公司人力资源发展现状

公司人力资源发展现状（通用8篇）

篇1：公司人力资源发展现状

2010年公司人力资源

现状分析

截至2011年1月份，公司共有员工1056人，其中高级管理人员7人，中层管理人员43人，普通员工1006人。销售人员26人，占2.46%，管理岗位人员212人，占20.07%。

1.管理人员

公司有高级管理人员7名，平均年龄45.7，年龄结构较为合理，本科及以上学历（第一学历，以下同）4名，总体教育程度较高。缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，优势是对公司生产运行方面的细节了解较多。

中层管理人员43名，平均年龄41.5，年龄构成合理，本科及以上学历13名，占30.2%，全部为技术类专业无管理类和行政类专业。提拔方式为企业内部选拔，有利于激励员工奋发向上，留住人才，提高企业内部凝聚力。中高级管理人员共计50名，占总数的4.73%。管理岗位（包括经理办不含司机、供销不含司机、财务、市场部、人力资源、审计、生计、工会不含图书管理员、设备、安全、调度、科技及车间办公室人员和工段长以上岗位）共计212人，占20%，本科学历17人，大专12人，其他学历183人，如下图。管理岗位是干部提拔的主要供应源，而学历构成不高，加之单一的干部提拔方式（仅内部提拔无外部选聘），不能保证公司未来发展对中级管理人员的需求，所以提高中高级以外其他管理人员的教育程度是保证公司未来干部供给不断层的当务之急。注：本科及以上学历应占25%以上，公司目前8%，偏低，未来人力资源规划中应逐步提高管理岗位中大专以上学历者的比例。

2.行政人员和一线工人

公司一线工人（包括长期停车人员）为725人，非一线人员331人，比例为2.19：1，考虑到公司现状，无研发行为，销售范围较窄，行政管理机构相对而言较为臃肿。氯碱行业为资本密集型行业，自动化程度高，直接操作人员需求较少，公司以后发展趋势应为适当压缩行政服务人员，大幅减少一线人员。但结合公司发展战略，新区建成后，当前富余人员有可能向新区转移，直接提供熟练员工，避免新区投产后突然造成的人力资源供给不足。销售人员26人，占2.46%，公司产品为无差别产品，在满足行业或国家标准的前提下，各个厂家的产品基本没有大的区别，主要竞争力表现在价格差异方面。受产品制约（销售量大，价值低），远距离运输中运费将占成本的大部分，公司产品目前销售范围局限在周边地区，销售人员无需在更远的地区进行销售推广，在公司没有推出新的产品或给与目前产品更高的附加值之前，销售人员的设置符合公司现状。

公司无专职研发部门，仅在需要时临时以项目小组的形式设立，较为灵活，有效降低了经营成本，但也制约了公司的创新能力。现公司正处在二次创业的关键阶段，科技研发和创新这一职能也应固化，制定专门的部门执行。

3.公司年龄构成公司有男性员工718人，平均年龄40.4岁，平均退休年龄57.5；女性338人，平均年龄35.7岁，平均退休年龄48。各年龄段人数具体如下表：

可以看出35-45岁人员大约占了小二分之一，他们工作经验丰富，业务技能纯熟，受企业文化影响长久，年富力强，是企业建设发展的中坚力量，公司目前的年龄构成以这部分人为主，说明公司正处于壮年时期，适龄人力资源储备丰富，可供下一步战略发展所需。45-55岁人员占24%，他们丰富的工作经验是公司不可多得的宝贵财富，且较低的流动性有利于公司的平稳发展，但经验增加的同时也降低了对新事物、新技能的接受和学习能力。25-35之间的员工将是公司未来10年发展的主要力量，他们普遍学历较高，有较强的学习和可塑性，接受新事物的能力强，但目前仅占公司22%，所占比例偏低。综上，可以看出公司人员构成以中年人为主，中青年（<=35）人只占约三分之一，年龄结构偏大，这是一个40多年发展历史的国有企业带来的必然结果，公司必须在宏观上进行调控，提高中青年人的比例，与公司未来的发展战略相适应。

4.公司学历构成公司总体学历水平偏低，全公司本科生有71人，大专有147人，加起来只占2成，学历构成是考核人力资源素质的主要方面，较高学历构成的人力资源有培训成本低和人员综合素质高的特点，公司新区建设走的是扩张发展战略，需要大量优秀的操作人员和技术人员。招聘大量的高素质人才将是公司人力资源战略中长久坚持的一项重要内容。

5.公司人力资源培训

以内部培训为主，以年为周期制定培训计划，对部分有特殊要求的人员进行外部培训，培训流于形式，多为应付上级检查，职工对此也不太接受，学习不到切实内容。培训内容多为纲领性的文件，缺乏操作性的条文。

6.公司人力资源流动性分析

退休与辞职是公司人员流动性的主要原因，2010年公司共辞职47人，与公司经营受金融危机影响，个人收入大幅下滑有主要关系，另外，职工对公司前景持不乐观态度也是导致辞职激增的一大原因。

下图是公司2011年至2020年各年退休人数：

公司每年招聘的人员除补充退休和辞职人员外（公司规模没有变化的情况），还应结合下一步战略发展要求。当前公司的主要招聘源为员工子女、应届毕业生招聘和退伍军人。退伍军人为政治任务，不予讨论。2010年共招收新员工40名，其中本科7人（外招），专科33人（职工子女），学历构成较高，但是部分内招人员所学专业和公司需求有偏差（多为计算机和会计专业），为双输，企业得不到所需人才，个人也因专业限制发展困难较多。如有可能公司对内招人员专业应加以引导，实现双赢。应届学生、子女或退伍军人到企业后都是从零学起，容易很快的同化，接受企业文化并融入其中，但单一的招聘方式决定了单一的人力资源供给，而且新员工到熟练员工至少要4-5年的时间，新思维和不同的见解也会逐渐减少。社招人员有不同企业工作的经验，他们的加入必然会带来新思维、与公司原有文化不同的东西，但缺点也是显然的：较难管理，融入公司有一定过渡，流动性大。

公司2010年人均收入约3.2元，人均可支配收入约2.7万，而山东省2010年人均可支配收入约2万（山东省数据水分较大，按2009年数据推的），且这还是城镇人均收入，包括了所有非农户口的收入。可见公司人均收入水平仅略高于省人均收入，不具备足够吸引力。化工行业的特点又决定了公司生产环境高危、有毒有害的特点，工作环境方面也不具备留住人力资源的优势。针对以上原因，公司可以对人力资源进行甄别，确定对公司发展和长远规划起中坚作用的人才，在分配制度上加以倾斜，让这部分人感到公司重视他们，被尊重，提高忠诚度。

