干部管理华为（精选6篇）
篇1：干部管理华为
华为干部管理
本文为华为创始人任正非于6月27日在公司内部会上的讲话。任正非口中的“片联”是指华为的片区联席会议，用华为的官方说法，它是代表公司协调和监督权力以及干部管理的特派员机构，是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。讲话内容如下：
一、片联是公司的重要组织，要尽快行动起来，担负起历史的重任，推动干部循环流动。
今天，就算片联成立大会！虽然没有挂横幅，没有开香槟，日本拉面也没有送来，反正就是成立了。片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！
片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是有威望。相信现在二十几岁的小毛孩，有比我们这些老头聪明的，我们为什么不选最聪明的小毛孩到片联来当头呢？他当不了。技术没生命，你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要有资历、有经验。片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚崑聊天时谈到干部成长，他说我们干部的成长都有个缺点，都是从基层打上来的，眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事，一抓天上的事，就感到失落、感到没权，现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。
片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利益的阻扰。这种文化让机关和现场脱节，若形成两个阶级，华为公司迟早就分裂了，公司的前途也耽误了。破除板结就一定要加强干部流动，这是重要的任务，片联在这个历史时期要担负起这个任务来。
最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”，不是“疯子”不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长，一定要有“之”字形成长的。我们公司要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。
我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权，但真正的干部资格认证还是去原审批流程批准。没有限制片总的提名数量，你流程外的提议，也得走流程内审批，不批准，你可以选择再提议或放弃，但它一定会激活了评价。当然，不是说你想提谁当炊事班长就可以，进入流程一讨论，大家说你把他变成班长后，周边人会受不了，他当班长是中将级别，拿那么多钱，我也至少是少将。提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来。人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。看干部就要看这个人的贡献是否达到目标，我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。
我和朱皓刚、韩硕谈话时讲到，出成绩的地方一定要出人才。现在还有30%的小国是亏损的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去？先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。当然，我更主张内生干部，有些小国虽然进步还小，但主管已经在改变，要给他机会。这样，大家就都说要做出成绩来，都想扛炸药包上，上了以后都有好处，才使公司这个队伍朝气蓬勃。
所以，我们要加快干部选拔和流动，避免地方主义保护、避免烟囱。为什么BG会出现很多烟囱型干部？他要干部你不给，但他也要打仗，只有从新兵蛋子中找。丁耘说他重装旅30%都是13级-14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮，因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工„„选进重装旅，就是因为他是优秀苗子，苗子上战地一种，两三年就长成了小树。
二、考察干部，要从大节上选拔有奋斗精神的的干部，看干部的长远性，不要抓住缺点不放；同时干部要约束自己，严格控制自己的欲望。
片联担负的最重要的任务还有对干部的考察。我们有15万员工，但选拔干部的大量权力在常务董事会。常务董事会关在家里面开会，就看谁材料写的好就提拔谁，容易造成让大家集中精力做胶片。我们现在要加强对优秀干部面对面的交流与考察。
我们处在一个变化太快的新时代，在干部使用上长期因循守旧是不行的。今年胡厚崑跟我说，他问企业网今年底能不能排出25%优秀机构来？既然有25%的优秀机构，就让这25%接管全球排在后面的25%，明年再出来25%，再去接管排在后面的25%。这样三五年后，这个天下除了我们还有谁？
福布斯和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么？为什么美国这么怕华为？因为美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展。胡厚崑提出“获取分享制”有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素(如知识产权)的利益，这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高，今后不需要再增加1/5人力，业务再翻一番是能做到的。所以，我们要不拘一格选人才。
选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。公司有些人目光短浅，好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向，为什么要选他做干部？叫苦连天的干部也不要，美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了？怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为什么要用他？
选拔干部方法一定要变。一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在有缺点归缺点，成绩归成绩，不因你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。年初我们公布了干部八条，准备七八月份再签发。先让一层层的干部讨论，用八个月的缓冲时间让大家学习这八条，改正你存在的问题。公司这么多年，这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会依法仿效，也不合适。你现在就把问题改掉，以后有人对你有意见，我们就说是历史问题，用历史方法处理。弟兄们不肯饶你，你赔点钱就过来了。努力整改后，队伍就会焕发出战斗力。
三、行政改革，先建设后改变，要重视行政服务管理人员的选拔，均衡发展。
行政服务管理人员的选拔也很重要，我们行政费用每年支付200亿，但人员的低级别、低素质，会造成极大浪费。
先建设后改变。我认为现在在行政管理上，不是精兵简政，而是要先把体系建设好，先建立，再优化。片联在这个问题上，要和行政协调起来，从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管理干部到行政管理岗位，而不是说现在行政岗位上的人就一定要提起来。当然，能干的就要提，现岗位人员干了很多年，又具备能力，也可以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发，不重视GTS、行政等，以后要全面、均衡发展。
授予李杰和任树录破格提拔各15个行政管理人员名额。
四、我们要潇洒走一回，敢于拼搏，敢于领先。
要充分理解轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，我和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，决策权是轮值CEO领导下的常务董事会。当然董事会结构还没有完善，我们用三五年时间把这个结构改到完善。在郭平领导的IAC葡萄牙会议上，充分肯定了轮值CEO制度，对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的作用。轮值CEO制度歪打正着走了一条正确的道路，充分保护了干部，若像西方企业走马观花更换几次CEO，每换一次就带走一批干部，人才就会流失光，公司肯定就跨了。
华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值CEO每天干得也很兴奋，因为知道他们签发的文件三五年后华为是什么样子，所以他们特有信心！你们要好好看我那四点声明。第一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同，都是价值评价的一种变化；第二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。第三是技术层面的，第四就是管理的简化，重点是“简化”两个字。
费敏有很多担忧，特别是认为美国太厉害，说你们不要唱那么多歌，至少不要唱抗美的歌，唱那些歌美国很害怕，他的美国同学都不买中国手机，不买华为手机了。这时徐直军就提出来“潇洒走一回”，我们要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国怕是有道理的，因为他真正了解华为。
我们现处在一个自发的、好的历史阶段，如果没有一个很好的调整或推动，有可能我们就会衰落。华为公司经过3~5年整改，如能真正激活我们的队伍，五年后将会很强大，这个强大就证明我们华为“潇洒走了一回”。我们说，“我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发”。
篇2：干部管理华为
要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。公司不迁就任何人。华为公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话，并融入到日常绩效管理工作体系中，形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。华为的历史一再证明：“烧不死的鸟是凤凰。”
1、华为干部不是终身制
华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。
华为不可能有永恒的高速度，每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大，怎么可能步调一致地推动公司前进。至少，我看不清华为长远未来的前景。所以，我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。
公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死
亡。
不能坐下来讨论干部队伍建设问题，应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部，我们都不会姑息养奸，大树底下并不好乘凉。整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。
我们的干部不是终生制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是 需要的。任期制就是一种温和的方式。
江山代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，你的股票不会动。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。
如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。
2、大浪淘沙，公司不迁就任何人
我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高
效益，我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有奋斗一条出路。
所有部门都要在快速发展中调整、巩固、充实、提高。所有的调整都要围绕做实。各部门一定要清理一些干部，从科以上干部开始。要把有强烈责任心、使命感，敢于负责，踏实努力，维护公司利益，善于团结同志的干部提上来。把得过且过，不懂原则、钻空子、不做实的干部撤下去，这是动真格的，坚决贯彻淘汰机制。只有把土夯实了，才能大发展。
高级干部为什么不能做一般员工呢？因此，原来的高级干部干累了，是可以转做机关一般员工，他们也就安居了，不用漂泊了。
要严格地确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围 内正确及时决策；把不能承担责任，不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力„„作为选拔干部的导向。
要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然公司就不会有希望，公司不迁就任何人。
3、将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系
已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门地提拔使用，我们要防止“非血缘”的裙带之风。一年以后卓有成绩的要严格考核。
对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门/团队，不仅仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任。
不合格干部的末位清理绝不能只停留在基层主管层面，对于不合格的
中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰，每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到 10%，对于未完成任务的部门或团队，干部的末位淘汰比例还可适当进一步提高。
公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工的。要强化落实对干部群体分层级的末位淘汰，现阶段重点抓好对排序在后 10％的中基层管理者的末位淘汰。对不适合担任管理岗位的人员，可以调整到其适 合的业务岗位上工作。
