杜邦公司组织变革案例

杜邦公司组织变革案例（精选6篇）

篇1：杜邦公司组织变革案例

利民公司的组织结构变革

问题

1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？

答：唐文只因为把组织结构图改成2的样子，主要是他对公司的管理和管理方式有自己的看法和策略。

首先，唐文曾劝父亲变动组织结构，他认为父亲的管理方法不科学，组织结构混乱没有条理，通过更新组织结构图能够明确公司各部门的权责，使管理更有条理。

原来的组织结构图层次不清、部门不清、管理职责不清。例如司机、厨师同属于后勤类工作却形成了两个部门，分别管理，不但增加管理还不利于组织、协调。

另外原理的组织结构把一个大队并列到部门的层次中去，造成组织结构层次不清，必造成管理混乱。目前由他的父亲一个人操控，还勉强可以运行，一但组织做大，管理精力必然会带来管理问题。

问题

2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？

答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：

（1）来自自己家庭的阻力以及来自公司员工观念上的阻力；

由于家庭成员担任要职，现在被调动的人会反对实施；

（2）由于组织结构变更，相应的配套制度建立的阻力；

结构变更必然存在现有制度落后，职责不清情况，在制度没有完善的情况下如何推进；

（3）来自工作习惯的阻力；

以往的习惯被打破，造成大面积员工抵触；

（4）来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等

由于变革伤害到一些员工的利益以及裙带关系，造成员工无法安心工作。

问题

3、他应当如何分步骤地予以实施？

答：唐文应该分以下步骤予以实施：

（1）做好家庭成员工作，从大局出发带头相应变革，同事要开展宣传教育活动；

（2）发动组织内的骨干成员，群策群力，发动员工共同参与组织结构改革；

（3）实施奖励，聘请专业人员参与指导工作，同时号召人们促进与支持改革；

（4）实施处罚，奖励先进、教育后进，让大家看到远景、看到希望，看到变革带来的好处。

2011 秋工商本张福申

篇2：杜邦公司组织变革案例

上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。

随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。

一、公司组织结构变革的原因

经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。

(一)公司的目标有了变化

上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。

(二)公司经营环境的变化

上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。

(三)原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题 随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。

1.沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。

2.总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。

3.决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。

4.会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。

5.手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。6.权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。

7.权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。

8.本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。

上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设置以下图1表示：

图1原公司的组织机构设置

经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：

1.减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负

二、公司组织机构变革的目的和要求

责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。

2.改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。3.改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。

三、组织变革的具体实施

在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。

第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。重组后的销售部门如下图2所示：

第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司(分公司)，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整后的结构如图3所示。

图3再次调整后的结构

从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。

第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。公

司变革后的组织结构如图4所示。

图4公司变革后的组织结构

该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。

思考题

1．该公司进行组织机构变革的具体原因是什么? 2．该公司组织机构变革为什么要从销售部开始? 3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤?

案例2：时代华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差

异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯(Henry Luce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境。提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。

但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品—音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。

以后这两种文化能够和谐共处吗?用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们!

思考题：

1．谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？

2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？

篇3：杜邦公司组织变革案例

网络结构组织关系的基本思想, 早在20世纪90年代便开始出现。把母公司与子公司看成一个网络整体, 在公司内外部通过相互联系将分散的资源整合起来, 网络组织的最大特色是流程短, 流程不重合而使信息充分, 真实度提高。随着国际市场竞争日益激烈、世界联系日益紧密, 跨国公司组织结构网络化表现特别更加明显和突出。

近年来, 特别是21世纪以来, 跨国公司采取了全球一体化的经营方式, 将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地, 把所有分支机构联结成统一的一体化进行经营和管理, 形成联系日益紧密的全球网络。特别是在信息技术飞速发展、经济全球化的影响下, 一些跨国公司组织结构形式的进行了大量的调整, 最明显的特征就是大幅度减少了管理层次, 使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络型的模式转变, 由此应运而生的网络管理体制不仅更利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势发展自己, 而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于企业的全球发展战略。

