物业内部管理模式

物业内部管理模式（精选10篇）

篇1：物业内部管理模式

谈物业管理公司内部资源整合一、对于物业管理公司资源整合的理解。

1、物业管理公司资源是指包括物业管理公司的人力资源、财力资源、物力资源，简单的说，即人、财、物；按照获取的方式又可分为内部固有资源、外部可利用资源两大类。内部固有资源即为创立或维持公司运作的基本资源，外部可利用资源意即无产权有托管期限内使用权资源和因接管新物业随之附加的资源成潜在资源。

2、物业管理公司资源的整合。

简单的说就是针对物业管理公司不同发展阶段的运营状况，以保证物业公司持久经济收益为目的，重点以人、财、物三个方面资源为对象进行科学地、合理地组合，以促使物业公司能够在各个发展阶段持续发展和经济效益稳定增长态势的内部组合调整的手段。

3、关于资源整合的说明。

资源整合是企业为获取持续稳定的经济收益，通过对可利资源的不断调整以达到或接近达到内部、外部资源的最佳使用的目的，以期最大可能的适应市场的变化，在市场变化前变化，最大可能的有效利用资源，最大可能的降低成本费用，最终达到持续稳定获益的目的。

二、不同物业管理公司在不同的发展阶段对于资源整合的需求，粗略的分为3大类；

1、市场规模型的物业管理公司；

1此类型的物业管理公司的特点是：

A、管理面积大，如上千万平米管理面积的物业公司，已完成管理佣金固定、相对稳定的收取模式，有较稳定收益，尽管纯利润目前不高；

B、由于规范效应，现金流量较大，资金总体可利用率较高（相对于其他现金流量大的行业而言），有可利用空间；

C、由于现金流量大，必然导致资产及其可利用附加值增大。

②由于上述特点，该类型物业管理公司实际上已基本完成规模管理的基本框架，以提高效益为目的的转型的特点，是以充份利用资源，如现金流投资（通过经营将业主同意投资的经营盈余用于金融投资等），大规模管理的物业的整体商业行为（如在各个住辖物业内开办连锁经营项目）为手段，达到扩充资产的目的，以弥补物业公司相对其他有关行业而言资产比例较低的不足，最终通过资产运营完成物业管理公司进一步发展的道路。

2、扩张过渡型；

1、为什么叫扩张过渡型呢？

这是由此类物业管理公司特点所决定的。

A、扩张过渡型的首要特点是基础好。一般在扩张前有较好或相对稳定的经济效益，所辖物业在相当长的时期内有较好的管理基础，人员素质基础好，规模不大，但所管理物业收益较好，有扩张的基础。

B、由于企业自身发展的需要和市场的逼迫，力图拓展管理面积以提高经济、社会效益，如深圳有些乙级物业公司或未到100万平米的甲级物业公司。

C、开始明确追求社会效益的同时，重点追求经济效益，确保种“一棵树活一棵树”，较二、三年前片面追管理面积而言进入比较理性的管理阶段。

②由于以上特点，扩张过渡型物业公司往往在转型中在确保现有收益的情况下，充份利用已相对富余资源进行“一边抢盘、一边调整”，以求扩大收益规模。此类型物业管理公司在这个阶段，人、财、物等资源的重新分配最大，对企业原有机制，故有观念调整最频繁，难度和“痛苦”程度最大。同时，在这个过程中，如果调整的目标、手段和效果不能适应市场和企业自身的要求，经营风险也就相对增大。

3、固定稳定型。此类型物业管理公司由于管理规模不大但收益相对稳定，或自有物业能不断补充或吃“阿爷”饭，暂求偏安。相当一部份国有企业的物业管理公司就属于此类型。其他不够竞争力的丙级或过小的物业管理公司不在此列。针对以上个人见解。下面就扩张过渡型物业管理公司做内部资源整合的简单分析。

三、浅谈扩张过渡型物业管理公司的内部资源整合。扩张过渡型内部资源整合的目的在不同的阶段表现不同。

（一）阶段一，全面资源比例调整。

1、将各辖物业管理处经营目标明确为经济效益和保证持续服务质量，制定量化考核标准。

2、对各辖物业管理处实行独立核算，以确保各管理处具备独立的运营能力和创收能力。

3、在实行各管理处独立核算的基础上，形成物业公司的职能管理部门，建立由职能部门对管理处日常工作进行督导的管理架构。

4、部门重组；首先将各管理处组织架构调整为适应于独立核算、具备自负盈亏和保持稳定收入的结构；其次，将现有职能部门清晰的分割为日常行政管理，财

务管理，内部协调三大工作模块，并在此基础上建立拓展部门开展前期准备工作。在这个阶段是人员内外流动，日常管理机制变动，财务管理方式变化，以及管理质量波动最频繁的一个阶段，要完成以上调整，最终将人、财、物三方面的有效资源调整到适应于组织结构、考核方式、管理机制等等的变化；同时，应在开展具体工作中有针对性的进行资源调整。

▲针对人力资源的调整：

1、将日常培养的管理人员统筹安排，先内部考核各管理处管理人员的工作能力各岗位情况，根据独立核算、保证收益、保障服务水准的原则，针对各管理处所辖物业所处不同的接管状态进行新的定岗定编。

2、核定新的岗位分布及编制后，先从基层进行人员调整，再根据基层人员增减变化后的情况，核定管理人员的调整方案。

3、通过基层员工及管理处管理人员的调整，将适于岗位要求的员工保留，能力突出的适于职能部门管理工作的人员抽出，将不适于岗位要求的人员分流。通过以上3个步骤须达到的目的：

A、基层岗位适于独立核算下的运作。

B、管理人员完成工作重新分配，做好职能部门人员储备。

C、分流不适用人员。

操作中须关注的问题：

A：人力资源调整方案必须反复推敲，确保科学和合理性；

B、人员调整思想工作要扎实，避免不必要的人心浮动影响工作质量；

C、人员调整要“短平快”，忌下“毛毛雨”以致影响团体士气。

D、考核和聘用管理人员，应以能力和工作稳定性为主，应由物业公司管理层综合评比。

G、调整后的岗位培训要更新，以满足新情况的需要；

H、调整后的各管理处情况，物业管理公司应及时了解，调整不足之处，以确保服务水准，工作质量的稳定。

▲针对财务管理资源的调整：

1、确定物业管理公司转型的总体方案后，内部资源整合的详细内容应第一时间通知财务部门，以保证开展资源整合的过程中帐务和经济关系的真实性、准确性、科学性；在开始整合前，配套的帐务调整和科目设置就要先行到位。由于现在推行会计电算化管理，甚至还需要调整财务软件。

