精益生产与5s关系

精益生产与5s关系（通用8篇）

篇1：精益生产与5s关系

5S管理与精益生产的关联

5S管理是以制造业现场管理为核心、以为产品服务为导向。促进现场管理井然有序、提高生产效率、保障质量和品质，降低成本的法宝。缩短交期、确保安全生产管理、提高员工士气等为目的，现在许多公司都把5S管理当形象来做，以现场漂亮好看为5S管理目标是对5S管理的误解。

5S管理是精益生产中，最基础、最有效、最可行、最直观的一个专题。大家随着对生产管理理念和方法的不断学习、实践。不断提升认识，已从最初的“5S就是大扫除”，到目前已充分认识到，“5S是精益生产的根基”。没有5S管理基础，就没有精益生产。

5S咨询公司就下面谈谈，对5S管理基础重要性的认识。大到企业运作，小到车间班组管理，从结果看，管理的结果就利润。利润从哪里来？从过程管理中来，过程的中心在哪里？现场！现场！究其根本，企业管理也可以简单理解为现场管理。至少可以讲，现场管理是企业利润的源泉。现场管理，就是5S管理基础的范畴。《5S管理改变世界工厂》

丰田汽车一个公司的利润是世界上六大汽车巨头利润之和。秘诀在哪里？根据美国管理权威研究发现，精益生产（JISTINTIME），是丰田汽车管理的精髓。怎样才能达到精益生产境界。有捷径吗？曾经无数家企业，引入丰田公司的精益模式试验，原理及要点已了然于胸。当大刀阔斧推行时，发现实施的落脚点都无基础，出现无所适从。整个系统更加混乱，比试验前更加效率低下。

5S管理基础与精益生产更进一步的实操中的关联性，企业运作和车间管理的目的之一是赢利，企业赢利的密码在于精益生产。精益生产的基础是5S管理，也可以讲，企业运作和车间管理的基础是5S管理，企业运作的微观上讲，实际上也就是车间5S管理。

车间5S管理水平的高低，不用看毛利、指标，只要去现场走一圈，更极端点讲，只要走进车间，看上一眼，看看车间5S管理水平，就可知车间的管理水平。

车间5S管理就是围绕安全、品质、成本、效率进行四个纬度展开。

(1)、安全是车间5S管理的前提，安全的保障就是基础管理的到位。基础管理的细节就是5S管理，只有做好新员工安全培训、朝会、设备点检、下班排队。这些点滴经过规范就能形成员工习惯，就能做到过程可控，过程稳定。

(2)、品质，可能看起来与5S关系不大，实际上品质好坏，与“应知应会”“规范”的落实到位情况密不可分。更与员工的日常习惯有着直接关系，品质是做出来的，是靠人做出来的。是靠规范保证出来的，人的品质直接决定着产品的品质，人的品质靠日常习惯决定，日常习惯的养成靠基础5S管理的水平决定和形成。

(3)、成本是车间管理的核心，只有可控的成本，才能有可靠的利润。成本的达成靠车间成本管理细则的执行、实施。怎样才能降低人工成本、制造费用、发外费用、五项费用？好的管理细则还是要靠员工落实、过程监控、改进。员工的落实效果靠员工习惯，最终还是落实到基础管理5S管理。成本管理也就是减少浪费，浪费的集中，全在不起眼处、现场处，为进一步降低，只能提升5S管理，落实到整理、整顿、清扫、清洁、素养这些微小处。

(4)、效率是车间管理的重点和根本，只有提高效率，方能降低单位产品的人工、制费。效率的高低水平决定一个车间、企业的生产力水平。一个行业、国家的同种产品的效率高低决定其产品的竞争力。

针对现状的市场，产品的最大竞争力，在于性价比，也就是在于效率，效率的提升。中国6S咨询服务中心认为效率的提升在于IE方法和统计技术的应用和实施，IE其中物流、仓储就是效率的隐性金矿。金矿的挖掘，在于“大物流小生产”“平衡率”“CPK”“一个流”“动作分析”，这些蓝图的实施，最终都落实到“人”上，人的行为养成人的习惯，人的习惯形成人的思维，这些归根到低都到日常基础管理层面。基础管理的细节就是5S管理，可以讲，好的现场，决定了一个高的效率的车间。

注意事项：

文库来源于生活，如果您觉得我们中心介绍的文库对您有所帮助，请您点击页面左下角的【分享】给我们一个小小的肯定，如果怕下次找不到我们的文库，请点击页面右下角的【收藏】本篇文库，欢迎热爱生活的小伙伴们关注我们的百度文库，我们会继续努力，向大家介绍更多实用的管理经验。

