企业多元文化的自组织管理

企业多元文化的自组织管理（精选9篇）

篇1：企业多元文化的自组织管理

企业多元文化的自组织管理

(一)文化的多元化趋势

多元化企业文化是指这样一种文化，即基于多样化价值观基础的，考虑到不同员工、组织、团体等需要而确立起来的包含多种并以一种企业文化为主元文化的一种新型的、复杂的企业文化。这种企业文化注重文化的多元化，完全包容非主体文化群体，管理体制中不存在偏见并使不同群体间的矛盾最小化。

在许多国家，企业员工的组成在性别、国籍和种族方面正是趋向多元化。员工的素质参差不齐，员工的追求呈现出多元化，员工的观念更是复杂多样。为了调动员工积极性，满足其多样化的需求，企业的价值观也呈现出多元化的趋势。同时，企业也更加重视跨职能团队的重要性，团队的不同职能会形成不同文化，以上因素使当今的群体面临严峻的文化多元化问题。

企业在发展自己的企业文化时，应在相互的学习中借鉴其他企业的特点“拿来”为我所用。不同文化之间的兼容并蓄，彼此共存也造成了多元化的趋势。随着经济的不断发展，企业的活动空间将不断扩大，将会进一步强化这一趋势，企业文化多元化趋势明显。

随着企业规模的不断扩大，员工多样化的增加，再加之以人为本思想的深入人心，单一的企业文化已经无法满足这一趋势，因此，多元化文化管理作为一种全新的管理方式，已经成为当代企业迫在眉睫的紧要问题。

(二)多元化文化的优势

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企业根据经营管理的需要，在母国、东道国或其他国家聘用了来自不同文化背景的员工。由于存在显着的文化差异，他们具有不同的需求和期望，从而增加了中的不明确性和复杂性，甚至会导致经营管理中的混乱和冲突。但是，如果管理协调得当，在多元化文化的企业环境中，企业可以通过文化的相互融合而产生文化协同效应，进而提升管理效率与经营绩效，增强企业竞争优势。

考克斯(Cox)和布莱克(Blake)认为，竞争优势来源于文化的多元化。如同表1所示，文化多元化为企业带来了市场、资源获取(续致信网上一页内容)、成本、解决问题、创造性、系统灵活性等方面的竞争优势。

通过表1可以这样理解，当不同文化交遇时，如果一种文化价值是另一种文化所不具备的，那么这种有用的文化价值就必然会被另一种文化所汲取、融合、利用和发挥。从文化的形式看，当不同个性的文化相处时，文化因子必然会互相吸引、溶化、调和以致发生从形式到内容的变化，并逐步统合为一种新型文化。因此，具有不同特点和功能的文化，如果经过适当地协调、修正、改铸、整合，就能组成新的文化体系，具有新的内容、性质和功能，从而产生新的竞争优势，并能进一步促进企业的发展。这也是多元化文化差异统合后表现出来的竞争优势。

传统多元化文化管理的措施

厘清主次。要正确区分主元文化和次元文化，正确处理好两者的关系。多元化的企业文化并不是指地位相同、功能相似的一系列企业文化的简单组合，而是指在多元化企业文化中存在这样一种主元文化，它决定着企业的发展方向和发展前途，同时还制约着次元文化的发展。企业应该积极推动主元文化发展，引导与约束次元文化的发展，以引导企业实现经营目标。

发挥次元文化的能动作用。尊重、支持并积极推动次元文化的发展，以发挥其对主元文化的促进作用。所有的次元文化都会在一定程度上丰富主元文化的内容，促进主元文化的发展。发挥次元文化的能动作用，可以达到双赢的结果。多元化企业文化的一个主要特点就是兼容并蓄，抛弃固有的观念，甚至是珍爱偏见。

多元化的环境保障。多元化的企业文化需要一个多元化的环境来支持。该环境包括多元化的员工和多元化的供应商队伍，可以利用员工的不同背景和经验解决问题，为顾客提供有创意的产品和服务;该环境还应该包括一系列的制度，其中蕴含着多元化的价值观，以将多元化文化贯彻到企业日常行为当中。

内容与时俱进。不断地为企业文化增添新的内容，并不失时机地促进主次文化的转变。企业文化是一个不断变化的动态过程，随着环境的变化而变化。随着时代的进步，企业文化内容也要与时俱进，不断更新，以符合、反映时代的特征，促进新事物的发展。同时还要不失时机地促进主次文化间的转变。当一种企业文化已不再能够促进企业的发展时，要毫不犹豫地对它进行变革或者替代，以促进企业的发展。

基于知识管理的跨文化管理

(一)多样性文化是知识管理的对象

知识管理是通过外部获得或内部创造的知识的生成、编撰和转换，其任务是为组织的优势创造和保持共同知识。根据系统理论，多样性是各种可识辨的要素，一个组织为了应对环境的复杂性，其内部的多样性必须与环境的多样性和复杂性相匹配。这意味着一个组织必须与环境相互作用，而保持这种和谐或平衡的差异是转化为有用知识的信息流。文化的多样性

是文化作为一种资源的本质，其实质是多种共同知识，因此文化也是知识管理的对象。

(二)知识管理视角下跨文化管理的内容

知识管理角度的跨文化管理，其核心任务是促进与指导在交流平台上的协作式交流与学习，在交流平台上知识、价值观与经历被转换到具体实施的多文化领域。这是跨文化管理的一个广义描述，它考虑到文化作为一种组织资源的可能性，并将文化看成组织知识的载体。知识管理角度的跨文化管理主要包括三方面的内容：交流平台的管理、网络构建和组织学习、知识与最佳做法的转换。

跨文化交流平台的管理。交流平台可以是具体的组织、品牌、标准、制度或是抽象的虚拟网络空间。作为知识管理中的一部分，交流平台可以构建知识学习、交流、共享的良好基础，顺利地实现多元化环境中知识、价值观与经验的转换。交流平台的管理，主要集中于两个主要目标：取得员工的信任，让员工主动地、积极地在交流平台上分享自己的知识、价值观和经历;在职业尊重的基础上，对所有员工都平等相待、一视同仁，帮助其不断学习、提高，及协调文化差异。

网络构建和组织学习。交流平台为跨文化协作学习创造了条件，营造了氛围。各部门员工借助交流平台共享知识和经验，促进了网络构建和组织学习。因为有了共同的交流平台，具有不同文化背景的员工可以进行畅快的沟通，彼此相互学习，提高组织效率和效益。在这个组织学习的过程中，员工之间也逐渐建立了更为广泛的人际关系网络。因而网络构建和组织学习，能够促进跨文化团队的学习和成长，促进企业内部交流网络的完善，并促进关系网络的维护和发展。其中最核心的任务，是通过组织学习和网络构建，共享和转换知识、价值观等因素，达到合作互赢、共同成长的目的。

篇2：企业多元文化的自组织管理

供应链知识管理系统的自组织分析

介绍了供应链知识管理系统,深入分析了供应链知识管理系统的自组织特性.基于自组织理论,从开放性、非线性、远离平衡和涨落的角度,提出了促进供应链知识管理系统向前演化的`建设思想.

作 者：吴应良 肖万程 王舒军 钱建农 WU Yingliang XIAO Wancheng WANG Shujun QIAH Jiannong  作者单位：华南理工大学,电子商务学院,工商管理学院,广州,510640 刊 名：系统科学学报  PKU英文刊名：CHINESE JOURNAL OF SYSTEMS SCIENCE 年，卷(期)： 14(3) 分类号：N941 B02 关键词：自组织   供应链   供应链知识管理系统   演化  

篇3：企业多元文化的自组织管理

关键词：自组织,演化,范式

1 企业组织演化的自组织性分析

什么是自组织?协同理论创始人哈肯对于自组织的概念给出了明确定义:“如果一个体系在获得空间的、时间的或功能的结构过程中, 没有外界的特定干涉, 该体系就是自组织的。这里‘特定’一词是指, 那种结构或功能并非外界强加给体系的, 而且外界是以非特定的方法作用于体系的。”与此对应, 在自然界和人类社会中还存在性质相反的另一类系统和过程, 即他组织系统, 它不能自行组织、自行创生、自行演化, 不能够自主地从无序走向有序。企业组织作为复杂性系统, 在演化的过程中呈现出明显的自组织性。

1.1 演化动力分析

从社会学的视角, 我们可把企业组织视为由资本所有者 (股东) 、管理者、雇员、债权人等行动主体建构的协调集体行动的协作系统或者说秩序。在追求共同利益的集体行动中, 各行动主体都有自身利益追求, 行动者之间会在资源、权力上彼此竞争, 从而打破原有的组织状态, 促使系统向非平衡方向发展;但是, 为维持集体行动, 各行动主体之间必须还要协同, 即开展一系列的合作来实现共赢和进化, 从而达到系统的有序进化和发展, 保证企业组织系统整体的稳定性和可持续发展。因此, 本文认为企业组织系统内部各行动主体之间的竞争、协同, 或者说竞合的力量, 构成其自组织演化的基本社会动力系统。

1.2 演化条件分析

企业组织系统的开放性分析:企业组织系统包含人力、物质、信息、科技以及企业文化等大量要素, 并且不断地从市场中获取新的要素, 收到从市场中反馈回来的信息, 还受到政府调控、社会宏观经济状况等外部因素的影响, 这说明企业组织系统是一个具有投入和产出的技术转换系统, 一个受到多种契约约束的社会系统, 同时也是一个与外界环境不断地进行着能量、物质和信息交换并通过反馈进行自控和自调的开放系统。

