管理--建设项目总进度目标的论证

管理--建设项目总进度目标的论证（共9篇）

篇1：管理--建设项目总进度目标的论证

建设工程项目进度控制与进度计划系统

项目进度控制的目的：

1、进度控制是一个动态管理过程。它包括：--进度目标的分析和论证

--收集资料调查研究的基础上编制进度计划--进度计划的跟踪检查与调整

2、进度控制的目的是控制以实现工程的进度目标

3、在施工过程中必须树立一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下控制工程质量

项目进度控制的任务：

1、业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度

2、设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作的要求控制设计进度。

3、出图计划是设计方控制进度的依据也是业主方控制进度的依据

4、施工方进度控制进度的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度

5、施工方应视项目特点和施工进度计划的需求，编制深度不同的控制性，指导性，实时性的施工进度计划，一级按照不同周期的施工计划

6、供货方进度控制任务是依据采购合同进行供货进度控制

7、总结：进度控制任务依据委托合同对进度要求控制进度业主方除外 项目进度计划系统的建立：

1、项目进度计划系统的建立是一个过程，它是逐步形成

2、分类：

按照深度不同分类--总进度计划

--项目子系统进度计划

--项目子系统中的单项工程进度计划

3、按照进度计划系统分类功能--控制性进度计划--指导性施工计划--实时性进度计划

4、进度系统计划的建立还有分各方和时间

项目总进度目标论证的工作内容

1、建设工程项目总进度计划目标在项目决策阶段项目定义时确定，2、项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制；

3、建设项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务；

4、若采用工程总承包模式，总进度目标的控制也是工程总承包单位的项目管理的任务；

5、在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析论证进度目标实现的可能性。

6、总进度目标论证并不是编制进度规划，它涉及工程实施条件分析和工程实施策划方面的问题；

7、项目实施阶段、项目总进度包括--设计前的准备阶段--设计工作进度--招标工作进度

--施工前准备工作进度--工程施工和设备安装进度--工程物资采购工作进度--项目动用前的准备阶段

8、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性；

项目总进度目标论证的工作步骤

1、调查研究和收集资料

2、进行项目结构分析

3、进行进度计划系统结构分析

4、确定项目工作编码

5、编制各层进度计划

6、协调各层进度计划的关系及编制总进度计划

7、若编制总进度计划不符合项目的进度计划，进行调整

8、若多次调整，项目进度计划无法实现，则报告项目觉此者

9、大型建设项目的结构分析是根据编制总进度计划纲要将项目逐层分解，并确立相应工作目录

篇2：管理--建设项目总进度目标的论证

内容讲解：

一、项目总进度目标论证的工作内容

1、建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务（若采用建设项目工程总承包模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目工程总承包方项目管理的任务）。

在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。

2、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。

总进度纲要的主要内容包括：（1）项目实施的总体部署；（2）总进度规划；（3）各子系统进度规划；（4）确定里程碑事件的计划进度目标；（5）总进度目标实现的条件和应采取的措施等。

二、项目总进度目标论证的工作步骤

1、建设工程项目总进度目标论证的工作步骤：（顺序排列）

（1）调查确定和收集资料；（2）项目结构分析；（3）进度计划系统的结构分析；（4）项目的工作编码；（5）编制各层进度计划；（6）协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；（7）若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；（8）若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。

2、大型建设工程项目的结构分析是根据编制总进度纲要的需要，将整个项目进行逐层分解，并确立相应的工作目录。整个项目划分成多少结构层，应根据项目的规模和特点而定。

3、大型建设工程项目的计划系统一般由多层计划构成。整个项目划分成多少计划层，应根据项目的规模和特点而定。

4、项目工作编码是指每一项工作的编码。考虑以下因素：不同计划层的标识；不同计划对象的标识；不同工作的标识。

【例题1】．根据建设工程项目总进度目标论证的工作步骤，在完成“项目结构分析”工作之后应立即进行的工作是（）。

A．调查研究和收集资料B．进度计划系统的结构分析

C．项目的工作编码D．编制各层进度计划

【答案】B

【例题2】．建设工程项目总进度纲要的主要内容包括（）。

A．项目实施的总体部署B．总进度规划

C．项目结构分析D．确定里程碑事件的计划进度目标

E．总进度目标实现的条件

篇3：科威特总承包项目的进度管理

项目进度管理是项目管理“四要素”之一, 是项目实施整体思路的体现。项目实施是否经过科学的策划、精心地准备、顺利地实施, 关键在于进度文件编制、实施和修正。项目进度文件是项目实施的纲领和核心。笔者参与科威特几个大型公用工程总承包项目管理, 深刻体会到作为总承包方进度管理的重要性, 结合工程实际对进度管理进行探讨。

1项目进度文件简介

项目进度文件主要由项目进度计划和进度报告两部分组成, 进度文件必须向业主方上报, 获批的进度文件是业主方考核承包商项目进度依据。进度文件的报批是业主支付预付款和工程进度款前提条件之一。

1.1项目进度计划 (Construction Progress Documentation) 也称作“工程计划”, 包括为实现项目目标, 承包商的成本、资源和拟采取的施工方案。具体包括以下计划:施工进度计划、资料提交计划、采购计划、成本计划、人力资源计划、施工设备计划、以及相应的支持性数据资料。

1.1.1施工计划 (Contractor’s Construction Schedule) 显示项目实施所需的施工顺序及先决条件, 反映工程开竣工时间、里程碑节点、各专业工程及工序的开始和结束时间。施工计划一般采用关键线路法编制。编制施工计划之前应对项目进行施工任务分解 (Work Breakdown Structure, 简称WBS) , WBS分解一般分为6级, 由高到低分别是:单体工程 (Location) →分区/区域 (Zone/Area) →分部工程 (Phase/Stage of work) →专业 (Type of work or system) →综合施工活动 (Activities groups) →施工活动 (Activities) 。

1.1.2提交计划 (Submittal Schedule) 提交计划包括施工图、材料 (材料生产商、样品、使用说明书、质保书) 、施工方案。该计划主要注明承包商提交时间、应该获得业主批准的时间以及现场需要的时间。一般合同规定在承包商提交业主方14天以内, 业主方必须作出批复, 但是不代表必须获批。现场需要时间要根据施工计划确定, 应该获得业主批复的时间不可迟于现场需要时间。工程材料在提交有关生产商、样品、使用说明书、质保书等资料获批以后才能采购, 这样就要求资料的获批时间远早于采购开始时间。承包商在安排提交计划的时间点时, 应充分考虑批准前可能的再次提交时间。

1.1.3采购计划 (Procurement Schedule) 材料采购计划应注明采购、制作和交付日期。采购计划已施工计划为依据。交付时间不可能迟于现场需要的时间。

1.1.4附带费用的施工计划 (Cost Load Schedule) 将工程合同总价按照施工计划进行分解, 反映某时间段承包商计划完成各项工作的造价。费用计划是承包商申报进度款和业主批复工程进度支付工程款的依据。

1.1.5人力资源计划 (Manpower Treaded Schedule) 根据施工计划将人力资源按周进行配置。编制人力资源计划时承包商应将人力资源进行分类———管理人员和劳工。劳工一般分为直接劳工和辅助劳工 (司机、看护等) 。承包商基于人力资源的数量, 预测人力资源的工时, 得出总的人工工时。

