大新村扁平化管理实施方案

大新村扁平化管理实施方案（共10篇）

篇1：大新村扁平化管理实施方案

大新村扁平化管理实施方案

根据无锡市人民政府办公室文件——锡政办发[2009]181号文件精神，以及新区社区扁平化管理业务培训的培训内容，在无锡市城乡和谐社区建设领导小组办公室的指导下，结合大新村的实际情况，特制订本村的扁平化管理方案：

一、指导思想、基本原则和实施目标

指导思想：以科学发展观为指导，以“服务市民，构建和谐”为宗旨，以社区服务中心为载体，通过推进扁平化管理，创新村服务管理工作的体制、机制，全面落实政府下移到村的各项服务和管理工作，不断提高为民服务的水平。

基本原则：

以人为本，强化服务。

创新机制，提高效率。

整合资源，完善功能。

因地制宜，注重实效。

实施目标：

通过扁平化管理，加强村两委各组织的效能建设，提高村两委工作效率，强化事务处置和服务村民的能力，提高村现代化管理的能力。

二、村扁平化管理的人员分工

由大新村党总支副书记朱建军兼任社区服务中心负责人，村两委工作人员夏佳妮、吴学清、吴胜军、岳杏妹、陆小芹、王吉成为社区服务中心具体工作人员。

三、村扁平化管理的操作方案：

平台：

成立大新社区服务中心，按照“贴近需求、一室多用”的原则，完善党员服务、民主监督、为农服务、社会保障和社会事务、卫生医疗、文体娱乐、警务综治、综合管理八个方面功能，并承办区人民政府和街道交办的其他工作任务。设施：

建立“一站式”服务大厅，配置电话、打印机、传真等必要的办公设备，按“一岗一机”配置电脑，并全部连接到政务外网，实现办公自动化。制度：

（一）一人多岗，一专多能。社区服务中心人员全面掌握各业务条线工作，既办理本岗位业务，又处理其他岗位业务。在大厅工作办理实行“轮流值班制”，一方面确保大厅工作正常，另一方面确保社工站人员对包干区的责任。

（二）一门受理，一站服务。村两委各条线业务统一归并在社区服务中心受理，人员、岗位等由社区服务中心统一调配，统一管理；所有行政事务集中到大厅统一办理；在岗工作人员受理职责范围内的所有来访事务。

（三）首问负责，内部流转。村民来电咨询、上门办事时，第一个被询问的工作人员即为首问责任人，不论询问内容与本人业务职责是否有关，都应及时接待、详细登记，负责答复和帮助办理，本人业

务职责不能处理的，以“窗口受理，内部交办”的方式实行内部事务流转，但责任不转移。

（四）分片包干，限时办结。按大新村辖区的实际情况，划定6个包干区，分别由夏佳妮、吴学清、吴胜军、岳杏妹、陆小芹、王吉成同志负责。对于居民要求办理的事项，要在规定时限内予以办结，并及时联系答复。（社区服务中心分片包干网络图见附件）(五)错时工作，节假轮值。社区服务中心人员按实行错时上班制度，从早上7点至下午6点实行全时段服务，满足需求，方便居民。同时，双休日。节假日实施轮流值班，及时处理相关事务，重大事项及时上报，实现管理、服务的“全天候”；值班表及时公开公示，接受群众监督。联系方式：

建立“一栏”、“一卡”、“一话” “一栏”——社区服务中心人员分工公示栏

“一卡”——向辖内村民小组长分发居民联系卡，上印有包干人员姓名、联系电话、包干区域等内容。

“一话”—— 社区服务中心民生热线电话：8899039

4四、工作措施

1.统一思想，提高认识（2010.4-2010.5.10）

村党总支要组织社区服务中心工作人员学习有关材料，提高认识，统一思想，明确工作要求。

2.摸底排队，制定规划（2010.5.11-2010.5.25）

要对照标准框架，摸清班子目前的现状，看一看哪些标准已达到，哪些基本达到，哪些未达到。既要注意一些质的要求，又要注意一些量的细化，不能降格以求或潦草从事。在调查摸底的基础上，要按照目标要求具体落实措施。

3.制定制度，规范运作（2010.5.26-2010.6.27）

要从实际出发，制订社区干部轮岗制度、业务轮训制度、服务窗口轮流值班制度、节假日轮班制度、分片包干制度、信息处理及共享等制度，规范内部运作，并交社区议事协商会讨论通过。

4.人员培训，构建网络（2010.6.28-2010.7.15）

对社区工作人员进行业务培训，掌握岗位必备知识、窗口服务必需的政策及业务知识，优化社区内部信息系统，建立互通互联局限

5.明确分工，责任到人（2010.7.16-2010.7.20）

调整内部分工，明确包干责任区域，建立工作标准，编制符合实际、可操作性强的工作手册。

6.实施到位，总结提高（2010.7.21-2010.8.21）

召开村民座谈会，对实施情况听取意见，对存在问题予以整改。对整个实施情况进行总结，形成规范性、可操作性强的社区扁平化管理方法。

7.全面展开扁平化管理，做好台账资料（2010.8.22-今）全面展开扁平化管理，采集民意，填写人口信息采集表，记录好社区民情日志簿等相关台账资料，迎接上级检查。

附件：社区服务中心分片包干网络图

大新社区服务中心分片包干网络图

篇2：大新村扁平化管理实施方案

xx小学自2011年初搬入新校区，随着学校使用面积的扩展，教学设施的更新，学校的生员、教职员工也急速扩容。目前为止，普教班与学前班合在一起，学生已超四千人，教学班64个。一年级的平行班已多达到十四个，在职教职工总数达到一百九十多人。这样的规模，在承德市内小学，也是最大的。

学校规模的扩大给我们的管理带来了新的挑战，在2010年的学校管理运行中，我们发现，传统的金字塔式的层级管理模式已经不再适应学校发展。学校虽然领导众多，但分为教学、德育、后勤、安保几处，教导处主任又以学科分工，各管一摊互不干涉，很难形成管理合力。每位领导都以具体事务性工作为目标，但实质上大多没有参与到真正意义上的管理中来。教师多、学生多，机构多、层级多，造成了管理信息反馈慢且丢失严重的弊端，弱化了学校规章制度的执行力，形成了许多管理死角，使一些不合谐现象有机可乘，出现了等、拖、靠、攀的现象。

为了进一步的改进学校的管理机制，全方位的提升学校管理的工作水平，提高教职员工工作的积极性、主动性和创造性，使学校管理工作发挥最优化效益，特制定本实施方案。

二、指导思想

以“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观统领教育事业的发展，改变传统的级结构管理模式，变学校原有的金字塔式的层级管理　为扁平化管理。创新管理流程，形成管理特色，提升管理效益。

三、目标要求

通过扁平化管理，深化我校精细化管理理念，合理配置与运用学校的管理资源，形成“人人有事做，事事有人做，任务具体化、责任明确化”的局面。使我们的管理政令通畅，信息传递与反馈及时，规章制度落实到位，合作与竞争有效结合，最终达到降低管理成本、提高管理效率的目的。

四、组织机构设置....五、管理总体思路

我校的扁平化管理模式是：“一个中心、四横、五纵、两条线、一督查”。

“一个中心” 是指整个管理以校委会为中心，这是扁平化管理的发起点，是整个管理系统的核心点、灵魂点。重大活动由校委会布置，当某个级组部出现了年级部级主任无法处理的问题时，仍需上提到校委会，由校委会统一规划集中处理。再比如遇到类似于迎检、小考、大赛、校庆等涉及学校荣誉大事件，一切需以校委会为中心，集体研究，重点突破。