职业培训是高端人力资源的一项重要需求，不断提高自身能力是这部分人除却收入外另一重视的方面。公司可以加大对高端人力资源的教育投入，不断提高他们的工作能力、技巧。这项投入虽然是显性的，回报是隐形的，不易立即显现的，但对公司的长远发展有积极影响。而且在服务期内合法的要求补偿培训金也会增大这部分人的违约成本（培训费在税前扣除，即企业花67元培训可以要求100元的违约补偿），加大跳槽难度。另外，明确劳动合同中的竞业禁止条款（原合同太笼统），也会大大降低高端人力资源跳槽带来的倒戈。

7.公司人力资源绩效考核

工资与奖金是公司绩效考核的主要方面。工资N年没有变化，各个岗位无论工作性质还是工作环境均有了较大的变化，有的岗位消失了，还有新兴的岗位，显然现行工资制度已经与公司的现形势不相适应了。朝三暮四的改革显然不涉及根本，需要下狠力气进行改革。奖金分配建议车间采取行管的测评方式，以整个车间为基础进行奖金浮动测评，而不是工段为单位进行分配。

篇2：公司人力资源发展现状

1人力资源总量与结构

目前湖南移动公司的人员总量和学历、年龄结构见以下各表。

表1

湖南移动公司员工学历构成情况

硕士以上

本科

大专

高中/中专

初中及以下

合计

2002年6月

698

1149

1097

124

3100

2001年底

652

1153

2067

3903

2000年底

626

1049

2333

4037

图1

湖南移发动工学历构成情况

表2

湖南移动公司年龄构成情况

30岁以下

31-35岁

36-45岁

46-55岁

56岁以上

合计

2002年6月

1502

833

655

3100

2001年底

25岁以下

26-35岁

1064

325

3903

659

1815

2000年底

615

1895

1066

414

4037

图1－6

湖南移发动工年龄构成情况

表3

湖南移动公司员工专业技术职务结构表

高级

中级

初级

无职称

合计

2002年6月

360

943

1366

2718

2001年4月

492

1122

2253

3941

图1－7

湖南移发动工专业技术职务结构现状

表4

湖南移动公司员工岗位分布情况

从事移动通信员工

1998年

1999年

2000年

2001年

管理人员

185

218

228

227

工程技术人员

857

1009

1012

1032

营销和推销人员

1367

2029

1735

1591

财务和会计人员

220

259

281

304

一般行政人员

1108

881

781

749

总

数

3737

4396

4037

3903

员工平均年龄

36.44

34.55

33.82

32.75

图1－8湖南移发动工岗位分布情况

【分析】从总体上来看，湖南移动公司从2000年开始进行了大规模的人员裁减和分流，员工总数从4037人降到3100人左右，从而极大地降低了人工本钱，同时年龄结构和学历、职称结构趋于合理，以中青年和大专及以上学历为主体的员工占了公司员工的一半以上，充分表达了一个年轻的成长型公司对员工的根本要求。按照目前的人员结构和公司业务量的要求，同时考虑未来3年业务开展的需要，湖南移动公司的员工人数应该根本保持目前的规模，不需要再进行大的裁减，但是低学历和年纪偏大的员工应进一步压缩，可以通过吸收更多的年轻知识型员工来逐渐顶替淘汰老员工的方法实现这一总量不变、结构调整的目标。从员工岗位的分布情况来看，营销和推销人员占了公司员工总数的41%，是最大的一个岗位群体，充分表达了公司以市场为导向的经营方针，也说明市场竞争在湖南的剧烈程度，其次是工程技术人员，占了26%左右，是公司网络运维和工程建设等方面的主力，是公司持续开展的重要保证，再往下是一般行政人员和财会、管理人员。通过近四年的岗位分布变动情况来看，在公司总人员数不断下降的情况下，营销和工程技术人员没有大的变动，说明这是业务开展需要对人员要求的一个根本表达，一般行政人员和管理人员略有下降，财会人员略有增加，说明公司在精干高效的同时对资金的运作使用以及财务绩效考核方面的工作力度在加强，表达了公司逐渐注重效益的管理方向。

2人力资源变动

湖南移动公司近两年人员的流动情况见下。

表5

湖南移动公司人员流入情况

2000年

2001年

招聘大学毕业生

从外系统引进人才

接收军转干部

接收退伍军人

总计

164

表6湖南移动公司人员流出情况

渠道

年

份

2000年

2001年

外单位工作

辞职

开除或除名

其中：到联通的人数

0

小计

当年年底在职员工数

3973

3903

离职员工占当年在职员工的比例

0.40%

0.56%

【分析】

通过对员工流动性的分析，我们认为湖南移动公司员工流动性很小，客观上这与移动公司目前在行业中处于较高利润的垄断地位有关，员工不必做出更好的选择，另一方面，说明湖南移动公司具有较强的凝聚力和向心力，对员工有较大的吸引力。但是，作为一个不断追求成长的公司而言，创新是其开展的根本动力，而创新需要公司不断涌现创新型的人才，这类人才一靠公司内部的培养，二靠外部新鲜血液的补充。流水不腐，户枢不蠹，灵活的人才流动机制应该是湖南移动公司开展的重要保证。所以目前较低的人才流动对公司而言也是一种带有负面作用的影响因素。

3人力资源效能

我们主要运用劳产率，每人效劳用户数，每人效劳分钟数这三个指标从静态和动态两个方面来分析湖南移动的人力资源效能。从静态的角度讲，主要是根据湖南移动这几个指标值的相对上下来进行判断；从动态的角度讲，主要是从过去几年里湖南移动在这几个指标方面变化的趋势来进行判断。

〔一〕劳产率

表7湖南移动劳动生产率变化情况

年份

2000年

2001年

2002年

总收入〔万〕

286963

368939

483148

增长率

——

28.5%

30.9%

人员总数

4352

3903

3100

增长率

——

-7%

-23.36%

劳产率

65.938189

93.681708

155.854193

增长率

——

43.36%

66.36%

从静态来讲，2001年集团公司的劳产率为155.6万元，而湖南移动2001年的劳产率仅为93.7万元多一点，虽然劳产率指标和各个省的具体的经济开展状况以及相应的公司用人制度〔社会用工规模〕有很大的关系，但是，我们可以从大体上判断湖南移动的人力资源还是存在较大的开发潜力的。从动态来讲，2001年集团公司的劳产率增长28.9%，而湖南移动2001年的劳产率增长率43.4%，说明湖南移动目前的开展速度和趋势是显著的、快速的。