企业组织系统的非平衡性分析:现实中, 企业组织的发展是平衡——打破平衡——平衡的反复过程。首先, 企业时刻面临着打破其平衡状态的外部环境, 例如企业间的竞争、政府政策的变化、科学技术的进步、市场需求的变化等, 都可以造成企业系统的非平衡状态;同时, 企业也时刻面临着打破其平衡状态的内部力量, 比如企业新战略的出台、新设备的引进以及员工的认知与态度的变化等。而且企业要变革, 必须要突破一系列障碍, 打破原来的保守僵化的平衡局面。

企业组织系统的非线性分析:企业组织系统表现出非常强的非线性。作为技术转换系统, 投入和产出是非线性的。作为社会系统, 外部、内部存在着大量竞合关系, 在系统内部, 投资者、雇员、债权人等相关行动者会在资源、权力上的彼此竞争, 各个子系统之间也会为空间、时间或功能上的有利态势而相互争夺, 这就造成非平衡的竞争运动, 从而推进企业组织系统演化;而通过协同, 系统内各个行动者、各个子系统又联合起来, 这种竞合作用被放大而产生系统整体行为, 使系统产生单个要素独立存在所不具备的新质, 从而产生出支配系统自组织有序演化的模式。在系统外部, 市场经济条件下, 企业与其他企业进行激烈竞争, 基本遵循着进化论中的“优胜劣汰, 适者生存”法则, 只有那些与环境相协调的企业组织才会在竞争中胜出, 得以向新的有序结构发展演化。

企业组织系统的涨落性分析:企业内部的涨落是企业组织系统发展演化的直接作用力。由于企业组织内部、外部因素的影响, 涨落是必然存在着的, 从而出现程度不同的对系统的稳定态的偏离, 如技术水平的波动, 人员素质的波动, 盈亏的波动等等。在远离平衡态时, 在变革的临界区域, 非线性相互作用形成的关联放大效应, 微小的涨落可能被放大形成巨大的涨落。根据协同理论, 系统于是以正反馈力方式雪崩般地形成序参量, 并由这样的序参量主宰系统演化发展的力量和模式。涨落就像一个触发器, 驱动企业组织系统由原来状态变为另一种新状态, 发生质的变化。

综上所述, 本文认为, 企业组织的形成演化过程, 是一个由无序到有序、由旧结构到新结构的自组织演化过程, 因而, 认识与把握自组织的企业组织演化观, 将为企业组织研究提供新的视角, 有助于我们更深刻理解企业组织形成与进化过程、机制与条件, 从而更好掌握组织管理的规律性。

2 企业组织演化的自组织性认识对管理学研究的价值

企业组织形成与演化具有显著的自组织机制和特征, 这是由它自身是一个复杂性社会适应系统所决定的。自组织的企业组织演化观, 对管理学研究有着重要的理论价值。

首先, 自组织的企业组织演化观认为, 企业组织与管理的世界并非一种静止的稳定态, 而是不断发展、演化的动态过程。传统管理学思维中的那种纯粹逻辑分析和演绎, 往往是在构成论意义上而非生成论意义上来进行考察现实世界的静态思维, 而这恰恰是远离于生生不息的现实世界的。发展演化着的组织与管理的世界要求我们必须摒弃静态、机械性的研究思维, 运用动态眼光、过程思维关注组织及其管理的演变, 力图使我们对组织及其管理的认识理解更接近事实本身。

其次, 自组织的企业组织演化观认为, 企业组织与管理的世界作为复杂性社会系统, 发展演化的过程是一个由大量非线性作用以及随机性涨落所支配的不均匀过程, 微小的涨落, 可能会由非线性相互作用形成的关联放大效应放大形成巨大的涨落 (或者说微小的因会引发导致巨大影响的果) 。因而, 要精确描述这个世界, 几乎是不可能的。这无疑对传统管理学研究中的绝对理性主义构成极大的挑战, 拷问着人类理性的极限——我们真能精确把握这个复杂性系统吗?管理学能像物理学、数学一样精密吗?管理学研究中的绝对理性主义实际上已成为一种“理性的狂妄”, 我们必须承认所提出理论、所揭示规律的相对性、不确定性, 构建一套新的研究评价标准体系。

第三, 自组织的企业组织演化观认为, 每个企业组织都是在特定的历史及环境条件下自发产生、自我增强、自我创新和自我发展演化的, 这意味着每个企业组织都是差异的、独特的, 每个企业组织面临的管理问题是不同的。那么就产生一个疑问——管理学研究所提出的理论、所揭示的规律具有普遍适用性吗?自组织的企业组织演化观对传统管理学研究中普遍主义提出了质疑。管理学研究的普遍主义要我们相信管理理论、规律、原则的普适性, 相信它们是“放诸四海而皆准的真理”, 而现实的组织与管理的世界是充满差异性的存在, 每个企业组织面临的管理问题都是独特的, 我们如何相信普遍真理的存在!这就要求我们必须承认我们所揭示管理规律的不完全性, 以一种更为科学理性的态度对待我们的管理学研究。

以上分析表明, 自组织的企业组织演化观对传统管理学研究中静态、机械性的思维方式以及绝对理性、普遍主义提出了强烈的质疑与挑战, 它要求我们必须改变传统管理学研究的方法、标准以及思维的框架, 进而重构新的管理学研究方法与范式。自组织的企业组织演化观对传统管理学研究范式提出的质疑与挑战构成后现代管理思潮对传统管理学研究范式反动、批判的基础, 直接推动了管理学研究范式的演变, 促进了管理科学的进一步发展

参考文献

[1]H.哈肯.协同学导论[M].北京:原子能出版社, 1984.

[2]H.哈肯, 戴鸣钟译.协同学———自然成功的奥秘[M].上海:上海科学技术出版社, 1998.

篇4：企业多元文化的自组织管理

关键词：国有企业集团；序参量；自组织

一、系统科学的自组织理论

自组织理论是20世纪60年代末期开始建立并发展起来的一种系统理论。它主要由三个部分的理论组成：耗散结构理论(Dissipative Structure)、协同学(Synergertios)、突变论(Calastrophe Theory)。德国理论物理学家哈肯(H.Haken)认为，组织的进化形式可以分为两类：他组织和自组织。系统在受到外界的特定干预(即外组织力)下获得空间的、时间的或功能的结构过程。称为他组织(Heter-or-ganizat／on)；如果一个系统在获得空间的、时间的或功能的结构过程中，没有外界的特定干涉，就是自组织。自组织理论的研究对象主要是复杂组织系统(如生命系统、社会系统)的形成和发展机制问题，即在一定条件下。系统自身如何通过内部作用由无序走向有序，由低级有序走向高级有序。系统的自组织过程是：一个远离平衡态的非线性系统在生存和发展演变过程中，不断与外界进行物质、能量与信息的交换，在交换过程中，系统内部的各个组分(系统要素或者子系统)之间在系统序参量的指引下，进行内部结构(功能化)整合，逐渐形成内部各个组分协调一致的运行机理。当这种内部的结构优化达到一定程度之后，系统内部某个(或某些)参量达到一定的阈值，系统将会发生“突变”，系统由原来的相对混沌无序状态转变为一种在时间上、空间上或者功能结构上的相对有序状态，从而在更高阶段形成耗散结构系统。

自组织现象无论在自然界还是在人类社会中都普遍存在，一个系统自组织功能愈强，其保持和发展的能力也就愈强。国内学者中最先将自组织理论运用到企业管理研究的任佩瑜教授(1998，2001，2005)认为，在企业内部，通过各个要素(或子系统)之间的作用。企业内部逐渐形成一种协同，并在企业内部序参量的指引下进行内部整合，在与外部环境进行物质、能量与信息的不断交流过程中形成耗散结构的企业系统。在耗散系统形成之后，企业系统的管理熵值降低，最终，企业系统形成更加有序的开放复杂系统，企业进入高效——低熵——有序——高效……的良性循环。

二、中国国有企业集团的管理自组织

根据哈肯的系统组织理论，本文认为国有企业集团系统的他组织是指在政府或者国有资产产权代表部门的行政干预下形成企业集团法律构架(即产权结构和公司治理结构)的组织过程。而企业集团的自组织过程是指在他组织的基础上，通过企业集团内部主要利益主体之间的博弈，形成企业集团内部各种管理关系的过程。两者之间的关系见图1。

企业集团的他组织是来自企业集团外力形成的，他组织解决了企业集团生产关系层面的问题，即通过产权关系和公司治理结构解决企业集团内部各个利益主体之间的经济关系。企业集团的自组织是集团内部各利益主体通过博弈过程形成的，属于生产力层面的问题。通过明确母子公司之间的管理关系，使企业集团成为一个有机的管理系统。从而促进企业集团的发展。

目前中国国有企业集团内部的管理自组织总的来说可以分为两个大类：行政管理型自组织和公司治理型自组织。行政管理型沿用国有企业行政性管理的思路方法，集团内部管理自组织的关键引导要素是行政命令，即母公司通过对子公司以行政命令的方式进行干预，子公司完全按照母公司的命令要求行事并以此形成企业集团内部母子公司管理的组织化。公司治理型是母公司和子公司基本上只有公司治理层面的联系，母公司以产权为基础，对子公司的干预仅仅通过公司治理结构介入。因为公司治理主要是解决集团内部利益主体的经济关系，集团内部缺乏统一的参量对内部的管理自组织进行引导，从而产生集团内部多重目标追求之间的剧烈冲突。产生这种现象的重要原因是国有企业集团的形成是先有子后有母，企业集团本身不是因为经济动因自发发展起来的集团，而是通过行政的授权或者股权划转形成的，因此，母公司对子公司常常存在管控不到位的问题。在这种情况下，母子公司之间属于授权股东和经营实体之间的关系。这种以产权关系为唯一纽带的自组织相当粗放，也不可能在集团内部形成分权合理、集权适度的高效组织化。而从表面上看行政型自组织使集团内部政令统一，但是实质上过于集权，内部缺乏生气与活力，不能够起到激励效果，难以发挥子公司的积极性主动性和创造性。在这种情况下，母子公司之间属于行政管理关系。这种行政性管理自组织的依据的是在集团内部已经不存在的母子公司之间的上下级行政关系，因此，这种自组织过程本身不合理，也难以真正实现集团内部科学合理的组织化过程，其内部管理组织系统是比较脆弱的。

