企业成本管理的问题与改善途径

企业成本管理的问题与改善途径（通用8篇）

篇1：企业成本管理的问题与改善途径

企业成本管理的问题与改善途径

[摘要] 随着国民经济水平的提高，全球化市场经济体系的运行，企业生存面临着各种复杂的问题。为了在生存中求发展，加强企业成本管理对于加强财务管理非常重要，企业的成本得到控制，企业的效益才能稳定，企业才能长足发展，成本管理成为企业整个经营战略的首要问题。本文就如何加强企业成本管理提出了建议。

[关键词] 成本管理；成本控制

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2015.24.120

加强企业成本管理的重要性

首先，加强成本管理，有利于降低企业生产经营的耗费，是扩大生产经营的重要条件。其次，加强成本管理，有利于促进企业改善生产经营管理方法，提高企业的经济效益。最后，加强成本管理，有利于减少资金浪费，为企业积累资金奠定坚实的基础。企业成本管理存在的问题

2.1 成本管理意识淡薄

成本是一个企业生产经营效益好坏的综合体现，对企业投入与产出比率，企业都想投入较少的资源获得较高的收益，如何用较少的投入获得较高的收益呢？这是现代企业必须考虑的问题，归根结底就是通过加强成本管理，控制成本支出，建立成本预算达到的。但是现代企业成本管理缺乏市场观念，仅限于遵守国家颁布的法律法规上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略了对企业经营管理的重要作用，没有结合企业生产经营的目标，企业发展的战略来服务，只是从企业内部财务核算上对成本进行压缩，没有对市场进行开发，没有对企业的产品在市场当中做出定位，也没有在新产品新技术上对成本进行分析，以便在事前事中对成本加以管理和控制。有些国有企业仍处在计划经济体制下，企业的管理者和财务人员没有先进的成本管理理念，企业没有真正成为自主经营，自负盈亏的主体，大部分还靠上级管理部门拨付资金，这也造成了管理者主观能动性较差，存在着“等、靠、要”的思想，这也使成本管理起不到相应的作用。

2.2 成本管理方法滞后

首先，许多企业成本管理内容僵化，只注意生产过程当中的成本管理，而忽视了供应与销售过程的成本管理，只注重事中成本管理，忽视_『事前成本预测，事后成本决策，企业的供、产、销是一条链的循环，如果无法在整个循环过程中加以成本管理，则很难达到控制成本的目的。其次，企业的成本具体核算中，往往只注重财务成本的核算，对于管理成本缺少核算，企业的财务人员只知道对既有数据通过财务记录、计算、记账、报账等手段来进行成本核算与管理，没有真正意义上从企业整个管理过程当中控制成本，缺乏成本预测，决策等环节。再次，成本方法核算单一，传统的成本计算方法包括分批法、分步法、品种法。其中分批法适用于单件、小批生产，且在耗用材料，工时和加工复杂程度方面相差很大的企业。分步法适用于连贯几个步骤加工，大量生产类似或相同产品的企业。品种法适用于大批大量，单步骤生产的企业。可现在企业在选择成本计算方法时没有考虑企业自身的生产经营环境、生产工艺水平，原材料耗用等情况，仅是从财务核算的角度选取简单的方法来进行核算。

2.3 成本管理人员素质低下

国有企业的很多管理人员、财务人员都没有成本管理的概念，也不具备成本管理的技能和专业水平。他们在任期间更多追求的只是自己的短期利益，往往只注重企业效益好坏，不考虑企业后期发展问题。经常在财务核算当中挤列成本，调整一些支出原则，在计提折旧，大修费用列支标准、应收账款计提坏账准备，存货的盘盈盘亏等方面随意改变会计原则和方法，该待摊或计提的费用不进行待摊和计提，而是一次性列入成本费用当中。这样便可以人为地调节企业的利润，反正白己当期的指标是完成了，以后的工作留给接任者来处理，而后任也无法弥补前任造成的损失，只能再次重复错误的成本列支方式，继续粉饰财务数据，这就给成本管理带来了困扰，降低了企业的成本管理水平。

2.4 缺乏成本控制制度

企业的成本管理都认为是财务部门的事情，片面地认为财务部门只有把财务数据核算真实了，成本列支准确了就完成了企业的成本管理。这就造成了核算与实际脱节，财务人员不了解企业的生产经营情况，无法从企业生产源头开始控制成本，财务数据进行的核算都是已经发生或过去的交易或事项，等到财务人员发现有问题的时候都已经是事后了。再加上企业没有完善的成本控制制度，控制体系，核算与经营脱节，管理落后于生产，必将带来成本管理存在的种种问题。再有，企业的成本管理基础工作不到位，没有建立健全企业基础数据、卡片、账项，没有建立成本计划，制定各项考核指标和预算制度，企业没有根据市场随时变化情况制定生产消耗任务，原材料耗用数量、人工成本、制造费用等常变量，也没有建立成本预警机制，面对突变的市场环境不知如何通过调整成本预算来维持企业的生产而保证企业的利润最大化。加强企业成本管理的途径

3.1 强化成本管理意识

企业置身于21世纪经济浪潮中，再加上中国加入WTO，企业的管理应该从计划经济向市场经济进行转型，转变企业财务管理战略，加强企业成本控制，只有成本控制好了，企业的财务管理水平才能提升上去，企业的形象才能健康树立，企业才能良性发展。所以，企业的管理者首先应该提高自己对成本管理的重视，然后不单要提高财务管理人员对成本管理的意识，还要要求全体员工都要加强都成本的控制和节约，只有全员参与，各部门联动，加强人力、物力、财力的支持，才能搞好成本管理这关。

3.2 制定成本管理方法

企业应该结合企业生产链条特点，通过合理配置企业资源，制定成本控制战略，成本核算应该贯穿于企业采购、生产、销售等全过程，并在每个节点上设置具体成本控制指标，以此作为考核标准，将各部门有机地结合起来，采用优胜劣汰的基本原理，挂靠考核，奖惩分明，通过事前制订成本方案，研究成本控制对策，比照各部门生产情况，横向对比，将成本管理有效地在企业整个流程当中进行控制。在成本计算方法上，很多企业都是选择品种法或者分步法，因为这两种方法在成本计算上比较简单，可以将企业所有产品统一进行成本计算，分摊，汇总。而忽略了企业针对不同的客户可能生产不同工艺，不同技术的产品，越来越多的单件生产已占据主导地位，大量大批的生产不能适应全部的受众群体，所以企业应该根据自身特点，在成本核算中采用分批法，单步骤分批次地对产品成本进行单件核算，这样可以非常准确确定企业的成本，以便更好地进行控制。

3.3 提高成本管理人员技能

首先，企业应该招聘具有成本管理经验和成本管理水平的人员，这些人具有先进的成本管理思想和现代化的企业管理模式，从而可以为企业制定出完善的成本管理制度，也可以靠自身过硬的专业知识发现企业成本管理当中存在的问题，指出症结所在，加以改变。

其次，企业应当定期对成本管理人员进行培训，学习新的成本管理知识，增强他们的法律责任意识、业务技能和专业知识水平。培养他们形成节约成本支出的理念，以便他们在以后的财务工作及成本管理当中养成好的习惯。最后，企业还可以横向与同类型企业或者兄弟单位进行业务经验交流，学习好的管理方法和管理制度，从实践当中汲取经验，再结合自身的情况，加以改良，制定适合自己的成本管理方法。