不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话。面向未来，要逐步把不合格干部清理和员工末位淘汰工作融入到日常绩效管理工作体系中，以形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。
我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰。
我们继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。不奋斗我们就没有出路，华为一定要前进，前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。我们对 12 级及以下人员的考核做了改变，是绝对考核，但对13级及以上的“奋斗者”，我们实行相对考核，特别是担任行政管理职务的人，我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我们不能让你坐享其成，责任和权力，贡献和利益是对等的，不
可能只有利 益没有贡献。
末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将降大任于斯人吗？必先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们在宽松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。所以考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。我们实行 ABC 评价的目的之一是为了选拔领袖，不能为了选拔领袖，而进行全员挤压。我们360度考核也是为了寻找加西亚，寻找贡献者，寻找奋斗者的，怎么会变成了专门去找缺点呢？我们又不是婆婆。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别，基层员工首先要各尽所能，按劳分配，多劳多得。
4、烧不死的鸟是凤凰
为了适应公司大市场、大科研、大结构、大系统的发展需要，这次市场部全体正职在递交述职报告的同时，将全部递交辞职报告，接受组织的评审，表现了大无畏的英雄气概。在中国通信市场如此错综复杂、艰难困苦的发展时期，此举措，真是惊天地泣鬼神，将会震动整个中国。“一将功成万骨枯”，我衷心感谢那些在华为发展史上，强渡过大渡河，爬过雪山草地，至今还默默无闻的英雄儿女。
我们要求降职的干部，要调整好心态，正确地反思，在新的工作岗位上 振作起来，不要自怨自艾，也不要牢骚满腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起来。特别是那些受委屈而降职的干部，无怨无悔地继续努力，以实际行动来证明自己，这些人是公司宝贵的财富，是将来继大业的可贵
人才。组织也会犯错误的，一时对一个人评价不公是存在的。因此，总会有一部分人受委屈，这些人的正确对待会给我们的进步带来十倍的力量。由于您的正确对待，也给组织将来给您以更大的信任提供了支持。
真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。
清理下来的干部不要患得患失，可以在基层岗位上创造新的成绩，随时欢迎你上升到你能胜任的岗位。下去，也不能取代底下干得好的人，否则队伍全乱了。已经正确的队伍不能乱动。
篇3：干部管理华为
初到华为:任正非穿着大裤衩面试我
我是1990年到华为的, 当时 (我) 到深圳找工作, 刚好有个朋友以前来过华为, 给了我一个电话, 我 (于是) 给华为打了电话, 从深圳火车站坐车到蛇口 (当时深南大道还没有建成) , 坐车过去要一个半小时, 华为当时还在南油A区16栋8楼、9楼, 租的民房, 8楼是两室一厅, 9楼是一个筒间。
找到任老板, 他亲自面试 (当时进人都是他自己面试) , 深圳很热, 进门以后, 他跑到浴室里冲了个凉, 然后穿着裤衩出来给我面试。因为我原来是学通信的, 不是搞人力资源的, 他一看我这个专业, 又是研究生学历, 当时的研究生还是比较少的, 对华为来说也是很稀少的。他看了我之后基本上没问什么就让我来上班, 我也没问工资多少, 我怕问了之后他就不要我了。我来到华为的时候也没什么理想, 对我来说有口饭吃就行, 当时根本不敢问工资多少。上班之后第一个月工资发了300块钱, 这还是不错的, 当时内地的工资只有100多块钱, 300块钱工资用来生活也够了。
我就这样到了华为。当时公司有20多人, 我来了以后先是做开发, 当时并不是自己开发产品, 而是仿制别人的产品。一个小的交换机可以通20多个用户电话, 最早是仿制珠海通信设备厂的产品, 它是当时搞得比较好的企业, 1992年邓小平南巡的时候奖励了一批企业, 这家企业就是其中之一。但是现在这个企业已经不存在了。
我在华为先是做了一年技术, 后来又去管生产, 当然也不是自己有生产线, 就是从香港进来的散件进行组装, 当时的生产也很简单。做了一年的生产管理之后, 任老板号召英雄儿女上前线, 愿意去市场做销售的, 都鼓励、欢迎, 所以我后来报名去做销售。当时派我到福建, 把这个区域给我, 说我就是“省长”, 但是“省长”下面有谁呢?就我自己, 什么都是自己管, 这个省的市场都是我负责。
我在福建做了三年销售, 这三年销售对我个人人生的锻炼是非常巨大的。我们在学校里只有读书, 走到社会上做销售, 这就是在读人, 我们天天都在求人, 每天都要找甲方。因为我们的客户只有一家, 就是邮电局, 当时还没有移动、联通、电信。那时候家里基本上都没有电话, 打电话要到邮电局去排队, 当时的通信是很不发达的。那个时候做销售, 我们还根本够不到省里这个层面, 都是到县里去跑, 到各个县去跑, 一出去就是半个月。当时最大的挑战就是孤独、无助, 你家如果在广东, 给你的工作肯定是在哈尔滨, 周末不可能让你回家。所以一去就是一年, 春节才能回家。当时感到非常无助, 尤其是受到客户打击的情况下, 你陪吃、陪喝、陪玩, 最后客户还没成交, 即使我今天失败了, 明天还得微笑着找新客户。对华为来说, 当时做销售是很不容易的, 可以说有一大批人前赴后继, 有时候一个客户的工作做了两三年, 没做成, 被公司调走了, 后来新派一个过来, 不到半年成交, 前面的坑被填满了, 后面的人就跨过去了。
“吵出来”的薪酬体系
我做了三年销售以后, 又被调回来做市场部考评办公室主任。在我做主任之前, 前面已经有一任主任, 也是从办事处调回来的, 因为他做得不好, 公司把他撤了。当时把我调回来, 我也很不愿意, 因为做销售做了两三年以后已经有了一定的客户关系, 也有一定的成就, 而且能独当一面了, 个人感受还挺好的。到了公司做管理工作, 觉得挺没意思的。但是没办法, 华为就是这样, 让你做什么你就必须做什么, 所以从1995年开始做市场部考评办公室主任, 这也是华为的人力资源管理的起点。
华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的, 做的第一件事情就是“分赃”, 也就是奖金怎么分, 这是遇到的第一个问题。这个奖金如果分不好的话, 可能没有人愿意往前冲, 我被调回来以后, 做的就是这件事。当时我们自己也没有经验, 奖金的计算就按业绩来计算。但是那一年奖金制度出来以后, 在年底出现一个很大的问题, 当时有两个销售人员, 一个在上海, 华为当时还没有真正打入上海的市场, 但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐, 这时候刚好也是农话 (编者注:“农话”即固定电话中的区间通话, 收费按照农村标准收取) 大力发展的过程中, 所以他的业绩很好, 奖金算出来以后, 在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元, 上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发?这个问题就摆在我们面前。最后给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金, 给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元, 是最高的, 但是就没那么多。
这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发, 大家意见也不一样, 有人说要发, 否则以后公司就没有诚信了, 没人相信你的制度了, 但是如果发了的话, 谁愿意去上海?如果上海这个市场没人做的话, 华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓, 公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后, 我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么容易。
后来通过其他关系, 了解到人民大学有几位教授比较厉害, 刚好我有一个朋友是在南山区人事局工作, 他当时在卖彭 (剑锋) 老师的人力资源白皮书, 一套书是1040块钱, 这在当时来说还是比较贵的。我买了一套看了之后, 觉得很好, 后来又听说彭老师他们在深圳讲课, 我们就联系上他, 经过再三邀请, 最后把彭老师他们请过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的, 内容就是市场部人员的考核制度, 这是华为的人力资源的起点。当时彭老师是组长, 具体做的人有一位是吴春波, 另外一位是包政。考核制度分了五个等级, 最高是S, 然后是A、B、C、D, 每个月考核一次。考核了一段时间觉得考不出来东西了, 每个月没什么变化, 因为业绩不可能这么快就出来。公司里要求按等级“抓右派”, 搞到最后矛盾就很大, 好人里也有“右派”, 右跟左也是相对的, 按照这个考核机制, 每个月都要抓几个“右派”出来, 这样就引起了很多矛盾。
我们觉得这样不行, 之后又自己改, 把五个等级改为四个等级, 考核周期从一个月变成一个季度考核一次, 这样慢慢地转变了, 管理人员也觉得这个东西是可以用的。因为这个工作我做得还可以, 任老板就把我调到公司做人力资源部总监, 可以说职务是得到了提升, 对我的工作还算比较认可。
当时公司也面临一些问题, 在1996年, 公司已经有1000多人了, 工资怎么发都不知道, 每个月每个部门都在申报要给员工调薪, 任老板也不认识这些人, 到底是应该发还是不发呢?发也不行, 不发也不行, 心里没底。
当时公司就搞了一个工资改革领导小组, 组长是陈珠芳老师。她原来是华中理工大学工商管理学院的常务副院长, 后来退休以后到了华为, 在我当人力资源部总监以前, 她是人力资源总监, 当时她组织搞工资改革领导小组, 这个小组大概由30多人组成, 都是各个部门的负责人和人力资源部的人。工资改革小组工作了三四个月时间, 每次讨论工资怎么改, 每次开会都没结果, 因为每个人都觉得自己很重要, 比如说搞研发的认为, 华为是高科技企业, 我们研发最厉害, 所以工资应该最高;搞销售的认为, 你们的产品根本就不行, 跟国外公司差远了, 你们的产品这么差我们都把它卖出去了, 那肯定是我们销售厉害;财务也是一样的, 财务觉得, 我们虽然没有像你们这么厉害, 但是我们这里有博士, 这对公司未来来说, 价值是巨大的, 工资也应该拿得很高;后勤的又说, 我们的工资也不能太低, 如果哪天我们不做饭, 你们没饭吃, 公司也没法运营。
最后吵了两三个月时间, 没有任何结果。当时我们开会都在深圳的西丽湖度假村, 后来我们分析原因, 为什么达不到结果, 可能是这个地方不好, 每次都是“稀里糊涂”的, 那就换地方吧, 换到了银湖, 两次讨论就通过了, 这等于是搞了一次工资调整。
后来我当了公司人力资源部总监, 任老板说, 你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好, 要加薪, 能不能有一套评价方法。后来我到香港去考察, 因为内地的咨询公司还非常少, 我在香港考察了十个公司, 这十个公司中有两个我认为比较好, 一个是合益公司, 我觉得它的评估理念、方法都很好, 可以请他们来帮我们做;另一家是CRG, 它的方法更加简单, 更加适合于做制造业的评估方法。任老板说两个公司都请, 合益在华为总部做, CRG在华为旗下的莫贝克公司做, 两个同时做, 看哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系, 方法是什么, 工资体系是怎么设计的, 不要把人跟职位放在一起, 把人跟职位分开。职位有一套评估方法, 不是把人的学历放进去, 而是与业绩、任职资格能力挂钩, 这样进行评价, 进行工资调整, 这样才开始建立了华为的薪酬管理体系。
这是在1996年建立的, 到现在为止已经接近二十年了, 虽然公司结构在不断变化, 职务也在变动, 但是这个框架体系仍然存在, 证明这套体系确实是有效的。薪酬体系如果有问题的话, 无外乎两种情况, 一种情况是某些人工资拿高了, 另外一种情况就是某些人工资拿低了。工资拿低了可以往上提, 把工资拿高的人往下降就很难。如果没有这套体系的话, 公司的制度经常变化, 这对公司来说是一种致命的打击。
不一样的秘书体系
薪酬体系建立起来以后, 彭剑锋老师他们和劳动部的关系很熟, 就在华为做了一个试点, 派人去英国学习, 回来以后开始做华为的秘书任职资格体系。华为的秘书跟一般企业的秘书不一样, 一般企业的秘书都比较年轻、漂亮, 首先让老板看起来比较高兴, 每天精神比较好;在华为, 十几个人以上的部门都配一个秘书, 但这个秘书不属于某个领导, 而是属于这个部门的, 部门之间的业务沟通、信息管理都是秘书负责。
当时华为的秘书很多, 大概有五六十人了。但是这些秘书在想, 我干了几年了, 还继续干这个职位吗?我要干一辈子秘书吗?他们总是沉不下来, 不踏实。而且干了几年之后, 和领导关系比较熟了, 就会跟领导说, 能不能把我调到其他部门做一个专业职务, 都不安心工作。
所以我们的任职资格体系是从秘书开始做起的, 当时给华为的秘书分了五个级别, 如果可以到四级、五级, 就可以到其他部门做管理人员, 但是一级秘书应该做什么呢?要有最基本的技能, 比如说打字的速度要达到多少, 必须会Excel, 要会编辑文件、数据统计, 所有要求非常清楚, 对他们还有考核。当时在七楼食堂, 每天晚上放二十台电脑对他们进行考试。这样做了半年多以后, 觉得秘书的能力提高了很多, 这套办法非常管用。从那开始以后, 才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。
大家如果了解华为的人力资源管理体系, 它主要是几大模块, 一个是绩效管理模块, 一个是薪酬管理体系模块, 一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源最主要的内容。
华为最厉害的是什么?人!