2、财务部根据各管理处以往的帐务情况，完成独立核算的帐务单列，将物业管理公司和管理处帐务关系调整为管理处上缴管理收益的方式。

3、重新设立基层财务工作的操作方法和开支权限以满足各管理处日常工作的需要。

4、重新核定财务预算的分配额度，将各管理处的收支指标量化执行。

5、将各管理处上缴的收益以物业管理公司的角度重新制定物业管理公司的财务预算方案。

完成以下5个步骤须达到目的：

1、物业管理公司与管理处分别核算，管理处转型为上缴收益型，物业管理公司进行自身的管理核算；

2、管理处完全按照量化指标运作，财务目标明确；

3、管理处财务工作科学化、安全化、合理化；

4、财务管理工作与资源整合相匹配，真实反映资源整合过程中收入和支出的变化。

操作中须关注的问题：

1、资源整合往往都有要带动财务数据的变化，必须让财务部做到充分准备，以避免帐未变，机制已变的不同步行为；

2、公正、合理的制定管理处的财务指标；

3、管理处日常财务工作必须保证能与财务部衔接。

▲针对可利用物资源的调整：

1、现有固定资产的库存，使用情况重新登记清查；

2、库存材料、配件和低值易耗品实行月度核查制，在保证各管理处正常运行的同时，做到资源共享，避免重复采购和库存积压浪费。

3、对固定资产的状态进行核定、即对使用年限、使用效果，大中、小修情况、日常使用单位、使用频率进行跟踪统计

4、办公用品进行量化控制，降低库存积压，对办公设备实行专人专控，确保使用状态和使用情况有记录，有跟踪。

完成以上4步骤达到目的：

1、固定资产，低值易耗品、办公用品、使用材料、配件帐务清晰，帐实相符；

2、固定资产、低值易耗品、使用材料、配件少积压；

3、提高资源共享的利用率；

4、完善健全固定资产，低值易耗品、办公用品、使用材料、配件的管理制度，查漏补缺。

操作中须关注的问题：

1、清查人员的工作责任心；

2、科学、有机地资源共享；

3、长期坚持是做好使用物资源管理和整合工作的基础。

（二）阶段二，转型后扩张过渡型物业管理公司资源整合重点转移到利用内部资源获取外部资源。这里谈到的阶段二的利用内部资源，主要是以下几个：

1、阶段一完成后相对稳定的经营收益；

2、组织结构调整后，节约的人力资源，和重新开发的人力资源；

3、管理模式上形成物业管理公司职能部门完成各管理处的监督管理，各管理处独立完成自身运作，物业管理公司日常工作重点转向拓展开发的时效资源；

4、管理模式上调整后产生的综合效益资源；

5、固有的品牌资源。

完成阶段一的资源整合，阶段二的资源整合的重点转向在进一步增加内部资源的同时进而获取外部资源。进一步增加的内部资源重点如下：

1、品牌资源；物业管理公司应在固有品牌的情况下，通过多种认证和对外宣传，建立完整的CI形象体系等，当然最有效地最有接方法是通过在知名物业竞标中获胜来全面树立社会公众型物业管理公司的形象；

2、人力资源；持久的内部培训和合理科学地外聘管理人员进行人员储备；

3、固有物业日常管理深化，使现有管理的重点物业持久品牌化形象化。通过内部资源的反复提炼，最终完成向外部市场要效益，即利用外部资源完成资本扩张。这里的外部资源包括两个层面的理解，一个是利用外部公共关系等资源获取楼盘资源，一个是直接利用内部资源获取楼盘等外部资源。阶段二操作须达到目的：

1、扩大管理面积，树立社会公众型物业管理公司形象；

2、通过扩大管理面积，进而扩大经济收益；

3、扩大管理面积达到国家级物业管理水准，为成为物管理公司打下基础。操作中须关注的问题：

1、品牌化树造过程中费用的合理性、有效性问题；

2、随着管理面积的扩大，财务管理的及时、监控性问题；

3、随着管理面积的扩大，人力资源稳定再生的问题；

4、管理模式为适应管理面积的扩大进一步调整的问题。

（三）阶段三：完成扩张，物业管理公司逐步增加资产，走资本经营的发展道路。由于本文探讨的重点在阶段

一、阶段二，阶段三不做细述。

综合以上，在实际工作中，扩张过渡型物业管理公司在阶段

一、阶段二的种种资源整合往往不分先后，有时以阶段性体现、有时又交叉进行，但整合的目的只有一个，就是使内部资源不但得到有效利用，还要随着发展不断壮大，以促使企业在获取外部资源时，赢得较大的经济效益和稳固的市场地位。本文仅限个人的一些看法，由于水平有限，欢迎大家指正.