3.4 完善成本控制制度，建立信息化管理模式

首先，企业要健全各项规章制度，通过各部门的参与，制定出一套适合企业成本管理的规章制度，只有制度确立了，成本管理才能有章可循，有据可依。其次，要将制度良好地执行下去，加大企业内部审计，监查的力度，严控成本超支及违反规章制度的现象，一旦发现问题，严肃查处，净化成本管理的环境，树立规范化的标准。企业应该建立信息化管理系统，实行全成本核算，建立预算制度，将各部门成本预算进行分别细化，建立以计算机为主的信息化系统，通过将数据录入系统当中，每个部门都有预算标准，如果在预算之内系统就可以通过，同意支付付款，哪个部门一旦成本超标将无法进行审核通过，用信息化的手段进行控制，这样可以减少人为的篡改数据和超支支出。结论

总之，企业的成本管理非常重要，如何科学有效地对企业成本进行分析、约束、管理，以达到节支降耗，提高效益的目的，是企业发展的突出问题。所以，企业应该结合自身情况，制定有针对性的成本管理措施，完善成本管理方法，加强成本管理水平。只有这样才能够促进企业长久稳定的发展。

篇2：企业成本管理的问题与改善途径

近几年来，随着世界经济一体化的发展，竞争国际化与多元化，建立一套与战略人力资源管理、业务流程优化和员工职业发展激励相匹配的绩效管理系统，在企业内部积极倡导以绩效为导向的企业文化，能够帮助企业集团营销中心达成业绩目标，提高营销中心对销售人员的管理能力以及增加员工对公司的认同感和凝聚力。笔者在本文中对目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题进行了浅析并提出了相关的改善策略。

一、目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题

现阶段营销中心绩效管理在建立与运作当中普遍存在下列问题：

1、绩效考核而非“绩效管理”

由于营销中心是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的企业，绩效考核从上到下部离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们发现绩效管理与绩效考核是有着明显差异。绩效管理是事前计划、事中落实、事后考评以及绩效改进所形成的系统，是人力资源管理的核心内容。绩效考核是绩效管理中的关键环节，是事后考评工作结果。

2、忽视员工的参与和沟通

绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。由于我国企业集团营销中心是以业绩为经营目标的特殊性质，使得大多数企业在分解年度业绩考核目标时，没有让员工积极参与制定，而是从集团到营销中心经营者，从中高层管理者到销售人员进行从上至下地强制性分派业绩考核指标，员工没有正式的沟通渠道反映对指标考核的合理性以及完成考核指标需要公司和上级领导提供哪些方面的支持。因此，容易导致绩效考核是管理者的“一厢情愿”，绩效管理没有发挥出它应有的激励作用。

3、考核结果未能充分发挥激励作用

据多项调查显示，目前大多企业将绩效考核结果主要应用于奖金分配、薪酬调整方面，研究发现大多数人有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，有些企业对业绩较差的员工甚至直接以末位淘汰处理，使得一谈起绩效考核，员工就望而生畏。虽然对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核结果不能仅仅应用于奖惩员工或作为发放奖金的依据，而实际上应当用于改进绩效、制定培训计划和职业发展计划、制定长期激励措施等方面。绩效管理应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。

4、缺乏反馈与改进

由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由财务或人事部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获

得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。如果没有及时的沟通和反馈，久而久之，绩效管理制度失去激励和纠正员工行为目标的功能，员工对工作失去热情，“考和不考”都是一个样，优秀员工“跳槽”另谋高就也就在所难免。

5、绩效管理没有以战略为导向

绩效管理与战略实施相脱节是目前我国企业绩效管理的一个显著问题。集团对下属营销中心的考核目标主要根据每年营销中心应完成的业绩目标制定，营销中心再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人的工作绩效目标，目标设立虽简单明了，却未能与集团公司的发展战略挂钩易导致营销中心目标短期化倾向，难以为集团整体战略管理提供有效协同与配合这种与战略实施相脱节的绩效管理往往导致营销中心目标与集团目标脱节、员工行为与营销中心目标分离，不仅达不到绩效管理的预期效果，更容易导致战略稀释的结果。

6、绩效指标设置单一

目前大多数企业集团对营销中心通用的考核办法是将企业经营者个人目标与营销中心的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。

再次，对销售人员的考核大多采用单一的KPI考核指标，也就是只针对业绩目标及与业绩相关的费用指标进行考核绩效考核指标设置不科学，缺少对员工素质、专业技能、态度精神等软性能力方面的评价。

7、考核目的制定不合理

在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩，例如：在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；或者为了应对考核而考核，使考核流于形式。

二、改善营销中心绩效管理的对策

1、建立以绩效为导向的企业文化

企业的战略目标要根据外部市场环境的变化而调整，因此，在企业内部积极倡导以绩效为导向的企业文化氛围，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。因此，成功的绩效管理系统离不开高绩效的企业文化。

2、建立以员工职业发展为激励的绩效管理

篇3：企业成本管理的问题与改善途径

车队车辆维护管理直接影响企业的日常运营和发展质量,也关系到企业员工的安全和健康。传统管理观念的制约和基础设施的不完善,使企业单位车队车辆管理中存在诸多问题,严重制约了企业各项工作的顺利进行。企业负责人要明确认识到车队车辆维护管理工作的重心,将日常管理细节落实到人员安全管理、车辆维修和车辆油耗等方方面面,以最大程度降低车队车辆维护管理风险,达到良好的车队车辆维护管理效果,推进企业各项工作的顺利开展。

二、企业单位车队车辆维护管理存在的问题

1. 车队维护管理工作缺失

除却车辆的技术问题和安全隐患,维护管理是企业车队日常管理的重心。当前很多企业单位的车辆维护方式都是以维修厂承包为主。部分维修厂设备和技术相对比较落后,无法满足车辆的维护需求。同时,部分企业单位在车辆维护过程中,没有结合具体车辆情况,制定科学合理的维护方案,导致未能结合车辆具体情况,开展维护工作,既增加了不必要的维修成本,也缩短了车辆的使用寿命。

2. 车队管理方法不恰当

随着交通的快速发展和车辆需求的逐渐增加,单位车队车辆数量也逐渐增多,增加了车队车辆维护管理难度。有限的车队管理人员无法将车队管理中涉及到的各项工作兼顾到位,严重影响了车辆的维护和保养效果。部分企业单位结合自身的运营情况和实际需求,对车辆用途进行了明确的划分,其在运营过程中会存在相应的冲突,增加了车辆的调配难度,也不能够及时对部分车辆进行保养,增加了车辆的安全隐患,缩短了车辆使用寿命[1]。

3. 车辆信息管理程度不足

对车辆信息进行全面掌握和了解,能够达到良好的车队管理效果。企业要对不同车辆的信息、购买情况、保养情况和使用情况等进行明确的了解。很多企业单位认识不到车辆信息管理的重要性,导致车队车辆管理过程中,信息缺失严重,管理人员不能够结合相关信息对车辆进行及时保养和维护。加之,相关人员并未对车辆行驶里程进行如实记录,对车辆维修保养工作产生干扰,无法使企业单位车队车辆达到良好的维护管理效果。