“四横”指的是把学前到六年级分成学前部、低年级部、中年级部、高年级部四个管理实体。这是扁平化的的构成主线，每个部管理成员都由教导处、德育处、后勤处、安保处领导和几名教研组长构成。全面负责本部工作的布置、检查、指导、评比，形成横向管理通道。

“五纵”是指党支部、教导处、德育处、后勤处、安保处实施纵向管理，专项工作仍由各处负责。如语、数、英、科等单科教研活动，仍有各科教导主任布置、组织实施。

“两条线”；是指教学、德育两条线。在纵横交错的管理中，仍以德育为首，以教学为中心，两条线贯穿于整个管理活动始终，是实施扁平化管理遵循的原则。

“一督查”是指督察组负责对各年级部常规工作的协调，检查督导。下达消委会的命令，对活动过程实施督导检查，检查结果直接向校长汇报。

六、各年级部职责：

1、依据学校要求做好教师临时工作安排，督查学校各校工作在年级部中落实情况。

2、合理分工，建立各部领导轮流值周制度，检查各班级早午自习情况，杜绝空岗空堂现象，督促二课活动正常开展。

3、负责本年级部师生德育管理。抓好本年级部教师队伍建设，了解教师思想状况，做好教师思想工作，及时解决处理教师中不合谐现象。编排班次，坚持对年级部纪律、卫生、安全情况进行检查督导，协助班主任做好违纪学生处理。

4、负责本年级部教师事假、病假、临时请假的核实与批准，协调教师“公假”期间代课事宜。（老师在哪个年级任课，归哪个年级管理）

5、不定期对本年级部教师进行教学常规工作检查督导，参加本年级部教研活动，组织单元、期中考试，并负责成绩督导。

6、根据教育教学过程中出现的各种现象，及时机动灵活地召开本年级部教师会、学生会、家长会，有效组织本年级部学生活动。

篇3：大新村扁平化管理实施方案

1、网络现状和存在的问题

现有的互联网城域网络结构主要分为三层:城域网核心层、城域网汇聚层和城域网接入层。城域网核心层设备通过物理链路连接网络中的上一层设备, 即省网接入层设备。如图1所示。

以上网络中, 城域网核心层汇聚下层的流量, 进行路由的转发, 实现IP城域网与省网网络的衔接;省网接入层在网络中也仅仅是起到衔接IP省网和城域网的连接功能, 因此, 城域网核心层与省网接入层在网络中起到的功能一致。此种网络结构存在三个方面的缺陷:一是路由器设备的功能远远未发挥出来;在网络中, 省网接入层、城域网核心层两层的设备用于省网和城域网的连接, 未能产生其它的作用, 造成设备功能利用率很低;二是由于用户上网的途径要经过每一层设备, 因此网络中每增加一层设备, 用户上网路径就会增加一跳, 增加了上网延时;三是设备的增加会造成网络中故障点的增加, 一旦某一层设备或相关附属设备发生故障, 会影响整个网络的运行质量, 严重时会降低用户上网的感知度。为了解决上述网络结构中存在的问题, 现组织对网络结构进行优化, 即针对网络中的省接入层、城域网核心层两层设备进行优化, 使得城域网核心路由器跳过省网汇聚路由器直接上行到A路由器, 使得网络结构得以扁平化。由于城域网核心层设备的性能偏低于省网接入层设备, 经过对两层设备性能的分析, 先升级城域网核心路由器, 同时保留省汇聚设备作为省内路由转发和备份。

2、组网分析

2.1 优化前IP网络拓扑图如图 (2)

(1) 通辽现网两台核心分别是:MB01:思科GSR12816, MB02:思科GSR12816

(2) 两台核心设备之间以5G以太链路互联

(3) 城域网核心MB01以2条10G链路上连通辽省干BB01:CRS-1, 通辽城域网核心M B 0 2以2条1 0 G链路上连通辽省干B B 0 2:GSR12816

(4) 通辽城域网下挂的BRAS和SR设备分别通过1条或多条GE/10GE链路双上行到两个城域网核心路由器

2.2 现网协议部署

(1) 通辽城域网核心路由器MB01和MB02以及下挂的各BRAS和SR都运行在一个自治系统域内, 自治系统号64655

(2) 自治系统64655内部运行IGP协议OSPF, 所有设备都运行在常规区域area 5

(3) 业务设备SR和BRAS通过OSPF发布业务网段到城域网核心MB01和MB02, 引导ipv4流量回程, MB01和MB02下发ospf非强制默认路由引导ipv4流量出盟市。各设备发布自己的loopback接口地址到ospf以便建立BGP邻居和管理使用。

(4) MB01与省干BB01以直连接口建立EBGP邻居, 学习省干下发的BGP默认路由, MB02与省干BB02以直连接口建立EBGP邻居, 学习省干下发的BGP默认路由, 两个核心设备通过这两条默认路由引导引导盟市流量去往省干。同时, 两个核心设备通过loopback口建立i BGP邻居关系。MB01与通辽城域网各SR和BRAS建立MP-i BGP邻居关系, 并作为他们的vpnv4路由反射器, 同时, MB01还与省干BB01建立MP-e BGP邻居关系, 学习从BB01传来的VPNV4路由并传递到各B R A S和S R, 并将从城域网S R和B R A S学来的VPNV4路由传递给省干BB01。MB02同样的协议部署。

2.3 现网流量模型, 见图3所示

(1) VPNv4流量:盟市核心设备可以转发本盟市SR与SR之间、SR与BRAS、BRAS与BRAS之间的VPNv4流量, 对于跨盟市VPNv4流量可以由盟市核心设备经由省干转发到对端盟市核心设备, 再到

(2) 省内IPv4流量:盟市核心设备可以转发本盟市SR与SR之间、SR与BRAS, BRAS之间的IPv4流量, 对于跨盟市IPv4流量可以由盟市核心设备经由省干转发到对端盟市核心设备, 再到相应的SR或BRAS。

(3) 出省IPv4流量:由盟市核心设备经由省干转发到国干A设备。

3、网络优化实施

本优化方案的总体目标为将盟市核心路由器的上行电路跨过省网汇聚路由器直接上行到国家骨干A路由器上, 省内流量继续经省网汇聚路由器转发。

3.1 目标拓扑, 见图4

(1) 目标拓扑在省内部分, 将原来通辽城域网核心MB01上行省干两条10G链路中拆除一条, 移到国干;MB02同样将两条上连10G链路拆除一条, 迁移到省干。省内MB01与MB02各扩两条10G链路到国干。

(2) 本次扁平化通辽MB01对接通辽国干A1设备使用3X10G链路, MB02对接通辽国干A2设备使用3X10G链路。

(3) 通辽本地城域网两台核心互联将扩容为10G链路。

3.2 目标网络协议部署

(1) 盟市核心MB01与国干A1, 盟市核心MB02与国干A2分别建立IPv4的e BGP邻居, 盟市核心路由器之间以loopback地址建立i BGP邻居, 盟市核心路由器间10G直连链路启用ospf动态协议, 以便相互学习到对方loopback地址;

(2) 盟市对国干发布路由时掩码长度必须小于等于24位, 以本地loopback口地址与国干A路由器loopback地址建立e BGP邻居;e BGP邻居建立的验证密码由国干端指定;e BGP最大两跳;

(3) 为了使盟市之间的省内流量通过省干转发, 从国干来的入站路由, 需通过策略过滤掉起源于内蒙古AS号的路由, 其他全部接收;