下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的, “巨”是巨龙集团, 他们在中国最早开发出程控交换机, 当时的老板是军职, 非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念, 另外售后服务跟不上, 所以巨龙是第一个倒下的。
“大”是大唐, 在西安、成都、北京设了四个公司, 集团公司是国有企业机制, 下面的四个公司是市场化运作的, 内部体系不能很好地从上至下贯彻下来, 所以第二个倒下的是大唐。
“中”是中兴, 它的运作是比较市场化的, 但是这几年中兴和华为拉开距离了, 尤其是在海外市场。为什么?我觉得主要是两个原因, 一个是他们的内部机制相对来说比较固化, 他们是上市公司, 不像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权, 所以他们内部的活力在降低;还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些企业的变化过程看, 关键还是股权激励机制, 这是最根本的。
很多人都认为华为技术很厉害, 我可以说华为的技术比中国一般的企业确实还是厉害, 从客户所需要的应用层面来说, 华为的技术是可以的, 而且在国外市场, 凭借价格低、服务好, 它跟一些大的公司竞争还是能打赢。但在这个行业里, 真正对最基础的研究, 华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业, 还是有差距的。
华为的销售是不是很厉害?确实是很厉害的, 在1995年左右, 甚至机器还没有完全调试完, 我已经把它卖出去了, 机器的调试是在电信局那里进行的, 有问题再改进, 客户凭什么用你的设备?你的设备都没调试好, 我凭什么用你的?就是关系到位。这说明销售是很厉害的。
所以从根本上来说, 还是人很厉害, 这些人为什么厉害呢?
当时任老板在内部经常讲循环:华为能发展, 首先是这个行业给了我们机会, 我们抓住这个机会以后, 又引进了很多人才, 我们把这些人才用好, 把他们激励起来以后, 又获得了产品的开发, 生产出产品, 最后获得更大的机会, 是这么一个循环的过程。
互联网公司的成长是爆发式的, 它是剖腹产的, 一刀就把小孩取出来了, 华为的成长是一个自然的分娩过程, 它必须经历这个痛苦的过程才行。
任正非, “第三类”企业家
我把企业家分成三类, 一类是技术型, 靠产品成功, 但是公司大了以后, 新来的人对这个市场的敏感度远远不如老板, 老板又没时间开发, 这个公司的产品就开始不行了, 公司也不行了, 公司的寿命取决于产品的寿命, 这是一类企业家。
第二类是销售型企业家, 产品不是自己研发的, 最多是仿制一下, 或者把别人的东西买过来, 但是我的客户关系好, 公司也能赚钱。公司能做多大, 取决于老板能掌握多少客户资源。老板有两个省的客户资源, 那就只能做两个省的, 这种公司能赚钱, 但做不大。
第三类企业家是既没有技术也没有特殊的客户关系, 但是他会把人用好。不断地把那些人激活起来, 不断地去抓取市场、开发产品, 这类企业才能做大。
任老板既不懂技术, 也没有客户关系, 但是他在用人方面非常独到。他的管理思想形成体系是从写《华为基本法》时开始的, 花了一年半到两年的时间制定出来, 这对他的思想是一个很好的梳理。他有一个理念, 就是敢于分钱, 愿意把钱分出去, 比如说内部期权, 华为很早就在运作了, 这是一般人做不到的。
有一本书你们可以看一下, 名字是《下一个倒下的会不会是华为》, 这是任老板唯一认可的书。这本书有两个部分, 前面一部分总结了华为的过去, 后面一部分总结了华为的理论, 这些理论核心的词是“灰度”, 从现在来看, 这个点是它的魂的因素更多一点。
人力资源管理体系三大模块这样打造
1.多元化薪酬管理体系
华为的薪酬管理体系有几种形态, 一个是股权分配, 还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是非常核心的, 包括对公司的安全也起到很大的作用。股权怎么评定?专门有一套评估的标准, 根据职业特征, 分别对应领导、管理层、技术、营销部门等, 每年评一次。它是一个标杆作用, 只要本职工作完成得好, 工作很踏实, 责任心很强的, 能起到模范作用, 也给他配, 包括司机都有。这个方法挺管用, 发钱是一项艺术。
华为有职位评估机构, 什么学历没关系, 按照这个职位应该具备的难度、对知识的要求, 来对人进行评价。这个评价分为三个方面, 第一是这个职位的人应该具备什么样的知识能力, 它有横向、纵向的评价;第二是他要解决这个问题的难度有多大, 也有横向和纵向的评价, 有一个百分比;第三个是这个职位在公司的层面影响的范围有多大, 也有一个分数评价。
经过这三个因素评价以后, 就可以得出一个分数。不同的分数对应不同的级别, 工资级别也不一样。华为那时最高是25级, 最低是8级, 总共17个级别。人力资源管理的各个模块是相关的, 如果我们考核的结果不能用到工资的调整、奖金的分配上, 如果工资不能跟绩效、考核挂钩, 只能拍脑袋、凭关系, 那公司怎么能做到公平公正呢?所以我们就按照规则、制度来, 这个是很明确考核出来的。
再一个, 我们在设计工资线的时候有市场可比性, 我知道这个职位外部的工资是多少, 我给高了还是低了, 这是很清楚的。另外, 以前我们每年对干得不错的都会考虑涨一点工资, 是凭感觉做事, 现在是凭规则做事, 有了这个体系就不一样了, 比如说搞软件的可以从第3级一直到第11级, 这是跟任职资格挂钩的;比如说做售后服务的, 通过任职资格的评价, 我知道把你放在哪个级别合适。在人力资源体系里, 绩效考核、薪酬管理、任职资格这三大模块是融为一体的。
2.任职资格管理体系:建立职业通道
对很多公司来说, 提升职业能力是非常有用的, 尤其对我们中国的企业来说, 领导都是靠自己摸爬滚打干起来的, 想找职业经理人很难, 就算找来了也不一定好用, 还得靠自己培养。
怎么培养呢?任职资格体系对华为来说非常重要, 我前面提过, 最早华为的任职资格体系就是从秘书开始做起来的, 做起来尝到甜头以后, 才开始做销售人员的任职资格体系, 这是华为的客户经理的模型, 都是任职资格体系里的内容。
我手里有本小册子, 是1997年的, 里面讲了绩效考核是怎么回事、怎么用, 当时作为教材对员工、管理人员进行培训, 这里面下了很多工夫。
任职资格包含的内容很多, 首先是建立职业通道的问题, 比如说我搞研发的, 我可以成为一个很好的专家, 但是一做管理者以后就不行, 管不了人, 对这个员工来说, 怎样既不做管理者, 也可以有待遇上的保证呢?那就给他开放一个通道, 这就靠任职资格体系来保证。
华为为什么要搞任职资格管理?就是要让做实的人提高水平, 让有水平的人去做实, 然后树立有效培训和自我学习的标杆。比如说我现在是营销人员一级的, 我要提高到二级, 还应该提高哪些技能, 我一开始就知道了, 我应该在哪些方面努力去提高它, 我自己是很清楚的。
华为做的很多事情, 大家注意分析一下, 它每推行一套体系, 都有一套方法去落地, 不只是说把文件写得很漂亮。怎么样落地, 这是非常重要的。在很多公司里落地这一块没有做得这么彻底。
3.“定制”式绩效考核
下面讲讲绩效考核。华为最早做绩效考核是从市场部人员的奖金分配开始做起的, 后来觉得光是算奖金还不够, 还得有一个KPI指标的考核。华为的奖金不是完全根据销售额的比例计算, 而是以部门来算奖金, 各团队根据业绩获得一个奖金包, 个人的奖金在奖金包里分, 然后根据工分分配, 工分则是根据KPI考核指标算出来的。
华为的考核是分层分类的, 不同的人员有不同的考核办法。高层主要是考核四个方面:
第一是组织文化建设, 即怎么样推动公司的组织文化建设, 这是非常重要的。首先你要有强烈的使命感、责任感推动组织文化建设, 要学会木桶管理, 也就是抓短板, 还要在团队里营造正气。这些对企业文化认同的要求是非常高的。通过这个考核明确告诉你, 要成为公司的中高层领导干部, 你要注重什么。华为的高层基本上都是自己培养出来的, 从一开始就在组织里不断熏陶, 业绩干得比较好的人就会被提拔上来, 基本上都是这样。
第二是培养干部, 你能不能不断把优秀人才培养出来, 这是非常重要的。如果总是培养不出人才, 说明他不合格;这个体系如果只有他一个人能干, 其他人都不行, 他就可能成为这个体系的拦路石, 这时候你的体系不可能进步, 所以要求下面的人必须冒出来。
第三是怎么制定有效的方针策略。
第四是工作态度。工作态度首先强调以公司荣誉和利益为重, 然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见, 善于团结不同意见的人, 不能说别人给你提了意见你就给别人穿小鞋, 那以后就没人敢提了。还要能牺牲个人利益, 服从公司整体利益, 勇于承担责任与风险。
华为当时为了打海外市场, 公司里有一个政策, 你要想获得提拔, 必须在海外干两年以上, 没有在海外干过的不能提拔。所以很多人必须去海外, 经过这样持续的奋斗, 持续了十几年, 海外市场才成长起来。
华为的考核表有好几百张, 这样才有可能做到你的考核指标和你的工作内容、目标一致, 而不是笼统的一张考核表, 每个人的内容都一样。在考核时也不是光看眼前利益, 绩效考核是传递公司的管理思想、战略目标。
人力资源部不应该参与考核, 它只是制定规则, 具体怎么考核是业务部门的事。业务部门怎么去管理它的业绩?就是通过考核不断去推动、检查这个事情。考核只是手段, 不是目的, 如果以考核为目的, 大家把事情做完了, 今年总结一下, 评个分, 考核以后可以发奖金, 那这个考核对公司就起不到任何作用。