4. 驾驶员综合素质普遍偏低

企业车队车辆性能和日常行驶安全与驾驶员的素质息息相关。当前,很多企业单位驾驶员综合素质普遍偏低,驾驶技术得不到保障,不注重交通安全,并存在职业道德缺失等问题。部分驾驶员责任意识不强,在车辆使用过程中,并未按照严格的流程进行操作,也不注重对车辆进行定期检查和维护。其在日常工作过程中,不注重与其他驾驶员进行沟通和合作,严重影响车队车辆工作质量和效率,也增加了企业车队车辆使用过程中的损耗问题。

三、企业单位车队车辆维护管理问题改善途径

1. 重视车辆日常维护和监管

日常维护和监管能够保障车辆的整体性能和日常行驶安全。企业单位车队车辆日常维护和监管非常重要,涉及到的相关工作内容也比较多。企业单位要与正规维修单位进行合作,以提高车辆维护质量和效率。企业也可以结合车队具体情况,根据其需要维护的部位,将其分派给不同的维修点进行维修,以提高车辆各个部分的性能。与此同时,企业单位要结合车队车辆日常管理情况,建立具体的维护保养记录档案,将车辆的日常维护保养信息等进行明确记录,以对各个车辆的日常维修状况进行掌握,提高车辆管理便利度。

2. 建立车队管理责任制

企业车队车辆管理工作比较复杂,涉及到的各项管理要素也比较多。部分企业车队车辆管理过程中存在严重的人员短缺问题。企业要建立责任制度,将车队车辆管理过程中的责任落实到个人。并督促驾驶员进行交流和合作,以对团队内部车辆具体情况进行明确的认知,以此为基础,将日常车辆管理维护工作落实到位。同时,车队管理人员要将企业单位车队车辆管理工作进行细化,分派给相关责任人,以提高车队管理质量,有效避免车队管理过程中各种问题的出现[2]。

3. 建立完善的车辆档案

企业负责人要结合企业内部车队情况,安排专门的档案管理人员对车辆档案信息进行登记建档,以确保每一辆车的信息完整。档案管理人员将对车辆的购入信息、使用信息、故障信息、维修信息和保养信息等进行明确的记录,以对企业内部车辆情况进行明确掌握。同时,档案管理人员也要与驾驶员进行沟通,以确保档案管理过程中,各项信息收集的完整性和全面性。驾驶员也要及时将车辆使用情况上报给档案管理人员,以确保车辆档案的完整度和准确度。

4. 提高驾驶员综合素质

驾驶员综合素质直接影响到企业车队车辆管理质量。企业单位要结合车队车辆日常工作诉求,聘请专业驾驶人员,并对其进行考核,考核达标后,予以聘用,以有效避免车辆驾驶过程中各种问题的出现。同时,企业单位要对驾驶人员进行定期和不定期的培训与考核,以确保其掌握充分的驾驶知识,将车辆运行过程中的安全问题降到最低,并提高其专业素养和职业道德。针对企业现有驾驶人员,要着重培训他们车辆维护方面的知识,并注重对他们进行思想道德教育,以确保车辆使用过程中的安全性,营造良好的企业车队氛围[3]。

四、结语

车队车辆维护管理是企业日常管理工作的核心。传统观念的制约和意识层面的缺失,使企业车队车辆管理中面临诸多问题。企业负责人要认识到车队车辆维护管理的重要性,结合车队车辆具体情况,制定完善的管理措施,将各项维护管理制度落实到位,以提高企业车辆日常运行质量和效率,保障企业单位各项工作的顺利进行。

摘要：车队车辆维护管理是企业日常工作过程中的重要组成部分,也是企业单位顺利开展各项工作的前提和保障。企业负责人要结合企业单位的实际情况,制定科学合理的车队车辆维护管理政策和制度,确保企业各项工作顺利进行。本文对企业单位车队车辆维护管理中存在的问题进行分析,并提出相关解决措施,以期提高企业单位车队车辆维护管理质量。

关键词：企业单位,车队车辆,维护管理,问题,改善途径

参考文献

[1]冉俊.浅谈车队的安全管理[J].企业改革与管理,2015,(13):205.

[2]熊晓堂,孙建文.刍议预算单位车队运行与维修管理[J].中外企业家,2015,(32):112.

篇4：企业成本管理的问题与改善途径

关键词：企业现金管理；内部控制；白条抵库

一、企业现金管理存在的问题

企业财务管理中最为基本最为重要的一项工作是对库存现金的日常管理，各单位领导及财务人员对现金管理的重要性没有高度深入的认识，使得当前企业中出现现金管理的某些不良问题。

（一）企业坐支现金普遍

企业有过坐支现象的情况，尽可能找各种方法坐支来避免银行信贷债务，这种不好的现象使资金脱离了国家现金管理的控制，大量现金的出现，使货币回笼受到阻碍，对正常的市场经济秩序的干扰很大。

（二）现金交易频繁

“现金管理暂行条例”规定，除了支付工资，奖金，收购单位收购农产品的个人，缴纳的个人薪酬及各种劳保，福利及其他零星用于支付现金，经济单位账户之间的联系必须通过银行转账结算，但经常账户状况是非常任意的使用现金结算。

（三）私设小金库存公款

单位现金超出规定的范围使用，而且有时现金支付的数量比较大，这就有可能形成单位用各种各样不合法的手段套取大量现金，如：通过虚列支出、虚开发票等等，来为单位私设小金库。小金库多年来一直是国家难以解决的问题，尽管一再强调不能设小金库，但实际上企业一天也没有停止过，还有扩张的趋势。现在很多企业，甚至企业中的部门都设有自己的小金库，金额或多或少，手段多，影响恶念，给国家治理带来非常大的困难。

（四）白条抵库严重

企业有些领导应酬，内部员工出差办事而借的款项有用白条抵库的情况。有些款项不仅借的段时间长，且金额巨大，笔数多。还有个别财务人员利用时间差将资金用于其他目的，就用白条来冲减，有时借出的款项不能收回，给企业带来很大的损失。

二、企业现金管理的加强途径

（一）建立良好的现金管理制度

建立良好的现金管理制度，主要要做到事前防范，事中控制和事后监督三方面对现金进行全方位的监测、控制和管理。

事前防范，做好制度建设。按照“内部人控制”和“现金管理暂行条例”，建立现金管理系统，科学的现金控制系统。

事中控制，确保制度可以有效的实施下去。在企业建立现金管理系统主要保证控制过程中能够有效地进行，而不是流于形式，并实时跟踪，监控企业现金业务中有可能存在的风险。

事后监督，重视反馈。首先推行现金审查管理制度。其次，要提高企业业务性能指标业绩评价。现金管理企业在规范的同时，还需要建立合理的评估标准和程序。通过各种形式的企业挂钩绩效考核等各项性能指标将用于资助各部门，各行业联系在一起的情况管理，促使他们更好地开展现金管理工作。

单位负责人、会计、出纳在现金管理中要分清其中的责任，严格建立单位负责人在事前要监督、出纳具体负责和会计事后监督的体制，以确保现金管理的规范化。

（二）实行资金集中管理模式

企业的日常经营活动会频繁的出现现金支付业务，每天的支付现金要掌握收支管理技能，以提升现金的使用效率，使用现金也是企业现金管理的重要组成部分。现金库存量库存显然是不是越多越好，很多企业都将出现或是存在剩余现金。剩余现金不但没有产生利润，反而容易形成不当造成企业现金管理业务的损失，但是如果可以用一个合理的科学的现金数量，不仅不影响营运资金的正常运转，也使得闲置资金可以实现巨大收益，给企业带来利润。