〔二〕每人效劳用户数

表8

湖南移动人均效劳用户数变化情况

年份

2000

2001

2002

用户数

227.6

457.4

500

人员总数

4352

3903

3100

增长率

0

-7%

-23.36%

每人效劳用户数

523

1171

1612

增长率

——

116.1%

37.7%

从静态来讲，2001年集团公司的人均效劳顾客数到达990户，而湖南移动2001年的人均效劳顾客数为1171户，这说明公司在这个指标上还是有一定优势的，而且，从动态的角度讲，增加的比例也非常的大，趋势是很好的。不过与劳产率对照起来看，很可能是由于湖南移动开发的客户的消费值较低造成的。

〔三〕每人效劳分钟数

表8

湖南移动人均效劳分钟数情况

2001年

2002年预计

主被叫通话分钟数〔万〕

924691

1039497

人员总数

3903

3100

增长率

-7%

-23.36%

每人效劳分钟数〔万〕

236

335

增长率

42％

每人效劳分钟数作为一个比拟客观的员工业务量的指标以后是香港公司考核分公司的主要人力资源效能指标，因此，湖南移动一定要在这个指标上加大控制力度。目前公司的这个指标在集团公司的相对位置也不太乐观，不过增长的速度还是不错的。要想改善这个指标，有两种途径可供选择：一是通过开发市场，增加客户数，从而相应地带来业务量的增加；二是通过开发现有客户的通话数量，提高客户价值，也能带来业务总量的增加。当然，一般来说，公司对这两个方面都需要努力，各个公司应该根据当地的实际情况侧重于哪一个方面来运作。

总之，从以上的分析可以看到，湖南移动由于在2001年大力精简人员〔由4352到3903，减少449人〕，人力资源效能得到大力提高，但是与国内和世界先进通信公司相比，人力资源效能还是有待进一步提高和改善的。人力资源部门应该以提高整个公司的业绩为导向，加大对内部员工管理和培训，为企业整体的业绩提高做好根底工作。

4人力资源管理根底工作现状

员工使用情况

湖南移动公司建立了市州分公司副经理以上管理人员交流制及末位淘汰制；开展了全省市州分公司及直属单位领导班子的考核、调整、充实和任免工作，进一步强化了各级领导班子战斗力；引进了局部企业急需的人才，保持了员工正常有序合理流动；实现人员总量控制，加大了退养工作力度，企业人才结构逐步改善。

员工培训情况

全省移动通信企业员工每年送出培训率25%以上；复退军人和新调入人员岗前培训率100%；转岗人员培训率100%；中专及以上学历教育在学人数占职工总人数的2%；生产人员参加岗位练功活动面98%。

湖南移动公司通过短期培训、继续教育、开展岗位练功活动、鼓励员工参加学历教育等方式对员工进行多层面灵活多样有效的培训形式，极大地促进了员工素质的提高。另外在培训费用上公司实际开支额为工资总额的5%，远大于集团公司规定的工资总额的1.5%的界限，说明湖南移动公司在员工培训上是舍得花本钱的，也说明公司对员工素质的重视。

薪酬情况

1、员工奖金与工作绩效挂钩

省公司按照与集团公司相同的考核指标对下属各单位进行考评，按照考评成绩对各单位进行奖励。

下属各单位根据每个员工的工作职责，按照考核标准进行考核后，按各岗位的工资、奖金标准核发每个员工的工资和奖金。

2、与岗位级别挂钩

各单位根据本单位的经营情况，制定本单位的奖金标准。各单位分为管理岗位和生产岗位，管理岗一般分为经理、副经理、部门主任、部门副主任、办事员等岗位，按其工作绩效进行考核、工效挂钩和奖励；生产岗按工作量进行考核奖励。

3、2001年公司员工人均年收入为8.9万元。

4、2001年公司离退休人员人均支出2.35万元。

人员的选拔和合约管理

湖南移动公司近几年在人员的选拔、引进上根本是坚持以下标准：对于新聘应届毕业生要求是专业对口、本科以上、成绩优秀、人品好；对于从外单位引进的人才要求必须具有大学本科学历〔特别优秀者可以放宽到大学专科学历〕，有五年以上工作经历，在外单位工作业绩突出、是移动通信企业急需的专业人才，通过全国职称外语水平测试和全省计算机水平考试并取得不同专业高、中、初三个等级技术职务的任职资格。

全省管理人员均签订了固定的合约。各市州分公司及省公司直属单位的经理与省公司签订固定合约，经省公司总经理授权，各市州分公司及省公司直属单位员工与本单位签订固定合约，所有合约都按规定送交当地劳动部门进行劳动合同鉴证。我司全体员工均签订了劳动合同，没有借调、借用的情况。

员工的福利及劳工关系情况

湖南移动公司在员工退休金、根本养老金、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金、福利费用等方面都是严格按照国家及集团公司的有关规定执行。

1999年公司成立以来，严格遵循国家相关劳动法规，与员工及各劳工团体关系良好。

篇3：移动公司人力资源管理现状分析

1 移动公司在新时期加强人力资源管理的意义

由于我国经济与技术的不断发展, 使移动公司在新时期的人力资源管理进入到创新的阶段, 它激发了移动公司为了适应市场经济的发展不断的进行改革, 在改革过程中, 必然会使移动公司在管理理念上出现与传统制度化管理模式产生博弈, 当然这是社会发展中不可避免的问题, 是必然的发展过程, 因此, 实施人性化的管理, 是通过人力资源管理发挥着重要的作用, 具有深远的现实意义。尤其在知识与信息高速发展的时代, 这是新时代对移动公司人力资源构成的要求。也使移动公司人力资源管理为了移动公司的发展必然的趋向。这样就可以提高移动公司人力资源管理, 通过激发员工的潜力, 使广大员工的价值得到最大的提升, 这是移动公司人力资源管理者现实中需要探讨的问题。移动公司人性化管理, 就是要对移动公司所属的人力资源, 进行有效的安排和合理的利用, 这是移动公司人性化管理的宗旨, 也是人性化管理可以发挥资源最大效益的必要手段。这样, 才能高速提高移动公司的经济效益, 使移动公司在电讯业激烈的竞争市场中得到提高, 使移动公司在效益方面获得胜利, 提高广大员工的福利指数。又可以激发员工的更大热情。

