任正非和陈海燕关于华为大学的讲话

任正非和陈海燕关于华为大学的讲话（共2篇）

篇1：任正非和陈海燕关于华为大学的讲话

任正非和陈海燕关于华为大学的讲话

 陈海燕的讲话

【以下源自华大执行校长陈海燕女士2014年12月“学习、技术与人才发展大会”演讲】

一、华为大学的运营情况

1、学员：华为大学的每年培训的新员工超过2万人，最多一年3万人。

2、内容：华大非常强调新人的入职引导这一段，整个入职培训就是一场文化的培训，把新人刷成一个颜色，让他们认同华为最基本的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本。

3、师资：2013年16万人天的面授课程，而这十六万人天依靠1500多名的兼职讲师，60%以上一层部门的经理人。这是在师资资源上与其他大学很有差异化的特征。

4、技术：E-Learning上尝试一些突破。有很多的区域，比如说阿富汗，一年就招1个新员工。因此华大借助E手段，一个虚拟教室做文化引导可以接入40多个国家的新员工。

5、课程：华大在E学习的网课也积累了20000多门。总体学习时长的60%依靠E学习积累的。

二、华为大学的独特定位

1、自负盈亏：华为大学这个组织最独特的特点是，他是一个Service Biz Group（SBG），不是一个成本中心，而是依靠与业务部门的结算和买单，自负盈亏的。

2、与业务保持一致：最大的保证了华大与公司业务的高度一致，和华大的强身自建。如何评估培训效果和价值很简单，就是看明年的业务收入是否增长，业务部门是否愿意给钱，把人送到这里来培养。

三、华为大学的根本使命

华为大学并不把自己写的非常高远的目标，而是很明确地知道，他们的根本使命是成为公司的使能器，这个使能器帮助企业输出两样东西：

1、更符合公司价值观、有精神的人；

2、更好地被总结和提炼的知识和经验。

四、华为大学的主要工作 围绕三件事情：

1、传承文化

2、提升能力

3、萃取知识资产

五、华为大学的教学理念

1、坚持选拔制：坚持选拔制的目的是让来受训的学员不论从自我感知还是从事实的情况来看都是拔出来的好手。如果不接受这个理念的话，来培训的都是有空的人，针对这些人的赋能，是不会让公司认为真正帮到公司的成长。

2、训战结合：所有教的东西都是打仗用的东西，明年出去打机关枪，就教如何打机关枪。不会叫一个小兵如何在航母上开大炮。今年大规模的启动了战略预备队的项 目，开发了680多学时的课程，长达半年工作日的课程。之所以能够开发出这么多学时的课程，关键是因为课程不是理论的堆砌，而是真刀实枪的案例，而这些案 例是和业务部门一起花了2个多月的时间整理出来的。换句话来说，华为大学不做精品，而做实战。

3、最优秀的人培养更优秀的人：170人的华大员工中，很少有专职的老师。老师从哪儿来？都是一线的优秀经理人员。比如说，华大有一门课程，是帮助新任经理人，从一个好兵实现到一名将领的转身，站在课堂上的都是地区部的经理，而没有专职的老师。

4、循环赋能：华为的培训有一个很强的理念，就是要从项目管理与经营实践中选拔发展后备干部。培训的考场和业务的战场是紧密结合的。在循环赋能的过程中，华为 尤其关注“项目管理”能力的培养。因为，华为认为“项目管理”的训练过程浓缩了一个管理者最基本的职业化管理的素养。

六、华为大学的核心业务

华为大学的核心业务围绕“管理能力”、“专业能力”和“项目管理能力”展开，但是其核心的核心是文化传承。华为大学内部部门名字很有意思，不是叫“某某部”而是叫“项目群”。

因为华为自身的组织就是一个以项目为核心的组织，项目是跟着业务需求走的，只要有业务需求，华大就会配合就会出一个项目群。

从组织特征上来看，华大绝对是实用导向而且灵活应变的。教学策略和教学理念是一致的，实战实用、案例教学、发展讲师制。

（说到内部讲师制，华大最近刚刚刷新了给内部讲师的课酬，最高级别的讲师课酬是8000元/天，虽然还没有和行业接轨，但是让大家感受到了激励）。

 任正非讲话

【源自任正非在华大建设思路汇报会上的讲话，2014年3月27日，5月12日(有删节)】

华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。

整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。

一、华为大学的责任定位

华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。5-10年后怎么样，未来再讨论。

训战结合就是训练和作战是一回事。所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符„„也是一模一样的。我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。