（三）加强内部控制，定时清查库存现金

对财务人员教育培训工作一定要重视，特别是加强对直接接触现金的出纳人员管理，单位领导应该督促和引导财务人员在日常工作中规范做好现金管理工作。单位要建立定期换岗、轮岗的制度，不允财会部门里出现一个人长时期在同一职位上工作的这一现象，这样能保证单位资金的安全，防止财务部门人员利用职位之便随意盗用现金。

单位领导应该组织清查小组定期定时的对单位现金进行清查，对于在清查中发现有挪用公款、贪污公款等问题的要及时上报相关部门；发现有收入是长期没有记录在账的要根据实际情况去收回和及时入账；有白条抵库的要查明性质并且及时去收回，严格按照规定程序处理确实无法收回的；查出库存现金余额超出规定数的要及时将超出部分存入银行，防止超范围使用现金。

企业除了要注意现金管理，对现金的控制也不容忽视，因为它直接影响到企业的生存和发展。现金控制的重点企业是否有一个良好的相互制约的系统，为了互相牵制的内部活动，并规定任何事务应该由整体安排，定期编制银行存款余额调节表等支付处理现金及现金等价物人员；收到指定的保证金之日起，应该送到银行足额，不得用于支付的费用；除了直接用现金支付，这一切费用应在支票或者汇票的方式支付的其他费用，这些都是属于企业内部控制的各个领域。加强企业内部控制的措施是非常有必要的。

（四）强化现金流量控制的措施

长期以来，我国实行经济体制是计划经济体制，会计管理的内部权责发生制，由于长期受旧的金融系统的影响，企业部分财务人员的管理观念相对落后，尚未建立如时间价值，现金流量、机会成本等科学的新概念，但只要不断地学习，是可以掌握企业现金流的规律。防止现金超范围使用和大额支出现金，对于规定不得使用现金的一律采用转账支付。相对于现金支付，安全快捷是转账支付区别于现金的最大优点。如果发生差错可以及时查找出原因并且清楚又明了，低于不合理的支出可以有效地控制，在管理上避免了很多问题的形成。

参考文献：

[1]张卫华.库存现金管理的问题与对策[J].现代商业，2012（18）.

[2]张平.浅谈事业单位现金管理存在的问题及对策[J].新财经， 2011（3）.

篇5：浅谈改善民生问题的意义和途径

民生问题是人类社会生存和发展的基本问题。古今中外的治国经验表明:谋民生者得民心,得民心者得天下。我国经过三十年的改革开放,人民的生活水平和生活质量明显提高。然而,伴随着经济增长,当前，各种社会矛盾也呈现出来,如住房难、就业难、看病难、上学难等关系老百姓切身利益的民生问题日益突出。党的十七大提出加快推进以改善民生为重点的社会建设，这一重大战略，对于中国经济社会的发展而言，具有重要战略意义。

一、改善民生问题的意义

第一、解决民生问题是中国特色社会主义本质的内在要求。“社会主义的本质，是解决生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕”。邓小平同志关于社会主义本质这一科学和精辟的论述，体现了生产力和生产关系的统一，既有大力发展生产力，为提高人民生活水平提供物质基础，又要求不断完善生产关系和分配关系，使全体人民走共同富裕的道路。党的十七大强调以改善民生为重点，加快推进社会建设，这是我们党牢牢把握中国特色社会主义本质特征的集中体现，也是发展中国特色社会主义的重要部署，反映了全体人民的共同夙愿。

第二、解决民生问题是贯彻落实科学发展观的根本要求。“以人为本”是科学发展观的核心。解决民生问题，就是坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享，把发展的目的真正体现在满足人民日益增长的物质文化需要，落实到人的全面发展上。

第三，解决民生问题是构建和谐社会的重要基石。构建和谐社会的核心问题是解决利益平衡和利益兼顾问题，维护社会公平正义。而改善民生正是推动社会公平正义，构建和谐社会的基本条件，只有不断地改善民生，才会有力地促进社会和谐。

第四、解决民生问题是提高党的执政能力的必然要求。我们党始终把全心全意为人民服务作为根本宗旨，始终坚持人民的利益高于一切,始终做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋，不断提高为人民谋利益，办实事的能力，不断提高党的执政能力。

第五，解决民生问题是树立良好干部作风的要求。广大干部只有为群众诚心诚意办实事，尽心竭力解难题，想群众之所想，急群众所急，才能真正树立良好的干部作风，赢得人民群众的爱戴和信赖。

第六、解决民生问题是全面建设小康社会的客观要求。党的十六大以来，我国全面建设小康社会的伟大事业取得了重大进展，但也面临不少问题，突出的是：城乡、区域、经济社会发展仍然不平衡；农业稳定发展和农民持续增收难度加大；劳动就业、社会保障、收入分配、教育卫生、居民住房、安全生产、司法和社会治安等方面关系群众切身利益的问题仍然较多，部分低收入群众生活比较困难。这些问题解决不好，就会严重影响社会和谐和全面建设小康社会进程，只有加快社会建设，努力营造经济建设、政治建设、文化建设和社会建设的良好氛围，才能实现全面建设小康社会的目标。

二、改善民生的主要途径 民生问题，民心所系，国运所系，不仅关乎广大人民群众的根本利益，而且事关和谐社会建设成败与改革发展稳定的大局。着力保障和改善民生，应从解决人民群众最关心、最直接、最现实的教育、就业、收入分配、社会保障、医疗卫生等利益问题入手，努力使人民群众学有所教、劳有所得、病有所医、老有所养、住有所居。

1、要解决好生存性民生问题

做好民生工作,要把满足群众的生存性需求摆在突出位置,解决好就业、保障、住房、医疗、增收等问题。

一是要促进就业，构建和谐劳动关系。就业是民生之本。人民只有各尽所能，各得其所，社会才能安定和谐。二是要完善社会保障机制体系。社会保障是民生之依。三是要加快保障性安居工程建设。四是要深化医药卫生体制改革。五要合理调整收入分配关系，适当增加居民收入。统筹兼顾区域发展，保障社会弱势群体的基本生活，加大对欠发达地区的扶持开发力度。

2.要解决好安全性民生问题

完善社会管理是民生之盾。社会稳定是人民群众的共同心愿，是人民安居乐业的可靠保障和坚强后盾，是实现社会和谐的基本保障和改革发展的重要前提。

3.要解决好发展性民生问题

发展是硬道理,发展是核动力。要在解决好生存性、安全性民生的基础上,着力解决好教育、文化等发展性民生。

一是要促进教育优先发展。

二是要大力推进文化事业健康发展。

篇6：企业成本管理的问题与改善途径

1.摘要…………………………………………………………………….22.总论.............…………………………………..........33.中小企业的现状问题分析…………………………………......……...3

