浅谈电力企业人力资源管理及开发的问题与对策

浅谈电力企业人力资源管理及开发的问题与对策（通用8篇）

篇1：浅谈电力企业人力资源管理及开发的问题与对策

浅谈电力企业人力资源管理及开发的问题与对策

【摘要】着我国改革开放和社会主义市场经济的不断深入发展，信息社会和知识经济时代的日益迫近，人力资源已经成为社会的第一资源，人力资本已成为社会发展的核心资本。

【关键词】电力企业；人力资源；绩效考核

网络时代，人力资源管理及开发已经成为企业管理的核心，如何建立有效的人力资源开发与激励机制，是电力企业面临的一个现实而紧迫的问题。

一、电力企业人力资源管理及开发中存在的主要问题

据国务院发展研究中心估算，目前国有企业冗员比例至少已达 20～30%，实际情况甚至更高。国有电力企业恐怕不会例外，而最可怕的还是大量存在的“隐性失业”现象。面对WTO和电力新技术、新设备的大量涌现，供电企业员工因自身素质所限难以达到新要求，势必出现非专业性、缺乏技术专长的岗位存在富余，而专业人员和优秀管理人员则存在着短缺。存在企业的人员富余与资产闲置的矛盾

社会主义市场经济的本质要求是通过市场实现资源优化配置，通过资产优化达到劳动力配置优化。然而，电力企业目前的现状是：部分资产结构僵化、运转不灵，甚至闲置，不能发挥出应有的作用，资产闲置多，劳动力富余自然也多，它们互为因果，形成了恶性循环。存在在职员工富余与计划外用工太多的矛盾计划外临时工是计划经济的产物。如果说企业没有富余人员，大量使用临时工是最经济的手段，而电力企业内部既存在着相当数量的富余人员，却又有相当数量的临时工与之并存，显然不经济、不正常。比如：环境好、工作轻松的岗位存在着富余，而苦、重、脏、累岗位由于人员短缺又大量使用计划外用工。这种并存的局面导致企业出现了动口不动手的“贵族”工人，甚至是“工头”，人浮于事，严重影响着企业高效率、快节奏的发展。一线员工短缺与二、三线员工富余的矛盾企业存在着的“一线紧、二线臃、三线松”的问题不能从根本上得到扼制，也是产生冗员现象的原因之一。目前的供电企业，管理部门多、管理人员多，且职能交叉，效率不高，而一线员工吃紧，技术人才缺乏，若不能在现有劳动力基础上平衡调剂解决这个问题，革除弊端，“减员增效”就难以落到实处。

二、电力企业人力资源管理及开发中存在问题的主要原因

传统人事管理体制束缚了管理者的手脚。目前，我国的电力企业对员工的管理仍然是以身份管理为核心，主要表现为：一是员工身份分为“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在进入企业前就由相应的“资格”决定了。二是员工身份分为“主业员工”或是“招聘员工”，在相同岗位上做相同事其工资待遇却不一样。这种将没有本质区别的劳动力人为分割为不同类型人员的现象不利于人力资源的整体开发、管理，不利于调动全员的积极性。

传统观念束缚了电力企业的人力资源开发。对人力资源和人力资源管理及开发的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力人力资源管理及开发的观念。它们并不是真正懂得搞好企业文化建设也是提高职工文化品位和综合素质，开发人力资源、提升企业形象的有效途径。搞好企业文化建设，将电力企业办成一个学习型、创新型的企业，就会在企业内部，产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制，使人力资发挥潜力，为企业经营管理产生积极的效应和内在动力。传统的考核方式影响了员工的工作积极性。缺乏科学的绩效评估体系。

三、新形势下加强电力企业人力资源管理及开发的主要对策

⑴、树立现代人力资源管理及开发理念

?D变传统人事管理观念，树立现代人力资源管理及开发理念，是加强电力企业人力资源管理及开发的重要途径和手段，也是一种前提性的对策。为此，在企业发展实践中严格遵循以下基本原理开展人力资源管理及开发。

⑵、系统优化原理。人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的理论。在这方面，表现得最为简单的就是有关企业组织架构的设计，这便是人力资源部门为满足系统优化而进行的战略性人力资源调整。

⑶、能级对应原理。不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上。这便是我们通常进行的职位分类工作，在职位分类完成之后，一个系统的人力资源部门还需要进行的是工作分析。期间，工作分析提供了用谁做、做什么、何时做、在什么地方做、怎么做、为什么要做、为谁做的信息，从而形成职位描述等相关的文件。

⑷、系统动力原理。通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感与挫折感、危机意识）。这个就是我们常讲的绩效考核机制，从X理论到Y理论到现代的人本管理理念，无不是为最大限度发挥人员潜能而发展的，至于本原理如何运用，将在后续文章中进行专门的研讨。

⑸、反馈控制原理。人力资源管理及开发中的各个环节是相互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会产生连锁性反应。这个原理的利用便在于如何建立企业内部的沟通机制，比如说组织进行内部员工满意度调查，这便是一件上到企业最高领导、下到基层员工的一个全面的工作信息沟通过程，通过这个沟通过程，可以系统做出公司宏观发展战略、经营管理理念、各项规章制度、组织管理和企业文化等方面的评价。

建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。选人用人是搞好企业人力资源管理及开发的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用到与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训发展等其它人力资源管理及开发工作奠定良好的基础。公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。

员工能力与岗位要求相匹配，就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调，使企业整体获得最大效益。通常，岗位匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性大。二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大。三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大。四是员工能力略小（大）于岗位要求，培训后，人才保留的可能性大。

建立科学、公正、公开的绩效考核制度，在企业人力资源管理及开发中，绩效考核是对企业员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核通常是指从企业的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在电力服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理及开发有助于企业经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此，在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人（或科室）实绩的科学的考核标准，同时在实施考核中做到公正操作，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考核者公开，并及时做好反馈沟通工作。

四、结束语

电力企业的内外部环境近年来发生了急剧的变化，由此引起了竞争的加剧、企业内知识员工的增加以及企业内部提升机会的减少等新的问题。如何提高电力企业的人力资源开发和利用效率需要更多地从传统体制和管理学、经济学等领域进行综合探索，才能更好地促使电力企业人力资源管理及开发进行更加深入的改进，以适应我国电力企业在新形势下的发展需求。

参考文献：

[1]刘延晖.浅谈电力企业人力资源的开发与管理[J].人力资源管理及开发，2010，10.[2]颜雪春.为电力企业找到合适的人才[J].中国电子商务，2010，08.[3]许庆芳.电力企业人力资源问题研究[J].山西财经大学学报，2009，04.