训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LTC、“五个一”工程的综合管理的员工。准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。

在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。

华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。我们和学员都是完成了基础训练才进来的。华大本质是对已经受过正规教育的人再教育，再教育应该跟职能有关系，不再是与基础有关系。我们需要你从事这个工作，就给你赋能，赋能不是全面赋能。

华大的赋能要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力尤其是战略预备队的建设。

在文化思想上面，我们要建立统一的管理平台。以文化为基础，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平台；业务是生长在这片土地上的能量。文化基础平台就是干 部管理研讨班；管理平台是已有的管理，包括现在的系统变革，项目管理支撑，各体系的管理平台；业务就是冒出来的一个个山峰，山峰是可以独立的。

各方面都有预备队，预备队在哪里，华大就组织讲师跟上去赋能。总的一句话，我们要作战胜利。而且我们只有五年时间，这五年华为就是要在大数据流量上对世界作出贡献，五年过后就没你的机会了，战略机会点已经过去了，所以在这个时候我一定要培养一批对抢占战略机会点能贡献的人出来。

我提出来三年从士兵到将军，这样的话是要激励很多人上战场。号召重兵压到前线去，把管理贯通，不求最佳也不求最优，求贯通。

前线已经存在的作战方法我们要承认它的合理性，不要急于推翻它，允许各地适当的灵活机动，以及优先、推后的秩序的自主。新的方法是推动已有系统适当改良。

我们一定要强调训战结合，带着问题去研究它为什么成功了，有什么应改进的地方。

二、华为大学的管理架构

为保证华为大学的方向不搞错，我们在华大上面成立一个指导委员会，我来做指导员，三个轮值CEO做委员，半年开一次会。然后成立校级行政组织由需求拉动供给，片联代表需求，华大是供给。需求对华大的供给进行引导管理。

华大是赋能管理，要根据片联提出的业务需求，把培训大纲、考试大纲拿出来。我们要什么样的干部，华大你就给我们培养什么样的干部，没有老师就找去。学员学 前、学后的行政管理还是落在各个行政部门，就是选谁来，华大不管，华大只管上什么课，考核什么，做赋能管理。学中管理由华大或有关机构统一管理。

华大把自己的能力做成实线管理，下面都是华大的实体能力。你们现在的下层组织，四个核心能力系（管理能力系，专业能力系，项目管理系，新员工培训系），再有一个共享平台，设计得很好，这几个系都是赋能教育。

片联代表需求，要推动干部循环赋能，关注和管理优秀种子，每个班挑选优秀学员上项目。项目实践做得好，要敢于提拔。美国军队的培养方式是值得我们学习，你要出去干出点成绩，再回炉赋能，优秀种子又获得一次充电机会，充了电又去上战场。

片联不是拍脑袋提拔干部，而是调动这些干部在循环过程中成长。这样三十几岁的青年也能当将军。在艰苦地区（如伊拉克、阿富汗„„）待了很长时间的干部，要允 许他们参加到循环赋能。参加战役，可能最初啥也听不明白，但是战争打胜后，一高兴，也开窍了。否则只表扬他们思想品德好，不给予赋能，没有能力怎么能去开 航母呢？

现在公司有种现象，人越优秀，越被部门抓着不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。所以我们的循环赋能就是推动解决这个问题，释放个人能量。忠诚不能当饭吃，一定要通过循环赋能，把能力提起来，才能产生“忠诚”的价值。

三、华为大学的权威来源

华为大学主要以赋能为中心，华大的教学就是要和“客户需求”相结合，这个客户就是片联需要培养作战队伍。华大不要担忧自己没有权威性，权威性在于你对干部未来的人生出路真实赋能和有推荐的权利。

第一，大家没经过华大的赋能，就不知道现代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就赶不上别人。所以华大就有了吸引力，大家交钱也要来。

第二，华大可以推荐三分之一优秀学员给片联，片联将这些优秀学员组合起来上前线。将来学员考试题目、答卷、成绩、自我评价等都贴到华大开放的网上。我们合理地去使用这些干部，干部的积极性就来了，就愿意到华大来镀金。

学员在赋能期间的评价由华大说了算。你有资格但是你没有能力，你还是老红军。不能因为你参加了二万五千里长征，你就上航母，航母就会听你指挥作战？这样华大的权威就来了。

我认为华大的激励机制不完全是激励教师，华大可以对优秀学员实施表彰活动，比如毕业典礼、颁奖庆祝„„。项目做得好的学员，华大授予他一个称号，把奖品寄给他，然后你们自己登报表彰。他有空回来领奖，就搞一个领奖仪式，激励人们再学习。