3.1.外部原因分析...........……………………………………………3

3.1.内部原因分析...........………………………………………...….45.加强和完善中小企业人力资源管理，促进中小民营企业的可持续发

展……….......................55.1.加强完善人力资源体系管理……………………….....6

5.2加强企业内部管理者自身素质.........…………………………..6

5.3.“以人为本”，完善人力资源管理......………………….......………...7

6.结束语........................8

[摘要] 自改革开放以来，随着我国市场经济的迅猛发展，中小企业也随之逐渐发展起来.中小企业作为一个特殊的群体，目前在人力资源管理方面尚不成熟，这已成为制约中小企业发展的瓶颈之一.因此正确认识对待中小企业在人力资源管理方面存在的问题，使中小企业能够健康、持续的发展已成为了企业本身所不可忽视的一项重要任务.在后期的发展中，同时也要结合我国党所提出的政策方针，从社会整体的角度规范“以人为本”的人力资源管理，从而真正的达到完善的目的.[关键词]中小企业人力资源管理问题对策以人为本完善发展

第一章总论

“人力资源是第一资源”，是企业最宝贵的资源，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。随着经济全球化的进一步推进，能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力主要来自于企业中的人力资源，任何企业都离不开优秀的人力资源管理，中小企业更是如此。戴尔•卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。

然而中小企业在与大型企业、特别是跨国外资企业人力资源竞争中并不占优势，相反在技术、资金、环境、报酬等方面还存在一定的劣势；另一方面，由于外部环境和政策的影响，中小企业在成长的过程中充满坎坷，但真正制约着民营企业发展瓶颈的还是企业缺乏真正的人力资源管理，是否吸引人才、留住人才，也直接影响着中小企业的兴衰。因此建立、加强、完善中小企业人力资源管理，科学合理地发挥人的积极性和创造性，是中小企业能否发展壮大的根本途径。

第二章中小企业的人力资源管理现状及问题分析

一、外部原因分析---即社会原因分析

（1）缺乏人力资源战略规划

我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期的经济效益，而忽视了企业长期发展战略的设计与规划。人力资源管理部门通

1常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据企业总体发展战略和

发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难

以为企业的发展提供及时、高效的服务，往往给企业带来严重损失。

（2）企业体制不够完善

目前，中小企业依然按照区域分属于不同部门。由于政出多门、职能交叉、多头管理，致使口径不

一、管理分散，使地方和企业无所适从。加之社会服务体

制尚不健全，也造成中小企业在产品开发、市场定位、资金投向等方面存在较大的盲目性，使中小企业坐失商机。

（3）政策不公，市场不够规范。

近年出台的政策多是按照企业规模和所有制设计操作的，对大企业优待多，中小企业考虑少；对公有制企业优待多，对非公有制企业考虑少；政策适用不够

公平。由于政策不公、行业限制，个私企业戴“红帽子”(集体、乡镇企业)穿“洋外

衣”(三资企业)现象普遍。据调查，上海市“假集体”占全市集体企业的20％左右，泉州市乡镇企业中有相当部分为个私企业。由于产权不清，一些中小企业发展到

一定程度就不愿做大，企业的进一步发展受到人为限制。

二.内部原因分析---即中小企业自身结构分析

（一）总体文化层次较低，管理方式落后.一些中小企业管理者未经过正规教育，只通过投机方式成立了公司，创办了

企业。这类草根创业者且成功的在现代社会比比皆是.由于他们没有受过正规培

训和管理知识的熏陶，本质上他们是在凭借经验取得了成绩.这在短期内是可以

被接受认可的.但是就长远发展来看，管理者自身素质偏低，管理方式落后，管

理水平偏低，管理能力不强，不适应经济发展的需要.（2）人员招聘选拔机制不科学不完善

人员的招聘本身应具有计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分中小企

业由于缺乏规范的招聘规程，不进行招聘计划的制定，招聘时往往呈现出“现用

现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找

企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以

招到满意的人才。

人才选拔不科学。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理

测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的中小企业在招聘时仍

然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验

等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造

能力和人际交往能力等。在招聘时往往仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘

者言谈，不重应聘者的实际，较少考虑应聘者的动机、态度和对组织文化的认同

程度等，这样就难以保证人才的进入。

（3）缺乏完善的绩效管理

许多中小企业说是做着绩效管理，实则只是在做绩效考评。两个过程的人性

观、作用、所涵盖的内容、主要目的、侧重点、参与方式不同，最后达到的效果

也不同。绩效考评中评价者与被评价者处于分离状态，容易造成在信息和知识上的相互封锁，不利于团队的建设，不利于组织的改善。在今天这样竞争日益激烈的信息社会中，其弊端就更为显著。

（4）忽略企业文化的建设

目前我国中小企业文化建设意识还很淡薄，未把企业文化的建设纳入人力资

源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激

励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好地挖掘出来。

（5）人力资源投资不足，不重视企业培训

我国许多中小企业管理者尚未真正认识到人员培训是人力资源开发的重要

手段，往往把培训资金仅作为企业的成本而非长远投资。用于员工培训的经费很

少，少数中小企业就根本没有培训经费。

培训机制不健全，主要表现在：一是没有专人负责进行企业培训。二是没有

一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人

员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片

面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。三是在员工培训开发的过程中没有采取相

应的监督、考核及反馈等管理措施，培训很难达到预期效果。

（6）目标太低或没有远大的目标，小富即安.中小企业多半是以创业的形式或私人投资的形式融入市场机制的.绝大多

数创业者未能接受正规教育，加之思想中存在的局限性，导致企业缺乏正确的目

标.中小企业理念仅是以赢利为目的的居多而忽视了企业的长远发展.“小富即

安”的思想严重，缺少创新意识，导致企业发展的滞后.（7）家族意识、家族管理思想浓厚、用人唯亲中小企业不注重人才的培养，通

常以家族形式任命管理人员.从而忽视管理人员自身的水平和价值.不利于企业的进步与发展.（8）管理理念和管理模式落后，人力资源管理人员的专业水平较低

多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规

划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。往往

在企业快速发展过程中人力资源捉襟见肘,因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲严重不足。

（9）没有形成适合自己的人力资源管理体制和管理体系

中小企业的人力资源管理存在盲目性和不规则性.在一定程度上，企业管理

者也并不重视人力资源管理在企业中的运用.导致企业无法找到适合自己的人力

资源管理模式和体系对企业进行一系列的评估.（10）管理理念和管理模式落后，人力资源管理人员的专业水平较低

多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规

划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。往往

在企业快速发展过程中人力资源捉襟见肘,因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲严重不足。

（11）没有形成适合自己的人力资源管理体制和管理体系

中小企业的人力资源管理存在盲目性和不规则性.在一定程度上，企业管理

者也并不重视人力资源管理在企业中的运用.导致企业无法找到适合自己的人力

资源管理模式和体系对企业进行一系列的评估.（12）缺乏长期而有效的激励机制和约束机制

目前,大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对

工作的服从和完成任务的效率,因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单

一、不完备,使企业

难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,挫伤了员工的积极性、主动

性和创造性,不利于其在企业中发挥更大的潜能。

（13）培训与发展机会缺乏

在员工培训方面,中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作,使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面,企业对员工的培训内容仅限于一般

职业技能的掌握,培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”,使仅有的培训成为了一种短期行为,大大制约了员工整体素质的提升。另一方面,由于企业更多关