篇2：精益生产与5s关系

精益生产的核心思想在于去除不增值活动，消除浪费。

所谓增值活动有三个特征：

1、第一次做对；

2、改变物理特性；

3、顾客愿意付钱，此外的皆为不增值活动。

按照丰田的观点，一般的工厂增值活动只占5%，不增值却必须要做的活动占30%，而近65%的活动都是浪费。

这些浪费可归纳为七种：库存、动作、搬运、等待、加工、过量生产、不良品。浪费已为人们所熟知，让我们再来看看5s能为消除浪费做些什么。

5s不等于大扫除，相信大家已有共识，如果哪家公司推行5s还只停留在打扫卫生的程度，那我不得不说他们太无知。在基本共识的基础上让我们进一步理解5s的本质：

1、整理：区分要与不要

2、整顿：定点、定容、定置（即常说的三定）

3、清扫：点检

4、清洁：标准化+推广

（有人说清扫就是用扫把、清洁就是用拖把，反正都是打扫卫生）

5、素养：培训、教育、实践使形成习惯化。

大家可以对照一下这些和你们理解的5s是相同的吗。

理解了5s的本质，那让我们来看看5s能够做些什么.1、通过整理把要和不要的区分开，可以清除出大量空间，大到仓库、货架，小到储物柜、抽屉、文件夹，大量的资源被释放出来（如果释放不出说明还有很多不要的东西没被清理）。

2、通过整顿结合目视化管理，把所有的物品进行定点、定容、定置处理，整个工厂将变得谨然有序，找起东西来不会再那么痛苦，不需要的物品也将无处藏身。

3、通过清扫的处理，整个工厂将变得整洁明亮，结合tpm，机器都将运行在最佳状态。

4、清洁的作用至关重要，标准化的实施将使得员工的工作变得简单化，结合持续改进公司的流程将会变得越来越高效，员工犯错误的机会也越来越低，不良品浪费自然减少。（丰田可以把一分钟的过程写成38个步骤的作业指导书，而一般公司往往是五分钟的过程只用一句话来描述，两种结果差别可想而知）

5、关于素养，对员工的培训与教育是永远不能停止的，价值是人创造出来的，只有创造价值的人本身的技能和素质得到了提高，浪费才能减少，更多的价值才能被创造出来。

通过以上5s的实施，一个企业50%以上的浪费可以得到消除。事实上精益思想及工具在丰田应用的成功是有其背景因素的，我们在学习的过程应该区别对待，象一物流、拉动系统、自动化等虽然不是说完全不适合中国目前的环境，但受到企业的行业地位、客户需求周期以及供应链的服务能力的制约，很难实际应用，而自动化在硬件的投入又是企业不得不有所顾虑的。

综上，推行精益生产在做好5s的基础上，结合快速换磨、价值流图析以及把防错的思想应用于设计和工艺过程，可以达到低成本、见效快的效果，为进一步精益的实施奠定坚实基础。精益是一个长期持续的工作，不要期望通过短时间就能达到丰田的水平，而应该结合实际情况从基础做起。古人云：一物不扫何以扫天下？推行精益生产请从5s起步。

篇3：“5S”管理——精益生产的基石

随着全球经济的持续低迷, 提升企业竞争力、加速转型升级成为企业生存和发展的关键, 提高产品质量和降低生产成本成为了企业制胜法宝, 精益生产思想作为各企业加强企业管理的重要手段被广泛应用。5S管理为强化现场管理提供了重要支撑, 更是精益生产有效开展的前提条件。

1“5S”管理

1.1“5S”管理定义

5S管理是指对生产现场各要素 (主要是物的要素) 所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁, 并提高人的素养的活动。由于整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seiketsu) 和素养 (Shitsuke) 这5个词在日语的罗马拼音中第一个字母都是“S”, 所以简称为5S。整理的概念:即区分要与不要的物品, 保留要的物品, 将不要的物品坚决清除出工作现场, 是改善生产现场的第一步, 即“要与不要, 一留一弃”。整顿的概念:是对工作现场内需要留下的物品分类摆放、科学定量、规范定置, 并明确标识, 最大限度的缩短寻找时间, 即“科学布局, 取用快捷”。清扫的概念:将清扫工作制度化, 保持干净、整洁、有序的现场环境 (对设备而言就是维护和点检) , 即“洁净环境, 清爽安全”。清洁的概念:指将整理、整顿、清扫工作制度化、规范化、标准化, 持续检查, 加强整改, 即“形成制度, 检查落实”。素养的概念:人人养成良好习惯, 依规定行事, 培养积极进取精神。素养是5S的核心, 也是5S活动的最终目的, 即“依规行事, 养成习惯”。5S管理即通过上述五项内容的实施来改善工作环境, 使生产要素处于受控状态, 以提高效率和减少浪费, 提高员工素质的方法。其中, 整理、整顿、清扫是5S工作的基础, 当此基础得到有效夯实, 则可通过清洁的实施来提高现场管理水平, 员工素质的整体提高便可水到渠成。