2 移动公司人力资源管理存在的问题

分析

我国移动公司的人力资源管理模式具有多重性, 在移动公司人性化的人力资源是移动公司发展需要因素中的最为核心的资源, 如何才能发挥好这个核心的资源因素, 这不仅关系到移动公司未来的兴衰与发展, 同时也是移动公司人力资源管理参与市场竞争最强的核心竞争力。

这是由于不同素质的员工从五湖四海聚集到一起, 移动公司虽然力争给于这些工作同样的待遇与重视, 但事实上是很难做到了, 这样就致使有的高素质的人力资源工作主动性受到限制, 不能够充分发挥自身的价值。这虽然是市场发展的必然结果, 由于每一个员工具有不同的具体背景, 他们的要求和期望值不会停留在一个高度, 这就形成了在移动公司中员工的群体中, 由于个体之间差异, 会引发各种不同的想法。如何统一凝聚广大员工, 是移动公司人力资源管理的课题。按照传统的管理理念, 移动公司人性化管理必然也会从制度方面强化管理, 力争用制度的约束, 使移动公司的员工群体成为一个具有章法的集体, 使这样一个有力的集体来参与移动公司的经营决策, 但是在实际管理中却总会出现这样或那样的问题, 许多员工总会找到这样或那样的理由。移动公司在人力资源管理方面存在的问题是:主要是管理理念没有适应新时期的要求:随着市场经济的发展和以人为本理念的深入发展, 移动公司已经认识到人性化管理与经济效益的重要性, 所以移动公司开始注重高素质通信人才的引进, 强调了对移动公司人力资源方面的的管理。发挥人性化的聪明才智, 加速移动公司事业的发展和壮大。

3 移动公司人力资源管理的优化措施

3.1 对人力资源的重视与人力资源优化措施

移动公司要转变人力资源管理的地理念, 以人性化的管理模式解决人才流失问题。移动公司在优化人力资源管理措施时, 基础的工作就是提高移动公司工作人员对人力资源的认识与重视, 在移动公司人力资源的管理模式形成一种"人才为上, 能者居之"的观念, 这样才能促进提高广大员工的自身素质, 参与有效的公平竞争。才能促进移动公司的发展, 同时也解决了人才流失的问题。

3.2 建立高素质移动公司团队与提高管理水平

移动公司人力资源管理团队的作用是协调员工个体间的关系, 因此, 对于管理团队的素质高低具有重要的作用, 移动公司领导人必须从加强建设人力资源管理团队, 提高管理人员的专业素质, 更好地凝聚移动公司员工的力量, 激发员工为移动公司的发展而努力。

3.3 做好移动公司人力资源培训与提高整体素质

移动公司人力资源的知识结构与专业技能也需要通过不断地培训而提高。因此, 移动公司必须建立科学、合理的培训机制, 定期向人力资源传授企业运营相关的最新知识与技术, 促进人力资源个体与整体素质的提高, 进而将知识与技能应用到企业经营管理中, 以促进企业发展。

3.4 明确移动公司岗位责任与绩效管理。

移动公司在不断发展中, 规模不断壮大, 就会产生更多不同的岗位。因此, 实行岗位责任制, 加强工作绩效管理与评估, 建立多维薪酬体系。提供相应的物质奖励与职位提升待遇, 激励人力资源工作积极主动性, 使人力资源个体的价值得到充分的展现, 使其为企业发展所做的贡献得到合理的回报。

结语

移动公司的发展, 必须坚持"以人为本"管理理念, 优化移动公司人力资源管理措施, 做好移动公司人力资源素质的提高提供有效的途径, 才能激发人力资源个体工作的动力, 发挥移动公司员工个体才智与整体合作的力量, 为促进移动公司的可持续发展提供重要的人力基础。

摘要：针对移动公司人力资源管理现状分析问题, 介绍了移动公司在新时期加强人力资源管理的意义, 探讨了对移动公司人力资源管理存在的问题进行了分析, 结合具体的问题提出移动公司人力资源管理的优化措施, 包括对人力资源的重视与人力资源优化措施、建立高素质移动公司团队与提高管理水平、做好移动公司人力资源培训才能提高整体素质, 必须明确移动公司岗位责任与绩效管理的作用。

关键词：移动公司,资源优化,整体素质

参考文献

[1]王春秀.通信企业人力资源管理现状分析及优化措施.经营管理者.2012, (04) :129.

[2]张琳浅谈通信企业人力资源管理中的问题与优化措施.中国管理信息化.2012, (8) :9293.

篇4：公司人力资源发展现状

【关键词】供电公司 人力资源管理 现状 发展趋势

目前，传统电网的管理已不再适应时代的需求，在市场化改革的道路上，供电公司需要不断提升技术含量，完善人力资源管理的能力。作为与国计民生密切相联系的企业，供电公司必须树立现代化的管理理念，勇于面对人力资源管理过程中出现的问题，保障电网运转的良性循环。

一、供电公司人力资源管理概述

从20世纪90年代开始，我国的供电公司就开展人事、薪资、劳动的制度变革，并对体制内的员工进行定性的培养，先后通过“劳务派遣”、劳动合同制、聘任制等用工方式，激活公司员工的积极性。如今，市场化经济高速发展，传统的企业人事制度需要进行转变，朝人力资源管理发展。所谓供电公司的人力资源管理，是指为了提升公司的销售业绩和服务质量，需要从工作人员负责的生产、运输、技术、工作流程等环节进行全方面的提升管理。

二、供电公司人力资源管理的现状

作为一种服务型主体，由于自身体制和特点的原因，供电公司的经济效益不断提高，但在人力资源管理上出现了一些瓶颈性的问题。

（一）人员配置不灵活，没有全面认识人力资源管理

人力资源管理的核心就是通过健全的配置机制，最大限度地发挥人力资源。但供电公司并没有正确解读人力资源管理，没有做好人员上的规划，更没有将企业的战略目标和人员分配融合。虽然尝试了聘任制等方式来吸引人才，但供电公司没有引入公平竞争的体制，人力资源战略与规划管理没有系统性和前瞻性，容易导致员工工作出现懈怠的情况。