注的是短期的经济目标,而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报,甚至有

可能在员工得到充分的培训后离开企业,造成人才和资源的流失,这就使得中小

企业不断的压缩甚至取消培训投资,以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观

念的影响下,造成了中小企业培训不到位,员工整体素质不能尽快提高的局面。

第三章加强和完善中小企业人力资源管理，促进中小民营企业的可持续发

展

（一）制定人力资源总体规划

人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划，分析

企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技

术革新的方向，确定各种程度的人力需求，有的放矢地制定人员补充计划、人员

配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。

（二）优化人员招聘策略

在详细的人才招聘计划的基础上，从各种渠道招聘人才，对其描绘企业前景，给予提升空间，从而吸引高级人才的加入。要改进选聘的方法，重视面试等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定，既要考虑招聘人才的成本，又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节，面试时不能一味强调人才的工作经验，从事本项工作的年限，而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。要重视人才与

企业的需求相匹配，将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上，以免大材

小用，高才低用，造成人才浪费。

（三）建立培训系统，完善培训体制

我国中小企业管理者应清醒地认识到培训投入是一项能够为企业带来更大

回报的投资，应给予足够的重视。在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善

培训机制。有效的培训系统，应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员

工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。

企业在建设有效的培训系统同时，还要不断完善培训机制。制定适宜的培训

制度，使培训工作有章可循，实现程序化和规范化。另外，还应选择适当的培训

方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络。最终使我国中小企业人力

资源的培训实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。

（四）实行完善的绩效管理

完善的绩效管理就是通过持续动态的沟通来真正达到提高绩效、实现企业目

标、促进员工发展的目的的管理过程。一个高效的绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评和绩效反馈四个环节。能够实现员工与公司的双向互

动式沟通，从而使中小企业管理者和员工更好的工作来使组织完成其短期或长期的目标。

（五）积极塑造良好的企业文化

良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”。中小企业加强企业文化建

设，塑造奋发向上的企业精神，并大力宣传企业精神，使企业自身独特的文化精

神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节，努力创造和谐、合作的环境和氛围，培养员工的献身精神和忠诚感，增强员工的凝聚力，从而使员工的发展同企业的目标紧紧的联系在一起。

（六）加强企业内部管理者自身素质

提高企业家自身素质，由“老板”身份向“企业家”身份过渡。学习现代

企业管理理论，了解和把握当代科技与企业发展的内在联系。提升企业目标，培

养全球意识和观念，学会懂得跨国经营树立正确的事业观，做遵纪守法的企业公

民。授权管理，退居二线。

（七）“以人为本”，完善人力资源管理.（1）真正落实“以人为本”的管理理念.① 以人为本的引进机制.以人为本的人才引进法认为，对人才而言，“比文

凭更重要的是知识，比知识更重要的是技能，比技能更重要的是素质”，因此，企业应当多渠道的引进人才，面向社会招聘人才，进入高校吸引人才，内部广泛

培养人才，或者在重组的企业中发现人才。坚持重视人才能力、素质、潜力为指

导的选人方针，为企业发展筹备良好的人才队伍。

② 以人为本的调动机制.在实际工作中，企业要调动起工作人员的积极性，发挥他们的潜能，采用不同层次不同岗位的竞争上岗机制，实现人力资源的最佳

配置。在具体的用人机制中，企业采取量化指标竞争上岗、对外聘人员实行试用

上岗制，首先让外聘工作人员对企业有一段时间的适应期，然后再看是否能发挥

潜能。

③ 以人为本的激励机制.企业建立有效的用人激励机制，可以发挥人力资源

管理的最大优势。按照马斯洛的需要层次理论，人有生理、安全、社交、尊重、自我实现需要，因此，根据人的需要层次不同对人的激励机制也要具有多样性，包括工资、奖金、津贴、职位晋升、改善环境、工作自由等，以满足不同层次人的不同需要，充分落实以人为本管理理念的激励机制。

（2）强化人力资源管理中的人本理念的对策.坚持科学发展观，促进人力资源开发大众化.加大教育力度，推动人力资

源培育体系化加强人力资源市场建设，实现人力资源配置市场化

总之，中小企业要想在激烈的竞争环境中求生存，就必须从思想上重视人力

资源的管理，然后根据自己的实际情况，在科学的人力资源管理理论指导下，真

正认识到人力资源管理对企业的重要性，及时发现人力资源管理上存在的问题，并尽快采取具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供人力资源保障。

参考文献：

篇7：企业成本管理的问题与改善途径

关键词：预算管理 优化途径 管理意识 预算编制

中图分类号：F275 文献标识码：A

改革开放四十年来，我国的社会主义经济得到了突飞猛进的增长。同时，随着中国加入WTO以后，我国的企业在面对国内同行业市场激烈竞争的同时，还受到了来自于国外市场的猛烈冲击，并且企业在其日常生产经营管理过程中很容易遭遇各类经营风险的袭扰。企业如何既能在较为激烈的市场氛围中站稳脚跟，又可以有效地规避经营风险、财务风险，是每个企业都要面临的问题。这就需要企业从自身做起，练好内功，加强企业的各项内部管理工作是企业的当务之急。企业实行全面预算管理工作，可以在保证完成既定经营目标的基础上，实现企业的价值最大化。全面预算管理是企业日常经营管理过程中的重要组成部分，其能够在纷繁复杂的市场竞争环境中增强企业的财务分析、预测能力，可以将企业现有的人力资源、各类资产及物资有效地整合，从而实现降低成本费用提高管理效率的目的。可见，企业加强自身的全面预算管理已成为刻不容缓的现实问题。只有揭示企业全面预算管理实施中存在的问题，并给予解决，才能使得全面预算管理能够在企业中顺利开展，并发挥其应有的功效。

1 全面预算管理的概述及实施意义

1.1全面预算管理的概述

预算是企业生产经营管理中经常能够运用到的一种较为传统的企业管理方法。预算用于分配企业的各类人、财、物资源，以实现企业的既定战略目标。企业可以依靠预算来监控其长远发展目标的实现，能够帮助其控制成本费用支出、实现较为理想的现金流状态。

全面预算管理（英文Total Budget Management）。全面预算管理是现代企业管理制度下，健康成熟的企业都需要运用的一种企业内部的管理系统。全面预算管理是指企业未来某一时间段内（一般是一个会计年度或是一个经营周期）的全部供应、生产、营销、储备及物流等经营活动的财务计划。全面预算管理以实现企业目标利润为主要目标，以预计的销售产值为起点，进而倒推生产、成本、现金收支情况并对其进行客观的预测，并编制预计的利润表、现金流量表以及资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况、盈利情况以及现金流情况。全面预算管理的内容包括业务预算、专项预算、财务预算三大块。

全面预算管理的特点包含以下几个方面：对企业未来发展情况的精确规划、是以企业实现其价值最大化为落脚点、以价值形式为主的定量描述、以企业所生存的市场环境为主导、需要企业的全体员工共同参与、最终以财务管理为核心。

1.2全面预算管理实施的意义

第一，全面预算管理是企业实现其战略目标的需要。“商场如同战场”，企业在激烈的市场竞争中获得最终的胜利，不亚于战争年代打了一场大胜仗。成功的人士大多是有思想的人，有着对自己未来规划的人。而企业也一样，那些在商战中取得胜利并实现自身价值的企业同样也都具备一定的战略思想、战略目标。全面预算管理的推出可以有效地将企业的战略目标加以固化和量化，使得战略目标能够在企业中“生根发芽”。全面预算的执行过程也就是企业战略目标的实现过程，两者相辅相成、密不可分。