(4) 为了使国干返回的流量在通辽出口路由器的两个方向链路上达到负载均衡的目的, 延用通辽核心路由器现有的IP前缀列表, 保持流量模型不变。

3.3 目标流量模型, 见图 (5)

3.3.1 扁平化后省内的IPv4和vpnv4流量路径不变

出省流量由国干发布的路由控制引导, 由盟市核心设备转发到国干A设备。具体流向如下:盟市BRAS或SR接到出省流量后, 通过核心下发的OSPF默认路由引导至核心设备, 核心设备接到流量后, 通过查询路由表, 或者直接转发到国干A设备, 或者通过横穿链路到达对端核心, 由对端核心转发出去 (具体情况由国干下发的路由属性进行比较得出最佳路径)

3.3.2 具体实施步骤如下

(1) 升级城域网核心路由器, 由两台CRS-1替换现有设备, 两台CRS-1直接入网至A路由器

(2) 扁平化实施

(a) BB01省干路由下发策略更改

1) 调整BB01对MB01下发路由策略, 配置如下

2) 验证:

Sh ip route bgp可以看到其他盟市明细路由 (b) BB02省干路由下发策略更改

1) 调整BB01对MB01下发路由策略, 配置如下

2) 验证:

dis ip rout pro bgp可以看到其他盟市明细路由 (c) 通辽城域网核心MB02设备对接国干A2设备1) 接口配置

undo shutdown

undo shutdown

undo shutdown

2) 静态路由配置

Ip route-static*.*.*.*32 pos11/0*.*.*.*Ip route-static*.*.*.*32 pos11/1*.*.*.*Ip route-static*.*.*.*32 pos13/0*.*.*.*3) BGP协议配置

4) 对国干发布的出站路由策略

5) 对国干接收的入站路由策略过滤从国干来得起源于内蒙古AS的路由

ip as-path access-list 1 permit_6465[0-9]$ip as-path access-list 1 permit_6500[0-9]$ip as-path access-list 1 permit_6499[5-9]$

6) 验证:

Sh ip bgp summary查看BGP邻居

Sh int P11/0, 11/1, 13/0可以看到接口流量

Sh ip rout 0.0.0.0可以看到从A2收到默认路由 (d) 通辽城域网核心MB01对接通辽国干A1设备1) 接口配置

undo shutdown

undo shutdown

undo shutdown

2) 静态路由配置

3) BGP协议配置建立BGP邻居

4) 对国干发布的出站路由策略

5) 对国干接收的入站路由策略

过滤从国干来得起源于内蒙古AS的路由

ip as-path access-list 1 permit_6465[0-9]$ip as-path access-list 1 permit_6500[0-9]$ip as-path access-list 1 permit_6499[5-9]$

6) 验证:

Sh ip bgp summary查看BGP邻居

Sh int P11/0, 11/1, 13/0/0可以看到接口流量Sh ip rout 0.0.0.0可以看到从A2收到默认路由

4、结语

通过网络扁平化的优化工作, 减少了网络结构中的层次, 使得网络结构简单高效, 降低了网络运营成本, 又提高了网络运行质量, 增强了网络的安全性, 达到了很好的效果。

摘要：IP骨干网络是宽带IP网发展增值业务和用户接入的核心和基础, 随着宽带业务的丰富和用户规模的扩大, 原有宽带IP网的网络安全、网络带宽已经不能满足开展宽带业务、发展宽带用户的需求, 需要进一步扩容。

篇4：实施战略重组　　推进扁平化管理

战略重组奠定发展之基

集团组建之初，下属几家主要二级公司，作为具有数十年经营历史的原外经贸总公司，在经营领域、组织结构、管理体制上均自成体系。一方面，经营范围都很广泛，从外经贸业务到仓储运输、广告展览、实业投资无所不包，特别是中技、中机、中仪三家子公司，原来都是技术和机电外贸领域的总公司，经过多年发展，经营领域更是十分雷同，集团组建后交叉经营、内部自相竞争现象十分严重。另一方面，经过多年发展，这几家二级公司自身都已演变成多级法人结构，其下均设有多家自己的二级公司甚至三级、四级机构。集团组建前，各公司的这一多级法人体制已经暴露出管理容易失控、管理成本过高等弊端；集团组建后，法人层级进一步增加，管理链条进一步拉长，上述弊端更加突出。对集团而言，不论是培育所属企业各自的专业优势、增强集团整体竞争能力，还是提高管理效率、控制经营风险，都需要对所属企业进行有力度的重组、整合。

在重组整合的方式上，我们并没有采取一刀切和一步到位的方式，而是根据积极稳妥原则和集团的实际情况，采取了由外围到核心、分步推进的策略。集团组建后至2000年的三年内，在重组整合方面主要做了两项工作：一是坚决清理了各二级公司下属的所有三级、四级机构，将集团总体法人层级控制在三级以内；二是对各二级公司均有的广告展览、仓储运输、物业管理等多元化业务予以剥离，成立了直属集团的相关机构，使各主要二级公司均专注于外经贸业务的经营。经过上述两个步骤的重组整合，基本廓清了“外围”，为外经贸主业领域的重组创造了条件。

2001年下半年，集团在罗兰·贝格国际管理咨询公司的协助下，制订了面向新世纪的发展战略：在进一步强化外经贸主业的同时，把医药、金融作为新的核心业务予以培育。为实施新的发展战略，集团组建了医药控股公司、金融事业本部作为培育新的核心业务的主体；同时，经过充分研究论证和慎重决策，于2002年3月对外经贸主业进行了以实施专业化经营为核心的战略重组。这次重组的主要内容是：按照专业化分工原则对各二级公司的外经贸业务进行调整，将各公司原有贸易业务资源，按照同类业务向优势单位归并的原则，组建了13个贸易专业板块，分别分配给9个二级经营单位(其中4个是由原来的三级机构提升为二级，1个是新组建)经营，并对涉及到的经营单位进行业务、人员、资产的重组，以改变各子公司雷同经营、重复投入、专业优势不突出的状况；同时在组织结构和管理体制上实行“扁平化”改革，削减法人层级，理顺母子公司管理体制，以支撑专业化经营的实施。这一重组是集团组建以来规模最大、变革最深刻的重组整合。通过战略重组，确立了集团内部的专业化经营格局和扁平化管理体制，为集团将外经贸主业做强做大、加快发展奠定了坚实基础。

推进扁平化改革提高管理效能

结合专业化分工，清理、整合集团三级贸易型机构，削减法人层级，减少管理层次，在外经贸主业领域确立了扁平化的母子公司体制。

集团2002年3月战略重组的核心内容是对外经贸主业进行专业化分工调整，这种调整要求相应的组织结构和管理体制与之配套，同时也为实施组织结构和管理体制上的扁平化改革提供了契机。在进行这种专业化分工调整的同时，集团对战略重组前各二级公司下属的百余家贸易型三级机构逐一进行审核，分门别类进行了清理、整合，尽量削减法人层级、减少管理层次。主要包括以下三种情况：

一是各二级公司设在北京、基本上与母公司在同一地址办公的三级贸易公司。战略重组前它们是各二级公司从事贸易业务的主要单位，二级公司自身主要担负管理职能，基本上不承担或只承担很少一部分经营。集团成立后，这一体制显现出管理层级过多、管理成本过高的弊端，而且三级贸易公司在其过去的运作中也表现出容易发生违法经营事件、容易产生和积累大量呆坏账等高风险问题，对集团贸易业务发展的积极作用和存在的必要性不大。基于以上情况，集团作出了京内三级贸易公司原则上一律撤销的决定。经过甄别清理，除个别公司因特定经营资质和经营特色等原因予以保留外，共撤销了三级公司32家，其业务一律由相关二级公司直接经营。撤并京内三级公司后，二级公司得以做实，成为经营的主体，内部一律实行业务部制，提高了业务开拓能力和经营质量，降低了管理成本，增强了对业务风险的控制能力。