篇2：物业内部管理模式

物业管理行业隶属于第三产业，在国民经济占据重要地位，关联度比较大。

但是由于发展时间较短，管理水平不完善，使得我国现阶段的物业管理行业在激烈的竞争中面临的风险越来越大。

物业管理的发展取决于服务的好坏，因此我国物业管理行业应当通过加强内部控制改善其服务质量。

篇3：物业管理企业内部控制改进的思考

内部控制是指企业为了保证自身资产的完整和安全, 通过严密的、完整的控制体系, 将具有控制职能的方法、程序进行规范化和系统化, 以提高会计信息的真实性, 确保企业财务管理目标的实现。内部控制的主要目标是保证企业经营资产的安全、完整, 提高企业经营活动的效率, 增强企业会计信息的可靠性和真实性, 实现企业既定的财务管理目标。科学有效的内部控制是企业实现生产经营目标, 防止会计造假, 确保企业资产安全的有效手段。因此, 加强内部控制对物业管理企业非常重要。物业管理企业应该提高内部控制意识, 加大对内部控制的重视程度, 改善企业内部控制环境, 建立科学合理的内部控制制度。

2 物业管理企业内部控制的现状及问题

2.1 内部控制意识淡薄

物业管理行业在我国属于新兴产业, 发展时间较短。很多物业管理企业对内部控制的重要性认知不足, 不清楚内部控制对于加强企业财务管理、保全企业财产和实现企业经营目标的重要作用, 重视程度不够。很多企业管理层缺乏内部控制意识, 认为内部控制就是简单地处理内部财务问题, 跟企业管理关联不大, 没有上升到企业的战略层面。也因如此, 企业并不重视对员工进行关于内部控制的业务培训工作, 员工的素质无法满足日益复杂的财务管理要求, 同时员工的积极性也不能得到有效激发, 内部控制执行效果自然大打折扣。

2.2 缺乏有效的组织管理机制

科学有效的管理机制是保证物业管理企业内部控制得以实现的基础。而目前在我国物业管理行业中, 很多企业内部缺乏有效的组织管理机制, 或是内部控制流于形式, 失去应有的监督控制作用, 导致企业的财务管理目标难以实现。不少企业在内部控制制度执行上力度薄弱, 未建立科学有效的奖惩机制来强化考核监督, 导致员工的积极性得不到有效激发。而且由于未建立起有效的组织管理机构, 企业在内部控制过程中难以协调各部门之间的利益关系和调动资源。我国物业管理企业发展时间尚短, 内部审计机制尚未健全, 很多企业并未设立独立的内部审计机构和负责人, 导致内部审计缺乏独立性和可靠性, 内部控制质量受到严重影响。

2.3 财务人员素质普遍不高

由于物业管理企业发展时间较短, 企业对内部控制重视程度不够, 降低了财务人员的素质门槛, 导致当前我国物业管理企业中普遍存在财务人员素质水平偏低的现象, 企业对财务人员的要求为只需完成简单的记账、数据处理即可。企业对于财务人员的培训力度不够, 员工自己也缺乏主动学习的意识。很多企业在任命财务人员上任人唯亲, 只考虑领导私人利益, 而不顾企业利益。

2.4 行业收费管理混乱

物业管理企业作为经营企业, 盈利是它的本能, 在为居民提供服务的同时也必须追求利润, 因此, 物业管理企业必须收取服务费。但是目前我国物业管理行业普遍存在收费管理混乱、物业收费不透明的现象。很多物业管理企业收取的物业费过高, 而提供的服务又不到位, 使得居民丧失了对物业管理企业的信心, 拒交物业费, 从而导致物业管理企业经营更加困难, 更要提高物业费, 陷入了一个恶性循环。而有的物业管理企业为了打击同行, 赢得客户, 扩大市场份额, 制定的收费标准低于经营成本, 使得企业长期亏损经营, 企业难以继续发展。因此, 加强内部控制对物业管理企业非常重要, 只有这样企业才能根据市场实际制定合理的收费标准, 在为居民提供更好服务的同时为自己赢得更多的利润, 使企业快速发展。

3 加强内部控制的对策分析

3.1 树立正确的内部控制观念

物业管理企业要想获得更大的发展, 就必须提高对内部控制体系建立的重视程度。财务管理是企业生产管理活动的核心环节, 企业要想扩大规模, 实现长期健康发展, 就必须通过加强内部控制抓好企业的财务管理活动。企业应树立正确的内部控制观念, 认识到内部控制是现代企业科学管理体系的重要组成部分。企业管理层应当重视内部控制制度建设, 并在企业内部大力宣传内部控制制度理念, 使员工理解企业的相关政策。公司领导层应严于律己, 从自己做起, 严格遵守企业各项规章制度, 按照企业规定的决策流程和日常经营制度进行决策活动。企业管理层应该明确企业完成各项任务所需要的知识、技术要求, 在充分了解员工的情况下, 视任务的复杂程度与员工的技术水平合理分配职能, 保证员工能力与所分配的任务相匹配。企业还应积极建设内部控制文化, 将内部控制理念纳入企业文化建设中, 通过企业文化对员工产生潜移默化的影响。企业应减少例外事件的频次, 加强对例外事件的管理。

3.2 健全内部组织管理机制

物业管理企业只有建立完善的内部管理机制, 才能形成有效的内部控制体系和自我约束机制, 促进企业的持续健康发展。企业应严格授权审批, 建立明确的授权审批体系, 界定授权审批的范围、权限、程序和相应责任。重大业务和事项应当实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。企业对某些特殊职务设置不相容分离, 如会计与出纳不能由同一人担任, 使不相容岗位之间相互制衡、相互监督, 形成有效的约束机制。企业应建立职务回避制度, 如会计的亲属不能出任出纳等职务。企业应建立完善的会计制度体系, 如会计凭证审核制度、账簿控制、报表控制、账账核对制度等。同时, 建立财务人员岗位责任制, 对财务人员进行科学分工, 形成有效的约束机制。企业应建立完善的预算管理体系, 通过对预算编制和执行的情况进行检查, 分析预算管理存在的原因, 并提出解决措施, 确保预算管理目标得到有效执行。内部控制机制在保证企业财产安全、完整方面也发挥着重要作用。企业应该对企业财产实行登记制度, 并定期进行盘点和账实核对。对于未经授权的人员应该限制其与企业财产的直接接触, 确保企业资产的安全。一些重要文件应做好备份, 并妥善进行保管, 以便在原件遭到损毁或丢失后能够及时恢复。企业应建立科学有效的考评机制, 定期对各部门和员工业绩进行考核。

3.3 提高财务人员的素质水平

首先, 企业在财务人员的任用上必须杜绝任人唯亲, 遵循德才兼备、以德为先的选材标准, 从从业资格、专业技能、学历、年龄等多方面全面考核, 为企业选拔优秀的财务人员。其次, 企业还应加强对财务人员的培训, 使员工能及时接触最新的财务管理理念和知识, 提高自身业务素质。企业应该通过培训让员工明确内部控制对于提高企业财务管理水平、实现既定财务目标的重要性, 并让员工熟悉内部控制的具体要求, 能够按照要求进行会计核算和监督;进行职业道德培训, 提高员工的职业道德素质, 保证员工提供会计信息的准确性和合法性。最后, 企业还应建立科学的奖惩机制, 充分激发财务人员工作和学习的积极性。