自组织过程的科学合理的前提条件是系统内部有合理的序参量，在序参量的影响下，自组织过程朝着序参量最优的方向进行。但是，目前中国国有企业集团两种自组织过程都存在很大的不足，以行政命令为基础的自组织过程中集团内部的序参量不合理，很大程度上忽视了国有企业集团作为市场经济主体的经济目标诉求，而以公司治理为基础的自组织在集团内部不存在明确的管理序参量。因此，国有企业集团自组织的结果是混乱的，集团内部的经营管理体现了较大的无序性，造成了集团内部要不集权过死，子公司经营管理缺乏自主性和积极性，要不分权过度，造成了所有权与经营管理权的彻底割离。两种管理自组织都存在自组织过程不合理，自组织结果不科学的后果。因此，需要从系统的角度出发，在合理的企业集团系统序参量的引导下进行自组织优化，最终达到构建起集团内部科学的管理构架和管理关系，从根本上解决集团内部的管理生产力问题。

三、中国国有企业集团管理自组织过程的缺陷

从系统科学的角度看，中国国有企业的自组织过程有两个方面的重要缺陷。

缺陷一：序参量的模糊问题。序参量是系统内部居于绝对重要地位的慢变量，这个变量的变化发展决定了系统发展和演化的方向。目前中国国有企业集团内部的目标追求存在多元化和动态化的特点，从20世纪80年代初期到现在，企业集团的目标经历了多种变化：20世纪80年代初以解决经济短缺为企业集团发展的目标，20世纪80年代末又以打破竞争垄断为目标，在20世纪90年代以建立现代企业制度为目标，在21世纪初又分别提出了增强企业集团竞争能力和提高企业集团的获利能力为目标。在这种情况下，企业集团的序参量是很模糊的。因为缺乏明确的

序参量作为指引。管理组织化过程没有明确目标指向，随意性和随机性就充斥组织化过程中，各利益主体自身的利益诉求成为左右组织化进程的关键因素。

缺陷二：组织化过程中母公司角色定位模糊问题。哈肯认为，系统的自组织足在系统内部各个要素之间相互作用，相互协调的结果。作为众多子公司共同的股东，母公司的重要职责之一就是对母子公司之间，子公司之间的关系进行管理协调。但是目前中国国有企业集团组织化中的协调方式和手段不尽合理，母公司在集团内部的经营管理中或者通过行政命令的方式进行协调，或者通过公司治理的方式进行协调。行政协调的方式带有浓烈的计划经济色彩，虽然协调效率很高，但是过于机械化，协调的经济效果较差，不利于子公司经营管理积极性主动性和创造性的发挥，在逐步建立和落实现代企业制度的大环境下难以达到协调内部各种关系和冲突的目的。公司治理协调方式立足于公司内部的管理之外，过于粗放，协调效率低，主要解决利益主体之间的经济关系而不能解决集团内部的管理关系，因此企业集团内部的管理关系处于混乱状态。总之不论是行政方式还是公司治理方式都存在协调不到位的问题，使企业集团组织的系统化程度很低。

四、中国国有企业集团管理自组织的优化

1企业集团自组织过程中序参量的确定。序参量决定着系统发展和演化的整个过程，因此在国有企业集团内部，序参量决定着企业内部管理控制的发展和演化。学者们曾经提出了企业集团经济效益最大化、市场占有最大化、市场价值最大化、股东回报最大化、谋求获得长期和持久的竞争力、集团内部经营管理有序(管理熵降低)等企业集团的目标描述。通过分析比较目前学者们提出的各种企业集团系统内部的指标之间的内在联系。可以知道，经济效益最大化和其他指标之间具有很大的相关性。同时，经济效益指标与其他指标具有很大的相互满足性，因此，企业集团经济效益最大化作为系统的序参量指标具有比较合理的说服力，企业集团内部的组织化过程应该以企业集团总的经济效益最大化为原则进行。

2企业集团母子公司的角色定位。

首先，母公司是企业集团内部经济资源配置者，子公司是运用母公司配置的各项资源进行价值创造的主体。企业集团系统的序参量为集团整体的经济效益最大化，因此，企业集团母公司就面临着如何配置掌握的各种资源的选择。在资源稀缺的现实下，依据自身的利润函数，子公司有最大限度的获取母公司掌握的资源的内在动力，但是因为边际效益递减的原因，母公司不可能将自身掌握的资源全部投入到任何一家子公司。而是根据集团效益最大的原则，对自身掌握的资源进行合理分配，在不同的价值创造主体和领域内实现集团自身的经济效益诉求。因此在企业集团内部母公司除了是天然的股东之外。同时也应该是集团内部经济资源的配置者。通过对母公司资源配置者角色的定位，使母公司根据集团的经济效益最大化为目标来配置资源，在资源配置领域内实现集团内部的有机组织化，

其次，母公司是集团内部经营协调者，子公司是集团内外部直接竞争与合作的主体。因为众多中国国有企业集团内部子公司都是经营相似甚至相同的行业性企业，因此子公司之间不可避免地存在着竞争关系，如果没有母公司的协调活动，子公司之间各自为阵，都会按照自身利益最大化的原则来进行经营活动。但是从集团的角度来看，有些竞争活动属于集团内耗，因此，母公司需要对子公司之间的经营和竞争活动进行协调以降低交易成本，

从子公司的角度看，因为信息不对称，所以子公司之间博弈矩阵的纳什均衡为双方都选择竞争的策略。但是从企业集团总的经济效益最大化角度来看，这显然不是最优。因此，母公司必然要作为信息的沟通和传递者，能够使双方的信息相对透明，并在此基础上进行经营管理的协调，使双方的收益函数都得到改善从而使企业集团总的经济效益最大。通过以序参量最优的组织化过程，建立企业集团内部企业间的竞争合作关系，这不仅有利于在集团内部建立起良好的合作机制，改善子公司之间的竞争关系，也能够提高集团内部的整体运作系统化水平和子公司的竞争能力，增大集团总的经济效益。

第三，母公司是子公司重大管理活动的参与者，子公司接受母公司的管理输出开展自身的管理活动。管理是企业集团产生经济效益的基础，如果母子公司在子公司的重大管理活动中缺乏必要的信息沟通和联系，母公司对子公司的重大管理活动缺乏参与和了解，集团内部的大量管理活动就可能不一定从集团的目标出发开展，存在着仅追求子公司自身目标的可能性和现实。因此需要母公司对子公司重大管理活动的适度参与，通过母公司“管理剩余”的适当输出，不仅仅能够为子公司提供良好的管理帮助，同时也有利于加强母子公司之间的联系，有助于提高企业集团的系统组织化，有助于子公司实现母公司的战略意图和重大决策，从而实现企业集团经济效益最大化的目标。因此，在母公司和子公司的关系层面上，为了保证集团总的经济效益最大，母公司应该是作为一个管理主体存在的，但是这种管理是以直接或间接参与子公司重大管理事项的方式出现的。

第四，母公司是子公司管理活动的监督者，子公司的管理活动受到母公司的监督制约。一方面企业集团内部母子公司都属于独立法人，母公司不应该全面参与子公司的管理；另一方面，母公司也没有能力成为整个集团的综合管理办，全面参与子公司的管理。但仅仅依靠公司治理结构是难以实现对子公司的管理行为监督到位的，为了保证集团的经济效益最大化，企业集团内部对不能够直接或者间接参与管理的领域，需要建立一种管理监督机制，让子公司的管理行为置于母公司的视野范围内，通过母公司的管理监督，最大程度上保证子公司的管理行为按照母公司的战略目标和意图进行，从而实现企业集团内部管理的战略一体化，提高企业集团管理的系统化水平。

3企业集团自组织优化的结果。依据序参量最优对企业集团管理进行自组织优化之后，母公司不再是一个单纯的股东或者大管家，而是一个价值创造者。是一个价值增值中心和宏观管理调控者。母公司通过经济与管理双重手段解决了企业集团内部管理自组织混乱和系统化程度不高的问题，企业集团母公司还具有资源配置、重大决策、经营协调、管理参与和管理监督等多种功能。子公司在母公司的“影响”下，通过经济技术联系，在生产、经营、资金、管理等方面进行融合。母公司逐渐由单纯的所有者。演变为所有者，监管者，管理者，协调者多重角色的复合体，子公司逐渐由一个单纯的经营业务单位演变为实现集团总体战略的有机单元。整个企业集团系统内部建立了多重联系纽带，理顺了各类经济和管理关系，使国有企业集团成为集权有度，分权有序，管理科学，控制合理的有机系统。

参考文献：

1任佩瑜，陈永丽，试论中国大中型企业组织结构战略再造，四川大学学报(哲学社会科学版)。2001，(5)：12-18。

2吴彤，自组织方法论论纲，系统辩证学学报，2001，(2)：4-10。

3任佩瑜，中国大型工业企业战略性再造研究，成都：四川大学出版社，2002：3-12。

4H·哈肯，信息与自组织，成都：四川教育出版社，1988：29。

5姚俊，蓝海林，企业集团的理论综述与探讨，南开管理评论，2005，(4)：28-35。

篇5：浅析组织文化对企业管理的意义

陈珊珊政治与公共事业管理学院2008279290403浅析组织文化对企业管理的意义----《快乐的美国西南航空公司》案例分析报告

［摘要］：组织文化是组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织成员通过社会化过程认同组织文化，了解组织的核心价值观，从而提升组织内部的凝聚力，提高效率。美国西南航空公司就为我们呈现了一个优秀的组织文化，通过他们来了解组织文化对企业管理的意义。［关键词］：组织文化、爱心精神、社会化、组织文化的意义