（二）供电公司人才供需矛盾严重，没能和市场完全接轨

在供电公司的人员构成上，经常会出现较大的供需矛盾突出，电力员工的供应太多，远远超过公司的实际用工需求，这会累积巨大的人员费用，长此以往，出现了人浮于事、混工作时间等现象，这都不利于形成供电公司员工队伍的向心力。同时，素质高、专业强的人才，供电公司又十分稀缺，这就造成了人员富余和人才短缺的供求性矛盾愈发严重。

（三）激励机制不完善，绩效考核有待强化

供电公司员工的人才培养机制有待完善，不论是录用、培训、考核，还是在薪资待遇问题上，没有系统化的体制，甚至很多员工有一种“大锅饭”的不良思想。并且，人力资源的绩效考核更无明确规定，仅凭领导的主观认定，缺少人才评价机制，无法形成公平公开透明的竞争环境。

三、供电公司人力资源的发展趋势

鉴于当前存在的人力资源问题，供电公司需要及时作出调整，从现代化的管理理念出发，处理好控制与鼓励、整合和分工等环节的关系，并借鉴其他行业的优秀管理经验。在商品经济发展迅速，信息化普及程度高的环境下，供电公司只有建立完善的人力资源管理模式，才能实现可持续发展，接受市场的各项挑战。

（一）树立创新意识，完善人力资源市场化配置机制

众所周知，知识经济是一种创新性的经济模式，供电公司需要树立创新意识，拓宽管理渠道，做到技术、管理、知识和观念等方面的创新。并且，针对供电工作中出现的问题，进行及时的解决。具体上来说，比如一些非电力专业的社会工种可以采取体制外的派遣，一些技术和安全风险低的工作可以在领导同意的情况下，申请异地派遣。这种用工方式能最大限度地优化供电公司的人力资源，还能灵活地按照工种进行对应的安排。同时，对于一些通用的电力工种，可采取市场化的管理，这样就能激发员工工作的积极性。另一方面，人力资源市场化配置主要是对供电公司的人力资源实施结构性的变革，对资源的总量进行分析和优化，减少不必要的人力成本。

（二）解决结构性冗员问题，畅通人力资源出口

由于供电公司的人才供需矛盾突出，需要解决结构性冗员，尤其是一些通用、后勤等电力工种的员工。因此，做好人力资源存量的保值和增值十分关键，盘活人力资源。供电公司可通过公开竞争的外部环境，推动一部分员工转岗，实施岗位的灵活管理。如果员工的岗位能上能下，可形成良好的竞争机制，拉开通用工种和技术要求高、安全风险高工种的区别，这种分配差距就能避免冗员的结构性问题。并且，供电公司还需要挖掘优秀人才，及时做好人力资源的结构性调整，通过优胜劣汰的体制，保证员工的素质，避免一些滥竽充数的“南郭先生”，保证人力资源的出口畅通。供电公司不同的岗位，对应的职责不同，基于岗位职责和员工综合素养的分析，能有效控制供电公司的冗员现象，这种二元的结构分析能实现人力资源的最大优化，提升供电公司人力资源的价值链。

（三）奖惩机制并举，构建绩效指标体系

企业最大的核心竞争力是人才，供电公司也不例外，需要树立正确的人才观，尊重人才，知人善任。为了提高公司的工作效率，创造更高的经济效益，供电公司须重视人才的作用。按照相关标准，完善组织机构功能，多选拔德才兼备、创新负责的员工，通过奖惩并举的方式，调动员工的积极性。并且，在公司的各个生产、采购、销售、服务等多个环节构建绩效考核体系。在人力资源管理过程中，供电公司要想激励员工的工作动力永远保持激活的状态，就需要培养他们的忠诚度和信赖度，通过员工完成业务指标进行考核，不再采取传统的员工总结、领导归纳的方式。所以，构建绩效指标体系，这是供电公司适应时代的科学之举。

四、结语

21世纪是知识经济时代，市场瞬息万变，完善人力资源资源管理有利于形成具有竞争力的知识资本。所以，供电公司要树立现代化的管理理念，解决影响自身发展的瓶颈问题，将人力资源管理和公司的战略规划紧密联系。

参考文献

[1]中国南方电网有限责任公司组编.电网企业人力资源基础.北京：中国电力出版社，2009（8）.

[2]石峰.人本管理-激活人力资源.北京：中国物资出版社，2004（12）.

[3]张喜荣，刘俏，王震宇.知识经济时代人力资源管理理念的发展[J].东北电力学院学报，2004（5）.

[4]曹元坤，占小军.激励理论研究现状及发展[J].当代财经，2003（12）.

[5]谢晓芳.商业企业的人力资源外包研究[J].商业研究，2005（6）.

篇5：公司人力资源发展现状

一、人力资源状况综合分析

人员结构：部门人数、年龄结构、教育层次、职称水平、管理技能。人力资源管理的功能：员工的竞争意识、工作压力、进取心。

二、规划与招聘

1、公司目前人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系

2、目前的岗位规划

3、对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，岗位说明书

4、招聘计划

5、招聘需求

6、招聘信息（任职资格）

7、信息发布渠道

8、招聘过程

三、内部转岗

1、内部转岗的形式

2、内部转岗的原因

3、内部转岗的程序

四、退出机制

1、人员退出机制

2、人员退出程序

五、培训与发展

1、培训计划

2、培训目标

3、培训对象

4、培训考核

5、培训跟踪

6、用人部门参与7、2010年参加过的培训部门、人数、百分比

六、考核

1、公司发展战略

2、部门目标与个人绩效指标

3、绩效评估：对于一般员工、部门领导、高层领导的考核

4、员工参与

5、奖励机制

6、晋升机制

七、薪酬福利

1、薪酬福利体系

目前公司的薪酬福利体系是怎么建立的，具体内容是什么

2、薪酬水平

有没有明确地告知员工目前公司薪酬水平，以及公司由此对员工的个人期望。

3、薪酬评定

4、薪酬回顾与调整

定期的薪酬回顾与调整机制，结合员工的工作表现与岗位变迁予以定期调整。

5、公平感与满意度

内部公平感方面与内部其他人相比，有多少员工（%）对目前的收入水平不满意；

在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，有多少员工（%）对目前的收入水平不满意；

篇6：年公司人力资源发展规划纲要

（草案）

一、公司目前状况

公司现在正处于一个发展的起始阶段，组织结构还不健全，设置比较单一；人员配置方面还不适应公司快速发展的基本要求；管理制度还不完善；人员素质方面还需要进一步的提升。为了实现公司既定的3年期间的战略规划，还需要加强基础人力资源方面的建设，从而为实现战略性的人力资源管理打下坚实的基础。