2 收购兼并成了跨国公司规模扩张的主要方式

企业收购兼并是企业规模扩张的经久不衰的主要方式, 跨国并购方式可以降低企业机会成本, 从而有利于跨国公司在全球范围内进行组织结构调整。许多跨国并购事例表明, 通过跨国并购优化组织结构, 实现组织的静态和动态协同效应进而提高跨国公司的组织效率, 保持并提高跨国公司的竞争优势, 因此跨国并购是从跨国公司组织结构演变的趋势出发进行的可行性选择, 也是跨国公司在经济全球化背景下的规模扩张的主要方式。进入21世纪以来, 随着全球经济一体化的迅速发展, 企业的国际竞争也日益激烈。

从2006的世界投资报告分析中我们一清楚地看到, 近期跨国并购猛增的一个新特点就是集体投资基金的投资增多, 主要是私人股权投资基金和相关基金。由于前所未有的低利率和不断加大的金融一体化等因素, 私人股权投资基金开始在海外直接投资, 据统计2005年达到1, 350亿美元, 占跨国并购总值的19% (表1) 。

资料来源:贸发会议《2006年世界投资报告:来自发展中经济体和转型期经济体的外国直接投资:对发展的影响》。

3 信息化对跨国公司组织结构的作用日益明显

如今, 信息技术日益规模化、普遍化, 不同的企业之间、产业之间、地区之间, 都能进行信息交流, 实现资源共享。随着信息技术的高速发展和经济全球化的加速, 众多跨国公司内部信息交流渠道日益通畅, 管理协调手段日益先进。为了顺应信息时代国际化经营管理的要求, 其组织结构出现了崭新的发展趋势。

主要表现在两个方面:其一, 企业的组织结构正在从传统的金字塔型转向为扁平型。现代信息技术的发展为跨国公司组织结构扁平化提供了物质技术基础和手段。由于信息技术的进步, 信息的收集、传递和处理都相应加快, 从而缩短了组织结构的高层与基层之间的信息传递距离, 提高了企业决策和管理的速度和效率。在这样一种情况下, 众多的中间管理机构被撤销, 而使企业呈现日益明显的扁平化状态。其二, 企业的组织结构日益呈现变“瘦”的趋势, 即是指组织部门横向压缩, 将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来, 组成单独的服务公司, 使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。许多跨国公司只注重于对本企业最关键的部门进行最紧密的控制。

4虚拟化成为跨国公司组织结构的又一新特征

虚拟组织是指两个以上的独立实体, 为迅速向市场提供产品和服务, 在IT网络技术的支持下, 在一定时间内结成的动态联盟。企业的虚拟组织是介于“市场”和“企业”间的一种交易形式, 其组织结构不是以实体结构存在, 也不一定是一个法人实体, 多数是由一些独立的经济实体基于某种共同目标而临时组织起来的一种联盟。在该组织形式下, 它们依靠计算机网络、软件、虚拟现实技术等将彼此联系起来。企业可以在资源共享的情况下, 精心挑选自己最合适的合作伙伴, 从而形成企业具有竞争优势的价值链, 进而促进企业组织发展。

随着世界经济全球化和现代科学技术的爆炸性增长, 最近几年以来, 跨国公司组织结构模式呈现出虚拟化趋势。愈来愈多的企业的不再保留技术创新组织的实体形态, 只是根据市场机会组成虚拟的创新公司或创新联合体, 共担创新风险, 共享创新利益, 当既定的创新目标实现时, 创新联盟即随之解散。通过组织结构虚拟化, 各个企业可以充分利用合作伙伴的已有资源为加速自己的发展, 并且虚拟化组织结构一旦形成, 企业便可凭借其强大的规模优势加速对市场的影响力, 从而提高自己的竞争能力。例如:著名的耐克公司不用一台生产设备, 其总公司缔造了一个遍及全球的帝国。为了实施虚拟化生产, 耐克公司将设计图纸交给处于世界各地的生产厂家, 让他们严格按图纸式样进行生产, 随后由耐克公司进行贴牌, 并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。耐克公司的这一战略, 不仅充分利用当地廉价的劳动力、极大的节约了人工费用, 而且节约了大量的生产投资以及设备购置费用, 从而能保证耐克公司最大限度地整合各地的资源, 这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。