二是各二级公司设在京外的三级贸易公司。考虑到利用当地资源和政策开展业务的需要，对它们适当予以保留，但也进行了大幅度撤并，从原来的23家缩减为11家。特别是对于一些经营管理混乱、效益不好甚至长期亏损的京外公司，集团指导监督相关二级公司坚决予以清理关闭。

三是各二级公司设在境外的三级贸易机构，包括代表处和公司。这些机构对于集团开展国际化经营、为进出口贸易提供服务是必要的，但由于以前分属各子公司管理，存在地区布局不合理、在同一地区机构重复设置、每一机构规模小、人员配置不强、服务功能弱等问题。为了给集团的国际化经营搭建有力的运作平台，集团对境外三级机构也进行了重组整合，从原来的由各二级公司分别管理的71家整合为直属集团的8家和仍由子公司管理的17家。

经过上述调整，集团外经贸业务领域基本法人层级缩减为两级，组织结构和管理体制实现了清晰、精简、扁平化。

明确母子公司功能定位，强化集团总部的战略管控与服务支持功能，加强子公司的专业化经营功能。

战略重组后，在新的职能配置格局中，集团总部的主要功能是实施全集团的战略管理、重大事项决策、风险控制和服务支持，主要负责以下10个方面的职责：

1.负责集团的战略与规划管理。包括建立战略和规划管理制度，对规划在全集团的实施进行监控，进行新事业领域的开发，推动集团战略发展等。

2.在人力资源管理方面，负责全集团人力资源发展规划的制订和组织实施，子公司及总部部门以上领导班子建设和干部管理，员工集中培训，薪酬分配政策制订和实施等。战略重组后，集团制定了人力资源发展规划，对经营和财务预算的制订、监控及考核，保障了集团经营目标的达成。

3.为子公司开展专业化经营提供支持和服务，特别是对重大进出口项目，集团统一调配资源，促进了业务发展。

4.负责财务监控和资金集中管理。对二级机构的财务负责人实行了全员委派制并定期轮换；统一、完善了集团的各项财务制度；对集团产权变动、利润分配事项统一决策和管理；对集团授信额度、担保事项进行集中统一管理；对集团资金实行集中管理，并通过金融事业本部进行统一运作。

5.负责对外投资的决策与投资项目管理。战略重组后，对实业项目的投资权统一上收集团；建立了严格、规范的投资审批程序，对新投资项目严格把关；将原属各子公司管理的179个、投资总额17．93亿元人民币的投资企业和项目全部上收集团集中管理和清理，优化了投资结构，提高了资产质量和投资回报。

6.集中履行审计监督和法律服务职能，同时负责集团风险管理体系的建立和实施，对强化风险控制、提高经营质量发挥了重要保障作用。

7.负责对集团海外经营网络进行管理，优化网络布局，强化网络功能，支持集团外经贸主业发展。

8.负责集团的资产管理，制订清收、预防欠款的规章制度和政策措施并组织实施，监控、改善集团的资产质量。战略重组后，经过集团和子公司两个层面的共同努力，清欠工作取得很大成效，2002年—2003年集团系统共清回欠款34，764万元。同时，新欠款的发生得到有效控制。

9.负责集团的信息化建设，为实现集团内部信息资源共享、提高沟通和决策效率、更好防范风险提供技术支撑。目前已建成了集团内部统一的办公信息系统和对外宣传网站，对主要贸易业务流程进行了梳理，正在开发贸易业务上线运行的ERP软件。

10.为集团系统集中提供部分公共服务，包括对集团离退休人员实行集中管理和服务，集中提供某些后勤服务，节约了成本，减轻了子公司负担。

根据以上职能配置，战略重组后集团总部设置了12个部门、2个中心(2003年底进一步调整为11个部门，并取消了2个中心)，并从各子公司选拔了一批管理干部和人员充实到集团总部，使总部进行集团战略决策、风险监控和为子公司提供服务的能力大大增强。

战略重组后，二级公司定位于集团的专业化经营和利润中心，主要任务是集中精力从事分工范围内的业务经营，相应地在职能配置上只保留专业化经营所必须的全面预算管理和效绩考评、财务管理、业务经营管理、人力资源管理与服务等职能，职能部门设置大幅度精简，大部分公司均只设立办公室、财务部、企业管理部、人事政工部等四个管理部门；管理人员大幅度减少，2003年与2001年相比，贸易子公司职能人员两年共计减少202人。减少的职能人员绝大部分充实到业务一线，降低了管理成本，支持了专业化经营的开展。

进行科学的职位薪酬体系设计，简化各机构内部的管理职级，从微观层面落实扁平化。

2002年集团战略重组后，虽然法人结构实现了扁平化，但各级机构内部的管理层级仍显过多。为改变这一状况，集团从总部部门做起，在咨询专家的协助下，推进了以做实副职、简化管理职级为重要内容的职位和薪酬体系改革，总部部门副职承担其分管的二级部门经理的职责，相应的二级部门经理承担专员职责，同时取消了二级部门副经理的设置。通过这一改革，集团总部部门内的管理层级缩减为两级，各部门内的二级部门数量由原来的43个缩减为29个，原二级部门副经理以上管理人员由87人下降为54人。通过这种微观的调整，切实缩短了管理链条，并为子公司作出了表率。目前，各子公司以规范职位责任、精简职级设置为重要内容的职位和薪酬体系改革也正在积极推进，部分子公司已经完成。

实施战略重组、推进扁平化管理的成效和体会

通用技术集团经过对所属企业的有序重组整合，特别是通过2002年的战略重组及配合实施的扁平化管理措施，收到了以下几个方面的成效：

一是确立了管理层级清晰简洁、职能配置合理的母子公司体制，使组成集团的几家原外经贸总公司真正融合成了一个有机整体，为集团可持续发展奠定了体制基础。

二是保障了集团发展战略的实施。专业化经营和扁平化管理体制的确立，使集团总部得以专注于集团的战略发展，推进了医药、金融等新事业的开发，为集团加快发展开辟了新的增长点。

三是通过战略重组确立了外经贸领域的专业化经营格局，推进了外经贸主业的转型和发展。专业化分工改变了各二级公司原来业务经营雷同、专业化特点不突出、竞争优势不强的状况，各子公司通过强化专业化经营，都逐步形成了自己的经营特色，并根据经营领域的特点积极推进经营模式向项目管理商和供应链管理商的转型，使所在领域的核心竞争能力和竞争优势进一步增强。集团外经贸主业在外部经营环境困难的情况下，仍保持了平稳发展，特别是在重大技术装备引进、出口和工程承包领域，获取和实施了一批重大项目，更好地发挥了“国家队”的作用。

四是通过做实二级公司，撤并、整合三级贸易机构，使集团对经营风险的控制能力得到强化。

五是增强了对子公司的服务支持，提高了管理效率，降低了管理成本。集团总部通过集中获取和配置资源，在业务开发、人力资源开发、金融支持、法律支持、后勤支持等方面对子公司提供了更加强有力的服务；通过开展服务承诺、转变工作作风，总部的工作质量和服务水平进一步提高。同时，由于精简了管理机构和人员，在一定程度上降低了管理成本。