3.4 制定合理的收费标准

企业可以采用作业成本法解决物业费标准制定难的问题。物业管理企业原有的计费原则无法根据客户及产品种类来解决物业管理企业的收费标准问题。而采用建立在作业流程基础上的作业成本法, 就可以帮助企业准确计算出物业管理的收费标准。同时, 企业还应建立科学有效的物业管理成本系统, 强化企业内部财务控制, 保证物业管理企业收费标准的准确性。物业管理企业应加强会计人员的素质培训, 加强对财务部门的重视, 提升财务部门的地位, 扩大财务部门的规模, 使财务部门能够调动各部门资源计算物业管理费计费标准。只有这样才能保证财务人员依据企业所处的内外环境, 综合企业生产经营现状, 围绕企业发展战略目标, 在实现企业效益最大化的基础上, 计算出有利于物业管理企业发展和令客户满意的物业收费标准, 保证物业管理企业能够获得健康持续的发展。

4 结论

综上所述, 物业管理行业作为新兴产业之一, 前景光明, 但物业管理企业的生存发展还面临许多问题, 许多企业存在亏损经营或盈利不佳的状况, 企业发展难以为继。面对日益激烈的市场竞争, 物业管理企业要想脱颖而出, 取得长久的发展, 就必须加强企业内部控制, 通过建立完善的内部控制制度, 改善企业成本管理现状, 降低企业生产经营成本, 提高企业的核心竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大。

摘要：物业管理是当前的新兴行业之一, 随着我国房地产市场的蓬勃发展, 物业管理企业近几年也迅猛发展, 而且具有广阔的发展前景。但总体来说, 当前物业管理行业的整体盈利状况并不理想, 只有小部分企业在快速发展的同时获得了比较可观的收入;大部分企业由于财务制度并不完善, 内部控制还很薄弱, 不具备良好的市场竞争能力, 导致自身盈利状况不佳, 面临着生存危机。本文基于内部控制对物业管理企业的重要性, 对当前物业管理企业内部控制普遍存在的问题进行分析, 并给出相应对策, 为物业管理企业加强内部控制, 完善财务管理制度, 提高企业市场竞争力提供借鉴。

关键词：物业管理企业,内部控制,改进

参考文献

[1]詹飞.物业管理企业内部财务控制探讨[J].金融经济, 2008 (18) .

篇4：国有企业内部物业管理刍议

关键词：关心职工;社会化管理;规范运营

0 引言

当前我国国有企业在不断进行改革，物业管理工作也取得一定成就，但国有企业物业管理改革过程的复杂性，还需要企业结合自身的实际情况做进一步的探索，探索出一条符合自身的物业管理道路。目前国有企业物业管理工作中还存在多方面的不足，制约了国有企业的快速发展，完善国有企业物业管理工作还需要我们进一步的探索。

1 国有企业物业管理存在的不足

1.1 国有企业物业管理的社会化程度相对偏低

当前我国国有企业的物业管理部门尽管是开展独立核算，但是物业管理部门的设备和人员、资金还是由国有企业掌握的。造成国有企业物业管理机制还比较落后，管理模式陈旧，导致物业管理者积极性不高，市场整体运行程度也相对较低。在整个国有企业经营过程中还是过于重视房产项目的建设，但是对房产管理工作却不重视，导致国有企业物业管理体制的落后，物业管理工作具有福利性和无偿性的特征。这种传统的物业管理模式已经不再适应新时期国有企业物业管理的要求。

1.2 物业管理人员不够专业

一般来说，国有企业物业管理部门在人才引进工作上开展的相对困难，加上国有企业员工还是受企业的分配和安置，导致国有企业物业管理部门还处于被动的状态，国有企业内部物业管理部门人员年龄结构相对较高，专业水平缺乏，不具备现代化的物业管理理念，这种情况下使得国有企业物业管理人员不能满足新时期物业管理工作的需要。加上国有企业物业管理人员意识的落后，没有明确自身职责和义务，更没有与住户建立一个良好的生活氛围，更是直接影响物业管理工作的质量。

1.3 住房和公建设施陈旧

当前国有企业的家属住宅处于一个年久失修和水电亏损的状况下，家属住宅的道路和绿地也是破损不堪，线路和管道都老化严重，水耗、能耗、电耗和线耗现象更是十分严重，这种情况下造成了国有企业物业代收费用亏差较大，对于家属住宅的改造费用数额较大，为国有企业物业管理部门带来了巨大的压力，阻礙国有企业物业管理迈向市场化和现代化的步伐。

2 国有企业内部物业管理的有效措施

2.1 企业要从关心爱护单位职工出发，牢固树立为职工服务的思想

国有企业由过去企业总务后勤的行政服务方式，转变成为现代化物业管理已经成为国有企业物业管理发展的一个必然趋势，国有企业物业管理只有进行管理观念的及时转变，从关心爱护单位职工出发，牢固树立为职工服务的思想，让企业员工能够认清企业当前的发展形势，接受从无偿服务到有偿服务的转变。物业管理部门更是要进行物业服务工作的不断完善，提升居民的生活质量和居住环境，让居民切实地感受到现代物业服务工作的优点，做到甘愿承担和缴纳相应的物业管理费用，为国有企业减轻负担。

2.2 建立交流和联动机制，加强沟通，不以盈利为目的，适当收取成本费用

伴随着时代的进步，国有企业主辅分离已经成为时代发展的必然趋势，国有企业物业管理走向市场化也势在必行，实行国有企业后勤服务和主业相分离的做法，其目的就是要进行后勤生活体制的改革，改变过去传统大包大揽的旧的生活体制和无偿服务的管理模式。改变当前物业管理工作的现状，进行国有企业物业管理的收费制度规范，建立一个交流和联动的机制，强化与国有企业内部员工的交流工作，不以盈利为目的，适当收取成本费用，为国有企业降低成本，但是需要特别注意就是成本费用的收取和制度的完善本身就是一项长期复杂的过程，需要我国不断探索和努力。所以需要我国国有企业物业管理部门能够逐步向现代化企业物业管理模式转变，在收费制度的制定上更是要做到采用不同产权方式和管理形式以及服务标准，制定更加灵活的收费办法，降低物业管理收费工作的难度。