面对着世界经济一体化以及信息经济新时代的到来, 世界经济发展竞争日益激烈, 中国企业在走向全球市场开展跨国经营活动的同时, 应学习和借鉴现代跨国企业组织结构的成功经验, 尽快调整组织结构以应对市场全球化的压力。当然, 各种跨国公司组织结构都有其利弊, 企业要在设计其组织结构时要综合考虑自己条件以及外部因素, 制定出具体的适合自己的发展模式。同时, 我国企业也要严格把握跨国公司组织结构变革与发展趋势, 学习和借鉴现代跨国公司组织结构和经营机制和经验方案, 顺应企业国际化的趋势, 逐步制定与国际化相统一的法案条例, 形成与国际化经营相关的一系列重要机制, 这将有利于我国企业在跨国经营过程中逐步适应和有效应对全球复杂的环境, 从而促进其更好地保持竞争优势。

摘要：跨国公司是一种与现代化大生产相适应的企业组织形式。它是在一个国家 (通常是在本国) 设立总部, 在其他一个或多个国家设立分支机构并从事国际化经营活动的集团型企业系统。进入21世纪以来, 跨国公司的组织结构有了很大的调整和变化, 着重了解和研究国内外跨国公司组织结构模式及其变化趋势, 从而对我国企业增强竞争力、开展跨国经营提供一定的参考价值和现实意义。

关键词：跨国公司,组织结构,发展趋势,战略联盟

参考文献

[1]姚建峰.跨国公司组织结构的变革与发展[J].经济问题探索, 2005, (2) .

[2]赵楠.跨国并购的组织结构优化动因[J].经济学家, 2005, (1) .

[3]高鹏.论现代企业技术创新组织模式的虚拟化特征[J].自然辩证法研究, 2007, (4) .

篇4：浅谈公司组织结构的发展变革

关键词：公司；组织结构；管理；变革

一、引语

当今企业组织面临的挑战与变革前所未有，市场环境迅速变化对企业组织生存与发展提出了更高的要求。一个良好的组织结构必须平衡考虑分工、权利配置、业绩管理和激励系统的设立。一个优秀的企业，都会毫不例外的将组织不断变革作为其存续和腾飞的核心任务之一。

二、企业组织结构变革的意义

适当的组织结构，能够清楚地界定每个组织成员的权责角色，再加上适当的协调与控制，组织的工作效率将会提高，组织的整体表现亦会较出色。相反，当组织的结构与其管理需要之间出现脱节或交叉时，将导致决策延误、应变失误、成本高涨及士气低落等问题。

建立适当的组织结构，可以使公司的各项业务活动顺利进行，减少矛盾与摩擦，避免不必要的协调，提高工作效率。一个科学而完善的组织结构的建立，有利于提高领导者的决策、指挥和协调的能力，有利于发挥员工的主动性、积极性和创造性。

三、组织结构的类型及特点

1.直线制组织结构

直线制组织结构是一种集权式的组织结构形式，它是最早使用同时也是最为简单的一种结构。组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级管理者执行统一指挥和管理的职能，不设立专门的职能机构。这种组织结构具有如下的特点：一条指挥的等级链，职能的专业化分工，权利和责任的一贯性政策，工作的标准化。

直线制组织结构的优点是机构简单，指挥管理统一，责任和权限比较明确，作出决策比较容易、迅速；领导和指挥权力高度集中在企业最高负责人手中，能够避免多头领导，使下属人员不会得到相互抵触的指令，便于全面执行纪律和进行监督、检查。缺点是在企业规模较大的情况下，如果将所有的管理职能都由一个人来承担的话，对于这个人来说将是很大的考验，因为一个人的精力和能力是有限的，所有的事情都由一个人来决策难免会出现很多差错，具有全盘视野的管理者难于培养。下级绝对服从上级，组织呆板，缺乏弹性，容易造成独裁式管理。