案例呈现：

美国西南航空公司，创建于1971年，现在已成为拥有1．8万名员工，服务范围横跨美国22个州45个大城市的美国第六大航空公司。

公司现任总裁和董事长赫伯·凯勒是一位传奇式的人物，他用爱心(LUV）建立了这家公司。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。

踏进西南航空公司总部大门，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。穿越欢迎区域进入办公室两侧的长走廊，你就会看到数百幅配有镜架的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队比赛、社区节目以及欢度万圣节、复活节的场景。员工们制作的一些艺术品、油画也巧妙地穿插在无数图案中。

当员工们轻松地穿越大厅过道前往自己的工作岗位时，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“员工们在公司内部将得到关心、尊敬和爱护公司盼望他们也能和外面的每一位顾客共同分享这种关爱。”

如果你要见总裁，你可以直接去办公室，也没有人会对你说：“你不能见他。”公司每年举行两次“新员工午餐会”，为在公司里已工作了十年以上的员工专设了“一线座谈会”，领导们和员工们直接见面，保持公开联系。在赫伯和员工们一起拍的照片上，他从不站在主要位置，而是站在群众当中。赫伯要每位员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。

上层经理每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任订票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年有一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。

爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，公司却连续22年有利润，创造了全行业个人生产率最高的记录。

在我们的眼中，高度正规化的组织会带来行为的可预测性、秩序性和一致性。我们认为组织文化特别是强文化同样也能达到上述目的，而且无需书面的文件。在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而又广泛的认同。接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。如果西南航空公司采取的是高度正规化的制度，也许在起初的时候，员工兢兢业业工作，组织能正常进行，但是时间一长，员工便会对这种死气沉沉、毫无生气、死板而又冷漠的工作制度、环境所泄气，就会出现人心涣散，流动率上升的后果。相反，西南航空公司利用组织文化，让员工认同他们的价值观，管理层不需要费心制定严格的规章制度来规范员工的行为，他们也会很高兴的把这些工作完成，因为在他们的眼中，工作不单单只是工作，更是一种乐趣。也是体现他们人生价值的地方。通过这样的方式，整个组织的内聚力才会更加坚固。组织也才会处在一个相对稳定的状态中。

组织文化队社会管理的意义，主要体现在组织文化的功能上。组织文化的功能主要体现在以下几个方面：

1、组织文化揭示组织成员在思考和行动方面的方向。组织成员在组织行为和思考的时候，如果违背组织文化就会感到不安，因为组织文化具有约束力的作用。

2、组织文化起着同一方向凝聚组织成员的作用。当组织文化与组织核心价值观等同时，员工的价值观念相似，因此组织的凝聚力自然而来就会越来越强。以西南航空公司为例，拥有强的企业文化，员工的流动率也随之降低。

3、可以准确把握组织的权力结构和其实际情况。组织的权力结构，组织成员对组织的忠诚程度，组织的实际运行情况等，只有通过组织文化才能正确地了解。

4、使组织的信息沟通得以顺畅。西南航空公司就是一个很好的例子，在这样一个轻松又充满爱心精神的组织，成员之间的沟通交流很顺畅，能及时将信息在成员之间传递。

5、决定改革的成功与否。换句话说，不适合组织文化的改革方案，即使非常合理也难以获得成功。

6、影响着组织的效率。组织文化影响着计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式，一般来说，组织文化首先影响着组织成员的价值观念，然后影响组织成员的行为，最终影响组织的效率。

通过上述的分析，我们不难看出，组织文化是组织赖以生存和发展的核心竞争力之一，是组织成员共享的重要的价值观、信仰和认知的集合体。组织文化为组织成员提供了模式化的思想、感受和反应，引导其制定决策和其他行为。建立起一种和谐包容、创新开拓的优秀组织文化，是任何组织进行有效管理的必然，也是现代组织实现社会管理目标的根本途径。回过头来看西南航空公司的组织文化，就是这样一种优秀的企业文化，但是随着时间的发展，企业内外环境的不断变化，它必然也会遇到其他航空公司的竞争，会面临新的挑战，可能需要进行改革，但正如上面所说的，不适合组织文化的改革方案，即使再好在合理也是很难成功的，因此真正适合组织文化的改革方案，才有可能取得改革的成功，才能再创辉煌！［文献来源］：［1］、斯蒂芬.P.罗宾斯，蒂莫西.A.贾奇，《组织行为学》，中国人民大学出版社 ［2］、周三多，陈传明，鲁明泓，《管理学》，复旦大学出版社

［3］、李冰心，《论组织文化在社会管理中的意义》，山东行政学院山东省经济管理干部学院学报 ［4］、苏雪梅、葛建华，《员工社会化角度下的组织文化作用机制研究》

篇6：企业多元文化的自组织管理

改革开放30余年, 中国农村社会的生计方式、生活形态、人际互动和组织模式等发生了深刻变革。遭遇市场的农村社区的文化建设如何进行?尤其是经济欠发达地区的农村社区文化建设是否必然的依赖于市场供给, 是否存在政府与市场之外的第三条道路有待探究。

当前, 绝大多数的社区文化活动由县乡两级政府主导供给。社区文化组织多在政府指导下给予形式上的配合和参与, 难以发挥其在社区文化建设中的地位和作用。政府供给农村社区文化, 造成社区文化资源的所有权、使用权、管理权过于集中在某个或某些文化建设组织。同时, 政府供给对现有社区文化资源利用率高, 对潜在社区文化资源发掘较少;对物质文化资源较重视, 对精神文化资源利用较少;对自身拥有资源管理较多, 对不同资源拥有者的协同创新较少。

市场供给农村社区文化也步履蹒跚。政府向市场购买服务是近年来兴起的改革潮流, 通常将原来由政府直接提供的、为社会公共服务的事项交给有资质的社会组织或市场机构来完成, 并根据社会组织或市场机构提供服务的数量和质量, 按照一定的标准进行评估后支付服务费用, 即“政府承担、定项委托、合同管理、评估兑现”。这种方式缓解了政府供给低效率的弊端, 但也暴露了市场发育不完整的窘况。地方政府财政资金捉襟见肘, 购买服务的动力不足, 意识与理念比较薄弱。区域经济社会发展水平较低, 公共服务的市场主体与环境不完善, 社会组织发展水平不能适应政府购买服务的需要等, 为市场供给的模式提出了挑战。

基于政府和市场有限供给农村社区文化的现实, 需要在完善改革中探索新的社区文化建设之道。在粤西农村, 至今广泛维系着地方性的信仰仪式, 以自组织方式供给了农村社区的文化需求。虽然也面临城市化进程中农村社区文化的矛盾和困境, 粤西农村以自身的轨迹使用着社区文化的本土资源。这为农村社区文化建设的自组织提供了可能和可行的空间。

2 社区生活中的“神诞”仪式

双港村是粤西一个以陈氏宗族为基础建立的自然村落。村落临近公路, 对外交通便利, 与城区相距半个小时的车程。全村总人数约为1400人, 以务农、外出务工和小商业为主, 月收入约为1000元/人。村内事务主要为村内发展、行政、治安、党务和争议等事情, 多由村委解决。超出村级组织能力范围的公共事务, 区镇政府通常以项目制的建设方式进行一些支持, 已获的包括村里的卫生整治、文化建设等公益项目。

神庙和戏台属于村落的公共设施。双港村的神庙即为雷祖庙, 是用来祭拜雷祖陈文公———村里姓陈的开基祖师。神庙所在区域有着双港村唯一的小卖部, 是村民闲余饭后聚集的公众场所, 以成年男子和老年人居多。日常生活中, 神庙所在区域是社区的公共空间, 也是各种信息的汇集之地。

村内的“神诞”活动是村落祖先流传下来的仪式, 在雷祖生日时有系列祭拜庆祝活动, 成为村民生活中习以为常的一部分, 与语言、其他习俗等共同构成双港村特有的社区文化。

2.1“神诞”组织管理

“神诞”需要具有较强能力的人员进行组织管理。传统的组织管理是由社区内名望较高、组织能力较强、辈分较高的村民自愿担任。近年来, 村组体制嵌入传统“神诞”活动, 一些村委会干部主动介入相关管理活动, 与宗族内占有重要地位的成年男子及声誉较高者共同组成“神诞”管理者。

双港村的“神诞”组织管理人员主要是由村干部组成, 负责“神诞”期间收“丁钱”和接收捐款。“神诞”开始前一周, 村里会向村民以家庭为单位按照每人5元的标准收取“丁钱”。“神诞”祭祀期间, 雷祖庙门外乘凉的平台旁设有一个捐赠点, 由公职人员接收和登记村民的捐赠, 并向捐赠人派发一小袋喜糖和饼干。村民捐款从10元到500元不等, 以20元居多, 也有邻村人和邻村村委代表的捐赠。捐赠所得所有捐赠明细, 会列录红纸后张贴于祖庙墙上。

“丁钱”与捐款资金是“神诞”活动的部分收入, 能支付仪式开销一半费用, 通常用于购买拜神颂神用品、管理人员费用和雇请舞龙舞狮队表演的开支。另外, 外出工作村民、一些村外经办小企业或比较富有的村民会自发捐款。所捐资金用于开支最大的雷剧表演活动, 而他们的大名则被放在公示红纸的前端以表功绩。正因为有这样的“第三种力量”, “神诞”活动的经费才略有盈余。盈余的经费用在雷祖庙日常的维护和整修。