我们不限制华大在内部培训的业务发展，对干部能力提高一定是有贡献的。

四、华为大学的预算管理

华大作为轻装子公司，要简化管理，独立核算，可以逐步实验去矩阵化的管理，首先要保证快速决策；最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。

坚持有偿服务，基于收支平衡，摆脱羁绊。

华大为什么要有偿服务？一是保证业务部门不会无偿利用资源，并因此学习不认真；二是让华大可以基于收支平衡，摆脱羁绊，不因为要向公司要预算，超预算后，业务就被限制住。

第一，大家不能无偿利用华大的资源，华大要基于收支平衡，根据各个项目的预算分别收费。这点你要向梁华学习，因为梁华现在也在卖项目经理。你们也要跟他们一样，用项目管理、基于项目计算费用。

如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷的调用，直到你累死。每个代表处的代表，“我们这里有个问题，请你们华大来搞一下培训”然后他打完一个 电话就算完了，就不管了。打完电话若是要付钱的，那么他就有成本管理了，学习也认真了。所以华大一定要收一些费用，但要合理。但是一定要卖，因为你不增加 他的成本，他就无偿利用资源。

第二，华大基于收支平衡，有偿服务，就可以摆脱羁绊。如果华大向公司要预算，公司不会给太多，超预算后，业务就会被限制住。如果华大培训服务是产生价值的，每个部门都愿意出钱让你服务；赚钱多了，还可以增加资源，提高教学能力，使华大更受欢迎。华大不用什么 事情、每一件事都请示、培训也要批准，批啥呢？只要跟教导队谈好，华大来给平台做咨询要给钱，而且比IBM、外面的咨询公司要便宜。

所以华大就是坚持收费模式，主要是赚内部钱，而不是到外面去赚钱。华大赚的钱，就是给你们建立更好的学习的平台和教学能力。收入预算和分配预算你要有一个机 制，如果你们挣了钱，在一定范围内，你们就可以自己做事情。这样华大有作战权，该花钱就花，但同时战果管理要接受公司审计。

还可以建立 华大的教育基金，每个人愿意都可以捐献基金，就像哈佛一样，谁想捐立基金，捐多捐少都是光荣，不在乎捐多少，也不强迫。捐1元也是好的。只要有这个机制，也不用号召，因为公司的进步都会给每个人带来具体的利益，因此渴望公司进步的人就会支持，不在乎基金起什么作用，而在乎大家会关注华为大学对整个公司的赋 能。

五、华为大学的获取分享制

第一、华大要建立一个正确的获取分享制，来撬动最优秀的人培养更优秀的人。

兼职讲师队伍需要建起来，在华为是重要的，特别是对训战结合模式。抗大成功了，为什么成功？我觉得教师就是一定要最优秀的人，才能培养更优秀的人。谁叫最优 秀的人？每个人都不能说他最优秀，比如我年轻时很优秀，我89岁还优秀吗？人的优秀、人生的优秀，只有短短的一段，你把这段输出去，然后你再干其它事情。

所以我们要解决这个问题，抗大就是教师的循环，教员的循环，我们今天要延伸过去的模范传统，但不是做一个清华或北大，教师终身制。将来的师资队伍要强调每个 人的时段，华为公司的兼职教师是能做到的，人最优秀的是哪段你就输出哪段。兼职教师是在人生最好的时刻来给学生讲课，他给了你许多实际启迪。

建立一个微信学习圈，作战若有不明白，发个微信咨询，朋友多了，你能力就提升了。而且讲课对讲师本人促进也很大，等于把自己的思维过一遍，别人一提问就补全漏洞了。

华大有一部分专职教师，希望逐渐变成专职的组织教师，而不是自己上战场的教师。就像洛桑管理学院一样，它总共只有三四十个核心教授，能办成世界第三的学校，它就是经验。

六、华为大学的激励机制

华大要建立对专兼职讲师队伍真正有效的物质和精神激励机制。

你首先要有著作权，著作权开放后有人可以改版，改版一定要注释，我引用了谁的讲稿，这个人以后写个人自传的时候，可以写产生了什么社会影响，不信你去查！我们要向国家版权管理一样进行著作权，这也是一种激励。

第二，我们也要进行物质激励，最主要是要有正确的机制，你想一想，我们现在有钱要分，为什么只能有一种分配模式，谁作战成功了，就分钱嘛。讲课也是冲上山头，就是你要把这个机制制定出来，公司同意这个机制就可以了。

