薪酬绩效咨询项目案例（精选7篇）
篇1：薪酬绩效咨询项目案例
某城市规划设计院组织结构、薪酬和绩效考核咨询案例
【项目背景】
客户为年产值接近3000万的中等规模的城市规划设计院。该院在从事业机关走向市场的过程中，经营业绩取得了较大的发展。为寻求更为广阔的发展空间，企业需要优化组织结构和人力资源管理体系，以进一步激发员工的积极性。为此，该院决定聘请专业的管理咨询机构为企业制定组织结构、薪酬和绩效考核的实施方案。
【项目目标】
2008年3月，与该院领导开始就该院的组织结构、薪酬和绩效考核制度进行交流和探讨，相关专业人员就该院的基本情况和未来发展进行了详实的调查与研究，并结合客户的现状和设计院较为成功的管理模式提出专业性的意见与看法，双方就诸多重大问题达成良好共识，双方正式签订协议，为该院提供组织结构、薪酬和绩效考核咨询，咨询的主要工作成果确定为：
• 管理诊断
• 组织结构与岗位设置设计
• 薪酬和绩效考核体系优化设计
• 竞聘上岗
双方希望通过以上工作的开展，帮助客户建立完善的薪酬和绩效考核管理体系，并通过密切的沟通和系统的培训全面提升相关管理人员的管理意识和知识，促进该院持续健康的发展。
【项目实施过程】
咨询项目于2008年4月正式启动，工作共历时8周，经历了以下几个阶段：
第一阶段 项目启动和内部调研
召开项目启动会，明确项目目标、范围和时间计划，向设计院介绍咨询工作方法，介绍项目组工作成员；在设计院配合下，搜集项目资料；明确访谈对象，制定访谈时间安排表，撰写访谈记录；设计调查问卷，发放并回收调查问卷。
第二阶段 管理诊断和改进建议
进行资料分析和问卷统计；撰写管理诊断报告；提出组织结构优化和岗位体系优化思路。
第三阶段 组织优化设计
对管理诊断和组织优化思路同设计院交流；进行组织结构细化设计明确部门职责、确定内部结构；对岗位进行工作分析和岗位职责描述；提出对各岗位人员的任职资格要求；撰写岗位说明书。
第四阶段 薪酬体系优化设计
进行岗位价值评估、岗位评估结果分析和岗位归级；设计薪酬体系、完善激励办法；提
出绩效考核方案思路。
第五阶段 绩效考核体系设计
开展绩效考核体系细化设计；设计部门、岗位绩效考核指标库，设计绩效考核相关程序、表格和绩效考核结果运用方案；和设计院交流绩效考核体系方案；根据研讨结果修正绩效考核体系方案；绩效考核方案定稿。
第六阶段 方案汇编、培训和竞聘上岗
文件汇编；进行终期汇报；开展全院竞聘上岗并组织相关培训。
【解决方案】
针对该院管理体制改革中所面临的各种问题，咨询小组提出了全面的解决方案，主要由以下四个方面的内容组成：
1.组织结构优化
以设计院发展战略思路为导向，明确了各个专业所的定位和发展方向，加强了设计院对营销资源的掌控和利用，成立了技术质量管理部门，并将一些职能相近、重叠的管理部门进行合并，以减员增效。
2.薪酬体系优化
根据岗位价值评估结果，对设计院的薪酬进行了全面改革，体现出不同的岗位的价值，以达到明确责任和权利，充分调动业务骨干的积极性。
3.绩效考核管理体系优化
针对院的特点和实际情况，以业绩、能力、态度为考核重点，建立了适合于生产部门和管理职能部门完整的绩效考核管理体系，并制定了详细的绩效考核管理制度及配套文件。为该院人才的保持、培养、提升提供了根本性的保证。
4.竞聘上岗和培训
组织了全院的竞聘上岗，并对管理人员进行多次培训，提升管理水平，规范管理行为。
【项目效果】
解决方案得到了客户的好评，并全面实施。其效果主要体现在：
1． 充分调动了中层管理人员、设计所所长、项目经理等骨干的积极性，为设计院未来的业务拓展提供了动力；
2． 建立了三级质量管理体系，保证了设计院在业务快速发展的同时质量水平也能不断提高；
3． 建立了全体员工的日常绩效考核体系，有力的指导并规范了员工行为，提升了全院的管理水平。
篇2：薪酬绩效咨询项目案例
招标文件
招标人：新疆青格达生态区投资开发集团有限公司 地 址：新疆五家渠市青湖南路1025号新华苑商服务中心B座8层 联系人：齐忠坡 杨建雅
电 话：***（齐忠坡）***（杨建雅）
二O一六年四月
目 录
第一章 招标邀请.........................................2 第二章 投标须知.........................................3 第三章 招标内容及相关要求................................5 第四章 第五章
投标文件格式......................................9 合同格式........................................11 1