2.3 建立一支专业的物业管理人员队伍，营造良好的物业形象

企业之间的竞争归根到底还是人才的竞争，高水平的物业管理工作不但需要大量资金的投入、硬件设施和规章制度，更需要一支高素质的物业管理人才队伍。高素质的物业管理人才不仅要能够全面掌握先进的技术管理，更要具备丰富的管理经验，这也是我国国有企业物业管理发展的重要影响因素。所以，建立一支更加专业的物业管理队伍是目前我国国有企业的一项重要任务，需要我国物业管理部门采用多种形式和渠道进行物业管理人员的培养，提升物业管理人员的培训效果，更是要通过开展入职培训和转岗培训等多种培训方式，提升物业从业人员的专业知识和经营管理能力。同时物业管理员工在日常工作中也要做好自身的学习，提升学习的自觉性，为自身专业技能的提升奠定基础。

3 结语

综上所述，管理工作作为企业发展过程中不可缺少的主体，在当前市场经济发展条件下，进行国有企业物业管理工作的不断完善，提升思想观念，使得国有企业物业管理工作朝着更高层次和更高水平发展，特别是在当前市场经济环境下物业管理企业更是要做好不断进取、开拓创新，提升国有企业自身的核心竞争力，使得国有企业的物业管理工作能够适应当前日益激烈的市场环境，获得更好的发展。

参考文献：

[1]田华.论现代国有企业物业管理的改革与发展[J].城市建设理论研究，2014（11）.

篇5：物业公司内部钥匙管理规定

内部钥匙管理规定

NK—SE—01 为保证物业管理服务中心内部办公区域内的安全管理及钥匙的规范化管理以及紧急状况下减少强行进入或不能进入导致的损失而制定此规定。

1、由物业管理服务中心安保部负责办公区域钥匙的分类及日常管理，并根据程序进行借用和使用，安保主管负责办理钥匙领用封存手续。

2、工作程序

2．1 钥匙的接管/移交

2.1.1、收房时施工方要将所有钥匙粘贴标识移交安保部，并填写《钥匙接收清单》。

2.1.2、办公室主任、安保主管及时与施工方核对清点所有钥匙，并及时将钥匙分类（办公室、会议室、库房、机房）保管，同时设立钥匙台账，一式两份上交办公室一份，部门留存一份。

2.2 钥匙的保管

2.2.1、所有钥匙自接管后由安保主管及时（不超过一个工作日）整理、存放于钥匙柜，安保经理与安保主管各持一把钥匙柜钥匙，两人同时方能开启钥匙柜。

2.2.2、安保经理每2周不少于一次检查各类钥匙的发放、封存、领取、保存等工作。物业管理服务中心 安保部

NK—SE—01 2.3 钥匙的封存、启用

2.3.1、日常使用钥匙为：会议室、机房、库房常备钥匙。2.3.2、封存：办公区域各办公室及会议室、机房、库房备用钥匙 2.3.3、领用：

a.安保部按照相关要求及突发事件处理程序启用备用封存钥匙。b.物业管理服务中心内部人员领用日常各办公室及会议室封存备用钥匙，须报物业管理中心主任批准登记，安保经理根据指示执行，安保主管负责对现场的看护及事后锁闭。

c.特殊情况需启用封存的常备钥匙，按照启用封存钥匙程序执行。2.4、启封：

a.启封内部封存钥匙必须由所启用钥匙的管理部门经理授权，通知安保部经理，由使用人填写《安保部内部封存钥匙领用登记表》方可取用，安保经理每月不少于二次检查《安保部内部封存钥匙领用登记表》。

b.启封时领用人员与安保主管双方共同启封。

c.使用完毕后，必须由领用人及部门经理与安保主管封存，并填写《安保部内部封存钥匙领用登记表》。

2.5、重点部位钥匙为：财务室户门、各办公室户门、各重点机房、各级库房户门、会议室户门。2．6 备用钥匙的变更

2.6.1、物业管理服务中心内部人员如钥匙丢失应马上报告安保部，并写出详细经过；以便于安保部可以针对此情况进行重点物业管理服务中心 安保部

NK—SE—01 监控。

2.6.2、安保主管在接到报失钥匙的事实后一个工作日联系报失人员，共同更换已封存的原备用钥匙。启封旧钥匙、封存新配钥匙，按相关条款执行。

2.6.3、任何内部人员无权私自复制钥匙，一经发现按照物业管理服务中心有关规定严肃处理。

2.6.4、如因人员增加等工作原因必须增加现有钥匙的数量时，需求部门须就需求原因提出书面申请，经物业管理中心主任同意后填写《钥匙复制申请单》，安保部安保主管负责留存备案。

2.6.5、钥匙配置仅限安保部安保主管全权操作，由安保主管外出配置，安保经理负责监督检查，其他人员无权配置。钥匙的配置费用由安保部按中心财务制度申报，注明配置人。

2.7各种钥匙台帐及各种钥匙记录的管理

篇6：物业管理企业内部财务控制

物业管理企业是近年来一个新兴的行业，发展比较快，但是总的来说，整体盈利状况并不理想，房管部门转变为物业管理企业的难以适应市场竞争，亏损比较大，开发商下附属的物业管理企业大部分由开发商决定，市场竞争意识薄弱，亏损状况也比较大。

自主经营的物业管理企业经营状况相对较好一些，但是盈利状况并不是非常理想。

究其原因，很大一方面就是企业内部财务控制并不完善，内部财务控制薄弱，使得企业不具备进行激烈市场竞争的能力。

篇7：物业管理企业内部财务控制

[2]裴连兴.财务管理如何助物业之舟启航[J].会计之友，2006，(06)中.