管理是考出来的, 很多公司的管理体系、管理思想都在讲, 但是做的时候总是做不出效果来, 或者说半途而废, 为什么?因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的, 请个老师给公司员工专门讲执行力这个课, 前几年很流行讲这个课, 但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力, 就是持续不断地考, 每个月或者每个季度考核一次, 把目标定下来, 看你有没有改进, 如果没有改就继续改, 这样的执行力一定能提升。
这三点, 构成华为的核心价值观!
最后, 我想给大家讲讲华为的核心价值观。我觉得以下几点对我们所有的企业都是适用的。
第一是以客户为中心。如果你以竞争对手为中心, 你就永远跟在别人后面, 只能模仿别人, 很难超越别人, 而且你也解决不了根本问题。以客户为中心, 你知道客户的需求是什么。华为这一点做得非常好, 比如说最早的时候, 一个邮电局的小科长到深圳考察, 任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排档, 请他吃饭也花不了多少钱, 但是自己炒菜的感觉是不一样的, 这就是注重客户的感受。
华为只有一辆车的时候, 如果任正非要出去, 同时来了一个客户, 那毫无疑问车是要去接客户的。这是非常重要的, 也是华为非常根本的, 他们做到了别人做不到的, 包括他们内部员工培训, 一些企业文化的东西都很感人。在汶川地震的时候, 华为第一时间响应, 移动、联通以后有这种应急响应的时候, 他们会第一时间想到华为。这是以客户为中心。
第二个是以奋斗者为本。在我们的考核体系、评价体系、分配体系里, 怎么样让奋斗的人得到更多的钱, 而且比他想象的还多。他要一万块, 我给他两万块, 他不就很满意吗?华为的压力这么大, 为什么大家还愿意承受呢?在一定程度上来说, 华为给他的钱比别人给的多得多, 所以他愿意承受, 这也是有关系的。
第三个是长期坚持艰苦奋斗, 敢于自我批判。这是一件很难的事情, 尤其是中高层管理人员, 有了钱以后, 他不愿意艰苦奋斗了, 怎么样让他艰苦奋斗, 干部能上能下机制有没有?华为有一个市场部集体大辞职, 这不是说所有人都走了, 是华为从游击队变成正规军的过程中, 有相当一部分干部, 包括市场部的总裁已经不适应这种模式了, 但是他是以前的功臣, 怎么能让这些主任下来, 就搞了一个市场部大辞职的仪式。当时有个主题叫烧不死的鸟是凤凰, 虽然我被烧了, 但是我的羽毛发出的光照亮了后面的人的道路, 也是很光荣、很悲壮的。
然后坚持不断的自我批判, 但是不生搬硬套。当年任正非带领的是一批一无所有的人, 受了很多的社会主义教育, 学雷锋、焦裕禄, 所以特别能承受, 而且从小也没有很好的生活环境, 都愿意吃苦。我当时只要是有口饭吃, 都愿意跟他干, 根本没什么理想, 只是在跟着干的过程中慢慢有了理想, 不是一开始就有的。
但是现在80后、90后还要按照这样的方式要求他们, 这是很难做到的, 包括对他们沟通的方式、方法也不一样了。当时的时代, 华为能做的, 在我们今天这个时代的企业里不一定是完全能做, 但是核心的东西一定是有价值的, 我们的方式方法可能要发生改变才能有效。
企业文化如何炼成
任正非特别注重这个问题, 在公司只有二十多人的时候, 他经常是从外面回来以后, 把我们叫在一起, 上班时间给我们讲故事, 讲朝鲜战争是怎么打的、38军怎么勇敢等。他讲完以后, 我们都热血沸腾, 就想干活。这就是一种文化。
然后他给我们讲人生, 比如说他最崇拜的就是两个人, 一个是韩信, 能忍受胯下之辱, 最后成了大将军;另外一个是阿庆嫂, 我们做生意的人, 来的都是客, 八面玲珑, 就是这种方式。对一个老板来说, 重要的是你怎么能够带出队伍, 这个队伍能够跟你同心同德。
光是发钱没用, 年末的时候悄悄摸摸地, 你干得好我给你塞个大红包, 没用。有人愿意跟着你干, 每年要不断地“洗脑”, 我觉得这就是人力资源管理、企业文化管理, 这是非常实际的。
篇4：华为管理之道
华为认为，为客户创造价值才是奋斗。如果把煤炭洗得白白的，但客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活儿，为什么要加班加点拖到14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。
不能唯技术为重
技术很重要，但崇拜技术不能像崇拜宗教一样。
华为在前几年卖产品的时候，进行了大量的宣传，七八个月后，对手的产品也出来了。对手说他的产品与华为的一样，但价格便宜10%。这10%就是华为超前铺路的钱。这说明技术过分领先并未给华为带来效益，而是为别人铺路，去洗盐碱地。网络社会技术传播速度增加了，新技术涌出的速度会非常快，但新技术并没有转化为客户需求，在你费大力做了大量宣传之后，反而让别人得了好处。所以不能把技术领先摆在一个最高的位置，要关注客户需求。当今的客户需求是由多种环节、多种技术组成的。
正职与副职“狼”“狈”为奸？
副职一定要精于管理，大大咧咧的人不适合做副职。副职一定要通过精细化管理，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬，温良恭俭让，事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价，应对其在关键事件中体现出的领袖色彩给予关注。
同等条件下，优先选拔任用女干部
为了公司的均衡发展，干部后备队中女干部应有一定的比例。
管理团队要有女性成员，公司管理者里面要有一定的女员工。选拔时可以倾斜，没有的要注意培养。同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。
（大潘摘自《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》
篇5：华为财经管理经验
1、现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名。
2、全球1500名项目财务扑在合同上„„
3、目前，年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证； 4、98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行；
我们的付款准确率水平高于银行100倍以上；
5、在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况；
6、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，最小偏差仅800万美元。对于在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，现金结算量约4000亿美元的公司来说，800万美元的现金流滚动预测偏差，已经是极为理想的结果。
7、“支付工匠”马阿丽，高峰期每天要盖3000个章，每15秒就要盖一个章，以至于端着饭碗时手会不停地颤抖。然而，既使是这样的高强度、高压力，马阿丽连续十余年，数千亿美元的资金从她手上付出，竟然没有一分钱的差错。
值得一提的是，2015年11月，70多岁的任正非曾发内部信怒斥女儿分管的财务团队，用词是“颐指气使”——当时华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，引起任正非的关注，他批示并以总裁办电子邮件的方式，发给了华为董事会、监事会和全体员工：
据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录，怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？
年末，财务例行陷入一片忙乱之中，大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算。差不多每年十月之后，财务便进入了常态化的加班，全球各个子公司的结账与审计工作开始启动，与此同时，新一年的预算编制和评审工作也在同步进行着，财务的每个组织都被这两条主线紧紧地捆绑着，拖曳着，陷入无边无际的数字海洋。
“却顾所来径，苍苍横翠微”，即将要过去的一年对财经团队来说，是沉沉甸甸的回忆，更是满满当当的收获。特别是，当我们回身想想，一年之前所站的那个高度，再转过身来看看，一年之后所站在的这个高度，我相信，不少的团队，不少的同事，都有无限的感慨，更是无比的自豪。
当我们站在这个新的高度，极目远眺曾经翻过的重峦叠嶂，闭目回想曾经蹚过的曲折泥泞，怎能不为自己的努力而欣喜，怎能不为自己的坚韧而鼓舞。当然，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。
1、打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里
项目是公司经营管理的基本细胞。项目财务队伍已经持续建设了三年多，今年，各个区域还给我们补充了不少项目财务人员，在“形似”上，项目的财务人员配置已基本到位；在“神似”上，我们距离管理层的期望还很远。
虽然，项目财务的整体能力还处在半山腰，不过，比比三年前还在山脚的那个我们，还是值得小小地自我激励一下。
全球1500名项目财务扑在合同上，扑在项目上，他们无处不在的努力、矢志不渝的执着，正在世界的各个角落燃点着熠熠生辉的星星之火。