在近年来实施战略重组、推进扁平化管理的过程中，我们有以下几点体会：

要有明确的发展战略，根据发展战略来选择合适的管理模式。管理模式的选择是一个全局性问题，必须从战略的高度来考虑，尤其是要从它与业务发展的联系来考虑。管理模式的设计，要符合本企业的业务特点和业务发展的要求；反过来，以强化主业、增强竞争力为目标的业务重组，往往也需要管理模式的变革予以支撑。就我集团而言，就是在总体发展战略确定后，为配合专业化经营的需要而引入扁平化管理的理念和体制，并以这种理念和体制保障专业化经营的实施。

扁平化管理内涵丰富，推进扁平化管理是一个系统工程，需要全面统筹考虑和推进。我们深切体会到，缩减了法人层级只是迈出了扁平化管理的第一步，更大量的工作还体现在科学管理措施的具体实施上。这又涉及到母子公司权责划分与功能定位、职位体系设计与薪酬机制改革、管理人员素质提升等一系列问题，需要统筹考虑，持续推进。

积极稳妥处理好清理、整合下属企业中可能发生的遗留问题。比如，大量撤消三级公司后，要保证这些公司原有的业务以及债权债务关系平稳转移或以原公司名义顺利执行、处理完毕，以免给企业造成损失。

在推进战略重组和扁平化管理的过程中既要目标明确、态度坚决，又要考虑现实制约因素，有步骤地推进。实施战略重组和引进先进的管理模式是保障国有资产保值增值、推进企业长期可持续发展的需要，但难免会受到一系列现实因素的制约，如对当期经营业绩的影响，来自干部职工传统观念、传统文化的阻力，来自既有利益格局的冲突，待、下岗职工的安置与人员分流的困难等，因此，推进改革，必须既坚定不移，又要使改革的力度和速度与群众和环境的承受能力相协调。就我集团而言，战略重组和扁平化管理之所以能够平稳推进，主要是因为走了一条由外围到核心、由结构到功能的循序渐进的路线。

篇5：大新村扁平化管理实施方案

第一阶段：花港苑村扁平化管理准备阶段（2月中旬）

目前，村管理方式为一人一岗，专人负责，从模式上说是垂直管理，即每个村工作人员只负责一个条线工作，各条线之间相互独立。村扁平化管理后，每个工作人员在完成原有条线工作的同时，需兼顾村民日常生活中一切事务的管理，对村工作提出了更高的要求。

一、成立“花港苑村扁平化”管理领导小组，理顺组织关系。迅速建立村党支部、村委会、工作站领导小组。党支部书记、村委会主任XXX为组长、村委会副主任XXX为副组长，协调治理新框架，明确村服务和管理工作中的核心指挥职责、村委会依法自治职责和工作站的为民办事职责。

二、学习理论、统一思想、提高认识。

首先组织村工作人员学习“村扁平化”管理理论，从理论上灌输了扁平化管理的方式、方法，此后，村结合日常工作具体实践。

三、村分片划分

整个村被划分为3个片区，村5名工作人员分别对应干其中1个片区，成为片区负责人。具体如下表。

分片后，仍保留路段小组长管理制度，只在管理对象上作适当调整，由3个片区负责人对包干区域内的居民小组长直接负责。片区负责人将有关信息及时传递给小组长，小组长由问题及时向片区负责人汇报，通过减少中间信息的传递层，提高工作效率。

四、实现AB岗

在扁平化管理实施后，村委工作者将肩负条线工作和片区负责人的双重任务，分配好每个人的具体任务是有条不紊开展工作的前提。

村委工作人员确保在保证A岗事务完成的同时，又能兼顾其他档位的事务，保证大厅接待有序进行。

第二阶段：村委扁平化管理实施阶段（2月下旬—3月底）

一、实地走访（2月下旬—3月中旬）

根据现划分的片区，为更好的了解所辖范围内村民的情况，更新现有村民信息，保证信息的准确性、完整性，要求片区负责人实地走访，采集信息，上门发放联系卡片等。在走访过程中做好《村民情日志簿》的相关记录。

二、信息共享（3月底）

各片区负责人将采集到的村民信息输入相应的信息管理平台上，并利

用EXCEL汇总到表格中。3月底，汇总所有片区信息，更新现有的户籍资料，有不清楚、难处理的问题集中上报。

同时，各片区的负责人整理好登记信息时纸质档案，装订保管。

三、错时工作制、节假日值班制

针对居民的需求，村委工作人员在“八小时制”的前提下，科学、合理、灵活的安排工作日上班时间，适当提前上班时间和延迟下班时间，以方便“上班族”村民办事。

在节假日安排工作人员轮流值班，调整工作人员休息时间，实现村委服务“全天候”。

第三阶段：长期稳定阶段

在经历上述二个阶段后，村委日常工作最大的任务是维持其稳定。内部工作人员每日做好工作记录，及时处理，及时总结；每周一工作例会，上报工作中不能自主解决的问题，通过内部讨论商量解决的对策；每季度初安排工作，并汇总成书面材料；年度做个人工作总结，并在会上作陈述。

保留现有的村民会议制度，定期开会，向村民代表汇报近阶段村委工作的情况，邀请村民参加村委的日常管理，为村委工作提出宝贵意见和建议。通过内外和外部的双重稳定，保证扁平化管理的持续开展。

为顺利推进璜土村扁平化管理工作，我村将遵循上级领导的指导，把扁平化管理工作摆上重要位置，及时协调过程中出现的矛盾和问题，精心组织，整合资源、勇于实践，为更好地做好社区管理工作而努力。

璜土镇花港苑村村民委员会

篇6：大新村扁平化管理实施方案

为进一步深化社区建设、提升社区管理服务水平，全面推进我社区扁平化管理的实施，在总结其他社区经验的基础上，提出如下意见：

一、指导思想

以党的十七大精神为指导，全面落实科学发展观，充分发挥社区在构建社会主义和谐社会中的重要作用，以“以人为本、服务居民”为原则，以推进社区扁平化管理为切入点，进一步整合社区各类资源，完善社区工作机制，强化服务理念，优化服务手段，努力实现管理服务效能的最大化，确保政府下沉到社区的各项任务能够得到较好地落实，确保居民群众的需求得到更好的解决。

二、基本原则

1、以人为本，服务群众。以为民服务为宗旨，以民生需求为导向，以群众满意为目标，将管理与服务有机结合起来，进一步强化服务理念，创新服务机制，完善社区各类基本服务，为社区居民提供高效、便捷的服务，做到民思我想，民困我帮，民求我助，民需我做，使广大居民群众满意。

2、管理协同，资源共享。以社区为基本单元，依托信息化平台，注重工作综合、资源整合和政策聚合，加强工作联动和协同，努力实现服务效率和资源效益的最大化。

3、因地制宜，分类推进。要一切从实际出发，因地制宜，区分不同类型的社区，实行分类指导。要根据社区扁平化管理的实施要求，积极探索，大胆实践，创新发展，力求贴近实际，形成各自特色。

三、总体目标

扁平化管理是一种科学、高效、灵活的服务管理模式，其主要内涵是减少中间层次、缩短管理过程、增大管理幅度、实现信息共享。在社区实施扁平化管理目的是为了实现六个转变：变工作人员业务（岗位）单一为一专多能、一岗多职；变工作人员工作条块分割为相互兼容；变工作人员在“一站式”大厅等客上门为等候服务与上门服务相结合；变业务信息独占为信息共享；变责任不明为责任到人；变工效脱钩为绩效考核。

四、重点内容

社区扁平化管理的核心内容是：通过在社区推行“一人多岗”、“分片包干”、“信息共享”，进一步优化整合社区各类资源，拓宽社区服务领域、提升服务效率。推行社区扁平化管理重点要抓好以下几方面工作：