先有鸡还是先有蛋的问题，一定要明确。我们明确先有鸡，鸡先生蛋，我们是先给与，再贡献。你们现在不要强行想象能建立一所理想的华为大学，不理想也是大学，来讲课的讲师差一点也是讲课。若不先给差的讲师奖励，就没人相信你会改革，就吸引不了优秀的讲师进来。

华大现在是万事在求人，必须要有正确的导向。谁都可以来讲课，应该是开放的，但是要跟得上这个时代的步伐，你们要和片联联合起来，一定要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。

华大专职教师的职级、工资、配股等，总体沿用大平台机制。

第三，精神激励，讲得好的形成了威望以后，你有影响为什么不能让你当领导呢，华为公司现在的领导都是他们打上来的，那你现在也要允许他们打上来。

总之，我们一个人最有生命力的一段时间，你讲课我是付钱的，第二个你的教案是卖给公司的，我可以上网公开的，你有著作权，但我向你付了稿费，这些都是可以开放的。这样的话你的教师队伍将是个庞大的教师队伍，而不是一个弱小的教师队伍。

七、华为大学的运营机制

最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。

如果没有一个正确的机制，华为大学做做就淹下去了。没有机制，精神是不能永存的。你一定要建立一个正确的机制，很多时候要无为而治。

这个模式和机制不是你控制和垄断需求，而是它需要你，如果他天天想要甩掉你，你去行政控制也没有用。你有能力和平台、有许多东西能够协调和调动，你调动的机制一定是比它好，特别是系统性的设计它就更难做到。它需要你，就会让你服务。

华大有这么多的人员做系统设计，也可以下去蹲点，然后新的机制就又出来了。因为整个公司都在滚动循环前进，华大的老师自己对自己的赋能也是在滚动中前进。华大就是在赋能过程中不断地走向顶尖。

即使10年后你们要办开放大学，也只讲顶尖这一点，就像美国教育机制一样，5%的院校培养了美国的领袖。你们也不是全能学校。我这里出去要么是领袖、要么是统帅，当然上战场，枪一响，不死的是电影，我也不能保证学员个个是将军。即使未来要走向对外，也要抛弃基础教育的，因为这些基础的东西在真正的大学，已经做了。

八、华为大学的主要任务

华为大学只管教学赋能，要培养作战队伍。华大赋能时，不考虑个人命运的公平问题，赋能要有教无类。训战结合的责任是培养将军，哲学是培养统帅的；训战结合的 队伍就是要整齐划一，严格纪律，不能躁动；管理哲学班可以躁动，思想可以更解放、更复杂。华大的网络教学平台要做大。华大的培训中，文化是一个基础，能力 是在上面长出来的东西。

华为大学赋能时，不考虑个人命运的公平问题。说小国家不出将军，你怎么知道？赋能要有教无类，我们是要选拔人才，但是不要老是排斥了一部分人受教育，那些被爱情遗忘了的角落也应得到循环赋能。

为什么汉元帝不知道王昭君？是因为人才没有循环起来，所以只能我们加强培养。在赋能过程中也不要忽略了有经验干部教育，他们也可以在新的战争中赋能，赋了以后还可以再上前线。

华为网络教学平台会越来越厉害，这个厉害在于案例教学，有亲身经历的人亲自讲。华大的网络教育平台，我主张更开放，华大可以有多个平台，比如学员的心得平台，他自己可维护，自己写的文章要回去修改一下再贴上去，也是可以的。

要让这些案例循环起来，将来我们逐渐把评价分类一下，有些文章大家觉得没有意义，自然就淘汰了。网络教学平台其实是可以做大的。

九、华为大学的教学要求

第一是要可以推送到代表处去。将来的网络教学平台可以像展厅的体验中心一样，这段时间这个区域里的学习内容，哪方面的点击率会比较高，我们就把内容推送到前端服务器去，员工晚上闲了就可以自行学习。

第二，将来项目合同都可以移动互联了，教学更应该允许移动互联。在网络教育平台上我们先给你们初期投资，然后演变成一种商业模式。

无论华大做什么样的培训，文化是一个平面的基础的东西，文化是应该普及所有人的。我认为美国是有一种文化，欧洲也有一种文化，统一了，人们才会有一种能力产 生。文化是一个基础，能力是在上面长起来的东西，这两点互相不矛盾的。文化要具有开放性，华为就是因为开放，才冲到世界最前面来了。