[3]肖荣.对我国物业管理企业财务管理的思考[J].时代经贸，2008，(06).

篇8：关于物业经营企业的内部控制要点

一、物业与物业管理的概念

“物业”一词是由英文Property得来的,其涵义主要是指资产、土地以及土地上以建筑物形式存在的不动产等。但通常情况下,我们所说的物业是指已经建成并且已经投入使用的各类建筑物及其配套设施、设备以及建筑物等周围的场地,其中像城市居民住宅小区的房屋、写字楼、学校教学楼、医院病房楼、商业大厦、别墅、工业厂房等都属于各类建筑物的范畴;与建筑物有关的市政设施、居民娱乐休闲设施、建筑物内的设备等都属于配套设施、设备的范畴;绿地、道路和庭院等属于场地的范畴。

物业经营大致可以分为物业租赁和物业管理,物业租赁是物业经营企业拥有所有权,并可对物业进行部分改造,争取实现利润最大化;而物业管理有广义和狭义之分,我们通常将一切与房地产发展、销售租赁以及售后租后有关的服务定义为广义的物业管理,而狭义的物业管理则定义为:房屋及建筑物的产权人或者使用人委托专业的物业经营企业,并按照国家相关的法律法规以及产权人、使用人与专业的物业经营企业签订的物业管理委托合同,由专业的物业经营企业对各类房屋建筑物及其附属配套设施运用现代化的科学管理方法和经营方式进行管理,同时负责建筑物和建筑物周围的场地及环境的卫生、安全、公共绿化、道路的养护等。

二.加强物业经营企业内部控制的要点

物业经营企业作为一个新兴的行业,自我国第一家物业经营企业于1981年在深圳设立以来,得到了很大的发展,其经营范围不再是单一的物业管理,而是变得越来越宽泛、越来越复杂,随着市场经济的不断发展和完善,面临的市场竞争也日益激烈。为促进其持续健康发展,其内部控制的建立健全也显得越来越重要,加强其内部控制的要点主要有以下几方面:

(一)加强物业经营企业的内控意识。物业经营企业往往认为其自身业务不同于其他生产企业,更多的是为委托人提供管理服务,因此不重视企业内部控制体系的建立健全,有的物业经营企业甚至缺乏内部控制的意识。内部控制对企业的多数员工来说,都是比较模糊和抽象的,物业经营企业应该加强管理层和相关工作人员的内部控制意识,可以对他们定期组织内部控制的培训活动,尤其是企业管理层,培训能加强管理层对内部控制的认识,提高管理层对内部控制的重视程度。管理层的认知能比较迅速地反映到企业的员工中,进而能增强员工的内部控制意识,使员工能在日常的业务活动中严格按照内部控制的要求办事,从而能在企业内部形成良好的内部控制氛围。

(二)加强物业经营企业内部财务控制。目前,许多物业经营企业的管理层认为,其业务活动相对于其他行业来说比较单一,其财务工作也相对简单,财务工作人员也相对较少,因此,他们往往忽略了对内部财务的控制工作,使企业的内部财务比较混乱,影响企业的发展。企业的各项业务活动都要涉及到财务工作,财务作为企业的中枢神经是企业生存发展的关键,企业内部财务控制的好坏直接关系着企业的持续健康发展,企业不应该因为其业务活动的多少而忽略对内部财务的控制。因此,物业经营企业也应该加强其内部财务控制工作,在财务工作的各个环节设置相应的岗位,安排合适的人员,并实施定期的岗位轮换制度。

(三)加强物业经营企业的内部控制活动。随着城市的不断发展和繁荣,物业经营企业的业务范围不再是单一的物业管理,而是变得越来越广泛,还涉及到租赁以及建筑物外墙的商业开发和利用等。内部控制活动作为内部控制的重要内容,是根据企业的风险评估结果,运用相应的控制措施将风险控制在可接受的范围内,一般包括不相容职务控制、授权审批控制、预算控制和会计系统控制等,出现在企业的各个经营环节中,物业经营企业在制定相应的内部控制活动时应该根据其业务活动的主要控制点制定。

1.物业租赁

物业租赁是物业经营企业的重要业务活动,针对物业租赁的内部控制活动的重点体现在物业租赁业务的各个环节中。一项物业租赁业务会涉及到寻找合适的租赁伙伴、与客户签订租赁合同、租赁费的收取和入账、物业改造等许多环节,在每个环节中都有内部控制活动的关键控制点,企业应该在各环节中做好对关键控制点的控制。下面主要介绍租赁费收取和物业改造环节中的关键点控制。

(1)租赁费的收取

物业租赁的收入是租赁费,租赁费的收取是物业租赁业务各环节中的重点,在其控制过程中应该进行严格的不相容职务设置。其中负责租赁费收取的人员与其入账人员、租赁合同的草拟人员、租赁合同的审批人员以及租赁合同的签订人员应该由不同的人员担任,不应该为了节约成本而由同一个人负责,避免相关人员为了谋求个人私利而损害企业利益。另外,企业应该设置一个租赁费收入账户,客户可以直接将租赁费打入该账户,便于企业进行控制。

(2)物业改造中的控制

为了业务活动的顺利进行、满足不同客户的需要以及获得更多的收益,物业经营企业应该对物业进行相应的改造。在物业改造过程中会涉及许多关键控制点,企业应该先组织专业人员对物业改造进行可行性研究,然后为可行的物业改造进行招标,经过研究分析最后签订改造合同。物业改造过程中容易发生舞弊,尤其是在其招标过程中,企业应该对招标人员和过程进行严格的控制,防止舞弊行为的发生。

2.物业管理

物业管理的收入主要是物业管理费,物业管理业务活动的内部控制活动主要体现在物管费的收取。通常情况下,物管费的收缴工作是由物业经营企业的小区管理员或其指定的专门人员负责的,应该加强对物管费收缴的控制工作,可以由物业经营企业针对相同的服务对象规定统一的物管费,分派相应的人员负责物管费的收缴工作,各人员间可以起到很好的监督作用,同时相对统一的物管费便于企业的管理控制,使收缴人员无法寻求个人私利。