2.2“神诞”祭祀仪式

祭祀作为“神诞”活动中最具有仪式性的一项, 主要以家庭为单位。村民拜神时有明显的男女分工。女性早起准备贡品, 准备完毕后携带贡品前往神庙摆放。成年男子多代表家庭在庙堂外点香烛。各人所上香烛大小不一, 但皆为左右一对, 印有富贵平安、丁财两旺。点上香烛后, 成年人祈福, 然后燃放长长的鞭炮, 象征美好。

在神庙内以及石狗前的祭祀仪式, 祭拜人通过许下心愿与神灵互动, 释放内心压力, 祈求力量。有行为过失的村民会在神前跪拜, 自责自己犯过的错误, 祈求神灵原谅, 并承诺改正行善, 希冀神灵为自己及家庭带来幸福安康。

社区规范与神灵要求相融合, 规范社区居民个人行为, 一定程度上遏制越轨行为, 强化了社区文化对社区居民的控制及整合功能。村民内有争执在庙前请长者进行决断, 夫妻间不和睦也会向神灵诉苦, 请求神灵化解矛盾, 妯娌之间、公婆之间, 如此种种, 皆可在庙前倾诉、祈愿, 神庙成为一个情绪释放渠道, 成为安全阀制度上一个重要环节, 固定有效的排解村民心中的部分郁结。

随着经济发展以及城市文化延伸, “神诞”祭祀有简化趋势, 原本敬神、上香、祭祀、拜祖缩减为只有祭祀环节。祭祀时, 村民在庙宇内停留时间缩短, 互动机会减少, 祭祀完后便整理贡品返家做饭。对于“神诞”仪式, 村民不甚理解, 也疏于解释, 反正是祖宗流传下来的就接着办了。但如果来的亲戚朋友多, 祭祀复杂的仪式会隆重上演。

2.3“神诞”聚餐宴席

祭祀结束后, 众人回到家中准备宴席。村民会在“神诞”前事先联系和通知亲朋好友, 邀请其于“神诞”当天到家共同聚餐, 纪念神灵。参与的人数随家庭关系向外扩展, 集中体现了个人社会关系网络的规模, 村中也以宴请人数多者为荣, 在联络感情中巩固和强化社会关系网络。主人家会根据宾客数量, 筹划宴席数量, 还会多准备一些给“不请自来”的宾客。

随着村民生活条件的提高, 宴请的菜式逐渐丰富, 宴席的宾客增多, 规模也有所扩大。村民会以菜式的数量, 宴请人数来判断家庭的财富、声望, 并认为规模越大则在村落中地位越高, 宴请这一形式在某种程度上也暗含了村民之间的竞争。因宴席中客人不能“空手”上门而需带礼赴宴, 在村里的街道两旁不少“临时”商家乘机出售饮料酒水等, 促进了“神诞”活动的经济功能。

2.4“神诞”看戏送剧

宴席午饭后, 以游村的鼓声为信号, 召集各家出来一起观赏舞龙舞狮, 承担着“神诞”活动的娱乐功能, 也形成村民聚集的良好氛围。由于舞龙舞狮活动的形式和内容多年不变, 部分村民已觉得节目颇为无聊。然而在无形力量的驱使下, 大部分村民依旧坚持看完每次的表演, 分享着各自对舞龙舞狮的看法, 也在无形中熏陶着内部孩童对“神诞”这一活动的情感, 保持着“神诞”活动的代际传承。

晚上八点的送雷剧表演则是双港村“神诞”活动的重头戏, 村民会在晚饭后集聚在村中唯一的戏台, 等待着雷剧上演。雷剧多为戏曲类表演, 形式较为单一, 观看的多为领着孩子的中老年村民。年轻人则利用庆典呼朋唤友一起聚集, 寻找着自己群体的乐子。即使如此, 雷剧表演依旧是十分重要的一项活动。它恰恰提供了村庄内弱势人群的文化娱乐需求。

3“神诞”仪式维系的自组织力量

在粤西“神诞”活动中, 村民作为社区文化建设的主体, 积极宣传并参与活动, 从而增强了社区认同感, 开辟了一条区别于政府主导和市场购买的第三条道路。在这过程中, 自组织力量内生的维系了仪式活动, 并使参与者形成深化自立、自我管理、自我服务的“社区人”。

3.1 仪式维系得益于精英能人

这批精英能人内生于村落社会之中, 或来自与自治组织, 或来自于仪式传统, 或来自于血缘认同, 有着村民认可的合法性来源。他们的组织行为既是权利, 更是义务。作为具备条件的人群, 需要切实组织服务于仪式活动, 否则会面临村民的非议。他们具有组织活动的条件, 能够动员、分配村民参与到活动的不同阶段, 使得看似个体家户的仪式能够成为村落社区的整体活动。在活动组织实施过程中, 精英身份和地位通过村民和仪式获得社会性价值, 成为有意义的符号, 再生产了仪式维系的中间力量。

3.2 仪式维系得益于民众参与

神诞活动中, 即使是普通村民也进入到仪式活动的基本环节, 成为活动的“忠实群体”。村民参与到仪式活动的经费筹措。作为神诞活动经费, 丁钱没有不出的。“作为村里人, 该出的”, 即使是那些困难家庭也毫不犹豫的出资。仪式中的捐助, 村民依据家庭经济情况量力而行, 也贡献了自己的力量。村民还参与到仪式活动的其他环节。摆放在村庙前的贡品, 是各个家户取悦村神的集体呈现;烟雾缭绕, 鞭炮齐鸣, 让整个仪式显得热闹有生气;舞龙舞狮, 锣鼓喧天, 村民围观中显示了村落整体的效力;各个家户大摆筵席, 让村落共享欢悦的时刻。村民虽然是以个体的行为方式参与仪式活动, 但在无形中建构了整体的仪式。

3.3 仪式维系得益于资源多元

资源内容多元, 条件好的多捐助, 条件差的多出力。这对大家来说是共同的事情。外出人员慷慨捐助, 他们自认为还是村里人, 需要贡献自己的力量。资源来源多元, 还有从基层政府获得的资源, 也有从市场组织中获得赞助。神诞活动中, 组织者利用大型公共活动的名目借助了地方警力维持现场秩序, 利用活动中的一些宣传机会, 在一些小商人那里获得冠名赞助, 甚至利用客人不好意思空手而来和路途较远的机会, 组织者为摊贩提供一些临时摊位获得摊位费。

3.4 仪式维系得益于规则认同

这包括宗族血缘和社区地缘两类规则的融合。双港村是个典型的华南村落, 以宗族血缘为纽带, 形成了长达四百余年的内聚型村庄。当地人的精神世界以祖先崇拜为核心, 在宗族祖先的荫庇下, 结合道教、佛教融入到村民的日常和信仰生活。通过仪式活动, 村民强化着宗族血缘的认同。面对不可预测的生计生活, 村民企图通过仪式, 获得心灵慰藉和安全感。在宗族血缘基础上, 村民进一步通过仪式建立社区地缘的认同。村民血缘相近, 归属于同一个社火或祠堂。社区地缘认同和归属很大程度上依赖于血缘关系。作为村落的神灵, 只保护本村落范围的村民。各村村神管辖各自的村落范围, 互相排斥。村落的“神诞”仪式, 彰显了两种规则在村民中的认同与内化。

4 推进自组织供给农村社区文化的建议

地方的仪式活动中具有一定的农村社区文化建设功能。在政府和市场供给农村文化不足的背景下, 推进自组织供给模式是有益的尝试, 需要考虑不同群体的不同功能发挥。

4.1 注重社区文化建设自组织的能人培育

在农村文化建设中, 能人扮演了组织者角色, 成为村落社会文化活动的少数关键群体, 担负有自组织的动员、维系、规则等职责, 也影响着自组织的资源获取, 尤其是与外部资源的互动。对于这些村落中的“精英群体”, 他们关注社区文化活动, 不是单纯的经济效益, 还有更多的声誉回报, 在活动中获得村落内较高的社会声誉。推进农村社区文化自组织建设, 需要注重能人精英的非物质驱动, 才能加强自组织的动力机制, 形成社区文化建设的中坚力量。

4.2 注重社区文化建设自组织的兴趣培育

培养发展农村多样化的兴趣小组, 促进发展农村中各类文化爱好者逐步建立兴趣爱好自组织, 利用兴趣爱好强化自组织的动力机制, 从而组织、引导和推进农村自组织的自我服务能力。由于“多、散、活”是当前农村文化生活的常态, 通过推动农村社区内各种文化志愿组织发展, 有助于自组织规范和发展现代农村文化社会。资源的有效整合, 定能使现代农村社区文化的多元化和多样化得到进一步的继承与弘扬。

4.3 注重社区文化建设自组织的运行机制

这需要完善自组织的管理体制。鉴于当前自组织运行中村落能人也有一定的视野和能力局限, 可以和文化下乡等活动对接, 引入外部的精英能人, 激发组织活力, 优化自组织管理体制。在自我调控方面, 由于农村人口流动, 需要调整工作流程和简化人手, 增强信息沟通渠道和提高信息传播速度, 实现自我良性的调控。

5 结语

粤西农村地区的“神诞”这种社区文化生活能够得以保存和维持, 得益于村落社区的自组织。在农村社区文化建设方面, 农村的自组织能够维系着村落相对较成熟的熟人网络, 形成了农村社区村民之间强有力的联系纽带。这种自组织的网络结构和村民认同感, 保障了村民参与社区文化的参与度, 有助于农村社区加快形成“社区人”的性格。建设农村社区文化, 农村自组织提供了第三条道路, 其建设和发展对农村社区文化建设有十分重要的意义。

摘要：粤西“神诞”是一项悠久的地方习俗节日。当地民众在“神诞”当日祭祀拜神、宴请宾客、观赏雷剧, 欢聚一堂。在政府和市场尚未能充分供给社区文化建设的背景下, 村落社区具有自组织机制, 能够有效缓解转型之痛。当前可通过能人培育、兴趣培养和运行完善, 促进自组织的动力机制, 推进农村社区文化建设。

关键词：社区文化,自组织,“神诞”

参考文献

[1]程丽香.社会认同:新农村文化建设之基石[J].中华文化与地域文化研究, 2011 (1) .