1、建立和完善“一站式”综合服务平台。

要按照市政府的要求，建立和完善社区“一站式”服务大厅，将各条线部门下沉到社区的各项事务集中在社区服务大厅，实行“一门式”集中受理办理。规范统一服务事项、办事流程、建设规范、标识标牌、管理软件，完善社区事务受理服务工作机制，合理设置窗口、优化工作流程，加强信息共享和工作联动，实现服务事项按大类归口受理。有条件的社区要逐步实行 “一口式”受理，在办事大厅设立综合服务窗口，采取“窗口受理、全程代理、内部流转”的办事流程。服务窗口实行轮值制，每班2人，负责接待、受理、咨询，协调处理社区事务。

对来电、上门咨询、办事的居民，服务窗口工作人员不分业务、不分岗位，由第一受理人负责协调、答复、办理。若手续完备的由值班人员负责受理，当场能办结的当场办理，不能当场办结的受理后移交相关人员在规定的时限内予以办结。手续不完备的，一次性告之其全部办理要求和所需文书材料，避免让群众来回奔波。

2.建立一人多岗、一专多能工作机制。

破除条线各自为政的传统工作方法，建立条块协同的工作新体制。要对各条线下派到社区的工作任务、人员、经费进行全面梳理整合，合理设置岗位，人员统一管理，待遇保障统一。社区干部实行AB岗，各条线人员对于自己所对应的岗位职责为A岗是第一责任人，对于社区其他条线为B岗是第二责任人，在社区的统一协调部署下，社区干部按照职责分工既要负责好条线的各项工作又要协同其他条线干部配合做好社区的其他事务，条块相互配合、相互替代。

3、建立分片包干、责任到人工作机制。

按照“区域相邻、规模相当、资源相通”的原则，对社区进行分片管理，专人包干、责任到人。社区干部在包干片区内主要职责为：经常深入片区深入了解民情民声民意，熟悉和掌握小区各类人员的各类信息，做到“一口清”、“人头熟”，使社区管理横向到边，纵向到底，不留死角;负责落实包干区各项政策的宣传、咨询和政务受理;与片区党支部书记、居民代表，联手开展各项服务活动，联手开展片区居民自治活动，联手开展和谐楼组建设。分片包干的区域、责任人、联系电话要通过公示栏、网站等形式予以公示，以方便群众的联系和监督。

4、建立社区信息共享机制。

积极推进社区信息化建设，切实提高社区管理的幅度和效率。一是要搭建好社区综合信息平台。进一步完善民政综合业务信息管理系统，建立社区网上办公、电子台帐、社区实有人口数据库为一体的社区综合事务管理平台。二是搭建社区门户网站，将社区政务、事务、服务等在网上公开，开设网上论坛、网上咨询、便民服务等栏目，构建社区与居民互动网络平台。三整合社区信息资源，健全各类信息的采集、交换和共享机制，实现“一次采集、多次使用”和“多方采集、信息共享”。

5、建立全天候零距离服务机制。

针对居民需求，社区工作人员在“八小时工作制”的前提下，科学、合理、灵活、错时安排工作日上班时间，推行早8点到晚6点的错时工作制，有条件的社区逐步推行周六、周日工作人员轮流值班制，以方便“上班族”居民办事。社区居民有特殊情况社区还提供预约或上门服务。进一步改进服务方式，对居民服务、办事需求，做到符合条件立即办，涉及多科协调办，上级审批协助办，群众有难上门办，百姓无暇预约办，跟踪服务主动办，并通过建立服务承诺制、首问责任制、限时服务制、投诉追究制等规章制度，优化服务、强化管理。

五、工作措施

1、加强组织领导。要从落实科学发展观和加强党的执政基础的战略高度，充分认识推进社区扁平化管理工作的重大现实意义，切实加强对社区扁平化管理工作的领导，精心谋划，制定好推进方案，周密组织实施。要履行好督促、指导、协调职责，确保社区扁平化管理工作的落实。各有关部门要通力协作，各司其职，并明确专人负责，确保社区扁平化管理工作全面有序推进。

2、完善服务平台。社区事务工作站是社区扁平化管理工作的基础平台。要进一步加强街道对各条线的整合力度完善设施设备，配强配齐人员。各条线部门要积极配合，按照“费随事转”的原则，在向社区下达工作任务的同时，拨付相应的工作经费，对各条线工作、人员、经费进行统一整合，集中在社区事务工作站办理，各级条线部门不另在社区事务工作站设立专门机构。

3、加强社区干部队伍建设。一要按照300户配1人的标准配备社工站人员。考虑到当前社区的实际情况，社工站人员配备，实行与社区党组织专职人员、社居委成员配备统盘考虑、有机结合，工作人员可以交叉任职。条件成熟后逐步实行居站人员、职责的相对分离。二要根据“一专多能”的要求，建立健全社区学习培训制度，通过多种形式加强对社区工作者电脑操作、网络知识、业务技能等专业知识培训，全面提高社区干部的综合管理服务能力。三要进一步通过公开招聘的方式，选拔热爱社区工作的优秀人才，充实社区工作队伍，鼓励社区工作者参加社会工作者相关职业资格考试，积极推动社工队伍向年轻化、知识化、专业化方向发展。四要进一步落实绩效考核。建立健全社区党组织、社区居委会、社区居民及相关业务部门对社区事务工作站的评议制度、社区事务工作站人员考核奖惩制度，将社区事务工作站工作人员的工作业绩、考核结果与其报酬、任用和续聘等紧密

篇7：新村建设实施方案

一、指导思想

按照“生产发展，生活宽裕，乡风文明，村容整洁，管理民主”的二十字总要求，坚持政府是主导，群众是主题的原则，全面落实群众“自己议，自己定，自己干，自己管”的四自方针，全面推进并加快我镇新村建设步伐。

二、任务目标

到目前为止我镇已破土动工的村有大陈、谭营、蒋庄、刘各、马厂等五个村，这五个村要总结经验，完善管理，及时处理和化解好建设中出现的各种问题和各类不同性质的矛盾，加快进度，力争早日实现复垦目标。其他未动工的村要广泛发动，全面动员，组织有意向的群众或村民代表到已成型的新村去观摩，以便强化群众进行新村建设的意识，调动广大群众的积极性，真正做到“群众的事，群众议；群众的事，群众办”，做到成熟一个，开工一个，力争在最短的时间内，把新村建设这项工作在全镇铺开。

三、实施办法

1、成立组织，强化领导

镇政府成立新农村建设领导小组，组长：高士宏，副组长：李宁、路庆臣、芮成武，成员：马厂、魏岗、刘小庙三个督导组全体成员、怀济田、芮成文、李栋、雷磊、张英华。

下设新村建设办公室，主任：赵心林，内设土地置换组，组长：李培才，质量监督组，组长：芮成文，资金管理组，组长：怀济田。

各村也要成立相应的组织，包村干部为村级领导小组的指导员。

2、抓住重点，稳步推进

新村建设是一项造福当代，惠及子孙，牵涉面广，困难程度大，是一项庞大的社会系统工程，要做到快而好，稳而实，就必须要抓住工作的牛鼻子，即：宣传发动是基础，整村推进是重点，群众参与是核心，公开透明是保证，干部引导是关键。

（1）宣传发动是基础，新村建设最基础的工作就是要使广大群众知道新村建设的意义、目的、目标、要求、打算、设计方案、规划日程等，以及他们在新建设过程中所能得到的补偿和新建成后他们所能享受的物质、文化生活的内容。使广大群众人人明白，积极主动参与并配合此项工作，这就要求我们要广泛发动，深入宣传，要开好广播会，群众会，村民代表会，真正做到家喻户晓，人人明白。