S代表处的项目财务，朴实无华，凭借着自己扎扎实实的付出，赢得了一线的认同，证明着自己的价值。
他们顶着炎炎烈日深入沙漠站点120公里，每月上站稽查修路情况，为项目降低350万美元的修路成本；
他们驱车至2公里深的大峡谷，与站点工程师、分包商们一起实地考察站址，拿出“降低峡谷10个站点的交付成本”的可行方案；
他们泡在站点，与当地村民慢慢协商、慢慢沟通，用村民临时接电替代油机费用，为项目的31个站点，节省了十个月的油机费用38.8万美元。
2016年，N国汇率大幅波动，代表处的项目财务主动请缨参战。
与客户合同谈判前，收集信息、仔细测算，框算合同整个履约周期内可能的外汇损失。合同谈判时，现场参与汇损分担机制的条款谈判，即便是谈判陷入僵局，仍然有礼有节、尽职尽责地维护着公司的利益。合同签约后，一刻也不松懈地投入到回款跟踪上，跟踪交付计划，跟踪客户付款计划，主动协调两边的工作效率和工作进展，有效地关闭了外汇风险敞口。
看庭前花开花落，望天空云卷云舒。虽然，项目务有了点滴的进步，但大家更明白：“到此处才行一步，望诸君莫废半途。”
我们是一支持续努力、不懈奋斗的团队，我们有信心、有意愿、更有能力，再用2～3年的时间，向一线交付一支“首战用我、用我必胜”的项目财务团队。
对财经团队来说，履行岗位职责是我们的必修课，没有写在岗位职责中的管理机会点，是我们的选修课。财经团队一直努力在必修课上，成为ICT行业的最佳实践者；与此同时，也持续努力在选修课上，成为业务最愿意信赖，也最值得信赖的伙伴。
2、打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里
项目财务的专业能力还处在爬坡阶段，在探索中成长，适配中修正，将是我们未来几年的常态。财经的另一个变革项目——内控体系建设，经过数年的努力，如今已走出了迷雾。
2007年，内控管理作为IFS的子项目，开启了从零起步的变革大门。十年磨一剑，如今，我们的内控意识、内控机制、内控能力已浸入到各个业务活动之中，业务在哪儿，内控就在哪儿，形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理体系。
内控推行之初，财经被视为业务的对立面，内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。在混沌和迷茫中，我们渐渐找准了自己的定位，提出“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标，并沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了，一个一个区域、一个一个组织逐个讲解、逐个沟通、逐个松土，逐个确定本领域、本组织的内控工作目标。有了目标，就要承诺；有了承诺，就要实现；内控管理在经营活动中渐渐地扎了根、发出了芽，一线团队也渐渐接受了内控概念，愿意沿着内控的管理要求展开作业。
M代表处内控团队推行自动化验收、开票与核销系统，以提升OTC流程的作业质量，使得开票时间从80分钟缩短至10分钟，客户拒票率下降98%。
L代表处内控团队同样聚焦OTC流程改进，针对业务实际痛点，他们选择的主攻方向是PO与客户自动对接，项目实施后，当年减少3200万美元的应收账款差异和1100万美元的退货损失。
这些都是内控机制“润物细无声”的运行过程中，实实在在带来的经营收益。当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，我们是润滑剂；分权制衡、数据透明，我们是制动器。有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；让看得见全局的组织，合理授权、有效控制；这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织，权力更多、责任更大、边界更清，每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。
3、打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里
一个组织，必须在开放的耗散结构中，勇敢地开枝散叶，积极地吸收新能量，才能获得持续不断的成长原动力。这就像植物的光合作用，一颗种子才能长成参天大树。
在过去的两年里，财经正努力打开组织边界，引入新鲜血液，获取全世界的优秀人才。2014年11月，集团财经首次在英国尝试开展财经专场招聘会，迈出主动拓展海外人才的第一步。
现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名，他们正逐渐成为我们的新生力量。财经的海外招聘已逐渐形成机制，从雇主品牌建设到校园宣讲安排，从暑期实践活动到财经挑战赛，我们在顶尖高校的声誉正慢慢积累起来。2016，财经招聘了近340名留学生，占我们今年校园招指标的38%。
加入到华为财经的留学生群体有改变世界、实现个人价值的强烈渴望，有激情、有冲劲、有极强学习能力、极宽的思维方式。曾经，他们凭借着扎实的成绩和优秀的品格考入世界名校，他们在异国他乡独立生活，努力求知。
如今，他们加入我们的战队，所体现出来的普遍品质是“能吃苦”“懂得珍惜”“时间管理强”“团队融入快”。他们身上表现出来的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合，我们期待着这些年轻人能够快速成长，绽放出耀眼的光芒。
与此同时，我们贴近人才建组织，贴近人才建能力。
2015年，税务规划团队、关联交易团队整体搬迁伦敦。
在此后的一年多的时间里，我们发现这两个领域的高端人才明显比以前容易获取，而且他们融入团队更平滑、更有效。这些在行业内极富专业影响力的专家们，拉动我们的专业税务能力建设快速走上新台阶。
大家都把他们尊称为“老爷爷”和“老奶奶”，能与这些老爷爷和老奶奶们一起共事，更是我们这些渴望成长的年青人的最佳非物质激励。
打破组织边界，引入“不带华为工卡的同僚”，无论你是雇员，还是顾问，无论你是全职，还是兼职，我们都将非常开放地合作，“一切为了胜利”，是我们唯一的目标。
葛兰素史克全球关联交易的主管，大家敬爱的Nike papa，他曾经主导了全球最大的关联交易诉讼案件，在他以顾问身份参与我们的税务变革项目后，我们大胆地把技术总监的角色交给了他，事实证明，由他所主导的关联交易架构的技术方案，完全处在行业的领先水平。
4、打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里
在一切边界中，最难打破的，就是无形的思维边界。只有打破思维模式的禁锢，积极尝试新方法、新工具；突破作业习惯的边界，努力尝试新角度、新立场，才能跟上这个瞬息万变的时代。
如今的我们，早已超越了基础财务服务的范畴，ICT行业的先进工具和方法，正装备着我们的队伍，创造着无限的活力。
在会计核算领域，我们积极尝试自动化、智能化，将标准业务场景的会计核算工作交给机器完成。
目前，年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行；我们的付款准确率水平高于银行100倍以上；在AP领域的四个业务场景上，我们启用了计算机自行处理，试点半年来，通过手工作业进行并行校验，其结果证明准确率为100%。
我们在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况。部署RFID后，固定资产盘点从历时数月下降为只需数分钟，每年减少资产盘点、资产巡检的工作量9000人天。
资产位移信息、资产闲置信息及时更新、共享，使我们在资产管理能够有的放矢。
在资金规划领域的四个大数据项目，展现出令人惊讶的创造力，“经营性现金流预测”和“分币种现金流预测”的大数据项目已正式上线应用。基于大数据模型，由计算机进行上万次数据演算和模型迭代，经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，最小偏差仅800万美元。对于在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，现金结算量约4000亿美元的公司来说，800万美元的现金流滚动预测偏差，已经是极为理想的结果。
与机器共舞如此美妙！数字予机器以温度，其惊喜犹如燃情的岁月。
5、打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里
财经团队的每个成长脚印里，总有说不完、数不清的动人故事，锲而不舍、艰苦奋斗、精益求精的工匠精神，支撑着整个组织的前进。
存货账实相符项目的实施，在公司近三十年的经营史上，首次实现了站点存货的可视、可盘点、可管理。站点存货账实一致率，从2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心仓的账外物料8800万美金实现再利用；清理超期存货7500万美元；中心仓和站点存货的货龄结构大幅改善；ITO同比上年提升44天；这一条条、一项项可圈可点的成绩，再次证明了我们是一支“说到必将做到”的团队。2014年，我们向公司承诺，用三年时间做到全球存货账实相符，“言必行、行必果”，如今，我们兑现了自己当初的承诺。
账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制，充分利用了我们共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。