[2]罗兴佐.第三种力量[J].浙江学刊, 2002 (1) :24-25.

[3]罗家德, 等.自组织运作过程中的能人现象[J].中国社会科学, 2013 (10) :86-101.

篇7：企业多元文化的自组织管理

“和谐”,顾名思义,“和”者,和睦也,有和衷共济之意。“谐”者,相合也,有协调顺和之意,由此可以看出:和谐,就意味着进步,和谐,就等于发展。当前,我国企业在全面应对世界金融危机过程中,以经济发达、制度健全、科学发展、诚信经营、企业与社会和谐相处、良性互动为基本内涵的和谐企业构建浪潮日益兴起,实践已经证明:只有企业和谐,才能全面提高市场竞争和抵御风险的能力。然而,在员工精神和利益需求日趋多元化的条件下,和谐企业构建更加呈现出复杂性、艰巨性和长期性趋势。在全面推进构建和谐企业的战略思想中,把握方向,抓住灵魂,无疑成为各种所有制企业共同面对的现实课题。

中国共产党取得执政地位以来,企业必然地成为党建的主阵地,这不但是世界各国执政党的共同经验,而且也是执政的共产党创新党的建设、巩固执政之基的基本原则。改革开放30年特别是党的十六大以来,企业不仅找到了党组织发挥作用的科学模式,同时,党组织与时俱进的组织文化经营理念不但为管理创新提供了智慧源泉,也将在和谐企业文化建设中发挥重要的指导作用。

所谓“和谐企业文化”,就是在企业内部建设一种由一个占主导地位的理论所统领和指导的系统或思想文化体系。这种文化体系,必须面对和立足“一主多元”的文化格局,处理好企业内部“一”与“多”、“主旋律”与“多样化”的关系。从企业管理制度演变历程看,“一主多元”企业文化格局的形成是一种历史进步和跨越,是党的理论、纲领和社会主义先进文化在企业的集中反映。这种文化就像一只无形的手,将构成企业系统中的各部分和要素保持在相互协调的平衡发展状态。

推进“一主多元”的和谐企业文化建设,既触及了企业发展中的问题,又触及了人与人关系中的问题,其根本任务和目的就是要解决企业中不健康、不协调的问题,调整和理顺企业与社会和自然之间、企业内部人与人在民主权利和经济利益之间、企业治理、建设和发展与促进人的全面发展之间等各方面的矛盾和关系,建立起有助于企业长期保持和谐稳定的长效机制,真正把企业建设成为一个经济健康发展、内外关系和谐、充满民主法治、公平正义、诚信友爱、富有活力、安定有序、人与自然和谐相处的大家庭。

企业和政党,组织形式虽然不同,但在推进文化建设过程中所秉承的理念却是相通的。党的组织文化是一种特殊的文化,是全体党员共同遵守的价值观念、目标方向、制度规范和行为方式的总和,它凝聚着党组织深层次的精神追求与行为准则,是一项需要不断实践、提炼和升华的党务管理的系统工程。然而在文化构成方面,它又与其他组织文化一样,需要用创新的理念,不断推进精神、制度和管理三个层面内容的相互融合、自我完善。加强党的组织文化建设是党组织自身建设的重要组成部分,是党的组织依靠自身的力量,坚持与时俱进的品质,是组织内部进行的旨在革新与扬弃的自我革命。

纵观中国共产党从小到大、从弱到强、从革命党到执政党的88年发展史,之所以能数次挽救组织危局,不断把中国革命、建设和改革从胜利推向胜利,关键原因与其善于创新组织文化密不可分。中国企业目前在建设企业文化特别是建立学习型企业过程中的一些倾向,如:盲目迷信西方,缺乏独立思想,理论与实践脱节,完全否定自己,简单问题复杂化,具体问题抽象化等,中国共产党也曾经同样面对过这些不良的学习和思维倾向,但共产党却较为成功地进行了纠正。我们党之所以在十分艰难困苦中发展壮大了自己的队伍,关键就是:党是一个经营组织文化的顶级高手。在党创新组织文化理念的支配下,批评与自我批评、建设学习型党组织、加强和改进内部监督等形式不仅始终闪烁着智慧的光芒,并且对和谐企业文化建设具有重要的导向作用。

建设和谐企业文化

需要运用党的批评与自我批评的武器

一直以来,企业中普遍存在这样一个现象:大家习惯欣赏和赞美,喜欢做老好人,不敢碰硬。长此以往,好的企业文化理念很难贯彻到底。诚然,赞美弘扬人的优点能激励人,但是,人无完人,善意的批评更能促进人的灵魂,更能把人引向自律的方向。经常批评和自我批评实质是一种自我批判,这种批判有助于相互学习,深度沟通,增进团队精神,提高组织执行力。如果企业党的各级组织,能够按照党章的规定正常开展活动,按照“团结—批评—团结”的原则出发,真正拿起批评和自我批评的武器,不仅能够调动和发挥各级党组织和广大党员的积极性、创造性,而且还会带动、影响整个企业员工形成正视缺点、学赶先进、和谐向上的良好风气。近年来,随着政府关于淘汰落后产能、加快重组整合政策的相继出台,一大批跨地区、跨行业、跨国界的大企业、大集团将应运而生。然而,在兼并重组过程中不乏表现出种种不和谐:有的成员企业一旦做大,股东之间就闹矛盾,进入“同甘共苦——同床异梦——同室操戈——同归于尽”的怪圈而不能自拔。因此,克服和避免成员企业分离和内耗就成了一个亟待解决的现实问题。现代组织理论认为,任何正式组织中都有非正式组织存在,非正式组织存在如果不加以引导,就会产生宗派,发展到一定程度就会导致组织分裂。批评和自我批评为解决组织分裂问题提供了一剂良方,正如华为总裁任正非所说:“自我批判能力就像刨土一样,它让管理思想的土壤松动,为持续创新的种子成长创造条件。”党组织内部开展批评与自我批评,不仅为企业和谐建设、文化建设提供了科学的理念,也开辟了弘扬正气、针砭歪风的有效途径,仍然是推动和谐企业文化建设的一大法宝。

发展和谐企业文化

需要运用“把党建成大学校”的

学习方式

学习型组织理论一经问世,立即风靡全球,引起了理论界和企业界的极大关注,成为企业研究和探索组织模式的方向。最伟大的领导者莫不是把组织变成学校,政治组织、宗教组织是这样,经济组织也是如此。近年来,大批优秀企业纷纷掀起了建设学习型组织、按照学习型组织模式进行改造的热潮。其不知,中国共产党不仅是学习型组织的理论创造者,更是不断推动学习革命的成功实践者。中国共产党的缔造者之一毛泽东早就说过:“把全党变成一个大学校。在这个学校里,理论联系实际地学,自由研究与集体讨论相结合地学,通过总结自己的经验教训来学,使用启发式教学法。要活到老、学到老,还要向社会实践学习。”毛泽东创造性提出的一系列关于学习的目的、学习的方法、学习的作风、学习的作用等理论,已经成为我党永远继承和发扬的优良传统、成为各级党组织始终遵循的法则。把党建设成一个大学校,把党组织建设成为学习型组织,对今天党的建设乃至企业管理创新仍有很强的借鉴意义。国有企业党的组织面对新时期、新挑战,迫切要求广大党员不断吸收人类创造的各种文明成果,掌握科学的世界观和方法论;把握知识经济发展趋势,认真学习现代企业制度和企业管理知识及岗位业务知识,提高工作水平和创新能力,实现企业党员群体的整体凝聚力和创造力的普遍提高。企业党组织通过创建学习型组织,为学习型企业的建立提供了理论支持、榜样示范和有力拉动。

巩固和谐企业文化建设

需要借鉴党的自我约束监督机制

根据现代企业制度的要求,法人治理结构建立自然地形成了企业内部的监督机制,但管理上的问题并非法人治理结构所能包治,如“一股独大”、“内部人控制”等就是后改制企业有待破解的难题。党组织自我监督的惩戒机制、廉洁文化建设的预防机制,不但在和谐企业构建过程中发挥出特有功能,而且弥补了现代企业管理的种种不足。廉洁文化,作为和谐企业建设的重要组成部分,它的建设、发展和完善,可以净化企业发展的人文环境,发挥企业的政治优势,提升企业的品牌和整体形象,将市场的压力变为文化建设发展的动力,最终形成市场竞争力。廉洁文化只有通过融入企业的生产经营管理中,通过建立完善企业各项规章制度,从而形成制度文化,才能规范经营管理行为和发挥作用。当前,一些改制企业,将现代企业制度与党内监督机制有机融合,使企业内控体系建设得到加强。通常的作法是,在建立法人治理结构上实行董事会内设置一个审计委员会,在经营管理系统设置内部审计机构,从事具体的审计业务工作。内部审计机构工作中的主要审计业务内容要向审计委员会负责报告工作;业务工作中的其他内容要向总经理负责报告工作。内部审计委员会由董事长、非执行董事、总审计师和非公司董事等成员组成,这种组织模式体现了现代企业制度的基本要求。同时,还建立了能够充分发挥企业党组织的监督保证作用的领导管理体制,即企业的纪委书记依法进入企业的董事会或监事会,并整合监督资源,实行纪检监察部门与内部其他监督部门合署办公,基本形成了纪检监察部门与监事会、审计和财务监督相结合的内部监控网络。这些措施,最大限度地发挥了监督的制约与制衡、激励与教育、整合与保障功能综合作用所产生的维持企业秩序、规范企业行为和净化经营环境的效应,起到了预防病菌对企业肌体的侵染、清除肌体中的病变、增强肌体的抗毒免疫能力的作用,有效地巩固了和谐企业文化建设的成果。