（2）整村推进是重点，新村建设的最终目的之一，就是实现土地复垦，复垦的前提就是清理老村界内地面上的一切附属物，为确保数量和质量，镇委、镇政府要必须实行整庄搬迁，做到开工一个村，完善一个村，全部复垦一个村，不留尾欠，不留后患。

（3）群众参与是核心，新村建设的核心工作就是做好群众工作，在新布点的基础上，在限制面积的前提下，放手让群众讨论，让他们自己设计，自己规划，自己建房，做到自己的事自己办，自己的事自己管，镇村绝不越俎代庖，从而最大限度的调动广大群众参与新村建设的积极性与主动性。

（4）公开透明是保证，复垦经费必须不折不扣的全部用于新村建设和土地复垦，真正做到公开透明，为此，镇委、镇政府明确补偿标准如下：

老村内房屋拆迁补偿标准：土墙建筑房屋500/间，砖墙建筑房屋800元/间，楼房（含平房）1000元/间，老村界内除房屋以外的其他地面附属物的清除补偿标准为400元/亩（如上级出台新的拆迁补偿标准，即按上级文件执行，已拆迁的补偿过的不再重新补偿），财务透明了，群众理解了，减少了许多不必要的麻烦和误解，融洽了干群关系，更便于现在和今后各项工作的开展。

（5）干部引导是关键，任务、目标明确之后，干部就是决定因素，新村建设牵涉到千家万户，牵涉到土地租用，调整和分配这这一系列工作，靠群众自己商量是很难达成一致并落实，这就要求我们干部要深入一线，调查了解，综合各种意见，结合实际，做出相应的引导和处理，最终实现化解矛盾，消除误会，建设新村，土地复垦的最终目的。

四、严肃纪律，强化督导

篇8：大新村扁平化管理实施方案

关键词：铁路非运输企业；扁平化；优势；问题；措施

引言

国家铁道部的撤销以及铁路总公司的成立表明铁路行业的市场化经营特点已趋于明显。这对铁路行业领域的企业管理工作也提出了更高的要求。铁路非运输企业作为铁路企业多元化经营的重要内容，对于促进铁路行业的发展具有重要的推动作用。在铁路非运输企业内部实施扁平化管理，不仅是适应现代企业管理模式的需要，也是实现铁路行业发展、经营市场化的要求。扁平化管理主要是基于企业的信息化管理体系的建设，通过拓宽企业的管理幅度，减少中间管理层次，优化组织机构管理模式，来提高企业的管理与决策执行效率，降低企业的管理成本支出，提高企业的经济效益。

1.企业扁平化管理模式特点分析

（1）减少了中间管理层的设置，提高了决策与执行效率。对于传统的管理模式而言，为了强化对于基层职工的管理，必须增加中间管理层次，以便于弥补高层管理者在管理精力、决策能力、知识涵盖等层面的不足。然而扁平化管理模式由于借助了信息化管理技术，信息数据的传递以及决策效率得到了大幅度的提高，因而可以减少中间管理层，进而优化了管理任务的传递链，信息失真的发生大为减少，有效的提升了企业的整体管理效

（2）企业的管理权得到了有效的分配与制衡，管理者对于企业的控制力度大幅度的提高。扁平化管理的另外一个非常重要的特点便是管理权的合理分配，由于减少了中间管理层次，因此基层职工的权力相对扩大，其参与企业经营发展的积极性与主动『生大幅提高，也使得管理权力得到了有效的制衡。此外，由于扁平化管理模式将企业中间管理层进行了精简，因此管理涵盖幅度得到扩大，管理跨度得到拓宽，进而可以促进决策的高效传递与实施。

（3）扁平化管理提高了管理体系的系统性与灵活性。由于扁平化管理主要借助于信息化管理平台得以实现，因而提高了管理过程中信息资源的联系共享，避免了铁路企业内部各部门之间的信息孤岛现象，提高了铁路企业管理体系的系统性，有利于发挥管理体系的群体协作优势。而且随着铁路企业经营多元化的提升，扁平化管理促使企业的管理者由传统的管理职能逐渐转变为协调指挥功能，提高了企业管理系统的灵活性，对新时期的发展适应能力更强。

2.铁路非运输企业扁平化管理现状分析

（1）经营管理理念落后。铁路非运输企业开展扁平化管理其实质便是将分管权利由中间管理层下移，扁平化的组织机构相对平行独立。但是部分非运输企业中层管理者观念认识落后，认为扁平化管理模式会削减自己的管理权力，对扁平化管理模式的建立實施抵触较大。

（2）管理团队建设力度较弱。开展铁路非运输企业扁平化管理，要求企业必须具备一批综合能力强的管理人才队伍。但是现阶段大部分铁路非运输企业的管理者其管理能力仅局限在单一的职能部门，而对于企业整体管理缺乏经验，组织管理能力以及决策执行能力差，难以形成彼此互补、彼此合作的管理团队，这对于非运输企业的经营发展十分不利。

（3）信息化管理水平较低。经营管理信息化、现代化是构建非运输企业扁平化管理组织机构的基础。但是现阶段部分非运输企业的管理信息化程度较低，信息资料的收集、存储、整理、处理和传递效率较低，这就导致企业扁平化管理模式难以建立。即使成立了扁平化管理机构，也会由于企业内部以及外部信息的闭塞造成权力在高层次的过度集中，对于企业的经营发展十分不利。

3.铁路非运输企业扁平化管理模式构建措施研究

铁路非运输企业建立扁平化的管理模式，对于提高企业的经营效益，实现铁路行业经营多元化的长远发展意义重大。因此，铁路非运输企业相关管理人员应该总结分析企业的实际状况与管理特点，制定妥善的措施实现管理模式由矩阵式管理机构向扁平化管理机构的转变。具体执行措施可以按以下几方面措施开展：

（1）创新管理理念，领悟扁平化管理的实质与优势。对于铁路非运输企业而言，由于企业本身经营业务主要为铁路企业服务为主，因此企业的管理体制基本与铁路运输企业相同。这就要求企业经营管理者首先必须革新管理理念，重视对现有企业管理模式的变革。

（2）在企业内部构建扁平化的管理组织。只有建立扁平化的企业管理组织机构，才能为实施扁平化管理提供平台。扁平化的管理组织机构主要是将传统的矩阵式管理转变为扁平化的机构形式，改变企业原有的管理次序、管理结构等级界线以及职能部门的管理职责界线，实现企业发展经营业务流程的优化，为管理扁平化的顺利实施提供完善的载体。

（3）结合扁平化的组织机构，完善企业的基础管理工作。在企业内部构建扁平化的管理组织后，应该及时对管理制度、管理流程、管理信息渠道以及管理队伍等进行完善。通过有针对性的完善基础管理工作，来确保扁平化的管理组织机构能够良好的协调运行，提高管理层次与管理效率，确保企业经营发展有序运行。

（4）完善企业的信息网络建设。企业能够正确的实施扁平化管理，主要是依赖于信息技术以及网络技术等现代企业管理制度。首先，要保证企业内部信息网络的畅通，主要是在企业发展经营的生产、销售以及人员管理等基础数据上，通过信息网络平台在内部实现快捷的沟通共享，避免信息孤岛或者是信息失真现象的发生。其次，对于涉及到企业经营的外部信息，也应该结合企业的扁平化管理组织机构进行完善，以便于在企业革新管理模式后，能够保证信息获取渠道的畅通，确保企业经营目标的实现。