第一章 招标邀请
1、项目全称：新疆青格达生态区投资开发集团有限公司薪酬激励体系、绩效考核体系咨询项目。
2、项目概要：编制集团公司薪酬激励体系、绩效考核体系，实现薪酬分配公平、竞争力强，考核合理的目的，激励员工工作积极性，为集团战略规划实施提供充足的人力资源保障。
3、招标方式：采用邀请招标方式，邀请合格的投标人参加投标。
4、投标文件提交份数
（1）纸质版正、副本各1份；（2）电子版正本一套。
5、投标文件须按两种方式提交
（1）电子版
①截止时间： 2016 年5月 10日 18 时 00分； ②接收邮箱：qizhongpo@qinghugroup.com。
（2）纸质版
①截止时间：2016 年 5 月 10 日 18 时 00分；
②接收地址：新疆五家渠市青湖南路1025号新华苑商服中心B座8层（接收人：齐忠坡）。
6、开标、评标：招标人自行安排综合评审事宜，对投标文件进行综合评定，最终确定中标人。
7、联系人： 齐忠坡 *** 杨建雅 ***
新疆青格达生态区投资开发集团有限公司
2016年4月22日
第二章 投标须知
1、投标人资格要求：
（1）具有独立法人资格；（2）有极好的从业诚信记录；
（3）有知名投资类集团型企业的薪酬激励体系、绩效考核体系咨询项目记录，并得到被咨询企业高度认同；
（4）对新疆的相关类大型知名企业的薪酬激励体系、绩效考核体系有全面深入的认识、研究；
（5）在管理咨询界有极大的社会影响力和极好的美誉度。
2、招标范围：详细内容见第三章‚招标内容及相关要求‛。
3、项目咨询实施周期： 共2个月，自2016年5月12日至2016年7月12日。
4、投标报价：投标人应考虑各种因素，自行编制报价及付款方式。
5、投标文件
（1）投标文件组成（具体格式见第四章）①企业法人代表证明书；
②被委托人具有法人签名、单位盖章，授予参加本项目投标权限的有效授权书；
③企业简介、企业法人营业执照、资质证明及相关资料（复印件）； ④近三年内，国内特别是新疆投资类集团企业的薪酬激励体系、绩效考核体系咨询项目业绩材料；
⑤新疆青投集团薪酬激励体系、绩效考核体系项目咨询建议书、实施程序或方案；
⑥拟投入的项目负责人及成员基本信息（含相关工作经历、业务和业绩等情况）；
⑦项目咨询服务报价书及价格明细； ⑧投标人认为需要提供的其它资料。（2）报送要求
①电子版签字和盖章页必须为扫描件；
②纸质版正、副本不一致时，以正本为准；
③招标文件应有投标单位法定代表人或被委托人的签字（或盖章），并加盖单位公章；授权书以书面形式报送，作为投标书附件；
④投标文件逾期报送的，视为自动放弃。（3）其他说明
①投标人在收到招标文件后，若有疑问需要澄清，应于收到招标文件后2日内以书面形式（包括书面文字、传真、电子邮件等）向招
标人提出，招标人将以书面形式予以解答，解答内容将送达给所有投标人；
②招标文件包括本文件及所有发出的修改澄清通知，修改澄清与本文件不一致的，以最后发出的为准；
③投标人应认真审阅招标文件内的所有内容，如果投标人的投标文件不能实质性地响应招标文件要求，责任由投标人自负。
8、有下列情形之一时，投标文件将被拒绝：（1）逾期送达的；
（2）纸质版少于指定份数的；
（3）纸质版未加盖单位公章、无法定代表人或被委托人签字的；（4）经评标小组认定投标人恶意竞争等情况的；
（5）经评标小组认定投标人所提供资料存在严重失实情况的；（6）投标文件中提出评标小组不能接受条件的。
9、评标
（1）在递交投标文件截止时间后，由招标单位组成的评标小组进行评审，必要时可请投标人给予书面澄清；（2）评标小组由招标单位代表和有关专家5人或5人以上奇数组成，在纪委等部门的监督下开展评审。
10、评审标准
评审标准为综合评估法，由评标小组根据各投标文件的建议书方案、报价、业绩等情况综合考虑确定中标人（推荐第一名、第二名）。
11、合同授予
（1）招标人向中标的投标人发出中标通知书，该中标通知书将是合同的组成部分；（2）中标的投标人应按中标通知书规定的时间与招标单位签订书面合同。
12、其它：
（1）因本次投标文件同时采取邮件传送和邮寄两种方式，投标人可不派人实地至新疆五家渠市参与开标。
（2）各投标人在投标过程中产生的费用自行承担。
13、投标有效期：30天。
第三章 招标内容及相关要求
1、招标内容及范围
（1）招标内容：新疆青格达生态区投资开发集团有限公司薪酬激励体系、绩效考核体系咨询项目。（2）具体内容
①对集团公司当前薪资结构、分配办法及考核体系进行全面剖析诊断；