全球259家子公司均要按照本地会计准则、中国会计准则、国际会计准则的要求，分别出具三种会计准则下的财务报告。还有，按产品、区域、BG、客户群等维度分别出具责任中心经营报告，这些报告都可以在五天之内高质量输出。
巴西的税务专员Carlos 发现，按照INSS的规定，已交纳的社保税可以申请抵扣。于是，他放弃休假，用了两个多月的时间，在堆积成山的仓库中找到150 多份退税证据。Carlos的努力和坚持，为我们从巴西税局退回了 3000 万美元的“冤枉钱”。
“支付工匠”马阿丽，高峰期每天要盖3000个章，每15秒就要盖一个章，以至于端着饭碗时手会不停地颤抖。然而，既使是这样的高强度、高压力，马阿丽连续十余年，数千亿美元的资金从她手上付出，竟然没有一分钱的差错。这是怎样的努力，又是怎样的付出？！
传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言。
财经已经融入公司所有业务活动之中。从合同概算到项目回款、从产品规划到市场分析、从出差申请到费用报销、从资产管理到存货管理、从销售融资谈判到融资规划落地、从税务筹划到定价设计„„，伴随公司的成长，财经组织从“非常落后”走到了“比较落后”，又从“比较落后”走到了“有点先进”。
孔子问志，颜渊曰：“愿无伐善，无施劳。”虽然我们的文化是低调的，但财经团队的持续努力和点滴成就，还是相当令我们自豪，如今，我们的财经专业能力，普遍处于行业较佳水平，个别领域已处于行业最佳水平。
正如舒婷在《致橡树》里写的一样，财经组织与业务组织的关系，就像橡树与木棉那样，既相互独立、又相互依偎。
新年来临之际，让我借用舒婷的这首小诗，做为新年致辞的结束语吧，送给奋斗在世界各地的财经小伙伴们，感谢大家持之以恒的每分努力，更感谢大家永不言败的奋斗之心，我相信，我们既不会是攀援的凌霄花，也不是痴情的鸟儿，我们是高昂挺拔的木棉！
„„
我必须是你近旁的一株木棉，做为树的形象和你站在一起，根，紧握在地下，叶，相触在云里，„„
你有你的铜枝铁干，像刀，像剑，也像戟，我有我的红硕花朵，像沉重的叹息，又像英勇的火炬，我们分担寒潮、风雷、霹雳，我们共享雾霭、流岚、虹霓，„„
说说华为的财务管理思想
财务转型？
财务转型即财务要从以财务会计为主，转向以管理会计为主。目前，甚至有观点认为财务会计不创造价值；管理会计与业务紧密结合，为业务提供甚至于指导业务战略的方向性选择。这些观念与实践其实在欧美，尤其是美国的大型跨国企业20几年前就已经开始了，大约是80年代末90年代初逐步扩大。
这个转型是一种深刻的变化，基本上是从根部彻底的改变了财务的工作内容、方式、方法，从而提高了财务的价值。之所以能够提出这样的改变，和做到这样的改变，重要的前提条件是技术的进步，ERP的普遍实施，业务流程高度的集成化，自动化，财务工作前移。经济业务发生的时间到账务产生的时间大大地缩短了。可以说，技术进步推动财务创新与转型。
“互联网+”趋势下，企业财务部门要从附属职能部门转变为核心职能部门。以往传统企业三到五年做一次财务调整就可以了，但现在很多企业每半年就要做一次企业战略、创新业务、组织架构和资本运作的重新梳理。
“互联网+”趋势下，创新的财务场景不断涌现：CFO和企业管理者可随时随地通过手机、ipad等智能设备，查询经营快报、资金出入和盈利分析；可通过24小时财务云平台，进行差旅计划、报销、审批的一站式操作；还可通过供应链私有云入口，与供应商和客户实现互动，将企业的采购寻源和供销协作紧密集成„„
：“互联网+”趋势下，创新的财务场景不断涌现：CFO和企业管理者可随时随地通过手机、ipad等智能设备，查询经营快报、资金出入和盈利分析；可通过24小时财务云平台，进行差旅计划、报销、审批的一站式操作；还可通过供应链私有云入口，与供应商和客户实现互动，将企业的采购寻源和供销协作紧密集成„„
想想看，在这个强大的数据平台的支撑下，财务部门职能将由基础财务，向业务财务和战略财务转型，完成自身的角色转变。
未来，财务部门可以很好地对企业业务经营状况进行预测，进行业务计划预算，出具财务分析报表，为业务部门的考核提供有效的数据支持，成为业务部门的“好基友”;同时，财务部门还可以利用持续运行、数据共享的IT平台，把财务、非财务信息共享到CFO和财务人员面前，加工形成各种各样的报告，支持企业各个层面的决策。
（1）
全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。这是任正非对华为公司会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述，准确而形象。我认为这一论断对所有集团公司的财经体系设置都适用，甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范的准则之一。
（2）
一流的企业家都有超强的个人能力。无疑，这种能力可保证初创企业凝聚人气、快速决断、高效运营。创业者的雄才足以让企业快速成功，却未必能把企业做成百年老店。任正非铸造了华为的辉煌，更高明之处在于，他不把企业的长治久安建立在个人威望上。华为推崇制度，强调集体负责，在流程建设上可谓苦心孤诣。
（3）
到过华为的人都会为其严苛的规章制度惊叹不已，华为员工和业界对此不无“狼性”之讥。这种讥讽显然是基于制度约束了自身前提下表达的，殊不知正是这种严格而又死板的规程减少了无数的内部摩擦和无数在其他公司需要权变的智慧。时时、事事律己律人的内控模式减少了员工的无效作业，降低了华为的内部成本。
（4）
华为推行IFS变革时，阻力不小，一些业务领导觉得财经体系给他们添麻烦了，对流程再造有抵触情绪。任正非出来说话了，财经变革是公司层级的变革，不是财经体系的变革，华为要有削足适履的决心接受变革带来的不适。我对任先生一直敬佩有加，因为他的境界超出了商人的身份，堪称披着企业家外衣的思想家。
（5）
为了强化财务管控，许多集团实行了资金集中管理和账务集中管理。华为做得更绝，将子公司虚壳化，财务人员与账务处理实现了跨区域、跨国度的集中。账务集中处理至少有以下优越性：第一，有利于总部的监管，第二，有利于节省成本，第三，有利于细化财务分工、标准化作业，第四，有利于实现绩效考核公平。
（6）
集团公司要提高财务工作效率，统一要求、统一标准是必须的，力求让所有分子公司的工作交付用一样的模板输出。别小看这点，这会极大节省总部财务与分子公司财务的沟通成本，也容易让集团财务管控的要求落地。在推进财务工作标准化时，华为曾提出了四统一标准：科目统一、编码统一、制度统一、流程统一。
（7）
财务服务业务，好说难做。财务人员如何与业务人员沟通，怎么做好工作对接，对此疑难，华为财经管理部总裁方惟一提出的“四化”标准，我记忆犹新。财务理论大众化、财务语言通俗化、财务制度统一化、财务输出模板化，这“四化”有语言的艺术，有工作的技巧。财务人员不妨借鉴一下，搞好自己的四化建设。
（8）
当年我应聘华为财务预算岗位，参加面试时，主考官问了个刁钻的问题：预算会带来决策上的低效，为什么还要做预算呢？显然主考官受了韦尔奇思想的影响。我回答时没有讲理论，只是打了个比方。当我们来到一个陌生的城市，最好先买一份地图，这份地图不见得能最快速地指引我们到目的地，但至少方向不会差。
（9）
怎么看财务报表？到目前为止，我听到过的最通俗、最深刻的答案是华为销服体系总裁胡厚崑给出的。他提出“四看”：横着看、竖着看、倒着看、翻过来看。前三看是用比较分析、因果分析找数据的异常，第四看是跳出财务看背后的业务。复杂的专业问题，一经这么形象的语言作答，瞬间感觉真理有了亲民的味道。
（10）
早些年，笔记本电脑算奢侈品。因为携带方便，办公电脑被私用或播放影音的不少。过度使用使得本子易坏，公司维修费用不菲。怎么降低维修费用，华为当年的办法很高明。笔记本电脑配发四年后赠送给员工。员工因为知道电脑四年后是自己的，使用时很爱惜。有的员工为了保护电池，接上电源后会把电池拆下来。华为的财务管理
华为的财务管理独到、深刻、细致，是其核心竞争力之一。任正非先生对财务工作的期许很高，他在华为内部会议上多次就财务工作发表意见。任总的意见高屋建瓴，总能说到紧要之处。更难得的是任总如此说了，华为真这么做了。
华为实行财务集中管理，打破了法人实体概念，重新建构了公司的运行逻辑。这是华为财务管理最大的特色。华为财务可分为四大职能：会计核算、资金管理、财经管理、审计监控。全球统一的会计核算与审计监控如同长江的堤坝，保证了财经管理的有效开展。
任正非先生对财务人员期待很高，明确提出不懂业务的财务人员只能提供低价值的服务，CFO应该能随时接替CEO。近年来，华为成功地实施了IFS（集成财务转型）变革，华为上下普遍认为IFS变革后，华为的财务管理为公司管理效益提升起到了显著的作用。财务在华为如何影响业务与管理呢？《华为基本法》中不乏有独到的见解。时至今日华为的发展、变革依旧与《华为基本法》的精神一脉相承。
内容提纲
第一部分：华为的基本情况(一)华为公司简介(二)华为的愿景(三)任正非其人(四)华为的文化 第二部分：任正非的财务管理思想(一)华为基本法里的财务思维(二)任正非对财务的论述(三)任正非对财务的要求(四)华为的IFS变革
第三部分：财经体系概况(一)打破法人框架(二)华为的组织架构(三)财经体系的组织架构(四)财务管理的目标(五)财务的四化建设(六)财务职能的三个转变
第四部分：华为的会计人(一)财经人员概况
(二)华为如何选拔财务人员(三)华为人员的培训学习(四)财经岗位行为承诺(五)华为的绩效考核
第四部分：华为财经体系的职能(一)账务管理
1.账务管理部的架构
2.全球统一的账务核算体系 3.会计核算四统一 4.会计核算严苛
(二)资金管理
1.华为为什么不上市 2.华为的融资渠道 3.虚拟受限股
(三)财务管理
1.财经管理部的架构 2.预算与预测职能
3.从财务分析到经营分析 4.KPI与绩效考核