（5）按照扁平化管理的要求整合企业的管理流程。铁路非运输企业作为铁路企业的重要组成，通常情况下企业业务较多，经营规模也较大。因此，实施扁平化管理不仅仅是简简单单的撤并机构，同时也应该随之将企业的经营管理业务优化整合。整合的原则应该遵循职能设置科学、管理流程简约、机构设置精简、集散程度适当的原则进行企业管理内容的整合。

（6）提高管理者的综合能力，制定完善的实施方案。由于实施扁平化管理后，企业的中间管理层减少，管理的幅度也有所扩大。这就对企业的管理者提出了较高的要求，管理者除了具备企业发展经营所必须的专业管理能力外，还应该具有较好的协调能力，以保证企业经营发展工作的顺利开展。此外，对企业管理模式进行扁平化的改革，必须提前制定周密详细的实施方案，必须在充分总结企业的经营业务、管理情况以及机构职能特点等多方面的基础上，有针对性有重点的完善扁平化管理模式的构建。

结语

篇9：扁平化管理

所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。它挑战传统结构严谨、等级森严的纵高型组织，对规模较大的企业所产生的积极性尤其显著。如IBM公司就一直推崇扁平化管理模式。仔细研究，我们不难看出其对企业做出的贡献是巨大的。首先，管理层次、管理人员的减少，大大降低了人工成本；其次，管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，这有利于开发员工的潜能和创造性；再次，削减中间层次，缩短了上下层的距离，既加快信息传递的速度，又提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通；最后，层次减少、人员精干，加大了员工的工作责任，增强了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长，改善并提高了团队的整体素质。

有关专家曾提出了实行扁平化管理必须跨过的三道槛：战略定位——扁平化管理的前提，组织优化——扁平化管理的保证，内部管控——扁平化管理的执行。笔者认为，战略定位主要是抓好重点产业投资，剥离零利润或无获利希望的行业。组织优化就是合理取舍组织机构，避免虚设、重复现象，创建紧凑而富有弹性的职能机构。内部管控则是要求建立完善的内部控制体系，相互制约，相互监督。

没有任何一种管理理念是放之四海而皆准的，扁平化管理也有它自身的局限性，比如说大幅的管理跨度势必加重高层的负担，一不小心就可能出现失控的危险。但是权衡其利弊，扁平化管理仍是利大于弊的，特别是对于“大象型”企业来讲。凭着低成本，高效率，以及对市场的快速反应能力，扁平化管理同样会让我们亲眼目睹“大象跳舞”的壮观景象。

(责任编辑：崔如波)

“破窗理论”与企业一流环境建设

吴黎平

美国斯坦福大学心理学家詹巴斗进行过一项试验，他找了两辆一模一样的汽车，把其中的一辆摆在中产阶级社区，而另一辆停在相对脏乱的街区。停在街区的那一辆，他摘掉了车牌并且把顶棚打开，结果这辆车一天之内就被人偷走。而放在社区的那一辆，摆了一个星期也无人间津。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞，仅仅过了几个小时，它就不见了。

以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”。理论认为：如果有人打坏了一建筑物的窗户玻璃，久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就产生并蔓延了。

有些人认为，现在企业推行的一流环境建设根本不值一提，企业要以生产为重，只要把生产任务保质保量完成，产品能按时交付就可以。至于打扫卫生，搞好工作环境，那是人人都会做的芝麻小事，没有什么意义。其实不然，我们把“破窗原理”与企业一流环境建设结合起来，就不难看出：一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志就是工作环境的整洁程度。杂乱无章的工作环境，隐藏着许多质量事故和安全隐患，如果不及时处理，某一天就会演变成悲剧，这样的例子就发生在我们身边，无需多言。

不要看不起摆放物品、工具箱，随时清理掉身边的废物垃圾、戴好安全帽、扣好工作服的钮扣等小事，因为它关系着个人的安全，企业的发展。

篇10：大新村扁平化管理实施方案

【关键词】扁平化管理；层级化管理；利弊

近年来，扁平化管理一词频繁出现，成为工程企业管理转型的焦点。诚然，与传统的层级化管理相比，扁平化管理具有灵活、高效、减少官僚主义、加强内部沟通的优点，但我们更应该看到，没有任何一种管理理念是放之四海而皆准的。无论企业采用何种管理模式，最终目的都是为企业服务，创造经济效益和提高管理效率。作为企业管理人员，必须要掌握两者利弊关系，灵活使用两种管理模式，进而推动企业发展。

一、扁平化管理与层级化管理的内涵

1.扁平化管理

所谓扁平化管理，是指减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通，从而提高企业效率。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

2.层级化管理

所谓层级化管理，强调的是组织内部必须有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等，这种管理是一种纵向结构，通常分为三个层次，分别是最高管理层、中间管理层以及日常管理层。

二、扁平化管理与层级化管理的利弊分析

三、工程企业特点及现状概述

目前国内大多数工程企业的项目，就单个项目来看，是以项目为主线，以人为驱动，属于矩阵式的双重指挥关系；就多个项目来看，忙闲不均，生产任务不均衡，且人员流动性较大。国内大部分工程企业管理水平较低，质量管理、成本管理仍属于粗放型管理，施工过程中随意性较强，未形成制度化、标准化的管理模式。笔者所在的工程企业为全国性的公司，企业内部分支机构较多，业务覆盖范围较广，多年来沿用传统的层级化管理模式，即总公司-分公司-项目部的三级管控模式。

四、工程企业层级化管理向扁平化管理转变的探索

1.采购模式的转变

笔者所在的工程企业原先是实行分公司自行采购的层级化管理模式，而近年来已逐渐转变为由总公司采购部集中采购的扁平化管理模式，逐步收回了分公司的采购权，采购管理更加趋向于集中化与精细化，扁平化管理使得采购环节更加标准化，不管是采购材料的质量还是价格都得到了有效保障。但集中采购也给分公司采购部与总公司采购部之间带来矛盾，材料订货跟踪、价格信息共享、集中支付等问题都是亟待解决的。

2.人力资源管理模式的转变

笔者所在企业的人力资源管理模式由层级化向扁平化转变以后，招聘方面，由各分公司提出具体招聘需求，总公司人力资源部站在公司整体人员结构的角度上综合考虑，制定有针对性的招聘计划并组织实施招聘，扁平化管理使得公司人力资源结构更加合理，招聘效率明显提高。薪资发放方面，人力资源部根据公司薪酬总额以及薪酬管理制度，每月统一发放各分公司员工的工资，平衡各分公司之间工资水平的公平性和稳定性。

3.项目考核模式的转变

笔者所在企业正在尝试由总公司直接与项目部签订项目经营责任书，并由总公司直接对项目部进行成本核算和成本控制，在向扁平化管理过渡的过程中越过了分公司这一层级。这一考核模式尽可能的减少了交叉和重复考核的现象，大大提高项目部管理团队的积极性和主观能动性。与传统的总公司-分公司-项目部三级考核模式相比，扁平化管理的考核方式更加直接高效，权责明确。

五、结语

综上所述，企业无论是采用层级化管理还是扁平化管理，都是一个持续改进的过程，必须根据企业自身发展方向，结合内外部环境等实际情况，具体问题具体分析，最终探索出一种适合自己的管理模式。因此，本文在本质上不是两种管理模式的利弊之争，而是寻求工程企业在两种管理模式下的契合点，确保企业战略明晰、业务流程清晰、各方利益均衡，提高管理效率、降低管理成本，实现企业利益最大化。

参考文献：

[1]徐希燕.扁平化与企业效率[J].经济管理，2014（05）