2.职能制组织结构

职能制组织结构又称为“U”型结构，它是以工作方法和技能作为部门来进行划分。在现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力，通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个部门，可以更有效的开发和使用技能，提高工作的效率。当组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对组织来说是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小组织而言，职能制组织结构是一种有效的选择。

职能制组织结构的优点为生产技术比较复杂、管理工作分工比较细致，能够充分发挥职能机构的专业管理作用。同时由于吸收专家参加管理，提高了专业化管理程度，减轻了领导人员的管理负担，使他们能集中精力来完成自己的职责，便于组织内部的沟通顺畅。它的缺点是由于实行多头领导，妨碍了对企业生产经营活动的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于划分直线管理人员和职能管理人员的职责和权限，工作上会造成互相推诿；另外，各部门容易从本部门的出发点去做工作，不能很好的相互配合，容易造成部门分立、各自为战。还有，由于各部门业绩评价的基准不同，究竟哪个部门工作出色，难以作出准确评价，而且由于评价标准的不一样，部门之间容易造成对立情绪。比如制造部门为了削减成本，赞成减少产品的品种；而销售部门为了扩大销售额，赞成多生产不同品种的产品。

3.直线职能制结构

直线职能制结构是20世纪应用最广泛的企业组织结构形式之一。它是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线职能制组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。

直线职能制组织结构的主要优点是各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部门的生产、技术和其他活动进行有效的指挥，以适应现代企业管理工作比较复杂和细致的特点；同时，由于每个部门都是由直线领导人员统一领导和指挥，从而可以满足现代企业的生产经营活动需要统一指挥和实行严格责任制度的要求。它的缺点主要是企业生产经营活动中的许多问题需要部门共同协商解决，但由于部门分管不同的专业管理工作，观察和处理问题的角度不同，往往会产生许多矛盾，影响到问题的及时处理和妥善解决，从而耽误工作。此外，这种组织结构形式不利于各部门之间的意见沟通，有些问题各部门要向直线领导人员请示报告后才能处理，使得高层管理人员陷于日常事务之中，不能集中精力考虑和研究企业的重大问题，同时也使得经营决策迟缓、工作效率不高。

4.事业部制

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，其一般做法是按照企业所经营的事业，包括按产品、地区、市场等设立若干事业部。总公司成为决策中心，保留人事决策、预算控制和监督权力，并通过利润等指标对事业部进行控制；各事业部在总公司的宏观领导下，拥有经营自主权，从产品设计、原料采购、成本核算、生产制造，一直到产品销售，均由事业部及其所属工厂负责，实行独立经营、独立核算、自负盈亏，它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位；各事业部下面的生产企业则是成本中心。

事业部制组织结构的优点是提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权。这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又利于各部门之间展开竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。其次事业部制有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。而且，事业部制便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。事业部制组织结构的缺点是增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。而且由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。各事业部经常从本部门出发，容易产生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义思想。

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5.矩阵制组织结构

矩阵制组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在矩阵制组织结构中，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。

有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专业的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理领导下有专人负责。因此在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中项目小组一般是由拥有不同背景、技能、知识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目共同工作。

矩阵制组织结构的优点是将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。矩阵制组织结构的缺点是在资源管理方面存在复杂性，人员的稳定性差。因为各小组成员从个职能部门临时抽调，任务完成以后，还回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观念，不安心工作，对工作产生一定的影响。此外，矩阵制结构还容易造成权责不清的情况。组织中每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，存在职权关系的混乱，容易造成管理秩序不良，组织工作变的没有效率。