(四)审计监控
1.会计、业务、内审的关系 2.战胜内部腐败
3.如何建立内审的权威性 内部审计的着重点要前移
导读
财务管理的目标体现在财务金三角的平衡。一方面，及时、准确、合规的会计核算、资金管理是进行财务管理，有效达成财务目标的基础。另一方面，企业的主要财务管理活动如预算、KPI考核、经营分析都需要找出“金三角”之间的短木板，加以牵引，实现均衡，最终提升公司的整体价值。
财务管理的目标是什么？教科书的答案是实现企业价值最大化。这一答案在理论层面无比正确，但要运用于企业的财务管理当中，不易落地。因为企业的价值不好衡量，在企业管理实践中不好量化，也难以直接考核。
要让企业价值最大化目标落地，就需要对这一目标进行分解。企业的财务活动有很多，归总起来，总会有主线条作为脉络。华为把财务活动牵引的导向分解为三个方面：第一，增长与盈利；第二，现金流；第三，资产结构。这三个方面需各加一个定语作为强调：“可持续的”增长与盈利、“强劲的”现金流、“健康的”资产结构。
说说华为财务管理的目标
指尖上的会计-华为
导 读
财务管理的目标体现在财务金三角的平衡。一方面，及时、准确、合规的会计核算、资金管理是进行财务管理，有效达成财务目标的基础。另一方面，企业的主要财务管理活动如预算、KPI考核、经营分析都需要找出“金三角”之间的短木板，加以牵引，实现均衡，最终提升公司的整体价值。
财务管理的目标是什么？教科书的答案是实现企业价值最大化。这一答案在理论层面无比正确，但要运用于企业的财务管理当中，不易落地。因为企业的价值不好衡量，在企业管理实践中不好量化，也难以直接考核。
要让企业价值最大化目标落地，就需要对这一目标进行分解。企业的财务活动有很多，归总起来，总会有主线条作为脉络。华为把财务活动牵引的导向分解为三个方面：第一，增长与盈利；第二，现金流；第三，资产结构。这三个方面需各加一个定语作为强调：“可持续的”增长与盈利、“强劲的”现金流、“健康的”资产结构。
可持续的增长与盈利
可持续的增长与盈利强调了两个方面：规模增长与利润。这两个方面是一体的，规模增长需要实现利润，利润增长因规模增长而实现。规模与利润增长要求立足于长远，不能通过短期行为追求眼前的扩张。何谓短期行为，通俗地讲就是牺牲长远利益追求短期利益。
强劲的现金流
何谓强劲的现金流？一是要求现金净流量为正，流入大于流出；而是现金净流入应主要由经营活动带来。强劲的现金量强调企业自身的造血机能，要做到会计利润有现金流入做保障。华为的虚拟受限股每年都能做到高额分红，这取决于华为的利润有现金流入作支撑。
2015年1月4日，李克强总理到华为考察。李克强总理问及华为的全员持股，华为创始人任正非告诉总理，他本人仅持有华为1.4%的股份。
健康的资产结构
健康的资产结构是实现公司稳健经营的保证。稳健一是要做到公司资产负债率、流动比率、速动比率安全，不至于出现债务风险；二是要做到合理利用债务杠杆为公司创造收益。稳健不能盲目举债扩张，也不能拒绝债务保守经营，关键在于平衡有度。
从以上分析，不难看出衡量公司的价值可以从三个方面考虑：增长性、盈利性、流动性。这三“性”俗称“财务金三角”。通俗地讲，如果一个企业能同时做到业务规模不断扩张，利润与现金流有保障，我们有理由相信这个企业有较高的价值。
财务管理的目标体现在财务金三角的平衡。一方面，及时、准确、合规的会计核算、资金管理是进行财务管理，有效达成财务目标的基础。另一方面，企业的主要财务管理活动如预算、KPI考核、经营分析都需要找出“金三角”之间的短木板，加以牵引，实现均衡，最终提升公司的整体价值。
譬如，在绩效考试时KPI选取应围绕财务金三角选取切合公司实际的指标，而不应偏颇于单一方面。另外，“三角”自身构成要尽可能多元、细化。增长性、盈利性、流动性指标的选择要有代表性、总括性、典型性，需体现公司价值增长点和管理改进的方向。
总结为一句话，一个健康的公司必须在增长性、盈利性和流动性之间找到最佳的平衡！
可持续的增长与盈利
可持续的增长与盈利强调了两个方面：规模增长与利润。这两个方面是一体的，规模增长需要实现利润，利润增长因规模增长而实现。规模与利润增长要求立足于长远，不能通过短期行为追求眼前的扩张。何谓短期行为，通俗地讲就是牺牲长远利益追求短期利益。
强劲的现金流
何谓强劲的现金流？一是要求现金净流量为正，流入大于流出；而是现金净流入应主要由经营活动带来。强劲的现金量强调企业自身的造血机能，要做到会计利润有现金流入做保障。华为的虚拟受限股每年都能做到高额分红，这取决于华为的利润有现金流入作支撑。
2015年1月4日，李克强总理到华为考察。李克强总理问及华为的全员持股，华为创始人任正非告诉总理，他本人仅持有华为1.4%的股份。
健康的资产结构
健康的资产结构是实现公司稳健经营的保证。稳健一是要做到公司资产负债率、流动比率、速动比率安全，不至于出现债务风险；二是要做到合理利用债务杠杆为公司创造收益。稳健不能盲目举债扩张，也不能拒绝债务保守经营，关键在于平衡有度。
从以上分析，不难看出衡量公司的价值可以从三个方面考虑：增长性、盈利性、流动性。这三“性”俗称“财务金三角”。通俗地讲，如果一个企业能同时做到业务规模不断扩张，利润与现金流有保障，我们有理由相信这个企业有较高的价值。
财务管理的目标体现在财务金三角的平衡。一方面，及时、准确、合规的会计核算、资金管理是进行财务管理，有效达成财务目标的基础。另一方面，企业的主要财务管理活动如预算、KPI考核、经营分析都需要找出“金三角”之间的短木板，加以牵引，实现均衡，最终提升公司的整体价值。
譬如，在绩效考试时KPI选取应围绕财务金三角选取切合公司实际的指标，而不应偏颇于单一方面。另外，“三角”自身构成要尽可能多元、细化。增长性、盈利性、流动性指标的选择要有代表性、总括性、典型性，需体现公司价值增长点和管理改进的方向。
总结为一句话，一个健康的公司必须在增长性、盈利性和流动性之间找到最佳的平衡！
华为：全流程的财务管理转型
华为为什么成功？除了我们耳熟能详的奋斗者精神、股权激励以及重视研发等原因之外，其实还有一样功不可没，那就是华为严格的财务管理制度。
2008年8月份，在中国电信一期CDMA网络的300亿元设备招标中，深圳华为技术有限公司以7亿元的超低报价，一举将其份额由3%提升到29%。当时不少业内人士担心这种低价“圈地”行为将伤害其利润，甚至会导致现金流危机。然而，根据2009年4月份华为公司公布的2008年财报，当年营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。
有华为公司内部人士透露说，华为利润率的上升和费用率的下降要得益于公司在2007年下半年启动的财务转型。
华为财务转型的目的很简单，就是与国际一流的企业一样，把财务体系深入到运营的每个环节，使得每一单赚不赚钱，赚多少，都心中有数。
一、实现收支平衡，告别“野蛮增长”
2007年初，华为公司开始大张旗鼓进行财务转型，在一次内部会议上，任正非曾忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”这也是普遍企业家出现的困惑，每个月10号拿到财务报表里，都是公司整体的数据统计；没有细分项目更没有具体成本核算，根本不知道哪里挣了哪里亏了。这样的财务报表对于老板来说等同于过期的废纸，对改善经营毫无作用。
虽然从2000年开始，华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。如果留意过一些日本或IBM等国际大公司对未来财务指标的预期，你会发现这些公司的财务预期都会非常准确，这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。
此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。
和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，目前，尽管华为公司的管理越来越规范化，但是很多环节仍然存在着浪费。据一位在华为北研所工作的测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。
尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，于是决定将规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”冲锋，才能更有效地支持全球化运营和增长。
二、让财务“监管”无处不在
华为财务转型项目进行了一年多时间，随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。
现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。
在新的财务管理流程体系的保障下，华为公司在今年年初对组织架构进行了大调整。2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿„„”
华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，它把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。
华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。