二、组织结构的优化和配置

依据公司利用3年时间达到的发展目标，在管理模式的选择上还是以直线式管理为主要的管理方式，实行总经理领导下的部门经理负责制，并根据需要完善各个组织架构内的人员资源配置（详见《金鑫安泰公司岗位配置规划简图》，人员配置数量待定），在现有部门职能的基础上，经过优化和整合以后，预设立八个部门：市场部、工程部、生产部、业务部、综合管理部、材料采购部、财务部、客服部，还有分公司。设立这些部门的目的和职责是：

1、市场部：掌握行业的信息，打造企业品牌，拓展公共关系，了解客户需求，抢夺市场资源，协助业务部签单，配合公司制定市场发展计划。

2、工程部：为了承担工程技术、功能设计、工程监理、现场施工安全、变更控制、工程进度和工程质量管理。

3、生产部:负责公司产品的生产和加工，并能保质保量及时的投入市场。

4、业务部：销售职能；确保完成公司各时期的销售计划。

5、综合管理部：对行政、人力资源和后勤工作实施管理的职能。

6、材料采购部：负责公司的原辅材料、配料等各类物质的采购，保证公司生产经营活动的顺利进行。

7、财务部：管理资金，确保公司各项资金的安全。

8、客服部：负责对外部及内部客户的信息传递反馈、沟通协调工作，发挥服务平台作用。

9、为了开拓外埠市场，增强企业在同业中的影响力，在外地还要设立分公司。

通过组织结构的优化和建设，争取在第一个三年发展规划中使公司的部门建设更趋于合理化和正规化，每一个职能部门能充分发挥各自的作用，做到规范化管理，为公司在职能管理的模式上往事业部方向的发展打下组织基础。

三、人力资源的配置

因为公司的战略定位是往工程承包和施工方向发展的多元化的企业，所以在人员配置方面的要求就有一定的行业限制。根据行业经验，公司需求的技能型的人才和劳动型的人员多一些，因此根据我们行业的特点，在选用人才的时候要区分开来，真正找到能适合公司发展的合格人才。

1、对于普通的员工，在劳动密集性的岗位上要以青壮年为主，年龄控制在45岁以内。而对于做二线工作的员工则也要以年轻化为主，学历在大专以上。招聘方式以网络招聘和社会招聘相结合的方式进行，并和有相关专业的职业院校和大专院校建立“坑口”关系，尽可能的提供优质的人才资源，这种人员比例的配置要在50%左右。

2、对于公司管理人员的选拔，根据公司的人才培养计划，依据岗位的要求，可以按照一定的比例从内部选拔，让员工充分认识到人才的重要性，激发其热情，达到公司育人留人的目的。

3、在2018年-2016年三年规划期间，公司员工总人数达到100-150人的规模，使公司的人才结构要达到数量和质量上的重大变化，大专学历的人才要占40%，本科学历的人才在20%，高级职称或硕士以上学历的人员要占到5-10%左右，其它类型的人员在30-35%左右。

四、建成完善的员工福利待遇和薪酬体系

对于员工的福利待遇体系以及薪酬体系这个敏感的话题，每一个企业都有自己的一套东西，无论它是完善的还是不完善的。一个企业文化好的企业，必定也有一个完善的福利待遇和薪酬体系，并且这个体系还有一定的竞争力。

1、福利待遇方面

公司管理都遵循人性化的管理，完善的员工福利体系可以满足员工多样性、多层次的需求，完善的意义并不是在于福利的大小和金额的多少，而是企业立足现状，去了解员工的真正需求，建立适合自己的福利体系，让员工感受到公司入微的关怀，这样便能深入人心、深得人心。结合我司的情况，争取在三年内让员工销售到以下几项福利待遇

（1）为员工开庆生会（送礼物，生日礼金，买蛋糕等等）（2）增加带薪假期（3）员工培训

（4）购房（车）补贴（5）生活费用补贴（6）体检（7）拓展活动（8）员工持股

2、薪酬体系的建设

逐步建立以绩效为导向的薪酬管理制度，让绩效工资在工资总额中的比例不能低于40%，合理划分薪酬组成的其它部分的比例，比如：生活津贴、工龄工资、全勤奖等。形成以下工资的元素：

工资总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+生活补贴+奖金类

以后，随着公司的进一步发展壮大，结合同行业中规模企业的先进做法适时适当地调节薪酬结构体系，以便和企业的发展战略相适应，让员工确确实实感受到与时俱进的企业文化，并能充分调动起员工的积极性。

五、建立阶梯式的人才储备机制

按照公司“人才强企”战略和公司的发展目标，系统构建公司人力资源发展平台，重点稳定核心骨干人才队伍，加大人才引进力度，不断提高员工学习创造、开拓进取、经营管理能力；逐步完善员工选拔录用机制，培养使用机制、考核机制、薪酬激励机制，培养和造就与公司发展相适应、结构合理、素质优良，基本能满足公司三年计划甚至更长远发展目标需要的人才队伍。

后备人才的来源主要以公司内部培养为主，采取多种培养模式来提升员工的综合能力。阶梯式储备人才的培训序列为：管理人员按照：员工→班（组）长→队长→主管→项目经理→部门负责人→公司高层管理的序列进行培养；技能型的人才按照：初级工→中级工→高级工→技师→高级技师→技能型高级技师的序列进行培养。

1、制定人才培养计划

人才培养计划的制定一定要有目标性、规划性和延续性。根据公司的发展目标需求，全盘统筹，考虑到长远效应，确保人才培养战略体系和企业发展同步前进，让公司的人才能在不同阶段适应公司不同的用人需求。

2、完善人才培养机制

建立合理的人才培训机制和人才竞争机制，根据公司用人要求，对公司管理人才和技术性人才的培训要有针对性，逐步提高其各自方面的能力。可以通过内训、外训或者学习深造等方式来实现。在企业中一定要完善内部竞争机制，严格执行用人标准，能者上，庸者让。