总之，可能有人会说，我们现在对华大的规划：训战结合、对项目有效管理等等，这个思维方式有点现实主义，没带有长远理想。

但我认为金融危机可能还没有真正爆发，若我们不在最好的历史时期改革，到了不好的历史时期就更加不敢改革。到那时伟大的事业没做成，基础塌了。

华为公司要在这三——五年完成转型，而我们绝大多数人能力不够，没有队形来针对流程管理有充分的认识。

所以我们一定要提高效率，一定要加强考核的有效性，然后对干部末位淘汰，逼大家到华大课堂上去接受赋能。我们要先渡过这几年的困难时期，至于未来怎么样，再讨论。

篇2：任正非和陈海燕关于华为大学的讲话

近日有媒体报道称，华为技术有限公司创始人、总裁任正非欲让其子任平接班，但遭到部分高管的强烈反对，从而引发华为高层动荡。

华为昨日下午发表声明称，目前在媒体出现的关于华为高层变动的消息“纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符”。华为的这份100余字声明正是对此报道所作出的迅速反应。该声明由华为的媒体负责人以邮件形式发送，但未有落款。声明中称，相关消息是对华为公司的恶意中伤，希望媒体“不要继续炒作”，同时，华为公司将保留对制造和传播谣言的相关人员追究法律责任的权力。但外界的疑惑并未因此完全消除。“左非右芳”

作为民营企业的华为，1988年创立于深圳，成立之初是一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。20年过后，其已成长为全球知名的电信网络解决方案供应商。根据目前公布的财报，按销售额计算，华为在全球电信设备市场已超越阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子，仅次于爱立信，成为第二大电信设备商。因此，其创始人任正非已被视作中国民营企业界的一个传奇人物。

任正非现年66岁，尽管华为严词否认公司高层变动，但是围绕华为接班人的话题，已是任正非绕不开的结。在目前华为的经营高管团队(EMT)中，包括总裁任正非，董事长孙亚芳，副总裁费敏、洪天峰、徐直军、纪平、胡厚崑、郭平、徐文伟、彭志平等。

任正非作为华为创始人，在华为内部拥有的威望无人能及，但同样具有举足轻重地位的是董事长孙亚芳。

可查资料显示，孙亚芳现年50岁左右，毕业于电子科技大学，到华为工作前在国家机关从事通信工作，1992年进入华为，先做培训部经理，后到长沙做办事处主任，其后主管市场，逐步升任为主持市场和人力资源的常务副总裁。1998年孙亚芳被提升为华为董事长兼常务副总裁，并任职至今。有报道在援引“百度百科信息显示”时称，在华为，本来是没有董事长这个职务，1998年左右，任正非提议孙亚芳做董事长，负责外部的协调，任正非本人则做总裁，专心做内部管理。孙亚芳口才和风度俱佳，这就是她被任命为董事长的一个关键原因。

据报道，孙亚芳对华为曾有巨大帮助。孙亚芳还在国家机关任职时，当时华为在资金上面临很大困难，由于看好华为，孙亚芳动用自己的关系，帮助华为贷款，因此她被认为在华为最危急的时候“挽救过华为”，可谓对任正非有知遇之恩。孙亚芳与任正非共事16年，对于二人长期默契的合作，业界一直有“左非右芳”之美誉。孙亚芳担任华为董事长已长达12年之久，曾被外界视为任正非最有力的接班人。而在《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”榜单中，美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首，惟一上榜的中国女性正是孙亚芳。接班人的“选项”

任正非将提拔谁作为华为接班人近年也有诸多猜测，从最初呼声最高的少年天才高管李一男，后随着李一男出走华为、创立港湾网络而告终，随后任正非多次强调华为要摆脱对个人的依赖，希望做好机制，通过机制出接班人，并对公司高管多番轮岗到其他高管。

然而，近日媒体所报道的有关华为高层变动的消息中，直指任正非和孙亚芳二人，因华为接班人的“选项”而爆发分歧。据报道，在今年国庆节前一次华为例行的经营高管团队(EMT)会议上，任正非提出要将其子任平引入EMT成为董事，但是遭到董事长孙亚芳等高管的强烈抗议。

该报道还援引知情人士的“透露”称，支持任正非的包括副总裁郭平、徐文伟、彭志平，副总裁胡厚崑并未表态，但是孙亚芳率其余高管代表投出了反对票。由此引发了会上诸位高管与任正非的正面冲突。任正非态度强硬，力挺任平。事后，反对派基本上被休假或离职。