华为很清楚，虽然近几年销售收入增速大于爱立信，但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。从人均效率看，华为2008年人均生产效率为21万美元/人，低于爱立信的35万美元/人。现在华为已经成为年收入183亿美元、75%收入来自海外市场的国际化大企业，华为不仅要在规模上与爱立信等世界级企业比拼，也开始在利润率和人均效率上向这些世界级企业看齐。和英观点
华为之所以进行财务转型，最大的原因就在于传统的财务会计存在许多的不足。简单笼统的账单核对，对现金流不够重视，容易利用库存的增减来调节企业的利润，造成利润的扭曲。企业领导人无法及时拿到经营数据，掌握实时经营现状；没有数据反馈，企业领导人难以做出正确的判断与决策„„这些问题势必让企业经营走上错误的方向。因此，优化与规范财务流程，实现收入与利润的平衡发展，是企业发展必不可少且不容忽视的环节之一。
篇6：华为的管理思想
任正非是一个人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。《以奋斗者为本》是基于任总对人性的基本理解，他是一个思想大师，他是用思想来引领这个企业。
华为下一个目标就是成为这个时代里面伟大的高技术企业，是朴素的思想造就了伟大的企业。有一个清晰企业发展战略，基本合理价值评价和价值分配体系，科学有效的管理体系，眼下就剩下一条路，走向成功。
关于当前飞速发展的互联网，其实中国企业真正的竞争力优势还是体现在制造业，需要做的要用互联网去改造一些传统的产业，互联网可以颠覆一些产业，互联网基本上还是在流通的领域，如果未来中国企业在国内外市场中核心竞争力与持久竞争力形成还需要有很长的路要走。互联网还是只是创业期，盈利模式还没确立没有成熟，管理还是婴儿期。
中国的主体经济还只是停留在传统的运作模式上，互联网是一个伟大的工具，但不是中国经济的全部，互联网要遵循企业发展的基本规律，当前互联网经济所提到的风口理论可能会误导一些创业者，是真正的投机行为，要踏踏实实地走自己的路，才能真正平稳的落地，长期积累，既要脚踏实地，又要仰望天空。
客户价值优先，人力资本价值优先，当前，中国的很多企业在管理与运作模式上还不是成功的企业，企业在创立的过程中，没有盈利能力，还是在创业的路上，只有企业需要真正的内生机制，内生能力满足客户的真正需求才是一个成熟的企业。要用互联网企业去改造我们的传统企业的模式。移动互联网是新逻辑，不是传统PC的逻辑，用户需要付费，不是免费的午餐，今天移动互联网的思维是对传统互联网公司最大的颠覆。
华为是以客户为中心，以奋斗者为本，华为的高管到任何一个公司去，会给新的公司带来变化，这就是基本价值观和企业文化的展现。当前，某些人谈现代管理，讲互联网思维的人都不是互联网思维的从业者，华为从开始做移动终端的一款产品起就注重企业的管理，一个企业的领导者如果没有企业管理体系建设的思维，那么他的互联网思维是苍白的。中国未来竞争力不是互联网，而是制造业。
企业要赋予员工追求的意义
华为以奋斗者为本从价值评价到价值分配，战略性的管理，人力资源的流动，以及如何应对颠覆性创新的坚持自我批判，这里都是阐述以奋斗者为本。它一定不是功利性的存在，它一定是以客户为中心的基础上存在。它是结果责任导向，它的分配是基于结果基于长期贡献进行分配，作为奋斗者的这些核心团队是要做出了巨大的牺牲，成为奋斗者群体中的一种表率，这种表率为奋斗注入意义，说明了：为什么要做这种奋斗？为什么要做这样的牺牲？我们有时说员工，如果他留在学校里他还可以去选择去创业还可以选择去企业做员工，可是如果他到企业去了后几乎再也不能回到学校里。也就是实际上人走到企业后他的人生的价值和意义是什么，这是要通过华为这套人力资源的管理体系来解读，他要能解读出意义，奋斗者不光是利益，不光是评价，不光是福利，还有员工持股。甚至华为退休以后，如果不就业，不进入竞争企业的话，还继续享受股票分红，这就相当于退休金。如果你还有能力取得额外的收入，公司要把股票收回，这就跟员工为企业奋斗注入真正的意义。华为的意义是探索中国世界级高技术企业之路。
关键词之一：中国的。中国从鸦片战争以后，从近代以来还没有创造出一个真正的高技术性企业；
关键词之二：世界级的。关起门没有意义，当国门打开的时候你是否还能存在，是不是还能领先；
关键词之三：高技术。不是传统领域，不是依赖物质资源、垄断、国家政策的企业，是凭借智力、高技术、竞争力的。
写基本法的商业意义在以客户为中心，中国要取得在世界上应有的地位，应该是每一个华为人奋斗的真正的意义。启发生活中最具价值和意义的东西，要明白我们对生活的期望不重要，生活对我们的期望才是最重要的。正是华为的追求以及它在中国的成长发展中所做的贡献，赋予每个华为人存在的意义，这点是真正促使他们奔向海外，在非洲、在中东等艰苦的、被长期制裁的地方坚持奋斗。什么在支持他，就是这个意义。一个企业要做好，就要给他奋斗目标，要给他意义，就是人生存在的意义，为这家企业付出最好的青春，付出最好的时光是值得的，他在这家企业没有白活。
在企业经营发展中，在短期看不到成果的企业家如何管理是一个难题，需要有一个企业家的价值判断在里面起作用，关键是你的立场和表现。日本在海啸的时候大家都在跑，但是，华为电信的维护人员在对着人流往前冲，东电的总裁说了一句话，华为是真正的日本人。大家知道海啸发生最需要的是通讯设备，这是企业持有的客户立场。还有利比亚内战，华为一组人去班加西支持反对派，一组人去首都支持政府，战争需要通信，体现华为员工对客户的忠诚。
人的堕怠是从思想开始的
按照华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，华为给了我们开放了一个窗口，这个窗口是读者可以和任总进行心灵对话的平台，遇到问题可以去书里面找相关内容看一看，这不是真理，但可以看看一个企业家是怎么做的，怎么思考的。以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持奋斗的逻辑关系是这样的，华为永远做乙方，以客户为中心，以奋斗者为本，奋斗的方向就是客户，为客户创造价值才会有价值。怎样让奋斗者继续奋斗，就是长期坚持艰苦奋斗。这和华为的狼性是非常契合的。华为狼性的三个标志：第一敏锐的嗅觉（客户导向），第二强烈的进攻意识（奋斗者），第三长期坚持艰苦奋斗，团队精神。任总多次在文章中提到这句话：坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术。这个机制很重要的是，万事由心衰，人的堕怠是从思想开始的，不是行为上。中国企业也高速发展很多年了，后面就慢下来，慢生活，小资等。随着创业时间的延长，会不断蔓延开。其实华为遇到的最大的挑战，就是华为文化的变异，狼变异成了喜羊羊。用任总的话来讲，就是在坂田漂亮的草地上，架着二郎腿、欣赏着美好的风光，晒着太阳，听着下属PPT的汇报，那就是不奋斗了。如果这样，下一个倒下的一定是华为。在当前80后90后为主体的员工群体中，如何让华为文化更好的传承，这的确是一个很大的挑战。如何让奋斗者做出自己的社会价值和社会责任，思想是一致的，语言有变化，对企业系统的思考是有体系的。
任正非是一个人性大师
任正非是一个人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。吴老师、黄老师在华为服务18年、20年，这就是任总洞悉人性的最好证明。以奋斗者为本是基于任总对人性的基本理解，他是一个思想大师，他是用思想来引领这个企业。这本书刚出来的时候，大家以为是黄老师的专著，后来发现全是任正非的思想。
任正非始终在做思想。任总貌似低调，其实他是中国最高调的企业家。在中国高调是不行的，枪打出头鸟。思想的高调那是真正的隐形冠军。中国人由于没有宗教，所以是需要思想引领的，需要价值观和导向的指引。第二就是，任总舍得让利。
人做任何事情都是要有价值的、要有意义的。这个核心的内涵就在这，强烈的进攻意识就是奋斗的意识。华为通过提炼企业的核心文化，铸就了企业成长的基石。任总是用思想去引领这个企业，思想的貌似低调其实是传递思想的高调。以奋斗者为本可能不完全合适其他企业，但是以价值创造者为本，对所有企业适用。
这个时代不奋斗，就没有未来
任总的成功绝对是有原因的，以奋斗者为本，帮助中国的成长者更好的创业。华为对中国企业最大的贡献是奋斗者寻找梦想，能够保持奋斗精神。成功者都是奋斗者，没有一个随随便便成功快乐的人。
不要相信不奋斗就会有结果，华为的成功就是一种中西结合的文化体系。小米每周六天上班，腾讯每天工作都到12点，这个时代如果不奋斗，就是没有未来，以奋斗者为本就是比别人奋斗的更多，中国经济企业持续的发展就是我们的企业家在不断的奋斗，在没有技术，缺品牌的时候就是需要积极的奋斗。
奋斗者不能领导评，否则会出现大量奋斗着的奴才
价值评估是挺困难的，在华为会以关键事件来衡量。在日本海啸发生的时候、在利比亚、在伊拉克战争的时候，华为人向前冲；华为也有盐碱地项目，需要人去做。干部要冲在最前面，需要企业家的表率作用。这是一种自我实现、是有意义的一些事情，实际上华为是去调动人的内心的动力。这个很难，但也是回避不了的。我们如何把握这个两难，这个把握的好，企业就起来，把握不好，企业要走下去就很难。以奋斗者为本，是个理念，是个假设，要变为实践，要验证假设，核心问题是对奋斗者的甄别，因为奋斗者不是领导评出来的，否则会出现大量奋斗着的奴才。奋斗者也不是自评的，否则人人都是自我感觉良好的伪奋斗者。关键是建立科学的评价体系。这是华为最厉害的HR体系。
华为最初的营销的绩效考核是用手写的，任总说制度太乱，制度需要进行整合，制度打补丁，要我们搞一个东西，如何梳理制度。
当年起草基本法，第一稿：企业的前途在哪里，企业的工作如何有效率、员工如何有成就感。第二稿：华为过去为什么成功，哪些可以持续帮助华为成功，哪些要素会成为后续成功的障碍，华为未来靠什么成功？华为基本法的真正基调就是第二稿，让华为走出混沌。