1.2“5S”管理的实施

“5S”管理是全员参与的一项管理活动, 不仅适用于生产现场的各个生产环节和区域, 也适用于日常管理工作、业务流程、思想教育等。“5S”管理理念:“人造环境, 环境育人”、“以人为本, 惠及员工”、“全员参与, 持续改善”、“创新实践, 强化管理”、“提升素质, 建设队伍”。“5S”管理取得成功的关键因素:实施“一把手工程”, 职责明确, 分工负责, 层层落实;组织机构健全, 专业部门积极参与, 密切配合;加大宣传培训力度, 营造良好氛围;明确推进思路, 注重方式方法, 加强过程控制;与生产经营相结合, 与惠及员工相结合, 与企业文化相结合;调动全员参与的积极性, 保持持续改进的良好态势;标准、制度和机制相互配套, 三位一体。“5S”管理从“清理、整顿、清扫”———行为属性, 到“清洁”———制度层面上的刚性属性, 再到“素养”———人的意识层面上的柔性属性[1], 是一个循序渐近的过程, 在这个过程中, 核心是“素养”。只靠制度约束, 不提升员工“素养”, 就像堵而不疏的河道, 总有决堤之时, 只有在制度的约束下, 提高员工“素养”, 各项管理活动才能顺利开展。

2 精益生产实施必要性

2.1 精益生产

精益生产起源于日本丰田公司的准时生产 (JIT) 方式, 又称丰田生产系统[2]。精益生产是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式[3]。基本思想可以概括为:只在需要的时候, 按需要的量, 生产所需要的产品, 这也是just in time (JIT) 的含义。美国麻省理工学院“国际汽车计划”的研究小组历时5年, 于1990年出版了《改变世界的机器》一书, 第一次把丰田生产方式称为“Lean Production”, 即精益生产。“精益”二字是精益生产的内涵。“精”指少而精, 是在适当的时间, 生产必要数量的下道工序急需的产品;“益”指效益、利润, 是指企业经营活动都具有经济性。精益生产的主要目的就是最大限度的消除浪费。

2.2 实施精益生产的必要

很多人容易将精益生产与精益管理混为一谈。精益生产是制造业的一种生产方式;精益管理则是在精益生产实践中形成的一种管理模式和方法。精益生产方式是适合现代工业的新型生产方式, 实施精益生产就是追求完美、追求卓越的过程, 精益生产的实质是技术管理过程。精益生产是剔除无效劳动与浪费, 实现资源优化配置, 简化流程。精益生产中一个重要的内容就是现场管理。提高现场管理能力及基础能力, 是制造产品的基础, 并且能够有效的优化产品的质量及成本等, 由此可见, 有效提高现场管理的能力, 对提高企业竞争力及企业的经济效益都有重要的意义。

3 5S管理是精益生产的立足点

5S管理要实现的目标是, 改善现场环境, 提高工作效率;消除各种浪费, 促进降本增效;保障安全生产, 减少安全事故;提高标准化作业水平, 提升产品质量;延长设备的使用寿命;提高员工素养, 增强员工归属感和组织的活力;提升企业形象, 打造独特的企业文化。

5S管理是开展各项管理的基础, 更是精益生产的基础, 具有见效快的优点, 是企业推广精益生产的具体措施。

当5S管理稳步推进并取得了一定成效之后, 才能逐步开展更为深入的精益生产管理与方法。

5S管理好比是一棵大树, 在这棵树上, 可以结出丰硕的果实。清理、整顿是“5S”大树的根基, 清扫、清洁就是树干。素养的有机质愈多, 根基愈扎实, 树干愈强壮, 大树才可以开出许多的管理之花, 结出更多的管理硕果。如:LP (精益生产管理) 、IE (工程管理) 、JIT (准时生产管理) 、6δ管理、TQM (全面质量管理) 、TPM (全面生产管理) 、ERP (材料资源计划管理) 、QEO (质量环境健康安全管理) 、QCM (质量控制管理) 等等, 都可以在“5S”大树上开花结果。

4 结语

5S管理是企业实行各项管理工作的基础。5S管理可以为员工打造整洁舒适的工作场所, 提高员工工作热情;5S管理是确保品质的先决条件, 是品质的护航者, 提升员工的品质意识;5S管理可以降低成本、提高效率;5S管理又是标准化的推动者。“人造环境、环境育人”, 员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习领会, 不断提升自身素养, 不断加强自主管理意识, 并充分运用智慧来实现企业利益最大化。所以说, 5S管理为精益化生产、持续化改进夯实了基础。

参考文献

[1]江涛.“5S”管理是精益生产持续改进的基础[J].科学与管理, 2006, 6.