篇2：浅谈电力企业人力资源管理及开发的问题与对策

某人

（电气工程学院，贵州贵阳，550003）

摘要：论文阐述了我国电力企业当前人力资源存在的一些主要问题，分析了问题存在的主要成因，提出提高电力企业人力资源开发水平的对策，即要多渠道地招聘企业员工，确保企业合理的人员结构；要加强对企业员工的培训，努力提高员工技能水平；要建立切实可行的员工激励机制；从社会责任角度改变电力企业的人力资源管理制度。关键词：电力企业；人力资源；激励机制

Shallow view on human resources management in the power

enterprise

Lu Ke-wei

(The Department of Electrical Engineering, GuiZhou University, Guiyang,GuiZhou, 550003)Abstract: The thesis describes the current human resources in our power companies are some major issues and analyse the problem exists, the main cause of power enterprises human resources development level of countermeasures, through various channels for enterprises to the employees, ensure that the reasonable personnel structure;to strengthen staff training for enterprises, striving to enhance the skills level;to build workable staff motivational mechanism ； social responsibility to change electric power from the angle of enterprises human resources management system.Key words: The power enterprise;human resources;excitation mechanism

引言

近年来，我国逐步加大对人才培养的重视，提倡尊重知识、尊重人才，把开发人力资源作为推动经济社会持续发展的重要途径。但人力资源开发水平依然有待提高。我国教育还存在发展总体水平较低、优质教育资源不足、投入不足等问题，人才队伍素质还有待进一步提高，特别是经济社会发展急需的高层次、战略型领军人才和自主创新人才短缺，影响了自主创新能力的提高。只有大力开发人才资源，才能加快推进人才强国、人才强企。

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由于我国资源特别是能源短缺，生态环境脆弱，对于承担着重要社会责任的大型电力企业，客观现实要求必须走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路。我国电力企业内部随着生产规模的不断扩大，对专业人才的需求开始大幅度增长。在这种新形势下，要提高电力企业竞争力，核心是营造良好的人才环境，增强企业对人才的吸引力。因此，分析当前我国电力企业人力资源管理中存在的问题，并有针对性地解决，是稳定电力企业生产发展的重要环节。

一、我国电力企业当前人力资源方面存在的主要问题

目前电力企业虽然已经在人力资源制度上作出了诸多改革，譬如合同雇佣制、职工对职业的自主选择、薪酬的自主谈判，等等，但作为传统的大型国有企业，电力企业仍然沿用单位雇佣制。该制度是建立在低货币新酬与高社会福利保障基础之上的，就业者只从工作中获取较

少部分的劳动力价值的货币收入，较多的一部分劳动力价值则以社会福利保障的形式隐形地进入了单位这个不可分割的共同体中，如果一个人退出了就业单位，他所享受的这种福利保障就失去了。在这种情况下，工资失去了对职工工作效率的激励作用。1．冗员问题严重电力企业一直以来执行的是电力系统的定员标准，是计划体制下粗放型经营模式下的标准。期间虽然进行多次修改，但科学合理性仍然有待进一步提高。这就造成了企业定员在宏观上控不住、微观上搞不活，企业内部各单位为完成任务争相要定员指标、盲目增加定员的现象。企业宏观上也缺乏必要的制约机制，造成劳动力增长持续攀高，形成大量冗员。由于长期的行政管理模式，在逐步的人事调整过程中，上级的指派任命、平级岗位之间的频调、走后门靠关系硬塞进的大量人员，这都是造成电力企业冗员过多的重要原因。2．专业技术人员相对短缺

电力企业是资金、技术密集型企业，需要大量专业人才进行生产、经营和管理。但是，当前企业员工较多素质不高，专业技术水平有限等现象。企业虽然也对员工进行各种培训，但由于员工在企业里感受不到竞争的压力，缺乏自我向上的精神面貌，培训大都是流于形式，应付差事，从而使员工素质难以得到有效提高。许多员工的工作经验、知识层次往往与从事的工作岗位的要求大相径庭，看起来做事的人多，但往往是关键岗位上的关键人才十分有限，甚至严重缺失。在电力企业管理班子中，熟悉传统业务的多，熟悉现代企业管理、法律和计算机知识的少；员工队伍中熟悉单一业务的多，复合型的人才少。3．缺少有效的员工激励机制

企业激励机制的设计好坏，很大程度上决定了企业员工的工作积极性，从而影响企业目

标的实现。电力企业薪酬的激励作用还不够明显，薪酬分配还不够合理，对一线员工和重要岗位的员工的倾斜不够，尚不能合理体现出个人才力的差异，不能与劳动者的工作效率紧密联系起来。所以虽然工资、奖金较以前有所提高，却不能有效激励员工的积极性。现行的工资制度又将养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等费用与工资总额挂钩，难以形成创新竞争的良好氛围。具体表现以下几点： 4．绩效考评体系不健全

目前，电力企业在员工绩效考评中，通常的做法是要求员工在年终填写一份考核表。考核表格式由主管部门统一制定，员工根据自己完成的任务等进行填写。绩效考评的指标主要考核德、能、勤、绩，或一些较笼统的概念，如工作落实、内部管理、团队精神等。由于指标得不到有效量化与细化，考评的办法相对较为简单，对考评的管理还不规范，而且绩效考评未能与奖励实施和薪酬调整联系起来，因此失去了应有的激励作用。另外，绩效考核结果也没有及时反馈，被考核者无法根据考核结果对自身的行为进行调整与改进，使得绩效考评流于形式。绩效考评体系的不健全，导致员工产生了自身报酬与贡献不成比例的不公平感，从而影响了工作积极性。4.1 薪酬结构设计不合理

首先，在薪酬管理上，薪酬没有与个人绩效考评体系联系起来。现有薪酬结构过于平均，没有差异与比较，导致员工不清楚自己工作的相对位置，甚至一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金，这反而挫伤了员工的积极性，没有发挥薪酬的激励作用。其次，在激励重点上，企业对员工的激励仍是以物质为主，忽视了现代企业员工越来越重视精神激励的作用，如培训，职业生涯发展等。员工职业生涯规划缺失，使得普通员工通过努力晋升为基层、中层管理者，比较困难，只有极少数能晋升到高管。

另外，在激励薪酬设计上，没有突破传统的事后奖酬模式，没有从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬模式。因此，要改变传统的事后奖励模式，逐步过渡到事前、事中、事后的三阶段奖酬模式。4.2 员工激励缺乏针对性

激励没有针对性，未对知识型员工与技能型员工实施差别化激励。在实施激励措施时，尚未对不同岗位、不同类型的员工，设计出不同的激励方案，“一刀切”的激励状况在一定程度上影响了激励的效果。电力企业本科及本科以下学历的技能型员工占多数，这些员工大部分工作年限比较长，实践经验丰富、工作能力也较强，但企业在一定程度上对他们的激励还存在着不足。实际上，技能型员工数量众多，对企业的影响较大，因此对其应给予一定的重视。

4.3 负激励的缺失

激励不但包括正激励，即鼓励、激发，也包括负激励，即批评、约束、监督。但是管理者常常割裂激励这两个方面的含义，仅注重正激励，而忽视了激励还包括批评、处罚、约束和监督。因此，导致了管理者在设计激励机制时，只片面地考虑正面激励措施，而轻视甚至不予考虑约束和惩罚的措施。

二、电力企业提高人力资源开发水平的对策

电力企业人力资源垄断方因为限制了企业职工的需求与供给，所采取的提高企业效率的方式主要是经济计划，即以行政命令促使经济计划的完成，使得该体制下抑制了员工创造性的发挥。所以，电力企业人力资源产权垄断条件下使得适应经济全球化的国际激烈竞争的高级管理者和前沿技术人才严重缺乏，将严重制约电力企业在新一轮国际经济形势中处于落后状况，使得电力企业在发挥承担更多的社会责任中处于不利位置。电力企业提高人力资源开发水平，必须要解决以上诸多问题，要从思想上重视，本人提出以下几个建议。[ 1．要多渠道地招聘企业员工，确保企业人员结构合理

