng认证证书—这是全球广泛认可的工程师资质认证。他还拥有2项国内发明专利，“薄膜晶体管液晶显示器阵列基板像素结构及其制造方法”和“增强棱镜膜”，另外还有1项美国发明专利。他的科研能力毋庸置疑，2004年回国，他去了京东方做研发工程师。这家目前中国内地最大的TFT-LCD制造商，当时正在建设第5代TFT-LCD生产线。TFT-LCD就是在我们的生活中无处不在的液晶显示屏，这块屏的质量很大程度上决定了画面质量。
这份工作不仅与他的专业对口，市场发展前景也非常乐观—国内的LCD产业正在迅猛发展，2004年是液晶显示器普及年，越来越多的液晶显示器取代了体积庞大的CRT显示器。同时，TFT-LCD产业还是一个资本密集、技术密集的产业。2003年，北京京东方以3.8亿美元的价格收购了韩国现代电子的液晶业务，包括2.5代生产线、3代生产线和3.5代生产线，同年在北京亦庄经济技术开发区投资12亿美元自主设计建设了一条第5代TFT-LCD生产线。
京东方没有第5代TFT-LCD生产线的建设经验，于是把很多工程师都派到韩国学习LCD技术，其中就有欧盛佳。这段摸索期让他获得了很多学习机会， TFT-LCD显示屏的设计包括背光源、玻璃基板和液晶盒三块，3个月里他跟着有经验的老师学习了产品设计的整个流程、产品规格与特性。
回到国内，他们开始建设生产线，在长达五十几个步骤的生产线中，欧盛佳负责的工作靠近生产线的上游，主要设计LCD的面板MASK，设计屏的形状与规格如何，设计成正方形、长方形还是三角形，都由他们来定。他们还要设定整条生产线、产品周围所有的对位标记，错一点点，产品就没办法做下去。半年艰辛的设备组装之后，于2005年5月顺利量产。
欧盛佳和他的同事们为第5代TFT-LCD生产线奋战时，另一家光学材料巨头柯达开始进入LCD光学膜市场，在柯达进入这个市场之前，3M公司是全球唯一一家LCD光学膜供应商。凭借光学和制膜方面成熟的技术，柯达成为了第二家拥有光学膜产品的公司。2006年，柯达想寻找一位懂背光源、英语好的工程师为光学膜的销售做技术支持，它们通过猎头找到了欧盛佳，开出相当于他当时收入3倍的高薪。
欧盛佳动心了。这个人力总监告诉他，技术与市场相结合的工作更适合他，他也觉得自己擅长跟人打交道。另一方面，他感受到非技术出身的销售有局限性，“LCD是技术性很强的产业，非技术出身的销售没法给客户讲解技术问题，过去销售碰到技术上的疑问只能回来问我们。”客户经理需要具备销售与技术两方面的能力，不仅能用专业知识更好地服务客户，个人除技术研发之外的能力也能得到提升。
他考虑了2个月，决定接受来自柯达销售部门的客户经理职位。
欧盛佳这个客户经理虽然只对接客户的技术口，但接受了这个职位，就是离开了研发领域。他要为客户做技术讲解，为产品的应用调试解决技术问题，保证柯达生产的光学膜能达到客户的量产标准，获得客户的认可。不过他的技术背景仍然是最突出的优势。欧盛佳对玻璃面板设计问题的解释，让专业水平同样很高的客户都感到意外：一个研究背光源领域的工程师竟然对LCD的其他部分“也理解得非常深刻”—液晶盒、背光源、玻璃面板，这些都是独立且艰深的技术领域，通晓所有技术领域的全才工程师很少见。他此前从事的研发工作和在韩国学习的经验，在新工作里继续发挥作用。
在柯达的这段时间，他认为最大的收获是学会了待人接物和销售谈判技巧，最初他都不知道拜访客户要早到5到10分钟。从销售经理那里，他学习到了规范的商务礼仪，跟客户吃饭“先问最重要的客户最忌讳吃什么，确定什么菜不点，然后要搭配得合理，各类鸡鸭鹅鱼肉都应该有。”他的职业角色慢慢向销售转变，但工作范围仍旧只局限于销售的前期技术支持。