[2]陈心德.构建精益企业实现精益生产[J].上海工程技术大学学报, 2005, 19 (2) .

篇4：精益生产与5s关系

关键词：5S现场管理 精益思想 现场环境 效率

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）12（b）-0140-01

5S现场管理起源于日本，是对生产现场中的人员、机器、材料、方法和环境等生产要素进行有效的管理的一种方法，这是日本企业独特的一种管理办法。5S管理不仅塑造企业的形象、降低了生产成本、能够准时交货、安全生产、创造高度标准化的生产制度，而且创造令人心旷神怡的工作场所、在现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐的被各国的管理界所认识并且广泛应用。随着世界经济的快速发展，5S现场管理已经成为工厂、企业管理的一股新潮流。在经济建设快速发展的今天，现代化的经济已达到了全球化，这就促使企业快速的发展，以适应经济发展的趋势，在这种竞争激烈的环境下，每个企业都必须尽快的提升自身的市场竞争力和市场应变能力，以满足经济多元化发展趋势和客户多样化的需求。

如今，企业提高产品质量和降低成本的竞争以及加快生产和管理改革的速度显得更加迫切，而精益生产的思想则是最好的方式，精益生产使企业的核心竞争力得到了提升，而现场管理精益则是一个非常重要的内容，不仅要提高现场基础能力，而且要提高现场管理能力，在有效的优化产品质量的同时，也缩减了交货期，降低了生产成本和提高了生产效率。由此可见，有效加强企业的管理和提高生产现场的管理，提高了企业的生产效率，为企业的发展奠定了良好的基础，并创造可观的利润，对提高企业管理素质以及为企业创造更高的经济效益都有重要的意义。

1 传统的5S管理范围

传统的管理观念认为，按严格的标准方法去工作和明确的分工能够实现高效的生产目的，这种观念确实为大批量生产方式带来了很大益处，但现在已经不适合经济发展形势，并且不适于多种类小批量的新型经济环境，同时也阻碍了员工的发散性思维和创造力，使员工机械的重复工作，缺乏全局意识、合作意识和灵活应变的思维和创新能力；使组织体和员工不能完全发挥自身的实际能力，从而使企业固化、保守，丧失创新的活力和前进的动力，精益思想则要求员工明确企业的发展目标和适应企业规划的前提下，加强相互间的合作创造更高的效益。5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）和素养（SHITSUKE）五个项目，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为现在管理内容的活动，称为“5S”管理活动。

整理是区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。整顿是必需品依规定摆放整齐有序，明确标示，不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。清扫是清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾，清除“脏污”，保持现场干净、明亮。清洁是将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。素养就是人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究认真的人，是“5S”活动的核心。

2 精益的5S管理范围

精益思想的核心是只关注生产客户需求的产品质量，同时更好的为客户解决实际问题和为客户创造更高的价值，在这一过程中使自己的企业获得最大的利润，这也就是投入更少的人力和物力，利用合理的生产设备，在较短的时间内和有限的生产场地内快速的满足市场的需求，为企业创造效益，同时也吸引更多的客户，提供客户需要的产品，保证质量。将精益思想与良好的管理相结合，将5S管理对象从针对“物品”扩大到针对“加工工艺”“行动”“事情”的精益5S现场管理。

精益的5S管理的等级过程有：反应级的5S管理目标，员工有意识的对生产现场进行清洁和维护，过程控制级的5S管理目标，员工从根本上拒绝和控制乱的现象，轻易地就能实现5S管理成果，系统化级的5S管理目标，员工主动的参与并改进现场的生产和管理制度，逐渐的消除不正确的行为；卓越级的5S管理目标，能够持久改善和全员参与，形成高效的生产和运作体系。

3 结语

通过不断的摸索和探究，将精益思想引入到现场的管理活动中去，相对于传统的管理体制有了较高的提升，得以扩展和补充使之更加完善，并且提出了精益5S管理的发展等级，达到了企业管理的全面发展和提升，形成精益的管理思维模式和高效的管理运作体系，为企业创造更高的效益，也是当前企业管理的一种发展趋势。

参考文献

[1]刘树华，鲁建夏，王家尧.精益生产[M].北京：机械工业出版社，2009.

[2]艾里.精益不是工具，是思想[J].当代经理人，2007（2）：96-98.

[3]刘日杰，刘佳.试论精益生产方式的管理思想[J].社科纵横：新理论版，2006（1）：16.