1.1.6设备计划 (Equipment Schedule) 承包商提交拟用于工程的所有设备、车辆的计划, 计划中应注明设备的厂家、型号和功率。按月进度编制。

1.1.7其他支持性数据 (Support Data) 承包商应提交如下数据:每周计划工作天数、每天计划工作小时、节假日、主要工种计划劳动产值等。

1.2进度报告承包商应提交日报、双周报和月报。

1.2.1日报描述劳动力及其配置、材料、施工设备及当日工作内容。

1.2.2双周报

(1) 报告的外信封应标注以下信息:

项目名称、合同号和名称、周报告的抬头 (*号…从…至…) 、业主名称、项目经理名称、管理顾问名称、监理顾问名称、承包商名称。

(2) 报告应包括以下内容:

第1部分:更新的施工进度计划 (过去30天+未来90天) ;

第2部分:承包商提交计划完成状况报告;

第3部分:承包商采购计划完成状况报告;

第4部分:资源配置计划完成状况;

第5部分:工程进度;

第6部分:工程照片;

第7部分:指令/请求信息:一份更新的RFI (提供信息请求) , JSI (现场指令) , NCR (不符合报告) 目录并注明其状况。该报告不包括已执行的指令和回复了的RFI。

1.2.3月报

(1) 报告的外信封应标注以下信息:

项目名称、合同号和名称、月报告的抬头 (*号…从…至…) 、业主名称、项目经理名称、管理顾问名称、监理顾问名称、承包商名称。

(2) 报告应包括以下内容:

第1部分:概述;

第2部分:更新的施工进度计划;

第3部分:承包商提交计划完成状况报告;

第4部分:承包商采购计划完成状况报告;

第5部分:指令/请求信息;

第6部分:更新的劳动力计划 (包括柱状图和S曲线) ;

第7部分:更新的工程进度劳动力权重 (包括S曲线) ;

第8部分:关键指示 (标注) ;

第9部分:进度照片。

2项目进度调整和修订

(1) 在收到业主方出于以下的原因的通知后的7天内, 承包商应提交修订的进度计划。当遇到提交/交付延误、工程停工, 有必要对项目进行重新编制计划时;当进度计划不能反映现场实际的进展时。

(2) 修订的进度计划应该是赶工期的计划, 以赶上原来获批的进度计划。承包商应保证该修改的进度计划满足完工日期、分段完工日期或里程碑节点的要求。在修改的工程进度计划得到批准后, 工程进度应按照修改的进度计划来进行监控。

(3) 承包商无权以业主方对修订的进度计划的接受作为条件要求工期延期。

(4) 业主对修订的进度计划和支持资料数据的接受取决于计划符合所有的合同条件的规定要求。

(5) 一旦承包商的现场实际进度和最新批准的有效的工程进度计划有所滞后时, 承包商应提交其修改的施工进度计划。承包商更新的计划中完成的施工活动和正在进行的施工活动应在修改的进度计划中得到准确的反映。

(6) 任何修订的施工进度计划, 一旦被批准, 就要再次提交所有相关的成本计划、劳动力计划等。

3项目进度管理

3.1建立进度管理机构, 明确工作流程及管理责任

进度管理人员———专职的计划工程师是必不可少的。

3.1.1承包商项目部设立专门的进度管理团队并配置适当的计划工程师。一般配置是:一名高级计划工程师, 若干名计划工程师。计划工程师最好分工程专业设置, 对于大型公用建筑工程一般有土建、电气、暖通空调、设备等施工专业。计划工程师要求具备本专业的施工管理经验。如果工程项目采用专业分包的形式, 总承包商设立专业计划工程师以外, 也必须要求分包商配备计划工程师, 以便对口管理。施工计划编制工作在高级计划工程师主持下开展。高级计划工程师在项目授标后5天内, 与业主项目经理会面, 讨论项目计划要求, 包含有关工程限制条件, 里程碑节点, 与其他和本工程进度有关联的承包商和分包商的相互关系等。在授标后7天内, 承包商应提交一份简要的施工计划。该简要的施工计划应清楚地注明开/竣工日期, 包括里程碑节点日期和分段完工日期, 所有的一切都要符合合同文件的规定。完整的工程进度计划应在简要施工计划被批准后14天内提交, 不能迟于接受授标函后的28天。各施工专业计划工程师参与简要计划的编制, 并重点考虑本专业施工限制条件和专业开始、完成时间, 与其他专业施工穿插的要求等。施工计划一旦获批, 将作为其他工程计划编制的依据。此时计划工程师的职责就是会同设计工程师、材料工程师、质量工程师、预算工程师、施工工程师完成其他工程计划文件的编制工作。

3.1.2在项目进度计划文件报批完成以后, 计划工程师的主要职责就是根据对比项目实际进度与计划进度之间的偏差, 分析其影响因素, 会同设计、施工、采购等各个专业人员制定赶工计划;编制日报、双周报和月报。

3.1.3计划工程师参与项目各层级进度管理例会, 分析进度的影响因素, 为对业主索赔和对分包商反索赔提供依据。例如:承包商计划8月10日提交土方开挖图, 根据合同要求, 业主方应该在8月25日以前给出批复意见, 但直到8月30日业主方才批复。这时, 承包商可以据此向业主索赔5天的工期延误。

3.2注重文件编制的完整性和可行性

项目进度文件:施工进度计划、资料提交计划、采购计划、附带费用的计划、人力资源计划、施工设备计划、相应的支持性数据资料, 是一个完整的系统文件, 在开始/结束时间上存在先后关系, 在工作内容上存在一致性和包含性。计划文件以施工进度计划为核心, 初步施工进度计划报批以后, 紧接着要编制详细的施工计划, 详细的施工计划要进行WBS———施工任务分解, 施工任务分解要涵盖所有工作内容, 明确各施工专业/工序之间的流水作业顺序。在编制施工计划的同时, 提交计划可以同步编制, 但起初的提交计划可以只编制工作内容, 在施工计划获批以后再界定每项工作的开始和结束时间, 施工计划的时间可以看作为提交计划的“最后需求时间”, 这就要求所有的资料提交及获批必须在现场“最后需要”的期限之前完成。采购计划的各项工作的开始/结束时间也必须以施工计划为“最后需求时间”, 其工作内容必须满足施工计划工作内容的需求, 采购计划的最早开始时间是提交计划的获批时间。附带费用的施工计划, 其工作内容必须和施工计划完全一致, 如果将施工计划说成是时间刻度下的工作内容, 那么费用计划就是在同一时间刻度下的费用 (工程量) 。人力资源计划、设备计划及相应的支持数据是编制施工进度计划的理论计算依据, 也就是说要完成某项工作所需要的时间是根据该项工作内容所涉及的工种、劳动生产率、设备配置及设备的生产率决定的, 同时合同约定的工作时间节点, 也决定了承包商的资源配置。

项目进度文件是指导、监督项目实施的依据, 也是业主考核项目进展的依据。所以进度文件的编制必须有很强的可操作性。这就要求总承包商要引起高度重视, 在计划文件编制的过程中除了安排专业计划工程师主持以外, 设计、施工、采购、经营等相关专业的工程师必须参与。

3.3加强过程中的监督、调整和修改

任何计划在执行的过程中都会遇到一些事先不能完全预计或无法预见的影响因素。这些因素将对计划产生提前/滞后的影响。计划在执行过程中要加强监控, 分析影响因素, 知道相应的对策, 进行计划的纠偏。这些影响因素可能来源于承包商内部, 也可能来自于业主和分包商, 同时承包商的因素也会影响到分包商的计划执行。影响因素的分析就成了承包商加强内部管理, 对业主进行索赔, 防止分包商索赔或对分包商反索赔的基础。