综上所述,和谐企业文化建设,绝对不是企业老板的拍脑袋工程,建设、发展和巩固和谐企业文化,是一个全员参与、理论指导、与时俱进的宏大工程。以科学理论武装起来的企业党组织以其更具全局性和非功利性,保证了企业和谐文化建设的组织基础,可以从企业建设的全局进行统筹,可以从真正有利于企业实现社会价值的角度去实施。更为重要的,党建过程中一以贯之的组织文化创新理念,为企业建设和谐文化这项崭新的工程提供了理论支撑和智慧源泉,以党的组织文化创新推动企业文化和谐,以企业文化和谐促进企业和谐,坚持走本土化现代企业管理创新之路,将成为越来越多的企业走向强大的必然选择。

篇8：企业多元文化的自组织管理

本文主要从中小企业管理现状及问题分析着手, 面对诸多问题, 提出从组织文化的角度与层面去构建符合我国国情的中小企业管理模式与方法, 为解决我国中小企业发展提供一点思路。

1 我国中小企业管理现状及问题分析

1.1 中小企业的特点

与大型企业不同, 我国的中小企业在经营与发展方面有其与众不同的特点。主要体现在以下几个方面:首先, 中小企业普遍对技术的开发与掌握没有大型企业完备, 水平较低。用于开发技术的资金也相对匮乏。其次, 中小企业由于投入较小, 表现出的第二个特点是进出市场较快。生存的生命周期较短;第三是中小企业对市场的应变能力较强, 对市场出现的新情况能快速反应。对应着上述特点的是中小企业存在的诸多问题。例如, 中小企业一般分布不均匀, 他们获得市场信息的能力较弱, 缺乏合理有效的信息渠道, 很容易陷入盲目生产, 给企业带来损失;另外, 中小企业的生产技术普遍较大企业落后, 由此带来的是产品的质量无法标准化、统一化。在企业管理方面, 也存在着管理较随意, 缺乏组织文化与企业文化, 缺少规范化科学化的管理理念与能力。因此, 在激烈的市场竞争中, 很难击败对手, 赢得更丰厚的利润, 对社会的贡献率有限;此外, 中小企业还存在着员工的职业素质与技能较低, 亟需提高的问题。中小企业较难获得资金支持也是一个制约中小企业发展的重要因素。

1.2 我国中小企业的管理现状

进入21世纪, 企业的管理也脱胎于传统的管理模式, 进入现代企业的管理模式时代。而现代管理模式相比于传统管理方式, 有了很多变化, 其特点主要体现在以下方面:现代企业更尊重与关注人的重要作用。同时, 乐于将人本管理与制度管理结合起来进行;强调多因素同时管理, 对企业的多个管理因素的协调控制;另外, 企业更加重视管理的效益与实际质量。关注产品整个生产流程的管理。强调管理的效率与时间管理, 更强调权利集中管理。可以说, 现代企业管理是一种兼顾了效果与效率的更高层次的管理。

相对于现代企业管理模式的新变化, 我国中小企业管理模式也呈现出一些新的特点和变化。据相关统计, 我国的中小企业占各类型企业的90%以上, 这当中, 以个体经营的模式为主, 股份制的比例相对较低。主要特点是:家庭式或家族式的管理方式;合作式的企业管理模式;集中管理模式、制度管理模式等。这些是我国中小企业大多采用的管理方式。当然, 上述管理模式在我国中小企业管理模式当中, 不是单一存在的, 可能是多种模式并存的方式。但不论哪种管理方式, 都在一定程度上存在着不足与缺点。例如:家庭式或家族式的企业管理方式, 一般缺少科学的管理理念与方法, 而合作管理方式更重视维护合作伙伴之间的友情, 而在市场竞争面前这样的管理是不切实际的。它们都不能使员工在企业中形成相对统一的价值观, 因此企业也就难以形成凝聚力, 这对企业的未来发展是非常不利的。

1.3 我国中小企业管理中的问题分析

1.3.1 粗于成本核算, 缺乏市场竞争力

每一个企业都非常重视成本核算, 它是企业强化管理的关键所在。尤其是对于中小企业来说, 由于其开发的产品较少, 业务量也不大, 因此大多数的中小企业没有专业的专门从事企业成本核算的员工。因此, 企业对成本的耗费也难以科学分类、有效管理, 也就难以谈到对成本的有效控制及健全成本管理制度了。很多企业对成本核算都是在费用发生之后进行, 成本的加大, 自然使企业在市场竞争中难有优势。

1.3.2 缺乏经济管理意识与有效管理手段

对于我国的中小企业来说, 迫于生存与发展的压力, 多数企业把企业的管理力量向产品的营销方面倾斜。企业的管理者一般都缺乏科学的经济管理意识与管理水平, 他们不重视经济管理的重要作用。或许没有把经济管理当作企业的核心管理内容进行管理。他们的目标仅限于对产品销售额的追求方面, 而不是从经济管理的核心与总体去考虑。因此, 当市场经济的危机袭来的时候, 缺乏经济管理意识与有效管理手段的中小企业很容易将自己置于破产的危险边缘。可以说, 这种后果的造成与中小企业不重视经济管理的作用分不开。

1.3.3 缺乏管理观念的更新与管理模式的灵活性

对于中小企业来说, 多为所有权与管理权统一的模式。那么企业的管理者就具备双重身份, 即既是投资者又是经营者。这种管理方式对企业来说, 是不利的。企业的管理者过分集权, 会对管理造成很多问题, 如职责与义务不分, 越权办事, 经济管理缺乏条理性, 甚至财会方面的信息不实。集经营与投资于一身的企业的管理者很难从企业发展的客观需要的角度去考虑企业决策, 甚至会造成以个人想法影响内部财务审计的独立性。

1.3.4 尚未建立起合理的资本结构

我国的中小企业运行到一定阶段, 不可避免地会有一些负债, 更多的情况是他们很难从负债的陷阱中走出来。而有的企业甚至在发展过程中一直走着负债经营的道路。这无疑加大了企业运行的成本与压力, 难以偿还债务, 使得资本运行难以维继。

1.3.5 融资与筹资渠道狭窄, 缺乏有效周转资金注入

资金问题一直是限制我国中小企业发展的关键原因, 他们普遍缺乏融资的渠道与可依赖的国家或地方的资金扶持政策, 他们多靠内部的融资或合伙投资来解决资金问题。造成这一情况的原因较多, 主要是由于中小企业的规模较小, 但应对市场的风险却较高, 因此从国家或地方的角度去贷款很难成功。

2 组织文化对我国中小企业管理的作用分析

企业的组织文化是指在一定社会环境下, 经过企业领导者的长期倡导和企业员工的积极实践所形成的企业整体价值观念、精神、道德规范、态度行为准则及传统和习惯的总和。

2.1 企业组织文化建设在企业管理中的作用

在管理理论中, 不能不提到组织文化, 它是目前被业内认为最先进的管理理论之一。虽然它只有几十年的发展过程, 但却在企业管理过程中起到了相当重要的作用。企业的组织文化建设, 受到企业管理理念与实践研究者的重视, 缘于它对于企业管理的凝聚作用。虽然国内外的学者与管理者对企业的组织文化有不同的理解, 也发表了对其不同的定义与解释, 但组织文化是企业的精神财富, 它与企业的物质财富同等重要的观点, 已深入到众多研究者的意识当中。组织文化是集企业的目标、理念、观点、价值、人际关系、传统、精神风采于一身的企业文化的总和。建立良好的组织文化, 对于企业管理的执行与拓展非常有利。它会在企业管理的各个层面上发挥作用, 尤其是企业的制度管理、行为管理、甚至精神层面的管理都大有裨益。企业的组织文化以提高企业为社会的贡献率为终极目标, 在企业内倡导平等与尊重的观念与人际交往原则。

企业组织文化的建立可以凝聚企业各层面的关系, 提高企业员工的向心力, 提高员工对企业价值的认同感, 提高核心员工对企业的忠诚度, 进而提高企业整体的生产与经营效益, 提升企业各方面的形象, 促进企业的全面发展。目前, 我国的中小企业管理者越来越意识到企业组织文化建设在企业经营管理中的巨大而重要的作用, 并开始在企业管理中渗透、建立符合企业实际情况的组织文化。

2.2 基于企业组织文化建设的管理模式特点

组织文化在企业管理中发挥的作用越来越明显, 它与企业员工整体的认同度息息相关。不同的企业有着不同的组织文化特点, 总结起来, 主要包括以下几方面:一是建立学习型组织文化, 在企业中树立员工终身学习、产品生产与研发的过程学习观念, 养成团体学习的习惯。二是将建立企业整体价值观作为组织文化建设的核心。让员工明了企业的目标与管理的理念, 以及将个人的目标与理想与企业的追求目标相协调。三是要讲求人本管理的理念, 即人是企业的中心与主导, 一切管理手段都要围绕着人去考虑。