[4]汪应洛.工业工程基础[M].北京：中国科学技术出版社，2005.

篇5：5S精益管理

目前，WOS精益生产项目正在全公司上下如火如荼地进行着，5S现场管理则是开展精益生产项目的基础工作。中速机厂的5S现场管理工作已完成了第一阶段的工作，各个区域都有了很大的变化，从厂房的清理、设备喷漆、工位器具的定置管理、管理看板等都有了较大改善，这是全员参与的劳动成果，职工们工作在整洁、有序的工作环境中，心情舒畅，工作激情更高张了。

5S现场管理是我们推行精益生产项目的第一步，是精益生产的基石，所以要搞好精益生产就必须将5S现场管理工作做好，而持之以恒则是5S的关键所在。5S活动开展起来可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得一定的效果，但要坚持下去，不断优化就不太容易。古语云：叫打江山难，守江山更难。这就体现了一个保持及持续改进的重要性。我们做好一次容易，两次容易，三次可能也容易，但是要我们天天做，月月做，年年做呢？我们能否坚持下去呢？

前几天在参加班组管理培训时，一些学员对正在推行的一些现场的精益生产项目提出了质疑，他们认为，现在所做的只会增加工作量，没有任何收益，有的甚至没有继续坚持的信心。培训老师对大家的态度也都理解，他说：“丰田公司的设备不是最先进的，但他们的利润收益却是世界最高的，原因就在于他们每天坚持做5S现场管理、标准、作业等的精益生产项目，丰田的生产方式是一流的。我们现在所做的现场、标准、作业等的精益生产项目是需要我们先僵化学习，然后再固化成果，最后再进行优化改进。这是一个循序渐进的过程，持之以恒的过程。” 因此，我们在工作中不要急于求成，急功近利，要持之以恒，要看它的长远利益。所以，5S管理也不是短期内就能改变一个企业管理现状的，只有坚持，5S管理才能真正融入到企业文化中，它是一项只有起点，没有终点的工作。一天改变不了一个人，但一年的坚持，就能够让员工逐渐养成5S管理意识；通过3年的坚持，能够让员工养成良好的习惯，提升我们企业的形象，改善企业的精神面貌，搞好精益生产。

持之以恒就要不断地传承下去，就必须将标准化成制度，坚持执行，直到成为工作中的一部分。5S也是如此，在推行过程中得到的宝贵经验，如果不加以提升总结，将标准化成制度，让更多的人受惠，那么前期的辛苦就没有意义。所以，要彻底维持5S成果，就必须彻底解决问题，彻底做好整顿，防止其再次发生。

篇6：5S与安全关系

我们常常说“失败是成功之母”，那么引用到5S与安全关系上，我则要说“5S就是安全之母”。

现在许许多多工厂，出于安全考虑，都会成立安全委员会，颁布安全条例，因为安全对工厂来说是最重要的，如果没有一天到晚叮嘱的话，大家都可能会忽略安全这个题。比如说：有些作业场所要穿安全鞋（拿我们公司来说，在机加工部门和CP的冲压车间的车、铣、钻、磨，还有模具调试和装配），因为他们每天工作当中都是要和模具、模板、模块接触，如果不小心即使是一块很小的铁块掉下来，也可能会对脚产生危险，而且每个生产部门在搬运产品过程中都要确保走道顺畅，地面平整。其实，只要我们仔细观查身边的每一个细小的细节，不难发现5S活动不仅是稳定产品质量和提高生产效率不可缺少的基本活动，也是防止事故，火灾的基础。

那5S与安全到底有什么重要关系呢？现在很多工厂都在推行6S，其就是在5S的基础上加上安全，那从中是否可以看出企业对安全的重视及安全对企业的重要性？要做好安全工作，我们要从以下几个重点来做。