3.建筑外墙的开发和利用

物业经营企业对建筑物外墙的开发和利用主要是指建筑物外墙的广告位业务。随着企业竞争的加剧和城市文化的不断发展,建筑物外墙的广告业务也逐渐发展起来,并成为许多物业经营企业的重要业务之一。对于建筑物外墙的广告位业务内部控制活动的重点与租赁业务有些类似,也要经过几个过程,主要是寻求合适的外墙广告客户、外墙广告位合同的审批、外墙广告位合同的签订、外墙广告位收入的入账等环节,因此,它可以参照租赁业务内部控制活动的设置。但值得注意的一点是企业相关的工作人员在寻找合适的外墙广告客户时,不应该只注重收入的多少,还应该关注客户广告业务的真实性和客户的信誉,以避免企业受到不必要的影响。企业也应该在这一环节做好控制,以防相关人员为了个人私利而做出不利于企业利益的事。对于其容易发生舞弊的环节,同物业改造中的控制。

(四)改善物业经营企业的内控环境。控制环境包括内部控制环境和外部控制环境,内部控制环境是内部控制的核心,是企业的一种氛围,主要是依靠内部人员尤其是内部管理人员的重视,其人员在日常工作中能严格按照内部控制的要求进行,进而形成良好的内部控制环境;外部控制环境因其不可控性,不作为内部控制系统的组成部分,但其对企业内部控制的建立、实施、评价等产生重要影响。物业经营企业应加强其内部控制环境的营造,使其成为企业的一种文化氛围,而其外部控制环境需要相关部门和社会公众的共同努力,并时常关注物业经营企业的内部控制建设,从外部为物业经营企业创造良好的内部控制环境。

篇9：物业内部管理模式

摘要：机关单位物业内部维修工程一年费用少则几十万，多则上百万，如何通过规范的管理、科学的维修，实现单位物业的使用价值，为机关工作人员创造良好的工作环境是单位物业管理部门必须研究和解决的问题。笔者通过多年的单位物业维修管理工作经验，就单位物业内部维修工程中存在的主要问题和解决办法谈几点浅见。

关键词：单位物业；维修工程；管理

机关单位物业内部维修工程一年费用少则几十万，多则上百万，如何通过规范的管理、科学的维修，实现单位物业的使用价值，为机关工作人员创造良好的工作环境是单位物业管理部门必须研究和解决的问题。笔者通过多年的机关单位物业维修管理工作经验，就单位物业内部维修工程中存在的主要问题和解决办法谈几点浅见。

一、机关单位物业内部维修工程的特点

首先，由于机关单位物业的建筑年限不同，使用情况不同，需要维修的部位也不尽相同，涉及建筑的屋面、墙面、门窗、水、电、暖等各个方面，情况十分复杂，这种复杂性给物业维修工程的资金使用、质量控制、进度管理都带来了很大难度。其次，機关单位一般没有专项物业维修资金，物业维修又有一定的突发性和不确定性，这就会造成预算资金紧张的情况。怎样利用有限的物业维修资金来保证物业设施的使用功能，甚至达到使物业保值增值的最终目的，也是物业管理部门面临的一大矛盾。

二、单位物业内部维修工程存在的主要问题

1、工程立项随意，审批程序不合理。

机关单位物业的维修立项，多是根据相关使用部门反映的情况和提出的意见，由物业管理部门做出维修方案和预算后报各级主管领导逐级审批。各级领导不了解情况，只能管控经费，维修金额小的按照物业管理部门的意见办理，金额大的往往较难获得批准。这就造成单位物业小维修频繁随意，真正危及物业使用功能和使用寿命的问题确得不到修缮。

2、工程预决算不严，造价水分大。

机关单位维修工程的预决算虽然是按照国家规定的定额编制，但由于建筑材料的差价较大，即使是同一品牌的同类产品由于品质不同，也存在很大差价，这就给虚报或多报预决算留下了很大空间。如果工程管理人员不能对工程使用建材、人工的市场行情了然于胸的话，就无法达到通过预决算来控制工程成本的目的。

3、工程施工随意性大。

机关单位内部维修工程应该有工程设计方案和施工图纸，或者较详细的施工要求和说明。但在实际操作中，大多数是只有大概方案和要求，因此工程中的增项、改项就较多，也很随便。往往工程施工方以各种理由或借口提出增项、改项要求，单位管理人员只能同意。审计部门质询时，工程管理人员还会帮着说明。工程施工的随意性给巧立名目弄虚作假提供了机会和前提。

4、工程管理不严，监管不力。

机关单位物业内部维修工程普遍造价不高，基本都是由单位内部物业管理部门负责管理监督，一般不会聘请工程监理。实际管理中监督不严，管理不清的现象时有发生。部分工程施工项目的增减甚至是由施工方口头提出的，完工后在补办手续，这也给虚报、多报、弄虚作假提供了条件。

三、问题存在的主要原因

1、机关单位管理体制不规范，相关物业管理维修制度不健全、不到位，监督制约机制不完善。

2、机关单位专业管理人员缺乏，基本没有专职的技术人员，相关工作人员几乎都是转行的。

3、维修施工量小、利薄基本都是由一些没有资质或借用、挂靠资质的小包工队完成的，施工质量很难得到保障。

四、解决机关单位物业内部维修工程主要问题的几点建议

1、严格执行国家相关法律法规，建立健全机关单位内部物业维修管理制度，让预决算、招投标、工程审计等管理手段在维修工程项目管理中充分发挥作用。

2、利用信息化的管理手段，建立物业管理系统，对所管物业实行统一的信息化管理，及时将维修信息输入管理系统，通过对物业设施的动态管理提高维修决策的科学性，将有限的资金用到最需要的地方去，实现资金利用率的最大化。

3、建立工程管理责任制，强化管理人员的责任意识，建立监督制约机制，防止施工过程中的弄虚作假。必须按图或施工方案施工，严格控制工程变更，确需变更的必须说明并完善变更审批程序。

4、强化工程的预决算管理，严格对工程的审计。通过对工程的预算管理，掌握工程量、工程使用材料的质量价格，以便管理人员在施工过程中逐项核实；通过决算管理进一步核准工程项目完成情况；通过审计，加强对工程质量的监督管理，去除决算中的水分。