六、建立并完善高效的绩效考核体系

在三年内一定要建立起行之有效的绩效考核体系，让考核能真正地帮助员工提升自己，促进自身的发展，为实现企业的发展目标提供保证。

1、结合公司的岗位职责和任职条件，对所涉岗位进行岗位评价，制定出考核要求和标准，实行定量和定性相结合的KPI考核体系：能量化的量化，不能量化的要定性，不能定性的要标准化。对员工的考核维度一般分为三个部分：业绩60%、能力20%和态度20%，根据不同的岗位，这三个方面的所占的权重可以做一下调整。

2、为了保证绩效考核的顺利实施和实效性，成立公司绩效考核领导小组，董事长或总经理担任组长，由各部门的负责人担任组员，制定考核要求和标准并监督执行。

3、要充分利用好考核结果，从中找出员工发展中的不足，决不能趋于形式，使其成为对员工薪资调整、奖金分配、职位晋升、培训需求分析和职业规划的非常重要的参考依据。

以上内容就是2018-2016年第一个三年计划的具体内容实施纲要，根据实际发展过程遇到的问题，可以做进一步的修订，使其更适合公司战略发展和目标的要求。

冯宝龙

篇7：公司人力发展岗职责

2、搜集行业所在地区薪酬福利状况并加以分析，为公司薪酬调整方案提供依据;

3、协同岗位员工绩效管理落地及优化改善，促进绩效达成能力的提升;

4、完成公司薪酬效能分析及绩效提升报告，转化成提效行动;

5、负责公司员工关系管理，输出专业咨询和服务;

篇8：公司人力资源发展现状

一、人保财险广东省分公司人力资源存在的主要问题

(一) 人均产能不高。

虽然公司保费突破100亿元大关, 但人均产能不高, 人均保费、人均利润落后于主要竞争对手, 在全省20家分公司中, 人均保费低于万元保费指标的就有12家, 人均产能较高的分公司主要集中在珠三角, 而非珠三角分公司普遍相对较低。

(二) 普遍存在隐性用工。

依据《劳动合同法》规定, 用工必须依法签订劳动合同, 购买各种社会保险, 但在所属分支机构中, 不经审批, 私自录用现象时有发生, 随意突破上级下达的用工总量控制数。一是存在违反政府劳动部门政策风险;二是存在因违反《劳动合同法》存在经济补偿风险;三是不能真实反映公司经营成本, 加大了人力成本。

(三) 员工队伍专业化水平不高。

公司技术序列员工占比达到总人数的52.8%, 但专业素质不高, 专业水平有待进一步提高。以财务岗位为例:财会专业毕业人员占比为71.9%, 其中本科及以上财务专业毕业人数占比为38%;大专财务专业毕业人数占比为29%;中专及以下财务专业毕业人数占比为4.9%。以上数据包括了在职学习, 剔除在职学习外, 全日制财务专业出身的员工占财务岗位总人数的44.7%, 全日制本科毕业生仅占20.2%, 部分分公司没有全日制本科及以上的财务专业人才。

(四) 公司核心专业技术架构尚未完善。

最为体现保险公司专业技术能力的精算、核保、核赔岗位, 其专业技术架构建设尚未成体系, 不利于公司核心专业人员的发展和提升, 更难以落实专家治司、技能制胜的公司战略。

(五) 基层一线管理者队伍老化

1、在全省下属20个地市分公司中, 区县

支公司、营业部经理的平均年龄40岁以上的分公司有17家, 平均年龄最高达到44.8岁。

2、区县支公司、营业部经理学历为本科以

上的人数, 占该分公司区县经理总人数50%以上的分公司只有6家, 不足20%的有3家, 最低的地市分公司下属区县支公司、营业部经理学历为本科以上的人数仅占该公司区县经理总人数的9%。数据中所提取的本科学历包括了在职教育, 如果只统计全日制本科学历, 则人数会更少。

3、支公司、营业部班子缺少后备人选, 有

的基层公司新人补充较少, 多年没有招收大学生, 从当地选拔年轻后备干部的难度很大。

(六) 员工队伍需进一步优化。

目前, 员工队伍中本科以上学历只占约30%, 中专以下的就有25.5%, 员工队伍的整体素质需要进一步提升, 在员工所从事的岗位中, 管理和技术序列的占比75%, 从事展业的仅占20%。

二、提升人保财险广东省分公司人力资源素质的对策

(一) 树立科学的人力资源管理理念。

人才是保险公司最大的资源, 也是保险公司最大的投资, 广东人保财险既要重视业务发展, 更要坚持实施人才强司战略, 充分认识到加强人力资源管理是实现公司可持续健康发展的重要基础, 是打造公司核心竞争力的必然选择, 全力打造具有竞争力的人力资源管理体系, 建设一支适应公司发展的高素质人才队伍, 形成尊重知识、尊重人才, 鼓励优秀人才脱颖而出、人尽其才的良好环境。根据公司的实际情况和长远发展趋势, 制定中、长期人力资源开发计划, 创新人力资源管理机制, 从传统的人事管理, 转变到着重人力资源开发、知识递送、知识管理上来。

(二) 建立适合公司发展的人力资源规划

1、分类确定员工总量。

要改变公司员工数量众多但素质不高的现状, 依据公司业务规模合理确定员工总量, 下达人均保费指标, 并依据这一指标作为人员增长条件, 确保公司有效益地发展, 防止采用人海战术广设网点大量增人。

2、员工队伍分类管理。

对各级管理人员、核心岗位的技术人员, 如省分公司具有业务管理、审批职能等岗位必须采用高素质人员, 这些岗位准入学历条件为本科以上, 签订总公司版本劳动合同;对一般性业务岗位, 从事展业工作等岗位, 如地市分公司以下技术序列、展业序列等岗位, 准入学历条件为大专以上, 可以签订总公司版本或地方版本劳动合同;对从事辅助性岗位工作的可采取劳务派遣方式, 学历可要求中专 (高中) 以上。对不同层级岗位员工采取不同岗位准入条件, 有效保证岗位能力的匹配性。

3、严格员工准入标准。

员工招录必须符合岗位任职资格条件, 年龄一般为35岁以下, 所以员工录用由省分公司审批。对招收高素质的人员, 由省分公司统一公开实施招聘, 必须经过统一笔试、面试, 最后由公司招聘委员会通过, 其他人员可由地市分公司实施招聘, 但必须经省分公司审批, 改变过去录用存在标准不高, 缺乏统筹性等, 把好入口关。