一、作业服装

1：是否经常保持清洁，是否太脏 2：纽扣是否脱落或有破损

3：作业鞋的后跟是否断裂，鞋带是否松脱（拖鞋不行）4：是否在指定作业中戴用安全帽 5：身上是否带有锐利或尖锐物品

二、保护用品（眼镜、口罩、耳塞）1：是否确实戴用眼镜，耳塞

2：是否正确戴用口罩，而不是戴成下鄂口罩 3：是否确实更换过滤用品 4：是否随时备有备用品

5：是否指定保管地点，并正确保管

三、通道

1：通道上是否放置了物品 2：是否有凹凸不平不安全的地方

3：是否洒浇了油或水

4：是否有电线或管道横穿道的不安全现象 5：进出口的宽窄或高度等有无问题

四、作场所的地面 1：是否有不用物品 2：电线或管道等是否安全

3：扫除用具，备品等是否保管在指定场所

4：在电源柜，消火栓，防火设备，安全门等地方是否放有物品 5：整理，整顿有无问题

五、机溶、剧烈物品

1：保管地点是否标明了保管物品的内容及责任者，是否按类别整理保管 2：容器是否有盖以防上蒸发，是否有溢流，泄露等现象 3：油废棉纱头是否保存在带盖的不燃容器内

4：保管仓库是否定期点检，是否备有消火栓，是否标有“严禁烟火” 5：使用场所的换气或局部排气装置是否运转正常。

六、油类

1：油废棉沙头是否存放在带盖的不燃容器内

2：如果洒落在地上，是否立即擦掉

3：周围是否有烟火

4：不能在周围进行带火作业

如何做好这些安全作业的重点呢？在整理，整顿上我想我们一定要破除“食之无味，弃之可惜”的思想观念，在清扫，清洁上一定“不以善小而不为, 勿以恶小而为之”。而在素养方面一定要通过培训，教育来达到改造人性的目的。我们利用整理、整顿、清扫、清洁、素养这5S就能找出影响安全因素的元凶，同时降低意外事故发生，从而实现“零事故”的终极目标最有利工具。

篇7：推行精益生产与准时生产总结

一、实施背景

改善老旧的、传统的生产模式，达到及时交货，提高质量，降低成本，从而建立企业良好的信誉，必然推行精益生产。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。

二、精益生产的推进过程

（一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变

精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。根据这个基本原则，结合部门的实际，确定推行精益生产方式的总目标。其基本内容是：生产管理追求无库存；质量管理追求无缺陷；设备管理追求无停台；成本管理追求无浪费；优化生产；优质服务；提高劳动生产率。

生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。

质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理水平。质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。

设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。

成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低成本。

优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。

优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。要变“找上门”为“走出门”，建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制，保证生产正常运转。

提高劳动生产率，就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。除加强内部管理，提高产量，提高质量，抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心，提高人员素质素养，充分发挥人的主观能动性。要改变分工过细的传统办法，加强职工多技能培训，培养一批一专多能型人才，实行多机操作，多工序管理，维修工人应具备机电一体化知识，提高人工作业负荷率和作业班多能化率。

在制定推行精益生产方式总体目标的同时，还制定了主要技术经济指标分三步走的战略：第一步，主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平；第二步，主要技术经济指标要达到全国同行业先进水平；第三步，主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进水平。

由于精益生产方式的思维方式很多方面是逆向思维，是风险思维，在很多问题上都是倒过来看、倒过来干的，所以整个思维方法跟企业原来的想法根本不一样。比如，过去鼓励工人提前超额完成生产任务，现在却提出要以市场需求为依据，杜绝一切超前超量生产。过去常把在制品说成是组织均衡生产的根本保证，现在却把在制品说成是万恶之源，提出要向零进军。这种思维就是风险思维，就是要把自己逼到背水一战的程度，逼

到没有退路的程度。为什么会出现这样的思维，这样的做法呢？就是要立足于竞争，立足于生产，要在竞争中求生存，非这样做不可。所以，要推行精益生产方式，就必须同几十年形成的传统思想和习惯做法彻底决裂，来一个思想观念上的大转变。这个转变是很艰难、很痛苦的。

（二）由生产管理入手，实现生产过程精益化

过去，丰田生产方式，偏重于生产制造过程。精益生产方式，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。

１、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：

（１）努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制生产计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种混流装配，不断提高均衡生产水平。（２）搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把一字型生产线改造成Ｕ型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。生产现场优化是实行看板生产的基础。

例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天，有的长达十几天。现在采用多批次小批量生产方式，缩小了每种铸件的期量标准。为适应快速更换品种的需要，改进更换工装模具工艺，采取提前预热等措施，更换型板时间由过去的四个多小时压缩到现在的二十分钟。目前，成品储备已由７天降到３天，为实施拉动式生产打下了基础。

（３）组织看板生产。

（４）计算机辅助生产管理。

２、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、质量改进为内容的质量体系。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。

３、实行“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及到部门管理方式的改革和思想观念的转变，各单位的做法不完全相同。有些单位把有关后方人员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好服务。

４、开展“５Ｓ”活动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变现场人员的***惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。

（三）按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制

１、全面推行三项制度改革。精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工作。

２、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。

（四）以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新

１、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。

２、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。

３、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。在确定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标；认真分析老产品用户反馈回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺方案；把新产品试制工作全部列入质量管理评审体系，严格把好投产前的质量关。

４、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。

５、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。协互会的首要任务，是组织和督促成员单位从抓管理基础入手，切实提高协作产品质量。主要工作有：贯彻ＩＳＯ９０００系列标准，完善协作产品的质量管理体系等等。对经过帮助督促后仍无效的协作厂家，提出警告，直到取消配套资格。许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理水平都比较低，提高协作产品质量的工作还将是一个长期的任务。