3.4加强对分包商的进度管理力度

随着承包商由施工型向项目管理型的职能转变, 进度管理的作用日渐重要。作为一个大型工程项目, 承包商往往将某些专业分包给具备专业能力的分包商去执行。承包商对分包商存在“进度、质量、安全、文明施工等管理要求”这些要求中往往更注重于进度方面, 分包商对承包商的要求就是承包商能何时提供其工作面———工作最早开始时间。作为一项完整的总承包项目管理, 承包商同样要求分包商提交其进度计划文件。专业进度计划文件是承包商考核、监控分包商工作的标尺, 例行的工程进度会议是承包商进行进度管理的有效手段。

4结束语

项目计划文件编制是项目实施前的“沙盘”预演, 是项目实施过程中的重点控制要素, 是项目索赔/反索赔的依据, 计划管理文件管理贯穿项目始终, 是项目管理的重要手段。

摘要：项目进度管理是项目管理“四要素”之一, 是项目实施整体思路的体现。一个项目实施是否经过科学的策划、精心地准备、顺利地实施, 关键在于进度文件编制、实施和修正。项目进度文件是项目实施的纲领和核心。

关键词：总承包项目,进度,管理

参考文献

[1]柳勇.抓好市政工程项目进度管理的几点意见[J].当代建设, 2000 (03) .

[2]杨红霞.项目进度管理方法研究[J].山西建筑, 2010 (29) .

篇4：管理--建设项目总进度目标的论证

关键词：EPC总承包进度管理

1EPC概述

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。EPC是一个起源于美国工程界的固定词语，它是设计(Engineenng)、采购(Procu rement)以及施工(Con-struct Eon)三个词的英文缩写。国内习惯译为设计、采购和施工。在EPC模式中，Eng Jneering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购，Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

20世纪70年代，为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，出现了施工管理(Construction Management-CM)承包模式。在这种模式中，业主与CM经理签定合同，由CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计阶段，孝虑到控制项目的总投资，确定总体设计方案；随着设计工作的开展，完成一部分分项工程的设计后，即组织对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签定承包合同。

20世纪80年代、90年代，迎来了设计和施工一体化的阶段，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式(Single Resource Re-sponsibility Systems)，其中包括设计——建造(Design-Build)总承包模式、一揽子(Package Deal)总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广、责任最大的一种。

EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，FIDIC《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合同条件：“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。“这种方式，①项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，②由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，顾主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工(EPC)：提供一个配备完善的设施，(‘转动钥匙’时)即可运行。”

2EPC模式的特点分析

EPC合同模式与过去那种设计完成后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定以后，承包商就可以根据设计工作的进展程度，开始对已完成设计的部分工程进行施工，并开始相应的设备采购工作。这种边设计边施工的快速跟进的模式下，承包商首先应能够充分利用项目各阶段的合理搭接时间就能大大缩短项目从设计到竣工的周期。同时，项目周期缩短也有利于节约建设投资和减少投资风险，并较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，应该在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工的矛盾，减少由于设计错误和疏忽引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。为了达到按质、按量、按时提供施工图设计文件，保证施工过程顺利开展，承包商通常采取事前、事中和事后控制这些方法来进行进度控制：

2.1事前进度控制，在设计正式开始前进行的进度控制。具体包括建立明确的进度目标，编制和审核设计总进度计划，审核各单位工程设计进度计划等。

2.2事中进度控制，项目设计过程中进行的进度控制。

2.3事后纠偏控制，在项目设计实施过程中，经常地，定期地对进度的执行情况进行跟踪检查，发现问题，及时采取有效措施加以解决。

3EPC的进度计划管理

国际工程以EPC(设计、采购、施工)合同方式承包给总承包方是国际工程合同的常用的形式，这就要求国内建筑企业努力实现自身的从组织机构到实施全过程的管理架构及管理体系的转变，以适应中国加入WTO后的国际工程市场。而进度计划管理是这种转化的一个重要方面。

进度计划管理是进度计划编制、优化、实施情况的跟踪、评价、计划更新以及关系到项目的资源分配、资金需求等的系统工程。在国内的众多工程中，进度计划在很多时候是让工程牵着鼻子走，这不符合目前国际工程界将进度管理作为进度、资源、产出、成本系统化的管理思想。在目前的形势下，我国的建筑企业对进度计划管理的科学性实施显得很迫切。

项目进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，需要收集的有如下几种：标书工期要求、确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工期、现场的基本情况等。项目总进度计划要分别表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工和开车的主要进度安排框架，是一个总体时间框架表，具有保持项目总工期的权力。

4进度计划的编制

进度计划的编制原则可以分为如下几步：①研究图纸和工程量清单，分清工作范围和工作内容，以免在进度计划编制前即弄错范围；②分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；③建立工程项目工作分解结构(WBS)，可以参考所做工程，一个有经验的计划工程师会根据以往经验总结出几近标准的模式。在分解工作中，争取作到最细，这对进度计划的跟踪、控制及工程款给付都提供了基准及依据；④确定各工作的持续时间；⑤确定各工作间的逻辑关系；⑥明确标识关键路线，成为CPM(CriticaI Path Method)计划；⑦检查、调整形成正式的、作为以后跟踪、控制的基准CPM计划。

5进度计划的级别

为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求。在按照上述步骤及采取相应的方法编制进度计划时，项目进度计划就需要分级，分级一般是按照工作内容由粗到细的原则，国际工程项目的进度通常可分为三级，即：

5.1管理层计划该级计划主要由项目高层管理者负责监督和执行，其确立了项目主要工作的开始，完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责者。其包括的工作项数较少，像大型工业项目一般为数十项。另外该计划一旦确定，并得到业主和管理层的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。

5.2项目主进度计划项目主进度计划该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了CPM，包括的工作项数较多，如集油站项目有几千项，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。

篇5：管理--建设项目总进度目标的论证

［关键词］工程项目管理

我国国民经济的快速发展，带动了工程项目建设的蓬勃发展，为了适应市场经济的要求，建筑业进行新型的项目管理模式，项目管理是与项目实施阶段的承造单位和监理单位的管理有实质上的差异，其表现为管理工作的范围更加全面，管理要素更加复杂，管理深度也相对宏观，因此，项目管理是建筑企业管理之基，效益之本。从近年来的实践经验看到，项目管理优劣决定了企业效力和可持续发展的能力，项目管理优则企业强盛，项目管理劣则企业动力弱，举步维艰，所以加强和优化项目管理非常重要。根据实践体会，谈谈应掌握好以下六个方面的原则，以实施高质量、高效率的科学管理，做好建筑项目管理工作。

一、整合资质，投入到位

建筑企业业务的不断扩大和规模空前巨大，而生产要素严重不足，人员短缺，设备不足，高素质有经验的队伍难寻等，这些矛盾日益增大，如何解决这些矛盾是直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长，因而要科学地做出整合资质，合理投入的对策。

要有效整合人力资源，人是生产要素最活跃因素，把合适的人放到合适的岗位可以发挥出不可估量的潜能，要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力，同时要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用，注重处理好与现场监理、设计、施工的关系，借助其力量对施工的技术把关和指导。

要求重视设备的投入，并应选用性能可靠的品牌产品，通用设备，应充分利用社会资源，控制投入，通过租凭、设计和施工队自带的方式加以解决。设备是提升施工技术能力重要因素，因此投入应以专业化能力为目标，力求先进适用，相互配套，成本最低，效能最优。要优选具备一定管理技术力量的施工队伍，严管和善待相结合，形成良好合作。从我司的南沙MBA塑料再生工程项目管理实施总结经验是：不能搞大包，技术骨干、设备、管理都必须是一个施工单位自行管理，经济必须由我们控制。这样才能解决和缓解规模与能力的问题，提升我们项目管理的工作效能。