目前电力企业人员招聘的范围相对比较狭窄，相当一部分岗位被系统内职工子女和系统所办专业技术学校的毕业生所填补，这种状况还不能满足企业发展对人力资源的要求。因此我们应根据自身需要面向各非电类高校进行公开招聘。目前，企业大包大揽解决职工子女就业问题，早已不符合企业发展要求，同样也不符合国家倡导的就业公平的理念。根据国家关于普通高等学校毕业生就业工作规定，毕业生就业以市场为导向，国家宏观调控，毕业生和用人单位实行双向选择。通过公开招聘，不仅能够为企业引进优秀人才，同时能够为企业竖立良好的社会形象。因此，企业应切实根据企业本身发展需要进行人员招聘。2．要加强对企业员工的培训，努力提高员工技能水平

健全多元化培训体系，重视员工职业生涯发展，实现从外在物质薪酬到内在个体成长相结合的激励模式。相对其他企业，电力系统培训体系主要包括新进员工上岗培训、老员工定期在岗培训、岗位轮训和专题培训等类型。作为技术知识密集型的电力企业，对员工素质要求较高，这对员工的培训也提出了较高的要求。所以要根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合作为补充，使员工根据企业发展不断调整自身的知识结构，以适应企业的发展。

电力企业以往招聘人员由于观念的局限，往往注重的是人员的外在条件，如知识水平、技能水平等，但决定优秀绩效在很大程度上是依赖于人员的内在素质。这些就需要企业进行培训，具体要做到以下两个方面：

2.1要在工作分析的基础上，对不同职务、不同层次的员工要采取不同的培训方法与技术手段。对技术人员，要重点把好技术上的关，侧重高新技术的开发与学习；对于运营维护人员，则除了要有一定程度的技术外，还要有极高的服务精神，要培养员工的沟通协调能力；对管理人员，则要重视学习现代企业管理知识和技能，等等。

2.2要做好培训后的效果评估，确保培训的效益。培训后进行各种形式的考核，适当给予反馈，对不合格的员工给予再教育或者妥善处理。培训是企业人力资源的战略任务。除了进行岗位的职业技术培训以外，企业还应当注意电力企业文化建设。优秀的企业文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，能将电力企业办成学习型、创新型企业，从而进一步激发组织成员的创造热情，并形成一种激励环境和激励机制，使人力资源发挥潜力。同时，通过回访、问卷调查等多种方式，对培训效果进行动态评估，为新一轮针对性培训做好准备。可见，重视员工职业生涯发展，使员工不断自我提升从而可以向更高层次发展，这本身也是对员工的一种激励，最终提升电力人才队伍总体素质，实现电力企业劳动生产率的提高，实现员工与企业的双赢。

3．完善电力企业员工激励机制的建议

激励是人力资源开发的有效手段，它是组织通过设计适当的外部奖酬形式，以一定的行为规范和奖惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效的措施实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励机制是激发人的行为的心理过程，在管理中激励就是激发员工的工作动机，引导、促使员工为实现组织的目标做出最大的努力。作为企业人力资源的重要组成部分—— 员工，是企业核心竞争力的载体，可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。因此，要构建并实施合理有效的激励机制，充分发挥员工的工作积极性，进一步完善现代企业制度，提高电力企业的效率和效益。根据电力企业的特点，提出以下完善电力企业员工激励机制的建议。

3.1 建立科学系统的绩效考评体系

篇3：浅谈电力企业人力资源管理及开发的问题与对策

1. 人力资源管理与企业的发展战略相脱节。

现在很多企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的, 而不是为企业的发展战略服务的, 这就决定了人力资源部门的管理性质, 而忽略了服务性质。企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面发挥着重要的作用, 却不是以服务企业的发展战略为前提, 往往是为管理而管理。事实上, 长期以来, 企业的人力资源部门都称为人事部, 要么就人事处或人事科, 这正是这种管理性质的体现。

2. 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制。

企业不是没有人才, 而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题, 不透明的选人机制难以做到公平公正, 择优录用。再就是权责不分明, 职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准, 因此任职人员要么患得患失, 放不开手脚;要么得过且过, 敷衍了事。

3. 缺乏完善的人力资源的开发和培养体系。

企业的环境是企业人才成长最好的学校, 企业的经验和战略是企业人才最该学习的知识, 企业的经营实践是企业人才成长的最好方式。遗憾的是, 许多企业显然还没有意识到这一点, 要不就是他们不愿意这样做。因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上, 缺乏从开发人的潜能的角度, 结合自身的发展战略, 培养企业发展需要的各种人才, 尤其是企业的经营管理人才。

4. 不注重企业文化的建设。

许多企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段, 多以宣讲灌输为主, 具体的工作也是分散由企业的各个组织来推动, 这样就难以形成合力。

二、人力资源理念和管理上的滞后导致的后果

1. 难以吸引人才和留住人才。

企业的人才缺乏, 尤其是高素质的管理人员和科技人员明显偏少, 企业面临人才困境。

2. 现有的人力资源得不到发挥和挖掘。由于缺乏发

挥才华的用人机制, 有利于人才健康成长的育人机制和成才环境又没有形成。这些人才要么是才能得不到发挥, 要么就是重使用、轻培养。企业只看重眼前利益, 不舍得进行人力资源投资。

3. 人力资源的结构失调。

即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”, 普通型的人员人满为患, 专业技术人员不足, 高素质拔尖人才更是凤毛麟角。

三、人力资源管理中的一些措施

1. 采取有效措施引进人才。

首先要努力形成尊重知识、尊重人才的良好的工作环境, 鼓励并支持有创新成就的人才发展, 使他们在浓厚的企业文化氛围、宽松的人际关系及创新的环境中发展自己。其次, 可以通过提高薪金、增加津贴、给予重奖、解决住房等, 不断改善科技人才的工作条件和生活待遇, 让他们在工作中充分发挥潜能, 在工作中有荣誉感, 更加努力工作。

2. 重视知识培训。

要针对人才资源现状, 根据经济和社会发展对人才的需求, 制订培训计划, 从现有人才中选出有发展潜力的优秀人才, 为他们设计具体的发展之路。

3. 合理配置人才。

人才工作中要处理好政策与市场的关系问题, 全面推行专业技术拔尖人才的选拔管理工作, 加强岗位交流锻炼, 建立新的分配机制, 激发专业人才队伍的活力。一方面, 从客观和长远来看, 要注意发挥市场在人才资源配置中的基础作用。另一方面, 要靠政策导向。要“投其所好, 重其所长”, 让人才在适合自己的岗位上发展自己, 不断创新。

4. 千方百计留住人才。

人才需要激励。对人才的激励, 必须突出科学性, 建立和完善相应的机制。让他们充分认识到自己所从事的工作在党的事业和国家建设中的重要作用和地位, 从而增强他们对干好本职工作的荣誉感和责任心。建立公平的奖励和考核机制。要重视人才自身素质的提高, 为他们提供更多地自我发展及建功立业的机会, 使他们在自己所爱好、所专注的事业上取得瞩目的成绩。

摘要：加大人才的培养力度, 采取各种有效措施引进人才、千方百计留住人才及合理配置人才资源都是关系到建设高素质专业技术人才队伍的关键。我们要处理好这几项人力政策的关系, 从而使人才资源真正和企业文化、社会环境等相融合, 使人才资源发挥其最大的潜能而为企业发展效力, 推动社会进步, 促进经济发展。