第二，全面预算管理可以起到监控及考核的作用。在一般的集团企业中，全面预算在其编制过程，需要集团与子公司及各个职能部门双方提供设定较为科学、公平的`绩效考核指标的全面信息，同时也提供预算的执行结果与预算本身的比较方式，其是业绩考核的重要依据。另外，将二者进行对比和分析，为企业的管理层提供了监控手段。

第三，全面预算管理可以整合企业的现有资源使其发挥最大的作用。通过全面预算编制及执行，企业对现有的资产进行合理的安排使用，避免各类浪费现象的出现，从而提升企业资产的利用效率。同时，企业的资产规模无论有多么大，其所掌握的各类资源也是相对有限的。全面预算管理的实行可以对企业现有的各类资源实现再分配、再平衡，使其发挥最大效益。

第四，实行全面预算管理可以有效地管控经营风险。经营风险是伴随着企业各类经营活动的始终，其无处不在。全面预算管理在其执行过程中，企业的管理层可以参照预算执行结果与预算计划之间的差异，发现潜在的经营风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避经营风险之目的。

2 企业实行全面预算管理过程中所存在的问题

2.1企业员工对于全面预算管理执行意识较为薄弱

国内由计划经济体制转为市场经济体制已多年，但是不得不承认在人们的潜意识中仍保留着计划经济年代的影子。部分企业的员工对于全面预算认识较为模糊，认为预算只是一个预测的经济数据，与以前的经营计划书无异，其不能反映企业真实的经济状况，因此其不具有实际的指导意义。从而在全面预算的执行过程中出现了消极应付，得过且过的思想。有些企业的员工认为全面预算管理工作仅是财务部门的事情与己无关；有些人则将全面预算管理作为自己升职的砝码，在预算的编制过程中不顾客观实际，一味地迎合上级的想法。上述现象的出现，都说明了一个问题，即企业员工对于全面预算管理的执行缺乏端正的态度，这些观点及态度对于全面预算管理来说是一种误解。

2.2企业全面预算编制缺少战略目标导向性

预算的编制是全面预算管理的开端，预算编制的科学、合理与否决定着未来企业预算管理的走向乃至于企业是否能够顺利地实现其经营目标。更为重要的一点是，企业战略目标的确定是全面预算编制的先决条件。然而，从目前来看，一些企业没有完全认识到企业战略的重要性，企业未来时期战略目标的选择、战略方向的确定与决策显得有些流于形式，造成公司核心竞争力缺乏。一些企业在没有确定自身的发展战略目标的前提下，便进行全面预算的编制，造成在预算的编制过程中大多注重短期经济效益，而对于长远的发展目标似乎有失重视。从而造成短期预算指标与未来长期的企业发展战略相悖，各期编制的预算指标衔接性较差，往往显得全面预算管理有种本末倒置的感觉。另外，一些企业在全面预算的编制过程中没有充分考虑企业自身的实际经营情况及特点，盲目设立不切合实际的预算管理目标；有的则是流于形式，对于预算的编制缺乏应有的认真，最终导致全面预算的编制仅是挂在墙上的理想指标，而不具实际意义。

2.3企业全面预算执行中存在的问题

全面预算编制完以后，重在预算的执行。企业全面预算的执行需要一套较为完善、具有一定执行力的组织体系予以支撑。首先，由于全面预算管理大都是以企业的财务预算为基础并对其进行应有的对外延伸及发展，从而使得很多人误以为预算就是财务行为，财务部门不仅要制定预算，执行过程中也依靠财务部门一家完成即可。许多企业的生产、销售、供应等部门由于不重视全面预算管理工作，在编制过程中很少参与，自然而然地对于预算管理的权威性是一个削弱。这样一来给企业的预算执行带来了相当的麻烦。其次，即使预算编制的较为客观，在固有的思维状态下，由于没有员工的积极参与，也无形中给预算执行增添了阻力。最后，企业的法人治理结构不够完善，使得全面预算管理达不到应有的效果。现代企业制度下较为注重企业法人治理结构的完善，企业应该在遵循公司法的前提下，设立董事会、经理层以及监事会，并形成相互制约的经营管理态势。然而，一些企业由于法人治理结构尚未明晰，使得在全面预算执行过程中，越级审批、超限额审批的情况时常出现，从而导致全面预算管理的约束力下降，不利于其正常执行。

2.4企业对于全面预算的执行结果考核存在一定的不合理性

篇8：企业管理费控制与改善途径

随着经营规模的扩大、子公司数量的增加, 以及外部环境的变化, 企业的管理机构会不断庞大, 人员及费用会不断增加, 企业经营效率下降的风险也随之不断加大;尤其是全球性金融危机和经济衰退使企业外部经营环境更趋严峻, 但多数企业内部成本、费用却居高不下, 企业对市场变化反应迟缓, 使得效益及生存都面临严峻挑战。因而, 通过以管理费用的控制为抓手, 展开管理体系和机构的梳理工作, 改革机构设置, 精简管理人员, 已成为企业全面提升经营效率、提升快速反应能力、有效控制成本, 使企业摆脱困境、寻求更好发展的有效途径。本文通过分析国内一制造类企业案例, 对在国内外经济形势严重恶化的背景下, 如何改善和控制管理费用途径进行了初步探讨。

一、实际运行的案例

1. A公司基本情况。

公司属于制造业公司, 经营范围为:金属材料加工及原辅料, 实业投资, 国内贸易, 水陆货物装卸联运, 进出口业务。主要产品或提供的劳务:钢材、水渣销售、废钢加工、工程劳务服务、冷轧不锈钢延伸加工等。公司下设办公室、财务部、审计部、人事部、运营改善部、安环保卫部、生产协力部等, 负责公司的日常经营管理工作。公司下属子、孙控股公司8个;公司2008年资产总额18亿元, 营业收入20亿元, 利润总额100万元, 在岗员工3000人, 其中列支管理费用人数为410人。

2. 管理费用现状分析。

(1) 2006年到2008年A公司营业收入与管理费用的走势

从上图可以看出, 根据A公司定位及市场情况, 其营业收入三年来呈不断下降的态势, 而管理费用不但没有明显下降, 还由于工资、物价上涨等综合因素影响, 2008年比2007年环比上涨;管理费用占营业收入的比例从2006年的4.6%上升到2008年的7.1%。可以看出, 管理费用的走势已成为A公司效益改善的障碍。 (2) 2008年管理费用的分布。A公司2008年管理费用总额为1.4亿元;经过多年的管理费用强化管理, 公司的可变费用基本得到了控制, 包括办公费、差旅费、业务活动费等费用发生1300万元, 仅占总费用的9.2%;而相对固定的费用合计为1.27亿元, 占费用总额的90.8%。因此, 通过传统手段, 公司管理费用要进一步压缩已难以取得理想的成果。为了进一步发现管理费用改善的潜力, 我们需要对管理费用进行重新分类。根据管理费用的性质及涉项的内容, 其使用或发生基本上涉及企业管理的人、物、事、费四个方面, 即与人员相关的工资及附加等费用, 与机构、人员、办公用资产相关的折旧、维修等费用, 与业务活动相关的办公、差旅、业务招待、公务用车、咨询等费用, 以及规定性的税费等。重新分类后的费用构成为:与人员相关的费用约为8000万元, 占费用总额的58.9%;与资产相关的费用约为3600万元, 占费用总额的24.9%;与业务相关的费用约为1300万元, 占费用总额的9.2%;税费等约1000万元, 占费用总额的7%。见图2:

从上述数据可以看出与人员相关的费用占了一半以上, 而与机构相关的资产性费用也占总费用的四分之一;人员与资产的费用成为管理费用的主要组成部分。 (3) 涉及人力资源基本分布情况。A公司列支管理费用总人数 (包括8个子公司的管理人员) 为410人, 占总员工人数的13.7%。其中:安全、保卫系统73人, 占管理费用总人数17.8%;办公行政人员70人 (包括各公司经营管理层人员) , 占总人数17%;财务人员55人, 占总人数13.4%;人事管理30人, 占7.3%;其他人员合计占44%, 包括运营改善、投资项目管理、法律事务、环境保护、企业文化、知识产权、技术质量、组织、培训、监察、工会、团委等。资料显示, A公司列入管理费用支出的人员占总人数的13.7%、达410人, 发生相关费用约8000万元, 占管理费用总额的58.9%。众多的管理人员, 增加了企业费用的支出。 (4) 机构设置情况。A公司机构属于梯级大跨度设置, 即母公司有何机构, 相应子孙公司亦设置相应的机构。这类组织机构最大的缺点是管理环节多、管理职能重叠、效率低下, 无法适应激烈市场竞争环境所需的快速响应的要求。公司涉及使用办公楼、办公设备等资产折旧、维修费达3600万元, 占管理费用总额的24.9%。这类固定费用的支出, 同公司经营管理业务无直接的关系, 但与机构设置以及人员配置有密切关系。

从上述费用分析可见, 若要从根本上有效控制管理费用, 就必须从常规的费用标准控制进入核心的攻关, 引入企业组织变革:机构设置简洁化、人员配置精简化、资产使用最低化。

二、管理费用改善的途径

考虑管理费用构成因素及结构, 管理费用是因管理事项所需产生相应的机构, 因机构配置相应的人员, 因人员配置相应的资产, 因管理事项发生相应的费用等归集而成, 它产生的主要动因为事项、机构、人员、资产等。而管理事项又始于企业的战略、管控及职能定位。因此, 为减少管理费用支出, 企业必须通盘考虑, 力争从源头上加以控制和改善。

1. 明确企业战略定位与资源配置。

企业战略定位在企业发展中占有十分重要的地位。企业通过战略定位, 确定企业长期的发展方向;企业通过战略目标, 明确所期望达到的愿景;企业通过实施策略, 确保公司战略目标的实现。因此, 企业只有通过战略定位, 才能明确战略方向与管理模式, 并且在经营资源配置最优化的基础上, 确立企业管控模式的主体关系, 最终确立管理组织机构。在此基础上, 明确各主体的责、权、利关系及管理定位, 确立企业的组织绩效管理的主要内容, 并且建立企业关键管理流程及核心制度, 建立基于管控模式的企业管控核心制度体系。企业确立了合理的战略与职能定位, 并按战略与职能定位的原则进行相应的资源配置, 则企业管理费用的投入将会达到最优化与最终合理化。

2. 管理与业务流程再造。

管理与业务流程, 是企业经营管理的基础, 它是日常的业务处理或协同工作能按预先定义好的规则和过程进行工作的基本程序。合理的管理程序与业务流, 应具有路径简约合理化、处理智能化、控制程序化等基本功能。因此, 全面评估工作流程, 削减现有的管理与业务流程, 确定管理职能的实际价值, 实现路径简约合理化、处理智能化、控制程序化三化要求, 让所有的工作环节有价值、有标准、有控制, 实现管理高效、提升企业效益。

3. 管理模式创新。

经过对企业各项职能的分析可以发现, 许多职能部门中既有管理, 也有事务性业务;如财务部门既有预算管理、资金管理等管理会计职能, 又有财务结算、会计核算等财务会计职能;同样, 人事部、办公室等部门也是如此, 而且每个独立的法人公司都具有相似的职能设置。从A公司案例可以看到这部分业务体系涉及的人数较多, 因此, 可以考虑将共同事务性业务进行整合, 将管理与技术运行进行分离, 实施共享或外包。这一管理模式的创新和调整, 即可带来管理体系的瘦身, 又可提升效率。对管理方面而言, 可以集中精力进一步提升管理工作的价值;对技术运行而言, 在标准化的基础上, 依赖先进的信息化智能系统可以大幅度提高效率。

4. 管控模式优化。

随着企业ERP等自动化信息系统将企业经营资源信息的高度归集, 企业管理已经进入了革命性的变革时代。传统的人工落地信息传递与管理所构造的阶梯式管理模式, 导致沟通成本、协调成本和控制监督成本上升, 部门或个人分工的细化使得组织无法取得整体效益的最优, 难以对市场的快速变化做出迅速反应。为此, 企业组织机构的设置, 应遵循企业战略实现目标一致性, 即实现系统配置、职能归集、责权同一三者之间的目标一致性。这样, 才能有利于企业目标的实现。任何一个企业, 都有其宗旨和目标, 而企业中的每一部分都应该与既定的宗旨和目标相关联。企业组织机构设置的目标一致性, 能确保设置精简、高效协同, 并实现资源最优配置和管理费用投入的最小化。

实现企业机构设置目标一致性, 扁平化设置是企业变革的趋势。实现企业组织机构扁平化, 可以实施以下策略:一是以企业业务流程为重点, 围绕着明确目标的核心流程组建组织结构。企业部门依流程需要而调整, 由原来的职能部门化变革为部门职能化。二是减少中间管理环节, 通过流程再造, 减少没有价值的环节, 找到实现企业目标的最短或最佳的工作链。三是实施穿透管理, 将部分同样的职能统一管理, 同一部门、不同的名称, 不再进行无价值的任务传递, 而是将人员集中起来做重要的事, 不同时期做不同公司的事。由于部门职能化、工作链最短化、穿透管理, 大大减少了中间管理环节, 使企业能持续高速地适应市场最新的发展、满足市场的需求, 且达到以最低的管理成本投入达到最优的管理效果。国内外实践证明, 企业管理组织机构的扁平化模式设置, 是企业提高效率、降低费用、增强竞争力的一项十分重要的措施。

4.规范人员配置。

企业组织结构的建立为实现企业战略目标提供了基础, 而人力资源配置才是实现企业战略目标的核心保障。企业人力资源配置应坚持能级对应、精简高效的配置原则, 使岗位人力资源的整体功能强化, 使人的能力与岗位要求相对应。人力资源管理应实现三定:定编, 形成高效、精简的组织体系;定岗, 形成核心人力资源配置;定责, 形成作业人员业务处置职责。针对老企业人员在短时间内难以快速精简的情况, 应当在形成合理人员配置的同时建立人员流动机制, 包括配套的人员培训、内部聘任机制等。只有达到人员配置能级对应, 让合适的人做合适的事, 让更少的人做更多的事, 才能实现效率高、人员少, 费用低。

5. 工作方法、标准、理念及管理精细化。