二、分级管理，优势互补

对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事，管自己该管的项目、形成优势互补局面。工程公司全面抓在建、项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”。总公司、集团分公司两级要明确监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管，不该管的项目干预过多的现象。

从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，确保相关人员的素质能力与岗位要求相匹配；具体组织落实项目施工和成本方面的预控措施；整合企业内外资源，组织生产要素到位，真正形成生产能力；对项目的质量、安全、工期和效益进行有效监控并真正负责，对问题能够及时发现、找出症结，果断解决，及时消除危机等专项施工能力，对技术干部分类、强化管理，包括管理人才、技术骨干、专业人员的培养，及其相应人才的配套，考核奖惩办法的建立健全等。

集团公司在施工管理上的主要职责是：完善用人机制，建立专家队伍，组织科技攻关，推广“四新”成果，选购先进、适用的大型关键设备；解决项目施工中的重大问题，指导审核制定重大项目的施工方案，解决重大技术问题，克服现场的重大困难；对各级施工管理责任的履行情况进行考核奖惩等。总公司在施工管理上的主要职责是宏观管理，负责国家有关政

策法规的传达贯彻以及与国家有关部委业务工作的沟通协调；建章立制，制定管理标准，规定管理程序；建立健全施工管理的责任体系，明确各级的施工管理责任；对重大特殊项目进行监督管理；处置施工生产中的重大事件等。根据项目实际建立完善的责任体系，制订切合实际的管理奖罚措施，并坚决执行，使项目上事事有人管，人人有事做，始终运行在有序、受控的轨道上。

分解目标，分解责任，建立并落实终端责任制，建立高效的组织运行机制；负责过程管理，落实项目管理的各项制度要求，全面实现工期、质量、安全、效益目标；协调外部关系，与业主、监理、设计单位以及当地政府、群众建立良好的关系等。

三、自主创新，攻克难关

加强技术创新，在解决这一系列问题的过程中应该坚持自主创新、原始创新。土建技术很难引进，设计、施工单位一定要树立创新的意识，我们的创新是一个不断积累，不断改进的过程，是一个由量变到质变的过程，另外要借鉴、模仿。改进就是创新，不要总想发明创造，要在借鉴、模仿的基础上，边实践边改进，积少成多，推动技术进步。所谓创新，关键是要率先模仿，如MBA项目的工艺技术是以美国原工艺流程再提升的，我们通过各方面学习了解和考察，虚心学习国外成熟技术和工艺，给业主提供较好的技术生产业务的意见，在高起点上创新，少走弯路，不要一切从头摸索，事倍功半，得不偿失。在借鉴模仿过程中既要知其然，又要知其所以然。从外部借脑，聘请内外以及国际上的专家指导我们攻克难关，在这项目开始时，我们在国内咨询20多位塑料设备的专家，掌握了最近的工艺要求。专家不是万能的，主要提供理论依据，帮助把关，具体实施方案要靠我们自己去思考、去制定、去完善。从自身痛苦的经验中学习，总结教训，不犯同类已经犯过的技术错误，从实际出发，把施工中的难题作为攻关的课题，先拿出预案，边实践边修正分析因果，总结出带规律性的东西，并加强协调，互相补充，相互学习，优势互补，实现全系统技术资源共享。

四、施工管理有序，安全质量受控

施工方案科学合理，生产要素匹配适用，责任制落实到位，形成重点突破，各环优化的态势，施工管理就有序。受控，就是进度受控、质量受控、安全受控、成本受控、实作受控；结构安全、原材料合格，工艺先进，操作熟练，监管到位，工序质量优良；易发事故点控管严密，手段先进方法可靠；分类成本低于总成本，实际成本低于预算成本，责任成本有挖潜空间；岗位责任横向到边，纵向到底，坚决照着规范做。

五、技术入手，经济决策

必须确立技术管理在项目管理中的灵魂地位，技术管理决定项目的质量与进度，也决定项目效益。其中，主要是两个方面，一是优化设计，加强施工单位与设计单位的沟通，工程数量要足额进蓝图；二是树立“方案决定成本”意识，认真对待施工技术方案预控，把降低成本作为一条主线贯彻于施工技术方案论证的全过程，通过优化方案减少投入，降低成本，不走弯路。这是保证项目效益最重要的两条途径。

六、预防风险，化解危机

危机是企业的一种常态，特别是安全质量事故对企业的杀伤力巨大，往往转瞬之间企业风光不再。因此，必须增强危机意识，始终谨慎小心，建立风险预防和危机管理的机制，确保不发生大的问题。首先对项目上的事态要洞察秋毫，防患于未然。如项目连续几个月完不成计划，就说明工期风险迫在眉捷，有酿成信誉危机的可能；又如项目资金紧张，现金流枯竭，就很可能潜伏着巨额亏损和危机；还如在安全质量上发生小问题，就说明在管理上存在漏洞，等等。对这些蛛丝马迹，都要认真对待，看重问题，紧抓不放，彻查原因，采取果断措施，把隐患消灭于萌芽状态。

其次是坚决不犯同类错误。要真正从自已和别人的痛苦经验学习，分析原因，采取有针对性的根本措施，消灭薄弱环节，防止悲剧重演。

第三要学会处置危机的方法。万一发生安全质量事故，要沉着冷静，立即组织有关专家分析事态，掌握事故真相，判明危机真正的方向，制订正确的处置方案；调集精锐，奋力抢险，同时要防止忙中出错，一般来说，发生了大的事故，同类施工先暂时停下来，防止祸不单行，加强与社会各界的沟通，尽可能把事态的影响降低到最代程度。

第四是在安全质量上要十分谨慎。对易发事故点和工序对处理不良地质及高空作业要有万全之策，确保不出问题；队伍的选用要十分慎重，要用诚信度高、有同类工程施工经验的队伍。在抓大项目时不要忽视小项目，在抓关键问题时不要忽略一般问题。要始终坚持标本兼治的原则，注重从根本上解决问题。

篇6：管理--建设项目总进度目标的论证

一、环保项目进度管理特点

笔者以所熟知的大型电厂燃煤锅炉机组烟气脱硫、脱硝环保项目为案例,锅炉规模机组大,项目合同金额高,项目大多采用EPC总承包模式。电力环保项目建设周期长、涉及范围广、各执行阶段交错复杂、综合性强。环保总承包项目进度管理贯穿整个项目建设全过程,项目进度管理范围包括设计、采购、施工、调试运行有机结合,充分发挥各自专业优势以及丰富经验。通过整合各生产环节,实现项目建设全生命周期的充分配合,最终实现进度目标的合理平衡。

二、环保项目进度计划体系

1.一级进度计划(又名里程碑节点计划)。一级进度计划作为项目进度纲领性计划,根据项目的具体情况与合同条款确定,以网络图的形式编制,重点突出关键路径,覆盖项目整个过程,规定各子项开工、完工时间,里程碑节点并明确项目各阶段。2.二级进度计划。二级进度计划作为项目各生产环节工作的执行计划,组织各相关环节进行编制,各环节根据里程碑及一级进度计划要求编制,不突破一级进度计划的节点要求。编制时,各环节应积极与相关上、下游环节充分沟通,对存在逻辑关系的作业,需协调、确认,达成共识,消除可能存在的冲突节点,以免影响计划的执行。3.三级进度(施工)计划。三级进度计划为工程各专业的作业实施计划,是对二级进度计划的分解,明确各作业的具体实施步骤时间和作业间的逻辑关系。三级进度计划不得突破二级进度计划的要求。三级进度计划应由工程项目部根据二级网络计划要求组织施工单位编制,是项目部对分包单位工作实施的控制,最终由项目部负责组织实施。