篇4：浅谈电力企业人力资源管理及开发的问题与对策

关键词：人力资源开发与管理 问题 对策

一、我国企业人力资源开发与管理存在的问题及成因

企业人力资源开发与管理在我国出现时间不长，水平较低，问题不少，主要表现在以下方面：行政色彩浓厚、制度不健全、开发培养人才不够、薪酬分配体系不科学、人才流失严重、人力资源管理技术不成熟、普遍缺乏人力资源规划与相关战略等等。存在这些问题的原因是多方面的，有外部因素，如政策环境，文化环境，劳动者素质等；也有内部因素，如组织架构、制度框架、管理理念等。笔者认为造成上述问题的原因主要有以下几点：

（一）观念滞后，对人力资源认识不到位

由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响和轻程序轻理性的中国文化的积淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，在我国企业中依然很普遍。其表现在管理工作中偏好高度集权，只见“事”不见“人”，把“人”看作“成本”，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上，简单粗暴，习惯“一刀切”，不重视发挥薪酬体系的作用；在工作安排上热衷于“控制——命令”方式，不重视发扬民主、充分调动人的积极性，严重地制约了人力资源潜能的发挥。

（二）理论滞后，缺乏人本主义管理的基础

西方工业国家在二次大战结束后，为了适应生产力的飞速发展，逐步接受了人是“社会人”的观点，并开始把管理的中心转到对人的管理上来，并由此形成了管理学发展的一个新阶段——行为科学阶段。可惜的是，我国进入封建社会后，历代王朝实行“重农抑商”政策，阻滞工商业的发展，工商管理思想没有形成一个独立的体系。随着中国民族资本主义的逐步发展有所改变，但管理思想始终处于积累经验的阶段，未取得跨越式发展，直到改革开放、推行社会主义市场经济的今天，管理思想才取得突飞猛进的发展。但仍是在“引进”国外先进管理思想，按照建立有中国特色的社会主义企业管理体制的原则要求进行的，未能形成一个自己独立的管理理论体系。由于管理理论的滞后，造成观念的滞后及管理技术、管理制度的落后，制约了现代人力资源管理理论和技术、方法在企业中的广泛应用，致使许多企业违背人本原理、系统原理、开发原理等人力资源管理的基本原理，表现在实际管理过程中行政色彩浓厚，普遍缺乏人力资源规划与相关战略，不愿投资开发人力资源，缺乏科学的薪酬分配体系，造成人才流失严重。

（三）机制滞后，造成人力资源浪费

由于缺乏适合中国特点的现代人力资源开发与管理机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响员工特别是优秀员工的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成了严重的资源浪费和流失。比如：在用人方面，缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值，真正的人才却因这种用人制度而大量埋没。企业制定人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，不能为引进的人才作出合理的、与企业同步发展的职业生涯计划。

（四）投资不足，削弱人力资源竞争力

我国不少企业的经理们往往对信息技术顶礼膜拜，而对使用技术的主人却不见其然，他们认为，技术带来的不菲收益是那么明了、直接，而人力的培训却需要大量且长期的投资，况且“人往高处走”的定势有可能使自己精心培养的员工在修得一身绝技后，去攀别的“高技”，到头来“竹篮打水一场空”，落得为别人做嫁衣的结局。这种只见树木，不见森林，只见眼前利益，看不到长远利益的急功近利行为必然导致对人力资源的投资不足，员工缺少培训，造成人员素质普遍低下，削弱人力资源竞争力，成为企业增强活力，提高竞争力的瓶颈。

（五）定位太低，人力资源部门难有作为

受职权限制，人力资源部门与其它业务部门沟通困难，人力资源部门作为一个内部部门对业务部门提供服务和支持，而对企业经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对企业的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。人力资源部的实际工作停留在主管层以下，造成考核制度体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完善等问题。

二、提高我国企业人力资源开发与管理的对策

（一）应从转变观念入手，“观念一变天地宽”

一要树立以人性为中心的理念。认识人性是管理的开端，一部管理史就是一部对人的本性认识不断丰富、深化和完善的历史。一种人力资源开发与管理制度、方式的进步与否，关键是看其与当时特定历史时期的“现实人性背景”是否一致。只要二者是一致的、适宜的，便是最理想的人力资源开发与管理制度、方案。“以人性为中心”便是我们探索和构建我国企业现代人力资源开发与管理度的一个指导原则和根本出发点。

二要树立以激励为主要方式的理念。从某种意义上讲，所谓管理就是对人的激励，激励的过程就是对人的愿望予以关注、激发、调控、满足的过程。人的欲望丰富多彩，所导致的结果也千差万别，但概言之，无过乎正与邪，公与私，强与弱，多与寡之分，因此管理者的责任即是竭力抑制人的不良欲望，充分引导和满足人的正当欲望，并使之成为驱动管理正常运转的原动力。

三要树立关系就是财富和资源的理念。要提高企业人力资源开发与管理水平，我们需要树立“关系”是财富和资源的理念，通过对组织内外人与人之间关系的管理，重塑组织文化与价值观，培养团队精神与学习能力，提升沟通与交流效率，创新合作与互动模式，改进协调与整合方法以及有效开发组织内外人际关系和最佳配置资源等等，这是未来管理制胜的关键。

（二）根据市场环境做好人力资源规划

一是首先应对企业内部人力资源状况进行系统性清查。对明显不合格人员予以调整；运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。二是与其他战略、经营、财务规划协调。根據企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标，提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。三是人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。四是企业实行员工总额控制。由企业一级定编，由各部门定员，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；企业人力资源规划是一个系统的体系，涉及企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业的自身特点、历史状况和企业文化，同时注意到企业员工的心理需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。

（三）要增加投入，搞好员工培训

一是培训必须把握需求，分层面进行。笔者认为培训需求应由业务部门负责发掘与把握，并作为一项长期的工作持续开展，可采取三种方式：1.部门主管与下属反复沟通，同时通过日常工作及下属的工作表现与期望之间的差异，发掘需求，确定目标，订出培训计划。2.问卷调查。问卷可由业务部门与人力资源部门一同设计，并一同对问卷进行汇总与分析，确定需求重点。3.制定几种不同的方案供受训者进行选择，通过对反馈意见的分析，确定培训内容。因为不同层面的员工对培训的需求会有很大差异，培训只有分层面进行才能切中要害，有针对性，效果才会更佳。试图眉毛胡子一把抓，一下子解决问题，往往是什么问题也解决不了。

二是培训要从领导开始。大多数的管理培训提供的是一种新的经营理念、思维方式或管理工具，而不是一种技术速成班。培训最显著的作用是可以更新管理层思想、理念方面的东西，在个人技能提高方面会有很大帮助。但这种个人的观念更新，如不能达成组织成员的共识，如没有管理机制的配合，没有领导层的推动与牵引，就很难持久并发挥效果，这就是强调培训一定要从领导开始的理由。