5、对机关单位物业维修中使用量较大的原材料进行集中采购，这样既能保证维修使用建材的质量，又可以降低采购价格，通过与供货商签订长期的供货合同，对各维修工程分期供货。

6、对机关单位物业维修管理人员进行定期的专业培训，通过学习提高相关工作人员的专业知识和管理水平。加强工程管理人员的政治思想教育和党风廉政教育，把机关单位的维修管理纳入到党风廉政工作中，落实到人。

篇10：物业内部管理模式

前 言

为规范园区内部工程施工的行为，维护工程施工期间园区的正常秩序，保证园区全体人员的生命财产安全。同时提升我园区的物业管理水品，树立公司的良好象形。对园区施工作出如下规定：

1、申请程序

1.1工程施工受益部门提前1天向公司行政部经理提交邮件申请，填写好园区施工申请表（见附件1）

1.2向行政部提交施工计划书，时间表，施工单位提交的施工人员，施工方负责人姓名，联系方式。

1.3公司行政部经理批准、备案。

2、受益部门责任规范(业主方)2.1、提前做好施工的申报工作，备齐相关申请资料，报备行政部备案。2.2、对施工单位人员做我园区施工管理的规定（施工方的责任），第一次进入园区时带领施工人员做好入园信息登记工作，2.3、责任两个负责人做好施工的监督，协助施工单位在园区的施工，保证施工的安全有序进行。

2.4、督促施工单位严格遵守施工管理规定，如果出现工程延期、突发事件等情况应及时汇报部门领导人，及时解决。

2.5、在施工过程中发现施工人员违规操作，应及时制止，否则发生的一切后果由受益部门和施工单位共同承担。

2.6、对以上规定责任人有渎职者，一经发现处于240元罚款。

3、施工人员管理规范

3.1、安全标识

根据规定要求，应在施工现场的规定位置摆放相关标识，如“在施工现场入口处摆放“正在施工”标识 3.2、入园施工人员守则

3.2.1着装要求

进入施工现场必须配穿公司规定的施工工作服,戴值班室配发的安全帽（夏季施工严禁穿拖鞋、赤裸上身），违者处罚施工方30元/人

3.2.2入园登记: 入园施工人员必须在“**施工现场进出登记簿”上登记进出记录，违者一经发现处罚施工单位30元/人 禁止事宜

3.2.3施工人员只能在限定的有关区域内作业，不得在园区乱窜。3.3、禁止乱小便：不允许在施工现场、墙角、门后、阁楼、储藏室、天台随地小便，违反者责令其清理干净并罚款50元/次

3.4、禁止吸烟等：施工现场严禁吸烟、喝酒、打架斗殴等，如果发生争吵必须向现场管理人员寻求帮助，现场管理人员会进行调解，违者按有关规定给予处罚，处罚双方200元/次

3.5、场所卫生

每日施工人员退场前，须将施工废料装袋清运到指定地点，现场做到“活完料净脚下清”，并每天清理一次施工现场卫生，保持施工地点清洁、卫生。3.6、施工用电管理

3.6.1不得老化、脱皮，过道要有保护

3.6.2、使用三角插头，接头必须用绝缘胶带包扎，安全、可靠

3.6.3、不准乱接乱搭电线，不准将线头直接插入电源，不准使用电炉，自制电热器

3.6.4、需要连接强电时，必须找专业水电工操作 3.6.5节约用电，人走灯熄，及施工现场所有电源需切断 3.7、施工用具使用规范

3.7.1、摆放规范：施工机械应整齐摆放在操作区，工具应有工具箱，施工机具应保持整洁

3.7.2、定期检查：经常检查机械设备运行情况，电路和电器设备安全情况，现场的用电，必须找电工专业人员进行接电

3.7.3、保障安全：非专业工人，不熟练工人不得操作使用机械、电器设备，所有工具应设漏电保护装置；电锯、电刨转动部分要设防护罩，木工所使用的射钉枪不准正对人体。3.8、材料管理规定

3.8.1、施工材料进入物业小区，必须接受检查，是否有违章材料进场，材料必须经指定的门运送入园。

3.8.2、材料不得随意倾泻在园区内，卸下后必须做好材料的整理工作。3.8.3、如施工材料的数量较大时，应设定专门区域作为堆放处，材料应远离易燃、易爆 物，配置有效灭火机，有专人负责，有专门的管理制度。3.8.4、施工结束后，剩余材料应尽快搬离现场，搬离过程中同样要注意以上各事项。3.8.5不得将施工垃圾倒入生活垃圾桶(箱)内，不得向外抛垃圾； 3.8.6、如弱电线路因施工造成线路中断或破坏的（包括电话线、宽带网络线等），请及时向管理处客户服务部报修，由专业人员进行维修，收取相应的材料及人工费。

4、行政部门相关监督规定

4.1 部门在接到施工申请时，及时审批并落实相关责任人，做好相关资料的备案工作。

4.2、提前半天通知门卫室值班人员，做好相关登记检查工作。4.3、行政部检查人员不定期的对施工现场进行抽查，督查受益部门按规定执行。4.4、派一人协助相关工作，4.5、在检查中如发现有违规行为，应及时制止并责令其改正，还将根据相关规定作出处罚。

5.应急处理

如施工现场突发事件（水淹、煤气泄漏、火警或员工殴斗等），现场人员应做到：

5.1保持镇静，不要慌张。

5.2在自身安全条件下，采取可能采取的措施，阻止事态发展或减少不良后果。5.3尽快通知相关部门处前来处理，必要时拨打报警电话。（火警119、匪警110）

5.4撤离现场，并劝阻无关人员不要进入现场。

6、施工接受相关交接，财产核查工作。

5.1、受益单位通知行政部负责人，做好交接工作。

5.2、施工单位交还相关的器具（如安全帽、出入证等）5.3、施工单位做好施工场地的卫生清洁工作。

5.4、行政部门核查没有出现异常情况，方才完成交接工作。

5.5、行政部通知门卫施工结束，门卫 做好施工人员离开园区的工作。

行政办公室