三、进度计划跟踪、执行

计划发布后,对实际执行情况实时监控、跟踪,项目实施过程中应确保进度执行与计划保持一致,强化进度计划的严肃性。项目进度情况通过及时收集项目资料、定期召开项目协调会和阶段性项目生产会对项目进展情况进行评估,为项目实施决策和调整计划提供依据。各环节应本着全局观和项目统筹的理念,积极为相关协作环节提供进度执行的有利条件,对出现的偏差及时给予补救、调整,为整体进度计划的实现提供保证。

四、环保项目进度调整与更新

环保项目在实施过程中,如果检测到实际进度与计划有偏差,应及时分析偏差原因及其影响,并对计划进行调整,采取积极措施,以顺利实现项目目标。

在调整项目进度时,应重点关注关键工作节点。如果检测到进度偏差对项目的总工期产生不利影响,应根据实际情况,适当调整子项工作之间的逻辑关系,以达到缩减工期的目的。对于非关键路径不影响工期的进度偏差,如果不超过其时差范围,可不作调整,通过增减工作项目,调整资源,以满足工期要求。

结束语:环保总承包项目的进度控制是一项复杂的系统工作,需要所有涉及项目的部门和人员付出细致的精力,同时很大程度上检验企业项目管理综合水平。所以对进度计划细致周密地编排,并对项目实际进度进行紧密地跟踪,与原进度计划进行对照分析,采取有效地纠偏措施,及时、准确地调整进度计划,有利于项目总体进度目标的实现。

参考文献

篇7：管理--建设项目总进度目标的论证

【关键词】总承包模式；燃气工程；进度；成本；管理

近年来，随着经济的不断发展，我国燃气工程建设取得了一定成就。然而，燃气工程项目较为复杂，在施工的过程中不利于进度控制和成本管理。因此，企业应积极探索新的管理措施，加强总承包模式下燃气工程进度和成本的管理，才能促进燃气工程施工建设的质量，促进我国燃气事业的不断发展。

一、总承包模式概述

总承包模式是指企业按照业主委托，遵守合同的相关规定对工程项目包括设计、施工、采购、验收等全过程或某些阶段进行承包，从而保障工程施工的顺利开展。与传统承包模式相比，总承包模式不仅能够优化设计、提高工程施工质量，而且能对工程成本有效控制，有利于提高工程单位的经济效益。传统模式通常是先进行方案设计，然后在招投标之后才开始施工，而施工和设计是相对独立的，不利于沟通交流，一旦出现设计变更，就会影响到工期控制。总承包模式组织关系相对较为简单，有利于业主快速实现招投标，并能有效实现设计和施工的整合，从而有效对施工进度和质量进行控制，并能实现科学的成本管理，有利于企业节约成本。燃气工程本身是一项较为复杂的工程，其投资大、周期长、风险高，因而不利于质量、进度及成本的控制。总承包模式下进行燃气施工有利于减轻业主负担，转移项目风险，还有利于进行投资控制，从而使燃气公司有效降低成本，保障工程建设的施工质量。因此，总承包模式下燃气施工具有十分重要的战略意义。

二、总承包模式下燃气工程项目进度控制

1.总承包模式下燃气工程项目进度影响因素

由于燃气工程项目本身具有施工周期长、专业性强等特点，因而总承包模式下燃气工程项目进度受多种因素影响。概括来说，主要包括以下几个方面：第一，业主因素。燃气工程项目的主要业主是燃气公司，一旦业主要求作出改变，就要进行设计变更，从而使施工进度受到影响。此外，燃气公司和政府部门不能及时协调、未按时支付进度款、未按时提供设计材料等因素都会影响到燃气工程的施工进度。第二，勘察设计因素。在工程设计之前，一般先要进行勘察测量，一旦勘察测量不当，就会影响到方案设计，从而使燃气工程施工进度难以控制。第三，组织协调因素。组织协调因素又分为内部组织协调和外部协调沟通两个方面，内部组织协调是指燃气工程项目内部组织机构如果出现项目高层管理不足、决策失误等问题都会影响到工程进度。而外部协调沟通是指在施工过程中需要与多方配合，一旦配合不当，也会对施工进度造成影響。第四，物资供应因素。一旦采购等环节出现问题，物资供应不够及时，就会影响到施工进行。第五，资金因素。施工过程中，资金不到位、资金不及时等因素也会影响到施工进度。

2.总承包模式下燃气工程项目进度控制措施

针对影响燃气工程施工进度的影响因素，应采取以下措施加强对燃气工程项目进度控制：第一，组织措施。燃气工程施工单位应建立健全的施工进度管理制度，制定好施工项目计划，及时做好燃气工程进度报告，严格按照施工计划进行动工。第二，技术措施。在施工过程中积极引入先进的施工技术，以技术带动施工，能够有效实现对施工进度的控制。第三，经济措施。在施工过程中，燃气公司及业主应按照合同规定，及时支付进度款。同时，业主将工期进度纳入合同范围内，一旦工期延误或提前应按照合同规定进行奖惩。第四，合同措施。加强合同管理，考虑到施工过程中可能存在的各种风险因素，也会保障燃气工程施工建设按期完成。

三、总承包模式下燃气工程成本控制

1.总成包模式下燃气工程成本影响因素

总承包模式下燃气工程成本受多方面因素的影响，其中，设计阶段和施工阶段的影响最大。在工程规划设计阶段，设计方案质量的好坏会对工程成本产生重要影响。一旦出现设计方案不周全、设计深度不够、图纸质量差等问题，都可能造成工程成本的增加。此外，一旦出现设计变更，设计方案就要进行多方调整，不仅浪费了时间，影响了工期，也非常不利于成本控制。在工程施工阶段，燃气工程成本会受到材料费、人工费、设备使用费等各种费用变更的影响。

2.总承包模式下燃气工程成本控制措施

加强燃气工程成本控制应从规划设计阶段和施工阶段等方面重点着手，建立完善的制度，采用科学的方法，使浪费降到最低。在规划设计阶段，应在设计之前做足充分的准备，对拟建项目进行可行性研究，并充分考虑当地的气候、人文等各种因素的影响。在设计过程中，设计人员应考虑周全，不仅要着眼于施工质量考虑，也要就考虑到成本的控制问题。在设计完成之后，还应加强对图纸的审核力度，对于不利于成本控制的图纸应立即修改。在工程施工阶段，应切实做好工程管理，对人工费用、设备费用、材料费用等多项费用严格控制，从而有效降低工程施工成本。

四、结语

本文主要对总承包模式下燃气工程项目进度与成本管理进行了探讨，并提出了可行性建议。燃气工程项目具有投资大、周期长、风险高等特点，因而不利于施工进度和成本控制。总承包模式下进行燃气工程施工建设可以有效降低施工风险，有利于工程管理，因而应大力推广总承包模式在工程施工建设的应用。

参考文献：

[1]汤斌.浅谈总承包模式下燃气施工进度管理研究[J].科技创新导报，2010（20）：206.