4、根据公司发展不同阶段及时调整岗位设置。

及时梳理和优化内部操作流程, 调整岗位职能, 有效防止职能不清和工作量不饱和造成的机构臃肿。

5、打通销售人员上升通道。

目前, 员工直接从事展业销售工作的人员比例不断减少, 仅占总人数的20%, 大量从事销售工作的是代理人、地方版劳动合同制人员, 代理人由于他们不是公司员工, 对公司文化认同度低, 没有归属感, 他们的养老、医疗等实际问题也没有解决好。对这部分人员, 必须给他们搭建上升通道, 让销售人员以业绩为依据, 从签《代理合同》起, 依据业绩发展到签订《劳动合同》, 从业务员上升到资深业务经理, 以绩效贡献定收入, 从而有效稳定一线销售队伍。

(三) 优化员工队伍结构。

首先, 要加大人才引进力度, 每年由省公司统一配置, 有计划招收大学本科以上毕业生。从2003年到2010年, 人保广东省分公司共招收近千名大学本科以上毕业生, 大大提高了员工的整体素质水平, 但在各地市分公司中很不平衡, 个别地市分公司多年不招收新人, 形成人才断层。在人才引进中要不拘一格, 特别注重从地方政府中引入中高级人员补充分支公司领导班子;其次, 加强考核, 对考核不合格的及时淘汰, 打通人员出口;再次, 给予老员工出路, 对长期在公司工作, 因年龄大、技能退化、身体不好的考虑给予企业内部退养, 腾出指标名额补充新人。

(四) 提升基层管理者能力素质。

针对基层一线县区支公司 (营业部) 领导班子年龄偏大、学历低的状况, 一是加强对基层管理者的培训, 每年轮训一次以上, 提高他们的管理水平;二是设置任职年龄限制, 一般情况超过年龄的不再聘任, 让年轻人早接班, 每个县区支公司领导班子要有1名35岁以下大学本科以上学历的成员, 大胆培养提拔“80后”高学历青年员工;三是加大干部交流力度, 采用领导干部交流任职、青年干部岗位交流、后备干部异地任职、上下级分公司挂职交流等方式开阔基层管理者的视野和思路;四是严格考核, 真正实现“能者上、庸者下”, 打通干部能上能下通道。

(五) 树立培训是投资的理念, 造就高素质员工队伍, 构建学习型企业。

倡导全员学习、终身学习和团队学习的理念, 制定适合公司实际的中长期培训规划, 实施全员培训, 突出对经营管理、专业技能等方面的培训, 着力培养管理型、专家型、技术型各类专业人才, 建立先培训后上岗和在职定期进修制度。高层管理人员3年培训不少于45天, 中层和基层管理者每两年脱岗轮训一次, 每年培训不少于12天, 业务人员、展业人员每年培训不少于12天。打造内训师队伍, 构建具有公司特色的教材体系, 统一培训项目和课件, 保障培训经费的落实。

(六) 优化岗位结构, 提升专业技能。

着力解决公司管理、技术序列人员占比过大的现象, 严格控制内勤人员数量, 实施量化考核, 新进人员优先充实业务一线, 把资源投放展业一线。建立适合公司特点的核保师、核赔师、精算师等专业技术系列, 对专业技术人员实行考试定级, 实施持证上岗制度, 落实专家治司、技能制胜战略。

(七) 加强信息技术应用, 提升人力资源管控水平。

完善HR系统, 扩展功能, 开发人力资源操作服务软件;HR系统要与各业务管控系统相对接, 未进入HR系统人员不能进入各种业务系统, 未经HR确认不能获得相应业务授权。所以, 人员薪酬必须通过HR系统发放, 保证薪酬的规范性、合法性, 有效防止分支机构不经审批擅自招收人员。构建HR系统人员信息与用工管理、业务授权、薪酬发放的综合管控平台。

(八) 构建和谐的企业文化。

无数成功的经验以及我国不少优秀企业崛起的事实表明, 优秀的企业文化作为企业之魂, 不仅代表着管理科学发展的最高境界, 也是管理科学发展的必然趋势和必然要求, 文化竞争已经成为市场竞争的重要内容, 保险公司之间的竞争最终体现为企业文化竞争。人保财险广东省分公司应以先进文化塑造人, 增强公司核心竞争力, 大力弘扬“以人为本、和谐奋进”的企业文化。

1、通过企业文化建设, 明确公司共同愿景。

“做人民满意的保险公司”勾画出了公司未来蓝图, 激发员工奋发向上的进取精神及献身保险事业的光荣感, 凝聚了人心, 鼓舞了士气。

2、通过企业文化建设, 规范广大员工行为。

使公司的管理工作进一步科学化、高效化, 切实建立和完善各项规章制度, 使员工熟知制度规定, 不仅十分清楚应该怎样做, 还应知道怎样做才是最好的, 使制度规范成为员工的自觉意识和行动准则。

3、通过企业文化建设, 把员工的思想行为和企业的发展引向同一方向。

正确处理员工自身利益和公司利益之间的关系, 公司的发展来自于每个员工的共同努力, 离开了公司的整体利益, 员工的个人利益就没有了保障, 形成公司和员工共同的价值观, 树立“公司靠我发展, 我靠公司生存”的观念。

4、通过企业文化建设, 树立良好的企业形象, 实施品牌工程。

良好的企业形象, 对内增强员工自豪感和凝聚力, 对外具有巨大的联系客户、沟通社会、展示品牌的吸引力和感召力。

5、通过企业文化建设, 强化内控管理, 防范经营风险。

针对目前保险市场法规尚不够完善, 市场监管力度不够, 市场竞争中存在许多不规范, 违法违规事件时有发生等问题, 必须大力开展全员普法教育, 使每个员工做到知法、懂法、守法, 把合规作为经营管理的生命线, 做到依法开展业务, 守法经营, 自觉维护公司和客户的合法利益。

摘要：针对人保财险广东省分公司人力资源存在人均产能不高、普遍存在隐性用工、员工队伍专业化水平不高、基层一线管理者队伍老化、员工队伍需进一步优化等问题, 提出应树立科学的人力资源管理理念, 建立适合公司发展的人力资源规划, 优化员工队伍结构, 提升基层管理者能力素质, 树立培训是投资的理念, 培养造就高素质员工队伍, 构建学习型企业, 优化岗位结构, 提升专业技能, 加强信息技术应用, 提升人力资源管控水平, 构建和谐的企业文化等措施, 提升人力资源素质。