总体而言，各种组织结构没有绝对的优劣，只有根据企业发展变化的实际需求，设计最适合企业的组织结构，才能达到理想的效果。

组织结构的评价

在工业时代，官僚制组织相当出色地满足了许多需要，但也存在一些弊端。在官僚制组织里，由于层次较多，一方面信息传递速度慢且容易失真，另一方面严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流，不利于信息的流动和传达。同时，组织顶层汇集太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重，或向底层的委托不足，容易造成决策迟缓或质量不高，降低了企业的竞争力。由于管理层次较多、部门设置重复，造成机构庞大，人员众多，使得管理机构臃肿，人浮于事，出了问题，互相推诿，造成管理效率低，管理费用多的局面。大大束缚了员工的积极性、创造性和主动性，使员工对组织目标的认同度低，不利于形成学习型组织。

四、发展趋势展望

1.扁平化

层级的减少是现在企业组织结构变革的最显著的特征，其结果是使企业组织效率得以大幅度提高。即公司倾向于更少的管理层。但是管理体系的扁平化并不是简单的减少管理层次，它还要求扁平化的组织“授权”给操作层的员工，把制定决策的权利下放到公司的“最前线”。扁平化结构的提出主要是源于二十世纪70年代以来，市场的全球化趋势，使竞争加剧，组织需要更迅速、更灵活的反映市场的变化，激励人们不断提高生产率，以次消除因管理层极过多而带来的迟缓。GE的组织结构改革很好的验证了这一趋势。在韦尔奇上任之后，刺激创新和提高生产率在当时成为一种迫切的战略要求。通过大规模的组织结构变革，在10多年里，GE的等级层次平均减少了4个，将近原来的一半。对比改革前后，人员裁减近乎一半。随着人员的剧减，信息沟通与决策的方式和效率都发生了质的飞跃。

2.企业组织学习化

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织具有如下特征：①组织成员拥有共同的愿景；②组织由多个创造性团体组成；③善于不断学习；④扁平式的组织结构；⑤自主管理；⑥组织的边界被重新界定；⑦员工家庭与事业的平衡。

3.网络化

越来越多的研究表明，社会分工的细化使得现实世界中企业和市场表现出更多的和谐共存而不是相互代替的关系。除了市场和企业以外，还存在网络这样一种协调企业间关系的组织形式。网络组织的形成过程是其成员通过相互博弈达到动态均衡的过程。网络化组织的核心思想是以事为中心，只要有利于事情的完成，可以越过组织层次。运作上，强调运用团队的交叉功能，把组织内不同部门，不同层面的人聚集到一起。在这种新趋势下，组织更强调的是团队而不是个人工作作为活动合作的基础。按照传统的组织原则，职责划分要讲求明确和稳定，而在网络化组织，职责并不要求太明确，应留有一定的弹性，而把握这种弹性的原则就是把事情做好，令顾客满意。而且网络化组织中的职责也是动态的，随时会根据任务形成各种规模、各种形式的团队来完成工作。组织允许发展广泛的、水平的或双向垂直的信息共享系统。企业组织内部部门、员工之间的网络化关系适合于信息的有效传递和对日常问题的处理。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流，可增进员工之间的了解，提高其学习能力，并增强部门之间的协同能力，有利于处理复杂的项目，形成竞争优势。网络式的组织关系能使企业适应研发新产品的复杂性，提高了成功的概率。企业组织网络化有内部网络化和外部网络化两种形式，内部网络化以企业内部各部门、人员为网络节点；外部网络化是以本企业和外部企业为节点形成企业之间的关联。企业外部网络化最终形成的就是企业网络，它的表现形式是企业集群、企业联盟和虚拟企业。

4.柔性化

依照组织过去的常规和惯例来办事，使的组织的成功越来越困难。如今公司越来越注重对企业员工，客户及其利益相关者的多样化需求灵活地做出反应。在这种趋势下，组织更多的是采用了一些临时性的结构。这些结构并不影响个体的正式职位或是正式的组织结构，而是使得雇员和资源能够快速重组，以便解决待定问题并起关键性的连接作用。戴斯认为，在目前企业组织重新设计的浪潮中“精益”和“灵活性”成了两个最主要的追求目标，因此减少非核心部门和柔性运作成了必不可少的手段。柔性化的趋势是受到了几个因素的驱动：一是竞争的强化，按照客户的需求制定新产品和服务的能力将日益成为竞争优势的源泉；二是人们生活差异化的需求刺激了日益多元化的劳动力需求；三是复杂和不可测的外部环境使组织之间越来越相互依赖，组织之间有了某种网络关系。