篇8：管理--建设项目总进度目标的论证

1 工程项目成本与进度的关系

成本与进度之间存在的紧密联系正是工程项目进行成本和进度综合管理的基础。成本和进度之间量上的联系首先表现在时间的分布上。工程项目中所包括的一切工作和任务总是按时间序列和一定的逻辑关系排列的, 这就表现为项目的进度计划, 而在某一个阶段或点上就呈现为进度情况;另一方面, 成本的支出也不仅仅是一个金额, 而是随着项目的实施, 成本消耗发生在各个工作或任务中, 呈现在时间序列上表现为成本的实际消耗情况。因此, 通过时间的链接, 成本和进度结合在一起。

无论是成本计划还是进度计划都离不开各种资源的消耗, 而正是资源的消耗才构成了工程项目的蓝图和实体。因此, 在现有工程项目和EPC总承包项目管理理论的基础上, 纠正在实际工作中对EPC模式的理解上的偏差, 进而在确立此模式下, 界定成本和进度综合管理的研究范围。什么时间获取多少资源将直接影响到进度计划的编制, 离开了资源计划, 进度计划也就失去了基础, 没有什么意义。EPC总承包项目一般规模较大和构成复杂, 在这样的一个项目中将设计、采购和施工阶段的工作分解与成本和进度计划安排联系在一起, 是项目成本和进度综合管理的前提。随着项目的实施, 各种资源不断的消耗, 成本支出也不断产生, 此时, 进度与成本可通过资源发生相互转换, 为加快进度, 可以投入更多的材料、效率更高的人员、更先进的设备或更先进的实施方法来加快进度, 成本支出增加。EPC模式下成本和进度控制模型的建立。综合国内外的研究, 系统描述和研究成本和进度控制的并不多, 本文试图建立工程项目基于项目分部分项工程和阶段的成本和进度综合控制模型, 并对EPC总承包项目的设计阶段、采购阶段、施工阶段、三阶段流水交叉及整个项目的成本和进度分别进行控制分析。

2 基于改进挣值原理的工程项目成本和进度控制

将成本控制和进度控制集成起来不仅可以有效地控制项目的成本和进度, 还可以保证项目的质量, 同时也有利于提高项目管理的整体性和完整性。在对现有综合控制方法改进的基础上, 提出新的行之有效的综合控制方法。工程项目成本和进度综合控制的研究, 国内的文献主要是介绍进度——成本问题的基本概念, 大部分都未把进度——成本的综合控制与工程项目实施过程结合在一起, 应用方面主要集中在挣值原理上。挣值原理 (Earned Value) 是一种行之有效的、精确的、基于进度和成本综合控制的项目管理技术。

2.1 分部分项专业工程成本和进度综合控制

通过阶段性的成本和进度控制模型能够进行工程成本和进度动态控制, 但没有准确的反映工程的真正进度或仅反映了整体进度和成本, 不利于工程成本和进度控制。引进管理经济学的模型, 应用定性分析与定量分析方法, 理论分析与工程实践相结合, 通过对EPC总承包项目的整个过程的研究, 以寻找到有效实施EPC总承包项目成本和进度管理的途径。根据整个工程项目的进度计划, 在每个专业工程实施的时间点开始, 进行计量和统计。

2.2 工程项目成本和进度综合控制

上述内容分析了分部分项工程在挣值原理基础上改进的成本和进度综合动态控制方法, 而分部分项工程根据整个项目进度计划在一定次序上的叠加就构成了整个工程项目的成本和进度状况, 因此, 整个项目的成本偏差即为已实施分部分项工程的累计成本偏差, 有以下公式:

式中:

CVi-项目第i个月k个参与实施的分部分项工程的成本偏差;CV-项目至第i个检查月止累计成本偏差。

对于整个项目的进度偏差, 由项目管理的基本理论可以得到, 并不是每个分部分项工程的进度提前或延误都能影响到整个工期, 而是那些处在关键线路上的关键工作的进度偏差。

在工程项目网络进度计划中, 并非所有的工作包都会影响工期, 只有在关键路线上的工作包才会影响进度。因而趋势分析主要对关键路线上的工作包或分部分项工程进行分析, 即用每月计划完成的实物工作量去评定其实际完成的百分比, 并检查是否己达到进度计划中计划完成日期的要求。

本文的研究, 是基于模糊推理方法, 结合EPC项目的特点, 分析项目中存在风险因素, 并建立一套风险分配的体系, 对各种风险进行合理的分配, 保证风险得到最大程度的管理, 同时使得项目整体的风险管理成本最小化。除此之外, 为我国制定EPC项目相关的合同示范文本提供一定的参考作用。

3 EPC总承包项目的成本和进度综合管理的实施

EPC总承包项目管理应充分发挥在总承包商一个主体协调下实施项目的优越性, 尽可能实行进度的深度交叉, 在保证EPC各阶段合理周期的前提一下, 缩短总建设周期, 为业主创造最大的效益。利用改进的突变级数法对生态工业系统的演化效果进行评价。首先, 建立基于群体层次分析法的系统演化评价指标体系, 主要工作:构造专家的判断矩阵;对判断矩阵进行一致性改进。利用基本共识度指标的提升来改进聚合矩阵共识度;求出指标权重。其次, 基于改进的突变级数法的生态工业系统演化发展效果评价。指出基于突变级数法的突变模型在评价过程中评估值普遍偏高及区分度不清晰的缺点, 运用分值变换法对突变级数法改进, 并进行对比分析, 证实改进后的准确性, 在此基础上提出有序化演进的建议虽然承包商管理成本有所增加, 但使工作总造价大幅降低, 换取可观的业主效益。因此, EPC工程总承包项目的管理是着眼于全过程的成本与进度管理, 关注每项任务或工作的进度和合理成本, 因而有可能在保证进度的前提下使得总造价降至最低, 即做到项目进度和成本的最优控制。

4 结束语

建立以项目为基础和导向的组织结构体系, 针对EPC总承包项目规模大而杂的特点, 要根据项目的工作分解结构确定项目的组织结构, 建立组织结构分解 (OBS) , 使得EPC总承包项目的成本和进度控制目标落实到具体执行者;可以根据EPC总承包项目的特点设计相关部门和个人的成本和进度管理工作职责。

参考文献

[1]李渠建.施工项目工程进度-成本管理方法的研究与实践[D].成都:四川大学工商管理学院, 2005, 56-64.[1]李渠建.施工项目工程进度-成本管理方法的研究与实践[D].成都:四川大学工商管理学院, 2005, 56-64.

[2]李红仙, 宣卫红, 谈飞, 等.基于激励遗传算法的动态时间/费用优化[J].系统工程学报, 2007, 22 (3) :33-34.[2]李红仙, 宣卫红, 谈飞, 等.基于激励遗传算法的动态时间/费用优化[J].系统工程学报, 2007, 22 (3) :33-34.

[3]刘志华.EPC项目进度测量系统及应用[J].石油工程建设, 2006, 32 (5) :63-66.[3]刘志华.EPC项目进度测量系统及应用[J].石油工程建设, 2006, 32 (5) :63-66.