６、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。其主要做法有如下几个方面：

（１）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。

（２）开展班组升级达标活动。在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。“创三组”的基础上再加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改进改善的要求。

（３）开展群众性的改进改善活动。

７、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。

制定了制约机制和激励机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出：凡是参加多岗学习的职工，岗位工资、岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作按所干工时计奖；在可能的情况下，尽量满足职工选工种的愿望，使其心情舒畅，在生产中发挥作用。在制约机制上该车间提出：限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同上，签定一机多能内容和要求，凡是５０岁以下的职工，包括管理干部、车间办事员，都有一岗多能合同要求等。

激励机制与制约机制的配套运行，促进了一人多岗活动的开展，职工们学得快，用得活。由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种之间任务不平衡现象，充分发挥了人工智能和设备潜能，实现了小批量生产的准时化。

三、经验与体会

通过推行精益生产方式，有以下几点经验和体会：

（一）推行精益生产方式是振兴企业的必由之路

（二）推行精益生产方式，主要领导干部必须亲自带头

篇8：精益生产与5s关系

一、大量生产方式的兴起与衰落

生产方式的变革起源于汽车工业, 第一次世界大战之后, 亨利。福特与通用公司的阿尔弗莱德·斯隆开创了世界制造业的新纪元, 把欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式转变为大量生产方式。

但是自20世纪70年代以后, 企业经营环境发生了巨大变化。第一, 现代科学技术的飞速进步, 缩短了产品的生命周期, 从而迫使企业必须不断更新产品和发展品种。而传统的大量生产方式采用专用设备的流水线作业, 产品换产调整时间长、成本高, 无法适应产品快速更新换代的市场需求。第二, 消费者的价值观也正在发生结构性的变化, 呈现出日趋主体化、个性化和多样化的发展。这些变化使以单品种、大批量为特点的大批量生产方式越来越不能适应时代的要求。第三, 组织与管理的合理性受到动摇。大量生产方式的组织管理思想极大运用了专业分工, 但这种体制导致了劳动力技能的极端单一化, 高替代性导致员工缺乏组织依附感。经营环境的重大变革以及企业员工追求人格全面发展的动机, 同以监督和控制为基调的科层组织体系形成了尖锐的冲突, 这些从根本上动摇了大量生产方式组织与管理的合理性。

二、精益生产方式的兴起

大批量生产方式面临的困境, 使制造企业开始将价值取向转移到市场和顾客, 将制造战略重点转移到质量和时间。日本丰田汽车公司提出了丰田生产系统 (TOYOTA PRODUCTIVE SYSTEM) , 这种生产方式使丰田公司取得了巨大成功。由于未来的市场必然会小批量多品种化, 因此丰田生产方式就具有革命意义, 美国麻省理工学院的詹姆斯·P·沃麦克, 丹尼斯·T·琼斯等专家对丰田生产系统的特点加以总结, 跳出丰田公司, 跳出汽车工业, 提炼成了普遍使用的管理技术, 命名为精益生产方式 (L e a n Production, 简称LP) , 精, 即少而精, 不投入多余的生产要素, 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 (或下道工序急需的产品) ;益, 即所有经营活动都要有益有效, 具有经济性。精益生产综合了单件生产与大量生产的优点, 即避免了前者的高成本, 又避免了后者的僵化, 它与大量生产比较, 一切投入都大为减少, 工厂中的劳动力、生产占用的场地、工程设计工时和工装投资都减半, 同时, 以极少量的库存, 极少量的废品, 就能生产出质量更好、品种更多的产品。

三、精益生产方式对组织柔性的要求

精益生产推行适应了小批量, 多品种的市场要求, 能够加强企业的快速反应机制, 提高企业的柔性, 但精益生产方式的应用必须与组织结构、人力资源管理等环节相匹配, 对组织有高柔性的要求, 才能发挥巨大作用。高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变, 能适应市场需求多样化的要求, 及时组织多品种生产, 以提高企业的竞争能力。为实现柔性和生产率的统一, 精益生产必须在组织结构, 劳动力, 设备三方面表现出较高的柔性。

1. 组织结构柔性

(1) 扁平化结构。在精益生产方式中, 人事组织管理大力优化, 决策权力是分散下放的, 而不是集中在指挥链上, 精简中间管理层, 减少非直接生产人员, 把最大量的工作任务和责任转移到真正创造价值的生产线工人身上, 由此增加了员工的责任感, 促进了员工的参与, 极大提高员工的积极性。组织结构不采用以职能部门为基础的静态结构, 而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。