企业组织柔性化可以使企业反应更加机敏，能够随时根据组织自身及环境的需要进行灵活的调整，可以保证组织中各个部门特别是市场部门能够在市场变化中迅速的进行调整，从而强化组织的快速应对能力和综合实力，最终塑造组织的核心竞争力。

五、结语

综上所述，在扁平、柔性、创新原则指导下，构建一个基础框架相对稳定与团队工作柔性化相结合、以并联方式联结的各知识源地位平等、责任权利相对应的组织结构，才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。因此，企业必须设计出灵活多变、充满活力的组织体系。（作者单位：中国银行股份有限公司唐山分行）

参考文献：

[1]白艳.基于系统观的西方企业组织变革模型研究[J].商业时代.2011（04）

[2]高天鹏.企业组织变革的系统科学思考[J].统计与决策.2010（24）

[3]张成恩.企业再造——国企提升竞争力的有效途径[J].商周刊.2010（S1）

[4]徐天明.组织变革中的规则浅析[J].商场现代化.2010（32）

篇5：联想集团组织演变与变革案例研究

团队成员：高秀林

李大伟

马亚伟

马志华

姚旭

姜亚磊

杨文冬 1．联想简介

联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

2．联想的历史演变

1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。

1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。

1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。

1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。

1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。

1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。

2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。

篇6：杜邦公司组织变革案例

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青啤X城公司的第一个组织变革就是青岛啤酒入驻X城，全盘接管X城公司。兼并以后，青啤对X城公司重新进行了规划，投资扩建厂房，花大力气进行技术改造，将这个原来只有7万吨产能的小厂迅速提升了一倍。青啤生产工艺的引进是尤为重要的，一下子使这个普通小厂具备了核心优势，即使目前，产品质量仍然是X城啤酒巩固和开拓市场的利器。可以说青啤品牌和文化的全面复制开始让这个濒临破产的当地支柱性企业又走了复兴之路。

在这一次变革中表现为两种文化的激烈交锋，即外来的青啤文化和以原X城公司为主体的地区性文化的较量，无疑地区性文化落了下风。原有的品牌被压缩，人员由原来的1700多人骤减至700人，组织结构完全按着青啤模式设置，总经理和总工程师由集团总部调任，原来的主要领导干部就留下一个书记和一个副经理，一个主管党妇工团、安全、劳保等非生产任务，一个负责附属公司酒瓶供应，中层管理人员全部实行竞争上岗，可以说青啤文化的引入和培植是突飞猛进的，相应的地区性的原有文化一路败退。当然，问题是不可避免的，前景一片大好中也或多或少表现着许多不和谐，新旧势力的角逐，下岗人员的骚动，甚至高高耸立的啤酒罐上居然出现两块广告牌：一个是青啤的“激情成就梦想”，另一块则是“NJ洲啤酒，家乡的酒”，X城人的矛盾心理可见一斑，这也为日后的一些工作埋下了隐患。

结论一：组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同。

X城公司的第二个组织变革就是在青岛啤酒淮海事业部成立的大背景下，产销分离的经营体制使得X城公司成为了青岛啤酒淮海事业部下的一个啤酒生产型企业，只能根据事业部下发的订单组织生产而不能直接干涉市场。在这种情况下，原来的市场部归并生产部，人员分流其他部门，全力服务一线，埋头组织生产。淮北地区啤酒市场的竞争是非常激烈的，三孔、无名牢牢地把持着一定的低档酒份额，银麦与X城啤酒平分秋色，距X城啤酒50公里以内还有两家青啤的生产厂----TZ公司和TEZ公司，距淮海事业部所在地的徐州也不过80公里，徐州当地也有两家青啤生产厂----徐州公司和彭城公司，产能都在10万吨以上。此外还有济南的趵突泉，燕京，蓝带，安徽的无名，重庆的天目泉，还有若干品牌假酒的冲击，整个淮海地区的啤酒市场竞争可谓惨列。X城啤酒即使想垄断当地市场几乎是不可能的，根深地牢的地区保护主义也限制着公司大范围进攻外围市场，在这种情况下，青啤淮海事业部统筹规划，按各公司啤酒的市场占有率