三是营造氛围、学以致用。知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。培训可以解决“知”的问题，而学到的东西只有不断地实践、应用、反馈，才能真正将知识固化下来，转变为自身的行为习惯。培训下来，会对员工有很多触动，并对以往的工作方式有一个反思，同时会考虑如何去应用。而如何把好的东西固化下来，持久发挥作用，关键是要营造一种应用的氛围，也是前面提到的培训从一把手开始的原因。许多企业在某个培训结束后，成立研讨班，或推行小组，当然培训的效果会很好。因此，企业在培训结束后，应及时总结并分系统进行研讨，找出适合本企业的管理工具和管理方法，同时创造机会去应用，如知识考核、角色扮演、演示等，每次培训结束都要推行知道、掌握、运用三个环节，不断地实践、应用、反馈，真正将培训的成果固化。

（四）要转变角色，提升人力资源部门地位

要真正实现角色的转变，提升人力资源部门在企业中的地位，就需要人力资源部门能从企业经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解企业的经营状况、影响业绩的原因，在公司的高层会议上，能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，而不单单是被动地执行公司的命令。同时还要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事务如员工的招聘、各种培训、薪资设计等等可以交给专业化公司做，而把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。此外人力资源部门要从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，这需要人力资源部门主动了解企业的经营目标，了解各业务部门需求，多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标。要真正实现角色的转变，还要求人力资源从业人员具备企业经营的知识和管理能力。

三、结束语

21世纪人力资源的开发与管理将越来越受到人们的重视，随着中国经济的进一步发展，企业将成倍地涌现。不同类型的员工与不同类型的企业在中国这一大地上的组合，为中国人力资源管理构造了一个丰富多彩的大舞台。13亿人口的中国人力资源管理专业化水平的提高，不仅对中国的管理学，而且对世界的管理学都将是巨大的贡献。“得人才者得天下”。知识经济的勃然兴起，更使得国家之间、企业之間的竞争聚焦于人才，面对日益白热化的人才竞争，不遗余力地开发人力资源乃是企业未来发展的战略抉择和重中之重。

[参考资料]

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[2]张一驰.人力资源管理教程[M].北京大学出版社.

[3]石金涛.现代人力资源开发与管理,[M].上海交通大学出版社.

[4]云冠平.胡军.黄和平.管理学[M].暨南大学出版社

[5]陈己寰.商贸企业管理学[M].广东高等教育出版社.

篇5：浅谈电力企业人力资源管理及开发的问题与对策

题及对策建议思考

社会民生与电力企业发展水平息息相关，经济发展秩序与社会百姓的生活无不受到电力影响。由此可见，电力企业在社会稳定发展中占据重要地位。强化电力行业的人力资源管理工作更是重中之重。当前，快速发展的社会主义市场经济体制，使得人才资源成为电力企业发展的核心因素。在电力行业发展中，充分做好人才储备才能有助于企业在市场竞争中赢得先机。文章将针对当前电力企业人力资源规划出现的问题进行分析，并提出具有针对性的解决方案。

一、电力企业中的人力资源管理存在的问题

（一）缺乏必须的人力资源管理观念和管理意识

在电力企业中落实人力资源管理，其核心任务是开发与保护企业发展中的人力资源，将这一企业发展中最宝贵的资源进行充分利用，让其发挥最大的效能。通过制定合理的措施让企业内部人才将自己的潜能发挥出来，激发员工的工作积极性和创造性，养成敢于承担企业风险的企业文化氛围，让企业更好地实现最终的战略目标。但是目前很多电力企业在经营发展中没有将人力资源管理作为企业经营发展的核心，仍旧照搬过去的管理工作，将企业的员工当做是企业发展的工具，而忽视人文关怀和科学管理，导致员工在工作中逐步丧失积极性，降低创造性。

（二）电力企业中缺乏科学合理的人力资源结构

电力企业发展需要多个部门协调，统筹合作实现企业良性发展，这就需要企业具备良好的组织结构。而不科学的人力资源结构已经在很多电力企业中扎根，没有形成平衡的队伍结构比例，管理人员冗杂导致的结果便是效率下降，没有储备好具有专业技能和实践经验的人员。在进行人员配置的时候，大量的工作人员技能单一，能力普通。从事管理岗位的人员也是不能完全具备经营管理的能力，操作技能欠缺，最终导致的结果是人力资源结构不合理，企业发展受阻。

（三）没有具备高素质的企业经营管理人才

电力企业的发展是特别注重技术的，而电力企业中的管理人员更是要基于技术，在管理岗位上要懂技术，懂管理，为工作顺利开展提供支持。当前电力企业在扩大规模同时，缺乏科学的人力资源管理制度，导致有能力的管理者被埋没，或者是跳槽。

（四）企业发展中人才流失严重

应届毕业生择业观念已经不同于以往，如今择业不仅是要求企业能够及时发放工资，对于工作环境，工资待遇，企业人才规划等多个角度都有自己的追求。这也是造成企业人才流失严重的主要原因之一，没有形成成熟的员工职业发展规划和人力资源管理模式，导致人才大量流失，若是人才补充不及时，无疑加重了企业发展中的阻碍。

（五）没有形成可以凝聚人心的企业文化

在电力企业发展中，最重要的导向是企业文化，它能为企业发展提供动力，也会为企业人才增强凝聚力，很好的将企业人才的融合能力和主动创造能力挖掘出来。企业发展注重经济效益提升，忽视企业文化建设，造成企业员工在工作中没有目标，导致企业管理理念灌输偏离轨道，难以与企业发展目标同步。

（六）缺乏多样性的企业员工激励，考评机制落后

电力企业在长久的发展中，往往忽视了对于企业内部员工的激励。虽然有的企业注重激励员工，但是也存在很大的误区，一味的提升员工的人力资源职位，忽视员工的能力提升，导致员工在岗位上压力加大，职业发展受阻。不完善的考评机制让员工的物质收入与工作结果相挂钩，在一定程度上挫伤了企业员工的工作积极性和责任心。

（七）没有制定出科学合理的人力资源培训措施

电力企业对人力资源培训工作及管理效益没有形成重要性的认识，只关注企业员工的利用，忽视对企业员工的培养。

二、增强电力企业人力资源管理的对策

（一）做好人力资源的配置管理

当前电力企业在发展中存在的首要问题是人力资源配置问题，其中最重要的便是企业在进行人员配置的时候出现不平衡的现象，难以将人力资源价格之间的差异性表现出来。企业在重新设计和调整人力资源配置的时候，要采取强有力的措施，既要提升人力资源管理的有效性，又要降低人力资源管理时的成本投入，进而实现对整个组织管理的高效化。

（二）做好工作分析和工作评价

分析和研究在电力企业组织中的每一个工作的性质、权利和责任、工作的内容、工作的职责条件，系统地做好书面分析工作，对工作岗位的职责进行评价，科学设置工作岗位，为企业劳动者提供合理的劳动报酬。

（三）做好企业人员的招聘工作

以电力企业的实际需求和工作的基本性质作为基础，构建合理的渠道引进社会上的优秀人才，将人才引进并且稳定好人才。制定出人才竞选的标准，对传统的人才考核方式作出改革，制定全新的人才能力评价体系。

（四）做好人力资源的管理工作

1.实行全新的企业用人机制

在进行企业管理的时候，要落实好严格、快速、细致、真实的原则，对企业中存在的空缺岗位以及新岗位按照岗位职责要求采取竞争上岗的方法填补人员。在老岗位以及关键岗位上，可以采取优胜劣汰的方法或者是轮岗制的方法，动态性地进行人员调整。此外，还可以通过合理的绩效考评制度定期的对企业工作人员进行职责考评，将考评结果与工作人员的薪资以及岗位晋升挂钩，让员工既能够通过在自己的努力升职加薪，又能夠因尸位素餐而受到惩处，让员工薪资上下浮动，充分利用薪资激励的作用激发员工职责危机感，激发员工内在动力。