篇9：试论现代企业财务管理总目标

[关键词] 企业目标财务管理目标评价对策

一、财务管理目标的重要性

经济是社会发展的物质基础。财务管理属于经济的范畴，随着商品经济的日益发展，改革步伐的进一步加大，财务管理在社会经济生活中所充的角色也越来越重要，也被世人更加重视。由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件，企业的财务管理目标对企业财务系统运行同样具有重要意义，所以确立科学的理财目标，既是企业理财工作的方向，也是评价企业财务决策是否正确的有效标准。我们应该在充分研究财务活动规律的基础上，根据财务管理内容，确定财务管理目标，是财务管理工作者必须解决的一个理论和实践的问题。

二、对财务管理目标几种观点的评价

1.对以总产值最大化为企业财务管理总目标的评价

在经济体制改革之前，社会总产值目标曾是我国最重要的经济目标。与其相应，总产值最大化也曾成为我国国营企业的奋斗目标。产值最大化曾是国营企业的生产目标，但并不是国营企业财务管理的目标。这是因为产值不属于财务的范畴，也就不可能成为财务管理的目标。在高度集权的计划经济体制下，我国国营企业财务管理的目标是确保流动资金、固定资金、专用基金三大资金的专项专用。国家正是通过企业对三大资金的管理，达到实现国家的生产目标、投资目标和社会福利目标的目的。伴随着市场经济体制的确立与国有企业的改制，以确保三大资金专项专用作为企业财务管理目标的历史条件已不复存在，旧的财务管理目标已经为新的财务管理目标所取代。

2.对以利润最大化为企业财务管理总目标的评价

在资本主义社会的初期，企业投资主体单一，利益关系简单，实现利润最大化无疑是当时企业财务管理的总目标。然而，在现代企业投资主体多元化与利益结构复杂化的情况下，利润最大化容易导致企业片面的追求短期效益而忽视长远的发展；它忽视了企业每天都要面临的两大因素：不确定性和时间价值；还有最重要的一点是，利润最大花忽视了成本的投入与利润的比例关系。

3.对以股东财富最大化为企业财务管理目标的评价

股东财富最大化目标不同于利润最大化目标，前者只是体现了企业对价值增值的追求，后者则不仅反映了企业对价值增值的追求，还蕴涵了企业对降低财务风险与满足长远发展的要求。因此，与利润最大化目标相比，股东财富最大化目标无疑更具全面性与综合性。但也应该看到，股东财富最大化目标仅适用于上市公司，而不适用于非上市企业。即便是上市公司，该目标也存在以下缺陷：股东财富的计量标准是公司股票的市价，股票价格受多种因素的影响，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理财目标是不合理的。财务管理环境对其目标模式有重大影响。中国的证券市场远远不象美国的证券市场那样发达，根据有关理论，只有在证券市场达到半强式有效的状况下，才能采用股东财富最大化这一目标。有关的实证研究表明，目前中国的证券市场刚刚达到弱式有效市场，受多种因素的影响，股票价格和企业的业绩并没有必然的联系，股票市场上投机过度。因此上市公司的企业价值完全体现在股票市值上并以此作为理财目标，不能真实反映财务业绩评价的客观性，因此无法采用股东财富最大化财务目标。

4.对以企业价值最大化为企业财务管理目标的评价

在有关企业财务管理目标的种种界定中，企业价值最大化恐怕是目前最受推崇的一种说法。但笔者认为“企业价值最大化”目标在实际工作中可能导致企业所有者与其他利益主体之间的矛盾。企业是所有者的企业，其财富最终都归其所有者所有，所以“企业价值最大化”目標直接反映了企业所有者的利益，是企业所有者所希望实现的利益目标。这可能与其他利益主体如债权人、经理人员、内部职工、社会公众等所希望的利益目标发生矛盾。现代企业理论认为企业是多边契约关系的总和：股东、债权人、经理阶层、一般员工等对企业的发展而言缺一不可，各方面都有自身的利益，共同参与构成企业的利益制衡机制。从这方面讲，只强调一方利益忽视或损害另一方利益是不利于企业长远发展的，而且我国是一个社会主义国家，更加强调职工的实际利益和各项应有的权利，强调社会财富的积累，强调协调各方面的利益，努力实现共同发展和共同富裕。因此，“企业价值最大化”不符合我国国情。

综上所述，总产值最大化是我国企业在特定历史阶段的生产目标，而非财务管理目标；利润最大化目标曾为西方经济学界普遍认同，并得到过广泛运用，终因其内容单一而无法满足现代企业财务管理的需要；股东财富最大化目标克服了利润最大化目标内容单一的缺陷，却因不具有可控性与可分解性而无法成为企业财务管理的总目标；企业价值最大化目标只强调一方利益不利于企业长远发展而难以成为企业财务管理的现实总目标。

三、现代企业财务管理总目标

1.企业财务管理目标的确立必须考虑几个关系

现阶段的商品经济是有中国特色的社会主义市场经济，是以资源的配置为基础的竟争经济，企业财务管理目标的确立必须考虑以下几个关系:

（1)财务管理目标应当与企业管理的最高目标保持一致。财务管理是企业管理系统中的一个子系统，所以财务管理目标应当与企业管理的最高目标保持一致，以便通过开展财务管理工作促进企业管理最高目标的实现。现代企业管理的最高目标是实现可持续发展，所以我们应将推动企业实现可持续发展，作为我们确立现代企业财务管理目标首先考虑的问题。

（2)财务管理目标必须是经济性目标与社会性目标的统一。经济性目标强调企业的经济责任，谋求经济效益的最大化，这是由经济管理的性质所决定的；社会性目标注重企业的社会责任，追求社会效益的最优化，这是由市场主体所处的社会环境所决定的。因为任何一个企业都处于复杂的社会关系网络中，各种社会关系都会不同程度地制约或影响企业的生存和发展，如果企业不承担社会责任，不能妥善处理各种社会关系，不但得不到社会的支持与报偿，还会受到社会的惩罚。失去社会支持的企业等于陷入孤立无援的境地，将会使其生存和发展举步维艰。因此，财务管理目标既要突出经济性，又不能仅限于经济性，它必须有助于企业主动履行社会责任，追求社会效益与经济效益的同步优化。

（3)财务管理目标必须是战略性目标与战术性目标的有机结合。战略性目标注重企业的长远利益，谋求企业的长期稳定发展；战术性目标则强调企业的近期利益，关注既得利益的增长。长期利益与近期利益的对立统一性决定了企业在很多情况下，为获得长远利益而不得不放弃某些眼前利益，为实现企业的战略性目标而必须进行战术调整以至让步。因此，财务管理目标如果不能体现企业的战略发展思想，必然会导致财务管理以牺牲长远利益为代价换取眼前利益的短期化行为，并由此衍生满足现状、小富即安、不思进取等阻碍企业发展的现象。反之，如果财务管理目标缺乏具体的战术经营要求，又会使目标成为空中楼阁，不利于企业审时度势，制定和实现不同时期的财务策略，取得阶段性利益，积聚发展实力。所以，在战略发展思想指导下制定不同时期的经营战术，在确保长远利益基础上最大限度地获取短期利益，实现战略性目标与战术性目标的有机结合，应是确立财务管理目标的正确思路。

（4)财务管理目标必须是所有者利益与其它主体利益的最佳兼顾。市场经济条件下，与企业存在利益关系的除所有者外，还有债权人、职工、供应商、消费者及政府等。各利益主体问的关系是“合作伙伴”关系，强调的是“双赢”。无论制定何种财务政策，都必须合理兼顾企业所有者利益与其它主体的利益，绝不能厚此薄彼，更不能顾此失彼。只有这样，才能正确处理好各种经济关系，使财务分配政策保持动态平衡，获得各利益主体的信任与支持，保证企业的生产经营正常进行，并实现持续稳定发展。