3 基于组织文化的中小企业管理的对策与建议

3.1 加强组织文化理论的学习

企业的管理者应着眼于企业未来的发展与实践, 不断学习组织文化建设的相关知识、掌握企业组织文化领域的最新动态。在管理模式上勇于实践。使自己在激烈的企业竞争中, 立于不败之地。同时, 中小企业的管理者在学习构建以组织文化为基础的管理模式时, 应灵活寻找适合企业自身发展的特点的组织文化, 不能生搬硬套, 在借鉴其他企业经验的同时, 建设有特色的企业组织文化与管理模式。

3.2 塑造组织文化的中小企业管理新模式

从管理系统的角度分析, 企业管理分为硬管理与软管理。前者包括组织结构、规章制度等方面, 而软管理则是指对人的理念、思想、观念、精神、行为习惯等方面的管理, 即组织文化范围的管理。基于软管理的企业管理新模式的探索与实践是各国中小企业研究者与管理者的思考点。

企业的组织文化其实是一种观念, 它深植于企业的管理者与员工的心中, 同时, 也通过渗透在企业经营活动的各环节中, 向企业外的用户与市场环境传递着这种组织文化。它是作为一种无形的精神力量去发挥作用的, 建立起组织文化的企业, 其管理过程就是引导和凝聚企业员工向企业共同目标进发的过程, 企业的效率与活力可想而知。它是一种全新的管理理论和管理方式的突破, 因为这种管理更注重团队的精神层面的管理与梳理, 强调集体的战斗力与凝聚力。因此, 基于组织文化层面的企业管理, 会将企业管理的理论和实践推向更高的层次。

4 结语

世界各国越来越意识到中小企业的发展对国民经济的发展所带来的积极推动作用。不重视中小企业发展的国家在经济方面是缺少活力与创造力的。而中小企业的管理水平高低也直接影响着中小企业的效益的获得, 影响着他们作为最为活跃的经济细胞的活力, 因此, 本文着力从企业组织文化的角度去探讨中小企业的管理模式与方法, 以期对我国中小企业的管理有些许借鉴。现代企业基于组织文化的企业管理方式的构建是一项长期而复杂的工程, 它需要中小企业管理者不断地学习。

参考文献

[1]夏显波.中小型民营企业管理模式的构建与完善[J].科学学与科学技术管理, 2004 (5) .

[2]张新芝.加强中小企业的战略管理研究[D].南昌大学, 2005.

[3]周强.企业文化与竞争优势[D].对外经济贸易大学, 2006.

[4]王林.浅论企业管理中的人本管理[J].经营与管理, 2008 (2) .

篇9：企业多元文化的自组织管理

关键词：文化适宜性理论； 企业文化； 角色文化；日本企业弊端

引言

作为企业文化的核心部分，文化适宜性建设程度和水平的高低，既与企业发展的一定阶段相联系，又与企业对企业文化建设的自觉程度息息相关。在经济全球化和文化多元化的新的历史条件下，切实加强企业文化适应性建设，将会为企业的可持续发展提供永不衰竭的精神动力。对此，通过从文化适宜性角度分析日本企业存在的弊端，对提高我国企业的核心竞争力具有重要的理论和实践意义。

一、文化适宜性理论概述

“文化适宜性理论”由英国管理大师查尔斯，汉迪提出，顾名思义就是把合适的文化以合适的目的放在合适的地方。该理论将组织文化可归类为四种类型：

（一）将权力由组织中心传递到整个企业的团体文化——宙斯型

在宙斯式的管理中，领袖是能保证组织正常运转的重要因素，领导做决策的速度非常快。宙斯型的人倾向于依赖直觉且整体地思考，很少运用逻辑思维思考，而是尝试错误或依循经典，使用学徒制方法来训练和培养年轻一代。

（二）讲究阶层和职位的角色文化——阿波罗型

阿波罗性格的企业，对人性的假设是理性的，在这里所有的事都应该也可以进行严密的逻辑分析与实践操作。按部就班和各司其职的文化弥漫着企业。这种文化多流行于产业巅峰期之后的“恐龙企业”。

（三）以项目为中心着眼于提高技艺，讲究目标和流程控制的的任务文化——雅典娜型

雅典娜型组织目标统一明确，人们在一起制定规则，然后分工协作，直到任务完成或被放弃为止。员工要想在企业里发布施令，拥有较高的话语权，就必须不断提高自己的创造力和逻辑感，不断地提高自己解决问题的能力。

（四）听凭员工自由发挥，重视个人才能的存在主义文化——狄奥尼索斯型

存在主义文化性格的企业不存在完整严格的层级结构，更多的表现在为它的成员提供服务，帮助他们完成各自的任务，即组织耗竭能量帮助个人完成目标。个体在组织中享有至尊地位，他们重视个人自由胜于其它一切。

二、日本企业组织文化的管理弊端

日本式企业组织建立在个人与组织之间信任的基础上，员工信任组织的终身雇佣，以在年老体衰时得到更好的报酬，会听从组织安排随时准备更换职务、地点。结合以上工作的安全感和弹性，日本企业可以被看做一种合乎阿波罗角色文化的组织。随着互联网思维掀开个人意识觉醒的大潮，私人订制成为轻奢品，口碑营销一炮打响，日式角色文化的弊端开始展露。

（一）官僚体制特征明显，工作效率低下

终身雇佣制下的组织规模较大，组织分工过度复杂化，劳动力投入成本很高。当企业转型涉及大规模结构调整时，受劳动力成本较高和劳动力老化的影响，无法及时淘汰落后产能，也不能进行创新发明，所以不能及时跟上互联网思维与互联网经济的步伐。[1]终身雇佣制为员工创造安定职位，但也使得员工无法具备敏锐的市场嗅觉，因而造成创新动力不足，产品供给不市场需求不对称。在这种情况下，中层经理只能忽略那些规则和程序，通过组织的政治手段，冒一些组织中的风险来应对情况，形成官僚作风。

（二）忽视员工天性，剥夺员工表达个性的权利

“和”是日本文化的灵魂，对于企业文化也同样适用，服从是员工进入企业首先要学会的一项本领。[2]由于过分强调角色和职位的划分，在日式企业中排资论辈现象严重，职位晋升非常困难。组织中不允许过多自由，人性和工作具有根深蒂固的不相容性。与其说员工是个“人”，还不如说是个“角色”，是一种人力资源。因此员工缺乏表达自我价值观和个性的权利。员工为了工作而被迫去做或说一些与其理念不符的事情，因而职务角色很可能成为对个人人格的严厉考验。

（三）缺乏年轻血液，抵触市场真实需求和产品创新

日本现代教育下的年轻人理念崇尚个性解放，喜欢表达个人真实想法与见解，而日本角色文化强调非个人化、顺从和服从，两者观念存在严重冲突，学校教育与传统教育所体现出的社会规范与价值并没有鼓励在阿波罗式的组织中所必须的服从与从属关系，所以年轻人抗拒角色文化，角色文化所需要的员工越来越少。同时，受唯我主义思维的影响，企业将产品研发过多着眼于国内，不能适应海外市场的快速变化。其营销渠道仍然有赖于传统方式，没有充分利用互联网营销的优势，产品传播度较慢，远远滞后于其他产品之后。

三、运用文化适宜性理论对上述弊端的若干思考

“文化适宜性理论”要求组织中必须具备正确的文化混合，组织中的文化除了各自独立之外，也要紧密地联系在一起。高明的管理者必须比旁人更明白自己企业的组织文化倾向，处在企业生命周期的哪一个节点上，知道应该追随怎样的企业文化。

（一）把企业组织看作兼具效率和效力的社会工具

培养员工责任感是这种回应方式的关键。要使员工明白只有做好本职工作，才能拥有组织中的长期个人利益最大化。员工应该受到教育以明了自己的责任与最佳的长期利益在于何处，同时他们还需要受到有效率的劳动市场的纪律约束——在那里计时工资与固定薪水在一直保持着竞争性，效率低下的成员可能随时被炒鱿鱼。

（二）进行员工分层招聘，提高精英阶层地位

大型组织应该只针对少数人进行聘用，而不是大多数人。在日本，经过裁员和自动化的组织只雇佣两个阶层的人：一类是核心的专业人员，一类是“万金油”型的工人。组织只会雇佣那些必须雇佣的人——比如经理人、专家、技术人员，即那些能让组织变得独特的核心专业人员和掌握一定技术，并能执行那些无法依靠自动化来完成任务的工人。也就是创造一种产业化精英制度——精英们可以为普通人的生存创造财富，不过先决条件是精英获得适当的报酬[3]。

（三）使管理的概念超越职务和特权，抵达民主的理念

毫无疑问，在这个个人荣誉感愈加强烈的时代，应该允许个人权利在组织中的存在，将它们看作是正常的“民主的需求”。大型组织是实现有效率的社会的核心关键，必须表现出社会较好的一面。比如将组织视为一个新社区，将个人的法律权利延展到社区中保障个人的权利。这些权利包括占有权、上诉权、信息权和自由言论权，以及选举领导的权利。生命、自由与对正义的追寻，并不只有在家中或运动竞技场上才有效率，也必须被带到工作场所中去。

四、启示

企业文化是企业基业长青的核心竞争力，伴随着互联网经济大潮的到来，企业组织应及时调整，顺势选择适合自己的企业文化，这就需要企业加强文化适应性建设。随着雇佣性社会以及新的企业所有权、治理格局的诞生，新的专业主义管理范式的创造，将迅速催生新型的邦联制的企业组织与女性主义、民主主义、个性张扬的企业文化。所以加强企业文化适应性建设，使组织成为比较符合个人需要、愿望与心态的地方，应该得到更多企业的重视。（作者单位：河北大学）

参考文献：

[1] 杨娟娟，日系家电陷困境与日本企业文化之关联，[J]，经济师，2013（8）

[2] 余静雯，日本企业文化建设的基本经验和启示，[J]，商场现代化，2011（5）