2.展开良好的绩效考评工作

在组织绩效考评的时候，要以岗位的标准规范作为基础，制定出符合岗位人员绩效考核的标准，将电力企业员工在工作中形成的各项指标作为考核指标，综合考虑指标完成情况，并与员工在日常工作中的表现及其直线经理的评价相结合，确定员工的年终奖以及各项福利待遇，同时也可以以此为契机为企业员工岗位晋升打下基础。

3.建立起适合电力企业内部员工竞争的劳动报酬制度

企业要让内部员工形成良性竞争状态，有效地结合企业在生产运营中的经济效益、经营成果以及员工劳动的报酬。制定出适合于电力企业合理发展的岗位薪点工资制度，将企业的经济效益和员工的收入水平相结合。在制度建立时要以岗位的劳动要素为依据，实现按劳分配为主体，多种分配方式并存。将企业劳动人员的工资分配与其绩效考核相结合，做好岗位评估工作。

（五）提高管理企业人员的能力

1.建立完善企业三支人才队伍建设

人才是企业发展壮大的基础和核心，电力企业想要在激烈的市场竞争中取得竞争地位，就要组织建设一支会技术、懂管理的经营管理团队。企业要开辟多种渠道，为企业发展培養出符合队伍建设的人才，创新运营多种形式为人才学习创造机会。鼓励企业内部员工互相传授知识经验，采用师带徒等方式进行技能提升，或者是组织企业内部员工进行专业强化训练，加强企业人才队伍建设的质量和速度。

2.制定严格的工作人员录用制度

电力企业与其他行业存在着很多差别，大部分工作人员需要持有特种作业证和电工证以及岗位培训合格证书才能上岗。企业在录用人才之时就要做好员工入口关，防止没有通过岗位培训考核和缺乏专业技术证书的人员上岗，造成工作安全事故的发生。其次，要对现有的员工做好监督和检查，严格审核财务岗位、管理岗位、安全技能岗位等关键岗位的职业资格，调换不适合本岗位的工作人员。对于岗位要求不符合的人员要组织学习和培训，推动企业培训跳跃式发展，真正的将企业员工工作积极性发挥出来。

3.强化对在职员工的培训工作

企业对员工的培训主要集中在企业组织战略目标发展方向，企业管理内容和企业文化，员工个人发展规划和职业能力，并在培训完成之后评估企业员工的知识水平和专业技能。充分利用对员工考核这一方法推动员工技能提升和工作态度的转变，掌握企业员工的工作状态、学习状态、生活状态，让员工从思想领域与企业发展达成共识，进而提升员工的工作热情，实现员工与企业共赢的良好局面。

三、结语

篇6：浅谈电力企业人力资源管理及开发的问题与对策

电力工程企业是国家电力系统的建设企业，是经济发展中不可或缺的重要组成部分。随着国家电力体制改革不断深入，电力工程企业发挥的作用越来越大，竞争也越来越激烈。在这种背景下，电力工程企业面临着越来越多的管理问题，其中人力资源规划问题是重中之重。改变人事管理的传统理念，将对人的管理提升到战略层次，实施科学、高效的人力资源战略规划是企业发展的内在动力，也是实现企业经营目标的根本保证。

一、电力工程企业人力资源管理存在的问题。

1、人力资源规划不明确。

人力资源规划应该以企业战略发展为导向，然而在电力工程企业的管理中，虽然极力提倡实施人力资源战略规划，但思想及管理模式仍然停留在人事管理阶段，重视财务、物力而忽略人力资本的价值，人力资本的战略规划含糊不清，在选择人才时主观意志比较多，具有一定的盲目性和短视性。电力工程企业没有对未来的人才需求种类和数量进行规划，导致不适合企业战略发展的人被招进来，而真正需要的人才却大量流失。优秀人才的缺乏使人力资源队伍质量大打折扣，最终对电力工程企业战略目标实现造成影响。

2、人力资源管理方法不足。

电力工程企业对人力资源管理需要什么样的模式，如何开展，达到什么样的目标没有一个系统认识，只会盲目跟风，但直接拿来的东西并不好消化，也无法为其带来显着经济效益。

人力资源管理应该建立在岗位管理基础上，但实际上这是完全独立的两个系统，过于单纯的管理就显得无力。同时一些电力工程企业在市场竞争中本来就是惨淡经营，较低的支付能力根本无法满足人才的客观需要。有句俗话叫“人往高处走，水往低处流”,没有好的留人策略，人才自然会流向适合自己发展的企业。

3、激励机制不健全。

电力工程企业的考核制度过于形式化，就拿年终奖来说，年终成绩基本是领导一个人的，其他一干人等只作简单评价，没有体现出每位员工的成绩。员工干得好不好都一样，考核成绩难分优劣，同时对部门优秀人才比例有不成文的限制，造成评定成绩严重失准。考核评定标准也十分简单，没有根据员工职责、所处部门的不同进行评定，更没有将指标量化，严重缺乏科学性和可操作性。从考核效果来看，考核多是为了应付上级检查，其公正性、客观性、真实性备受质疑，企业决策层很难从考核中得到真实信息。

二、电力工程企业人力资源战略管理。

1、人力资源战略规划。

对电力工程企业来讲，没有战略规划根本不行，在发展中需要什么样的`人才，需要多少人才，如何引进都是需要考虑的问题。电力工程企业必须有一个总体的人力资源预测与规划，而没有这个环节支撑，任何战略构想都是纸上谈兵，虚无飘渺的。人力资源规划要注重企业发展与员工发展相依托，在向目标迈进的同时，员工的个人目标也不断接近。通过人力资源规划将企业经营目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，实现人力资源的科学合理利用。当然，制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。

2、建立竞聘岗位制度。

竞聘岗位制度有助于最大程度上调动员工的积极性和主动性，实现员工个人职业生涯发展和公司发展两者的统一，对于管理岗位、技术岗位和综合性管理岗位应该遵守公开、公平、公正的原则进行竞聘上岗，有效地拓宽人才选拔渠道，打破各种限制。为此需要完善和健全岗位竞聘方案，多方面综合考虑将行政调配和岗位竞聘制度结合起来，让更多人参与到岗位竞聘中，鼓励员工在不同岗位和工作之间进行轮换和适当流动，从而实现人力资源结构配置的优化。同时还需要建立岗位培训和岗位竞争淘汰机制，对那些不能有效胜任岗位职责要求的员工要进行换岗或转岗，从而在企业内部形成适度合理的员工岗位轮换制度和人员进退出机制。

3、加强绩效考核管理。

电力工程企业绩效考核要根据自身特色制定标准，比如，对单位工程部进行考核，首先要求工程部和经营部经理参与人力资源部考核方案的制定，根据其工作经验制定具体的考核项目和考核指标，这样有了部门经理的共同参与和一致认可，接下来的考核实施就能很顺利地进行，考核结果也才有实际意义。绩效考核要注意以下几点：一是企业管理层、人力资源部以及基层员工要不断对绩效考核工作加以重视，并把其当作一项正常日程来抓，同时不断完善监督机制，加强督促和检查，使考核工作进一步落实到位;二是要不断加深考核内容，使考核更丰富，量化、硬化考核指标，使考核更准确、更具操作性。考核内容的制定要坚持以人为本原则，从实际出发，实事求是。三是坚持考核原则，严格把关，使考核客观、公开、公平、公正。