2.现代企业财务管理总目标的构建

综合上述，关于财务管理目标这一问题上述的传统四种观点都有不同程度的缺陷。怎样才能构建现代企业的财务管理目标呢？本人认为，我们应该认真针对上述观点优缺点，区别对待，吸取精华，排斥糟泊，根据客观实际情况，面对现实，认真地考虑以上四种关系，科学地作出概括。现代企业财务管理总目标应该是企业财务状况目标、企业财务成果目标和企业资本积累目标三者的综合。按照这一总目标的要求，企业既要具有良好的财务状况，又要获取满意的财务成果，还要保持适当的积累水平。本人认为，现代企业财务管理总目标应该是“持续发展能力最大化”。所谓可持续发展能力最大化是指企业既要最大满足各方利益要求，促进现代企业制度建立，有利于企业实现可持续发展目标。

3.现代企业财务管理总目标具体内容及其优越性

从财务管理角度出发，“持续发展能力最大化”目标内容及其优越性具体体现在以下五个方面:

（1)市场竟争能力。一般认为市场竞争能力是指由企业的营业额、市场占有率、技术水平和客户需求的实现程度等因素所形成的综合竟争能力。它是决定企业成败的关键，是持续发展能力最大化目标首要内容，市场竞争能力强，要求企业产品技术水平含量高，适销对路，能满足广大顾客的需求，并有较大的市场占有率和较高营业额和利润，对实现企业发展起着间接的物质基础保证作用。反之，失去竞争力，就是为了可持续发展能力的最大化，即使现在微利或有所亏损，也应要牺牲眼前和局部的利益。因此充分考虑到了企业的长、短期经济效益，避免了决策的短期化行为，具有明显的优越性。

（2)获利能力和增值能力。是通过投资收益率、营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率等指标反映的获利能力，是衡量和评判企业持续发展能力大小的又一重要因素。因为赢利是市场经济条件下企业生存和发展的直接物质基础，也是开展财务管理工作的基本目的，任何企业都必须矢志不渝地追求利润，最大限度地获取合法利润。但是绝不能把获利最大化等同于持续发展能力最大化，否则就会回到利润最大化目标的老路。所以它不但考虑到利润的绝对值，而且也考虑到投入与产出的相对值，具有现实操作性，同时也妥善解决了企业所有者与经营者和广大员工利润分配关系，也具有明显的优越性。

（3)偿债能力与信用水平。偿债能力是指企业偿还到期债务的能力。能否及时偿还到期债务，是反映企业财务状况好坏的重要标志。通过对偿债能力的分析，可以考察企业持续经营的能力与风险，有助于对企业的未来收益进行预测。所以它与企业的持续发展能力密相关，凡偿债能力强的企业一般具有良好的发展势头或发展潜力，但由于偿债能力是通过资产负债率、流动比率、速动比率等指标反映的，如果企业不能积极主动地把这种能力转化为行为，及时足额地偿还债务，就会失去债权人的支持与配合，这同样会影响其持续发展能力。因此，当我们把偿债能力作为持续发展能力最大化的支持因素时，还必须注重与此相关的企业信用水平及财务形象。信用是企业筹集资金的重要方式之一，具有方便、及时、弹性大等优点。只有较强的偿债能力与良好的财务形象的有机结合，才能促使企业的持续发展能力达到最大化。这显然考虑到企业的长远利益和社会效益，解决了企业自身发展和债权人的关系，也具有明显的优越性。

（4)资金营运能力。它是指通过应收账款周转率、存货周转率等有关财务比率指标所反映出来的企业财务资源使用的效率。资金营运能力的高低对企业的偿债和赢利能力都有着重大的影响，是可持续发展能力的又一重要组成部分。一般情况下，这两种周转率快，表明企业的经营状况良好，供、产、销的转换能力较强，偿债能力和赢利能力顺利,处于正常的发展状态。反之，则表明企业销售渠道不畅,资金回收缓慢,供、产、销的转换周期较长，此种情况下的企业很难做到持续稳定的发展。因此资金营运能力在整个资金运动中都考虑到资金的时间价值,有显而易见的优越性。

（5)抵御风险能力。从财务管理的角度来说，风险就是无法达到预期报酬的可能性。市场经济复杂多变，报酬与风险共存，一般情况下，报酬越大，风险越大，报酬的增加是以风险的增加为代价的，高回报可以增强企业的持续发展能力，而高风险则会削弱持续发展能力，甚至使这种能力丧失殆尽。因此，衡量持续发展能力是否达到最大，不仅要分析报酬率（赢利能力），而且要考察企业抗御风险的能力。只有报酬与风险处于最佳结合点时，才能使企业的持续发展能力达到最大。因此抵御风险能力显然地考虑到资金风险价值，也具有明显的优越性。

4.实现现代企业财务管理目标的对策

（1)选择合适的企业财务管理体制。如果企业规模不大，就不存在选择企业财务管理体制问题，为了取得规模效应，许多企业实行集团化经营，此时就需考虑采用什么样的企业财务管理体制。一般认为，对核心层企业宜采用集中财务体制，对紧密层企业作出次要的财务决策及执行总部决策，对半紧密层企业宜采用受控制的分散的财务体制，即总部通过内部制度来间接影响或控制下属企业的财务决策；对松散层、协作层企业则采用完全分散的财务体制。

（2)充分利用现代技术收集决策所需信息。财务决策需收集大量数据，如历史数据、政策法规、市场动态和前瞻性信息，光靠手工去统计、整理、分析这些信息，显然费时费力，容易出错，所以必須借助计算机技术，建立相应的数学模型，以提高准确度和效率。

（3)有效利用企业各种资源。在财务管理中不能就资金论资金，不能只注重质量和成本的管理，而应从更大范围上着手，如目前应做好人力资源的管理、企业品牌的管理等。企业需建立吸引、培养、留往人才的报酬机制，在注重有形资产管理的同时，注重无形资产的创建和管理。以品牌为先导，在优秀人才的努力下，通过优质服务，开拓企业特色的目标市场和消费群体，可以从根本上解决企业长期生存和发展问题。

（4)对企业经营全过程进行财务监管。企业应配备高素质的人才，建立相应的内部控制制度，对企业经营全过程进行财务监管，如对资本的结构及增减、对外长期投资及对资本性投资事项、对外担保事项、关键设备物的抵押、年度财务预算、工资及利润分配方案、经营业绩考核及奖励、成本计划及控制、价格的确定及调整、贷款回收政策、货物的采购计划等进行全过程、全方位的财务监管，以保证企业资产的保值增值。

（5)加强财务管理中的风险防范。加强管理者的风险意识并建立风险监控机制，使企业具备风险预警机制，能对生产经营过程中的问题进行有效监测，并及时进行信息反馈，使管理者及时对与预期不符现象进行调整和修正，把风险降到最低程度。

总而言之，如何科学合理地确定企业财务管理目标，至今经济界众说纷纭，各有利弊，尚无定论。笔者从传统的四种财务管理目标观点的优缺点和现代市场经济对财务管理目标确立需考虑的四种关系出发，提出了现代企业财务管理目标是：持续发展能力最大化。它与传统的四种财务管理目标观点具有明显的优越性。在实际的财务管理活动中，我们要根据经济活动的内在规律，具体问题具体分析，全盘考虑各种影响因素，努力制定出切实可行有效的对策，确保圆满实现财务管理目标，真正为经济管理活动服务。

参考文献:

[1]许义生:现代企业财务管理总目标探析.财政研究,2003（7）

[2]叶丽萍:关于现代企业财务管理目标的探讨.温州财税与会计,2002(4）

[3]何进日:财务管理.西南财经大学出版社