另据一位接近华为的知情人士透露，任正非女儿、曾任华为香港公司财务总监的孟晚舟，也已经确认接任集团CFO，原任CFO梁华正在办理离职手续。

因为华为一直采用员工内部持股的激励方式，孙亚芳手中持有的华为股权不在少数。

另有报道称，为了顺利完成高层接替，孙亚芳今年早些时候就被要求“退休”，目前，任正非和华为方面提出以30元每股的价格回收孙亚芳所持有的华为股份，“一直就在谈回收股价的问题，应该已经基本谈妥。”有知情人士预计，孙亚芳拿到的的离职赔偿可能接近10亿元。

该报道言之凿凿地称，该知情人士表示，孙亚芳的退休只是任正非纷繁棋局中的中盘一子，“2007年任正非曾提出让任平进入华为最高决策层，遭到华为决策层EMT(华为特有的最高决策机构)中的4人抵制，任正非当时作罢，但如今看来，华为EMT中的元老现已基本走的走，架空的架空。” 孙亚芳的三个观点

有媒体在报道所谓的华为高层变动的同时，还简略介绍了任平其人，称任平毕业于中国科技大学，一直为任正非所看重，早已在华为旗下市场部、采购部、中试部等部门锻炼多年。任正非培养儿子任平也是花费了很多心思，任平在读书时就经常到华为实习。任平在华为中试部工作期间，中试部的总裁是李晓涛。在任平离开中试部的时候，李晓涛给任正非写了一份《关于任平在中试部工作的总结》的报告。任正非把这份报告转发给所有副总裁。同时，任正非还亲自写了一封感谢信，希望公司高管开始关注任平的成长。

任正非想让儿子接班的意愿，在《华为往事》一书中已有所披露，书中写道：任总再伟大，也逃脱不了中国传统的“父业子承”的观念。在他的心中，他一手创建的华为帝国的最理想的继承人就是他的儿子任平。

然而，有媒体在报道任正非欲让其子任平接班时评价说，此举令华为进一步家族企业化;但孙亚芳等高管一直反对华为向家族企业转变。

百度百科信息显示，早在1998年，孙亚芳给任正非一个报告，提出三个观点：

一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要由知识、管理创造的，因此要体制创新;

二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者;

三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。

该可查资料还称，孙亚芳的这三个观点实际上都是关于接班人的，而《华为基本法》中并没有这些观点。但不可否认的是，这些观点得到了任正非的认同，后来被任正非将其引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。任正非的华为棋局

有报道称，任正非的华为棋局“应该有3步”。“第一步是建立华为的完善架构”，“从1998年开始，华为就在做一个准备，地区负责人做到两年一换，这样所有属下都是‘螺丝钉’，换谁都可以(正常运转)”，“第二步就是更换元老了。” 据称，任正非曾坚决地说过：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

在有关IBM创始人老沃森和其子小沃森故事的书——《父与子》中，除描述老沃森如何一手创办IBM公司、把一个生产打孔机的小作坊发展成为生产计算机的国际大公司之外，还小沃森如何从IBM销售员做起，在公司各个部门都工作过，最后在40多岁时，接过老沃森的班，并大胆改革，组织开发了几款新型的计算机，一举奠定了IBM在计算机领域的霸主地位。

而任正非是否想在华为翻版IBM的接班历史，目前尚不得而知。

不过，就目前的公开资料显示，任正非与孙亚芳的关系极为深厚。

任正非在《我的父亲母亲》一文中曾写道：“接到纪平的电话，说我母亲上午10时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。” 文中提到的“纪平”是华为主管财务的常务副总裁，是和任正非一起创业的华为元老之一，任正非对其直呼其名，而称孙亚芳为“孙总”，似可见对孙亚芳的尊重。

但媒体在报道孙亚芳时，却冠之以“最有势力和最没势力”的女人。所谓“最有势力”，即有说法把孙亚芳在华为的位置称为“一人之下，万人之上”;所谓“最没势力”，即“孙亚芳同华为决策层EMT中的其他元老不同，她并没有真正分管过任何关键部门，也没有自己的‘心腹’”。

一位熟悉华为的观察人士称，由于华为内部派系比较鲜明，每个高管都基本有自己带出的队伍，一旦高管变动，意味着华为内部的人事将出现大动荡。

早在1994年华为推出C&C08机，即在通信设备核心技术方面的第一次突破、刚刚在通信行业立稳脚跟时，任正非就发出“10年之后，将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为”的抱负与梦想。