来分配生产任务。因此，X城公司分得的生产任务与其产能相差甚远，旺季时尚能维持温饱，等到了淡季几乎是全线停产，员工全部放假回家，因此，2000年以后，公司连年亏损，减亏成了管理者的主要任务，减亏就是赚钱。

青啤总公司为了改变这一窘境，频繁进行了人事调整，3年之内共向X城公司派出了5任总经理，每一任领导上台后都大刀阔斧地进行了机构调整，部门一次次被拆分、归并，中层干部走马灯似的调换，一回又一回举行员工竞争上岗，整个公司3年内就没有安定过。在这种情况下，旧有势力的大举反击，各种隐忍的问题开始爆发，下岗职工发誓不喝X城啤酒甚至诋毁公司名誉，职工情绪不稳，厂内偷盗行为渐盛，浪费原料、破坏设备，围追堵截公司领导，一度使工和无法正常开展，青岛啤酒文化受到了前所未有的置疑和问诘。

结论二：企业领导层频繁变动不利于企业文化建设，组织变革的成功与否直接决定着企业文化的移植能否成功。

X城公司的第三个变革来自于X城公司第5任领导Y总经理。Y总上任后，按生产关系重新划分上下游部门的权利义务关系，加大对一线部门的支持力度，实行服务链管理，加强培训，强化部门之间的服务意识。其最显著的两个变化是加强企业文化的建设力度，强化市场观念，因此人力资源部和生产部的地位和作用凸现出来。人力资源部主

抓公司的文化建设，负责公司制度建设、监督和考核，直接对总经理负责。Y经理在文化建设上的另一建树就是不照搬照抄青啤文化，而是对原有文化去粗取精后与青啤文化很好的融合在一起，提出“创建青岛啤酒在鲁西南地区的精益加工基地”的企业使命，为公司的进一步发展指明了方向。在生产部成立客服中心定期进行市场回访搜集各种信息，积极配合淮海销售公司开展各种形式的促销活动，主动承担了销售公司的部分工作，拉近了与销售公司的关系，逐渐拉来了青岛啤酒二级品牌崂山啤酒和彭城啤酒的生产资格，提高了公司的生产能力。同时，公司很抓内部管理，倡导“上级为下级服务、部门为一线服务，一线为市场服务”，加强了部门之间的服务意识，理顺了公司的内部关系，公司又走了良性的发展轨道。

2005年以来，X城公司陆续策划开展了职工文化汇演，职工运动会，“大干100天，突破35000”的生产运动会和各种社会促销活动，充分调动了工人的生产积极性，同时，来自市场上的捷报频传，进入7月份以来，三条生产线开足了马力日以继夜的生产，公司产量增加了，员工的收入高了，参加各种培训的积极性涨了，管理相对容易了。结论三：企业文化是企业家的文化，企业领导人在组织变革中起关键作用。

三、启示

1、企业兼并、联合、控股成功与否在于二者文化的认同和融合情况。二者的文化差异越大，力量越均衡，则认同度就越低，融合情况越不好。

2、企业文化认同度的高低取决于组织变革中管理者的认同情况，管理者的置位越高，作用越明显。

3、组织变革的目的是为了管理作用的最有效发挥，因此，组织变革情况对企业文化影响至深。组织变革或阻碍或推进文化文化建设；同时，企业文化涵盖于企业管理工作的方方面面，因此，组织变革也是企业文化的重要内容，企业文化的健康发展也反作用于组织变革。二者良好关系维系的关键在于人的因素。