欧盛佳的这次转型没有给他带来更大的突破，柯达却在这段时间里经历了剧变，主营业务没落，光学膜业务也没能挽救它。2007年，欧盛佳所在的事业部被出售，后来几经易手，人事变动很厉害，老板换了几轮，他也换了工作。2008年，京东方正在扩张，建设新的生产线，公司高层邀请他回来。在离开了2年之后，欧盛佳回到京东方，继续做他在柯达的工作—客户经理。
职业突破的契机发生在2010年，京东方组建了Tablet LCD营业部，也就是平板电脑的LCD屏销售部门，总经理让欧盛佳担任这一部门的部长。他也如愿以偿地从客户经理变为销售，“我可以把自己的一些对公司切实有利的想法带出来。”
这个部门的每个销售都有技术背景。因为平板电脑是第一线的电子消费品，每个厂家的需求都不一样，“大家说出来的东西是千奇百怪的”。由于LCD屏产品的标准化程度很低，定制化程度又很高，想用同一套方案应对所有客户根本行不通，只能让真正懂技术的人去跟客户对接。“他说你这个接口功耗是多少，我说用什么接口能降低功耗，（甚至）跟人讨论还没有上市的东西，如果没有点技术背景，你根本就不知道他在讲什么。”
除了完成自己的销售额，欧盛佳还要带领整个团队，完成公司定下的业绩目标。这个新组建的团队，成员几乎都是从公司各个部门调动过来的，个别跳槽过来的人连京东方的内部流程都不了解，欧盛佳这个新任部长带团队的方式也更像是和客户做对接。他没有在一开始就让所有人顺应他的工作方式或“京东方模式”，而是在第一个季度放手让团队成员按照自己的方式去工作。如果没达到既定的销售目标，或考核规范没达标，他再帮忙分析问题出在哪里，并根据情况重新制定销售计划，教他们如何跟客户谈价。
这类销售的特别之处在于，他们不是把产品卖给客户就结束了。他们的技术性还体现在交易发生之前的测试。LCD是一个单品，并非组装到客户的产品中就能直接使用，需要不断调试，并经过长时间的测试，才能最终达到客户的量产标准。在调试过程中，欧盛佳不仅要面对客户的技术要求，甚至还要妥善处理由技术问题引发的矛盾。2011年，某品牌用京东方的屏做出了新产品的样品，但屏幕显示不正常。经验告诉他，这应该不是屏本身的故障导致的。欧盛佳提出做一个实验，在生产线内做了单体测试，结果LCD屏单独通电是能够正常显示的。同时测试结果表明客户设计的支撑屏幕的支架不均匀，导致屏装上后不平整，客户却认为问题不在它们身上，要欧盛佳修改屏的设计以适应支架。欧盛佳把实验结果同时发给了客户和美国总部，这些有说服力的例证和结果最终让客户同意修改支架。
技术销售和其他销售的共同点是，他们也要花很多精力去说服客户，但目的是让对方明白哪些是它们自身的问题，哪些技术要求是可以通过其他途径实现的。例如有客户曾经对京东方生产的LCD屏产生过偏色方面的质疑，但欧盛佳顺利说服客户放低了标准：“第一，偏色是这种产品的普遍现象，现在几乎没有公司能够回避；第二，产品做完后会在表面加上用于触摸的玻璃，也能起到矫正作用。”这番说明，帮公司获得了订单和利润。
技术销售想要成功说服客户，专业技术和足够丰富的经验都得有，对局面的把控和对客户心态的了解也得会。他掌管的京东方Tablet LCD营业部有一条业务准则是，技术上的问题绝不通过降价让客户妥协，“产品的出货量很大，随便降点价，很多钱就出去了。”
欧盛佳所在的部门2011年的出货量达到100万片，利润却非常可观。因为LCD屏是高级消费类产品，公司的产能也并不高，所以利润率水平相当于用10%的公司资产，给公司贡献了25%的利润。2012年的业绩目标是700万片，上半年过去的时候，他们已经完成了全年一大半的销售额。