(2) 团队工作。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与, 起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分, 而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能, 要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作, 保证工作协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任, 以一种长期的监督控制为主, 而避免对每一步工作的核查, 提高工作效率。团队的组织是变动的, 针对不同的事物, 建立不同的团队, 同一个人可能属于不同的团队。

(3) 中高层经理岗位轮换。与传统组织的刚性结构不同, 以往中高层经理的职能是逐级下达命令并将信息反馈回来, 而精益生产方式下的中高层经理关键职能是加强公司各部门各地区单位的联系, 为此在公司各经营部门实行中实行高级经理的岗位轮换。进行岗位轮换的目的, 一是使管理人员建立一个人际关系的复杂网络加强个部门的联系了解, 二是起到公司文化传播的作用。

2. 劳动力柔性

市场需求波动时, 要求劳动力也作相应调整.精益生产方式的劳动力是具有多面手技能的多能工, 在需求发生变化时, 可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。这种要求与精益思想中的细胞生产方式有关。

(1) 细胞生产方式

细胞生产方式 (Cell Production) 是精益生产的核心模块。日本学者都留康 (1997) 提出:细胞生产方式“即是将生产线分解成若干个小单元, 由多面手化的作业员工在每一个作业单元里, 对应于市场需求的微小变动而进行小量生产的生产方式”。细胞生产的本意, 是把一条很高生产能力的生产线变成若干条较低生产能力的小型生产线, 那么产量变化时就可以像细胞分裂或死亡那样随意增加或停止一条或几条小生产线, 来实现生产数量的变动。

(2) 细胞生产方式与劳动力柔性的关系

以作业员工为中心的细胞生产方式依赖于使用多技能操作者满足产品变化的需求, 在对作业细胞的绩效与劳动力战略关系的实证分析中得出, 细胞的产品出产率还与每个细胞中的操作者数量, 对细胞中的工作量进行合理分配有极大关系。

在细胞制造系统中, 对劳动力柔性的要求体现在于:

①工作内容丰富化。各个作业员工所担任的工序或者说作业范围扩大了。在传统大量生产方式下, 作业员工至多负责两道工序, 最为优秀的员工也只不过担任三道工序的加工作业。然而, 在细胞作业法下, 作业员工有时需要担当一条生产线 (一个细胞) 的全部工序。因此, 作业员工所负责的作业工序范围扩大了4-6倍。工人不会再感到工作枯燥, 同时要掌握多种技能, 实现工作轮换, 相互替代, 增强功能柔性。

②员工参与管理。要求作业员工参与生产工序的改良和生产线的管理及维护工作。因为, 细胞作业法旨在排除冗余和浪费, 提高生产作业的效率, 实现变品种和变产量的生产。为此, 在生产线上就要尽量少用机器设备, 做到短时间内、低成本地迅速而容易地变更生产线。换言之, 当加工组装工序变更频繁时, 不是依赖于机器设备的自动化, 而是依赖于员工的能动性, 故自然要求作业员工高度参与生产工序的改良和生产线的管理及维护工作。

③必须保障作业员工的积极态度和高昂的工作热情。与传送带生产线不同, 在细胞作业法下, 作业员工的作业节奏大都不受机械的强制驱动。因为, 细胞作业法乃是以员工为中心的生产作业方式之一, 它有赖于员工的自动自发精神, 员工的劳动态度直接影响细胞作业法的整体绩效。

3. 设备柔性

与刚性自动化的工序分散, 固定节拍和流水生产的特征相反, 精益生产采用适度的柔性自动化技术 (数控机床与多功能的普通机床并存) , 以工序相对集中, 没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式, 使精益生产在中小批量生产的条件下, 接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本, 同时具有刚性自动化所没有的灵活性。

总之, 企业面对如今激烈的竞争, 若想通过精益生产追求动态竞争优势, 一方面, 要求生产、经营活动的柔性化、弹性化;另一方面为了抵御其他厂商的竞争, 还要求柔性适应市场环境的速度, 即迅速变换品种或产量的快速反应能力。这些都要通过组织结构、人力资源管理等环节的相应调整, 结合精益生产的特性与要求, 建立与精益生产方式相匹配的“最佳实践”模式。

参考文献

[1]詹姆斯.P.沃麦克丹尼尔.T.琼斯:精益思想[M].北京:商务印书馆, 2000

[2]孙亚彬:精益生产实战手册-单元生产与拉动看板[M].深圳:海天出版社, 2006.7

[3]石凤波:从CIM系统到Cell Production系统[J].中国工业经济, 2005.3

[4]丁华王海英:从规模经济到柔性制造-制造业生产方式的演变趋势分析[J].商场现代化, 2007.3