总之，科学、合理的人力资源战略规划是电力工程企业人力资源现代化发展的基础，也是其战略目标实现的前提条件。

始终坚持企业的战略发展目标，同时兼顾一定的短期利益，做好人力资源规划，根据外部市场动态适当调整人力资源管理活动，才能有效提高竞争力。我国电建市场日趋成熟，走出国门，走向国际是发展之趋势，未雨绸缪，储备优秀人才是电力工程企业的明智之举。

参考文献：

[1]曾宏坤。论国企人力资源战略与企业发展[J].福建轻纺，,(1)。

[2]曾汝林。论在企业竞争战略指导下的人力资源战略[J].财经界，2010,(4)。

篇7：浅谈电力企业人力资源管理及开发的问题与对策

史高嫣

论文关键词：国有企业 人力资源管理 对策

论文摘要：分析国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。引言

随着社会的进步和经济的发展，人力资源作为企业最宝贵的资源，在企业经营管理中所起的作用越来越大。作为我国国民经济支柱的国有企业，要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须要重视人力资源管理。近几年来，国有企业大量高素质人才流动到了私营企业，形成了单方向的人才流动即人力资本的流失，给企业带来了巨大的损失，制约了国有企业的发展。

1国有企业人力资源管理存在的问题

1.1 人力资源管理观念落后 长期以来，我国对人力资源以及人力资本的特性及其对企业业绩的影响作用，缺乏深入细致的研究，对人力资源的管理与开发采用的是粗放的、放任自流的方式，仅停留在“人事管理”上，普遍忽视人力资源的资本性，忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。虽然有的国有企业也在组织结构上设立了人力资源部，但经营者的观念上还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。

1.2 激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性 激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。

企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。

1.3 竞争、考核、监督措施难落实 国有企业经营者由企业上级主管部门任命，自然其考核工作也主要由上级主管部门进行。这种考核制度，其考核的标准偏重于政治素质、忽视经营素质的要求，其考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时的监督作用，绩效考核系统的欠缺，使考核本身缺乏科学依据，自然也不能为人才竞争与淘汰、激励等起到前提基础作用，当然也谈不上对人力资源的开发管理起到促进作用。

1.4 选拔机制有欠缺 有一个好的领导是国有企业解困与发展的前提条件，特别是在目前国有企业存在制度方面缺陷的情况下。如果有一个素质高、能力强、懂市场、想干事业的企业经营者，可以弥补企业制度上的缺陷，使企业在现行体制下得到生存与发展的空间。反之，如果企业没有一个好的领头人，企业也就死气沉沉、困难重重。按照《公司法》规定，企业高层管理者应该由企业董事会选择，但现在大部分国

有企业和国家控股公司，仍然沿用计划经济体制下的企业干部管理办法，企业经营者由上级组织部门任命。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的用人标准在许多方面有差异，这种用人机制对企业高层管理者的行为要求也不同于市场经济下企业发展的要求。而高层管理者的选拔必然影响到企业人力资源的选拔任用、绩效考核、激励约束上来。

1.5 缺乏急需的人才 在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为国有企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。越是急需越是缺乏，在国有企业中由于观念及制度的落后，导致人才流失严重。企业发展急需的经营者、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，这使得人才强企的战略难以落实。

2完善国有企业人力资源管理的对策

2.1 建立健全科学的绩效考核体系 如前所述，绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献，改善员工的工作方法，激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力，最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系则是为实现这一目的而将考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评办法、考评程序等要素组成的一个互相联系的整体。成功的绩效考核体系必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和使用性。

2.2 强化薪酬体系的公平与合理 薪酬是对员工工作的一种认可，它将组织目标和个人的追求和期望联系了起来。国有企业要想使薪酬系统更为有效，必须注意四个方面的问题：足以满足基本需要；与外部劳动市场比较是公平的；在组织内部是公平的；对组织中每一名成员的待遇考虑其个人需要。因此，我们在决定薪酬体系构成时要掌握四个原则：基本生活需要应有足够的体现；薪酬各组成部分必须与员工相应部分的劳动数量和质量对等；对应于生活劳动部分的薪酬应占主要比重；薪酬所有组成部分均应与效率、质量等经济指标相联系。薪酬的公平对国有企业有着非常重要的价值，它可以改变员工对工作的投入程度，可以改变员工对于自身投入的知觉，如果该环境总是使人感到受到了不公平对待，最激烈的解决方法就是离开那个环境。对于国有企业，薪酬除了要确保员工的工作安定，保证劳动力的再生产，更要能有助于提高员工的能力。

2.3 完善企业经营者选拔、管理机制 经营者是企业决策者、领导者和指挥者，是企业的灵魂，是企业发展的带头人，因此也是我国经济社会发展的重要力量。成长在我国转轨时期这一特殊环境中的企业经营者，比市场经济国家的企业经营者压力更大、负担更重，尤其是国有企业的经营者担负着企业解困和发展的两副重担，他们要付出超出常人数倍的精力，承担以往无法想象的责任和风险。因此，政府应切实认识国有企业经营者的重要性，建立起培养、选拔和使用企业经营者的机制，给予他们合理的报酬、发挥的空间，让企业家经营企业，而不要政企不分、官企不分。

对企业经营者的选拔、管理，要有市场参与的因素，而不能沿用以往上级主管部门行政认定的方法。政府可以按市场经济的要求选派代表参与国有企业的人才选拔、培育和使用，将组织部门对他们政治素质的考察与董事会对他们工作能力和工作业绩的考核结合起来，取消企业干部的行政级别，彻底打破“官本位”，改变企业经营者的上级任命制为从企业家市场上公开招聘与挑选，再用健全的考核、激励、约束机制来推动经营者的管理行为。具体可以通过公开考核招聘、制定经营者薪酬激励制度、健全企业经营者约束机制等方式。

2.4 建立科技人才开发体系 对于国有企业人力资源方面存在的问题，从国有企业的现状来看，整体人才结构不合理，严重缺乏两类人：一是企业经营者，一是科技人才。对于企业经营者，前文已专门探讨了他们的选拔、管理机制。对于科技人才，我们知道尤其是高科技人才是当今企业人力资源中的关键力量，企业的兴衰与企业是否拥有一批科技人才，是否能发挥科技人才的作用，有着直接的关联性。现在科学技术的发展速度日益加快，新技术不断涌现，市场竞争优势更加依赖于企业的创新能力，企业经营也更为需要综合型的、既有经营管理能力又有技术创新能力的人才。因此，科技人才队伍的建设、科技人才的开发也就成了国有经济发展的关键工作。政府不仅要重视企业的经营者，同样要重视企业的科技人才。通过机制的创新，最大限度地激发和调动科技人才进行技术开发与创新，并将其转化为现实生产力的主观能动性。只有建立和完善了科技人才的使用和激励机制，才能最大限度地调动科技人才进行科技开发和创新的主观能动性，才能形成与国有经济发展战略相适应的人才开发机制。

现代企业的竞争，实际上就是人才的竞争。所以，国有企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。

参考文献:

篇8：浅谈电力企业人力资源管理及开发的问题与对策

为什么许多中国企业做不大、活不长, 为什么许多明星企业很快成为流星企业, 从某种意义上来说, 这些企业都是产品成功型企业, 也就是凭借创业型企业家的胆略和气魄, 抓住了中国经济发展过程中的某个机遇, 某种产品, 某个稀缺资源使企业迅速做大, 但一个企业产品的成功并不等于企业的成功, 企业必须具备两个基本依据:一是企业的理念依据——企业的使命追求和核心价值观体系;二是企业的客观依据——持续赢得市场和客户, 而这一切都要以人力资源开发与管理系统为基础。因此具有竞争优势的企业要可持续发展必须以具有核心能力的人力资源做保证。

美国康奈尔大学斯奈尔教授提出了企业具备核心优势的四项标准:价值 (valuable) =收益/成本, 即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1, 否则企业得不偿失;独特性 (unique) =社会复杂性+原因的模糊性, 即企业的核心优势所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的, 因此复制或模仿的可能性很小;持续学习 (learning) =经验*挑战, 即组织经历了学习→接受新的挑战→积累相关经验→学习……这个无限循环的过程, 而该过程有助于组织获得持续的竞争优势;可扩展性 (extendable) , 该项核心能力的内容可以不断更新、增加。

企业之所以能具备核心的竞争优势是由具备核心能力的人力资源带来的。首先, 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值。其次, 企业特殊的人力资本是稀缺的、不可替代的 (有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源) 。然后, 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。最后, 组织化的人力资源可以产生1+1>2的效能。所以, 企业人力资源的开发与管理对企业产生高绩效、形成核心竞争力具有十分重要的意义。

二、我国人力资源开发与管理存在的主要问题

如果把人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车”的话, 任职资格系统是“车架”, 绩效管理系统是“发动机”, 薪酬管理系统是“燃料”和“润滑剂”, 人力资源战略与规划系统是“方向盘”, 培训开发系统则是“加速器”。然而, 我国人力资源开发与管理的这辆“汽车”现在面临的困境是, 在关键的“零件”或“配置”上存在问题。

(1) 任职资格划分模糊, 界定不清, 造成企业内部员工对自己的职业前景不明朗, 对发展员工的关键核心专长起到阻碍作用。

(2) 绩效管理的目的往往限于增长短期利益上, 而忽略长远的引导作用。现在多数企业的做法是:根据绩效大小给员工的业绩和薪水划分等级;不出绩效的员工, 不给加薪或升职;培养能够教客观地考核员工的管理者。这相应的导致出现三个问题:激烈的内部竞争对企业整体的绩效起到阻碍作用;造成那些做出高绩效的人的压力以至于最终离开公司;培养出的管理者只是一个“考核者”的角色, 而不是一个“管理者”的角色。

(3) 战略与规划系统所包含内容不科学, 定位不清晰。很多企业现在并没有把战略性的软文化传达给员工, 造成经营者和管理者不能达成有效率的领导;员工缺乏判断是非的标准, 态度被动, 组织氛围消极。另一方面, 忽视企业文化与人力资源管理的内在相互作用是导致战略上人力资源管理失误的一个主要原因。

(4) 培训开发系统低效。很多企业开始培训时并没有针对性, 不清晰目的而造成培训流于过程。另外, 培训的形式过于理论, 缺少引导性的思考和创新, 造成培训效果的低效。

(5) 企业中人力资源管理缺少科学而有效的管理机制, 大多靠领导个人经验与能力来进行管理, 这样就导致人力资源管理效率低下, 不能充分发挥人的优势, 同时因为过分依靠个体而使风险增大。

三、针对我国人力资源开发与管理的问题提出的对策

(1) 对组织结构进行调整, 主要是对职层、职种的定位明确清晰, 并且对各个职种的员工任职资格要求制度化、定量化、科学化。员工任职资格要求包括:素质要求, 包括动机、品质、态度、价值观、兴趣等个人要素, 可以先对显性职业素质和潜在的职业素质进行区别, 进而分级以便于员工的职业提升。然后对这些素质要素和素质级别建立模型, 进而明确各个职种所需要的素质要求, 为内部员工的职业提升和外部的人员招聘提供标准。行为能力, 包括知识、技能、经验, 此项是企业正在做的一点, 在此不赘述。

(2) 引入绩效管理要清晰最终目的, 并且改变传统绩效管理中把绩效考核作为管理核心的模式。首先, 应该清晰引入绩效管理应达到的目的:提高员工士气, 使公司的绩效持续发展;吸引并留住能够创造良好业绩的员工;提高每个员工的自我管理能力, 而使管理人员的主要精力放在外部竞争力上。其次, 认清绩效考核的类型及如何正确利用这些类型达到目的。绩效考核有结算性考核和投资性考核。结算性考核是对过去半年或一年中做出的绩效予以正确的评价。投资性考核是赋予员工未来的权利, 这样才能够持续的诱发员工的动机。

(3) 企业要将企业使命、愿景、核心价值观、文化等一系列有关战略性的软文化清晰而有效的传达给员工, 这样最终才能形成利于企业生存和发展的企业文化, 企业文化是公司的一种潜在的文化, 优秀的企业文化使员工受鼓励, 受激励, 会使员工的自我价值和公司的社会价值完美的融合在一起。当企业文化融入人力资源管理的全过程, 就会影响员工自有的价值理念, 有助于形成员工的自我管理, 而这是人力资源管理的最高境界。

(4) 企业的培训工作开始之前必须能够明确要达到的效果, 能够将这些效果定性或定量考核, 此外在方法上不能疲于应付, 能简化则简化, 而且在分析各种培训方法的优缺点上根据目标的不同而针对性选择培训方法, 每种培训方法尽量利用多种感觉器官, 以对培训人员形成多方位的全面的印象。

(5) 建立计算机化的人力资源信息系统。企业要善于利用现代计算机技术来实现人力资源管理的现代化、科学化。人力资源管理已不再是传统上的领导做出决策, 下达命令, 员工唯命是从, 默默耕耘的模式, 而是转变完善成科学的、人性的现代人力资源管理模式, 这新型模式的基础是人力资源信息系统。人力资源信息系统是用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统, 包括:工作经验代码;人口统计特征;职业发展;产品知识;正规教育;培训课程;迁移局限;职业兴趣;工作绩效评价。

摘要：在当今社会, 无论是何种性质的企业都希望自己能够兴旺发达, 事业长久;但在瞬息万变的竞争环境中, 企业时刻都会面临各种变化、压力和风险。无法否认的是, 成功企业的关键就是它们所具备的人力资源, 这些人力资源在成本控制上、作业流程上、公司规章制度上、公司文化的建立和支持上等都有着基础和关键作用。因此, 本文从宏观上提出我国人力资源开发与管理上存在的主要的六大问题, 并有针对性的提出了对策, 意在能够进一步对企业的人力资源进行更科学有效的开发与管理, 从而实现企业的可持续发展。

关键词：人力资源开发与管理,存在的问题,对策

参考文献

[1]彭剑锋, 饶征.基于能力的人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[2]张剑.现代人力资源管理理论与实务[M].北京:清华大学出版社, 北京交通大学出版社, 2010.

[3]杨敏.人力资源管理[M].北京:科学出版社, 2009.