②对集团战略发展规划、经营目标全方位分析和研究； ③根据各子公司业务规模、难易程度、贡献度大小，建立科学、合理、先进、可行的集团型薪酬激励体系、绩效考核体系。
2、招标目的
（1）实现薪酬分配公平、竞争力强，考核合理，激励效果显著；（2）充分激发员工工作积极性、创造力；（3）实现可使用的人才充足；（4）确保项目科学性、高质性；
（5）确保项目的理论先进性和易于操作性；（6）其它适合本项目的建议。
3、招标企业简介
新疆青格达生态区投资开发集团有限公司于2010年3月30日在兵团第六师五家渠市注册成立，2011年4月1日成立公司党委，2013年10月9日成为企业集团，简称‚新疆青投集团‛，并于2015年11月5日完成股权变更。公司注册资金5000万元，其中由新疆生产建设兵团第六师国有资产经营有限责任公司出资3000万元，占公司股权的60%，中嘉成国际投资（北京）有限公司出资2000万元，占公司股权的40%。
青投集团公司是新疆生产建设兵团第六师发展现代服务业的平台公司，隶属第六师国资委监管，主要从事城市建设投融资、文化旅游、广告传媒、商贸流通等实业领域的投资开发。集团旗下现有17个全资及控股公司，规模企业主要包括新疆国际大巴扎、新疆中山国际、环球酒店管理公司、中和大酒店、新疆兵青旅、新疆一万泉旅游公司、新疆天新房产、五家渠晋升科技公司等。目前，集团员工总数为1691人，资产总额52.67亿，年销售额8.8亿元，作为政府融资平台累计实现15.9亿元的融资总额，是新疆生产建设兵团一类三级企业。
按照兵团以及师市党委‚围绕‘三化’建设，大力发展现代服务
业，加快推进旅游休闲、商贸物流及文化产业建设‛的战略目标，青投集团公司立足师市面向师外，实施并逐步完善了一系列的产业转型举措，陆续完成了新疆国际大巴扎、新疆环球国际酒店管理公司、中山国际贸易大厦等多个乌鲁木齐市优质资产的并购，通过整合新疆星级酒店、文化演艺、旅行社、景区等资源，打造新疆现代服务业产业航母，业已形成了‚一个中心、八大板块‛的聚焦型多元化业务发展格局，成为兵团发展成长最为迅速的企业之一。一个中心即以构建现代服务业为中心，着力发展八大版块：（1）文旅股份。围绕新疆国际大巴扎在全国复制西域文化体验馆，发展餐饮、演艺、维药、和田玉、手工艺品等文化特色业态。力争2016-2018年实现主板上市，并积极推进大巴扎品牌的国际化推广。（2）文发股份。整合青投文发旗下资源，大力发展休闲度假特色旅游，包括景区开发、酒店托管、旅行社产品创新、发展特色订制化旅游等，形成吃、住、行、游、购、娱和旅游服务等各环节互动发展，力争5年内实现国内主板上市。
（3）金融控股。集团公司将积极寻找机会发展金融业务，主要是参与五家渠农商银行、发起专业股份制银行、成立股权投资基金等，打造金融控股集团雏形，未来培育成集团核心业务和‚资本放大器‛。（4）农业科技股份。着力发展饲草种业、花卉种业、畜牧及奶业的科技研发及再流通领域的资源整合。
（5）一城三馆一园。按照师市政府的要求统筹兵团文化科技产业园项目，通过资源整合、强强联合、资本运作等手段，打造以‚一城三馆一园‛为核心、涵盖中国屯垦博物馆、中华国学馆、西域民族文化馆等三大国家级博物馆、丝绸之路主题公园、大唐北庭城、以及文化创意、科技教育、新型养老等产业的兵团国家级文化产业创新基地和富有魅力的文化旅游集聚地。
（6）科技服务业。以大学生电子商务创业孵化基地为起点，大力发展电子商务、科技孵化、智慧旅游、创业及技能实训等。（7）青湖臵业。以集团所属20万平米持有物业为依托，着力培育区域城市综合体、CBD商务中心、商贸物流基地等。致力于成为现代服务业发展、民生地产、城市建设为主的城市综合运营商，继续加强引导代建、服务等其他业务的独立化、市场化运作，保障集团的可持续发展。
（8）社会服务业。主要包括物业、家政、商超、社区便民连锁、养老、园林园艺、广告传媒等业态。
‚十三五‛时期，青投集团公司将紧围绕兵团及师市经济社会发展目标，充分发挥在‚一带一路‛战略中以旅游为先导产业的积极作用，以国务院《关于加快发展生活性服务业促进消费结构升级的指导
意见》总体部署精神为指导，遵循新疆建设兵团‚十三五‛规划创新发展生活性服务业的要求，根植五家渠、立足兵团、背靠北坡经济带、面向全国、走出西部、走向‚一带一路‛，争当‚走出去、引进来‛的国家战略先锋军和兵团主战场的排头兵，深化国有企业体制机制改革，整合资源，构建以生活性服务业为特色的产业生态系统，力争在2020年达成‚12133‛的战略目标，即到2020年，实现年产值100亿元，带动直接就业2万人，带动间接就业10万人员，实现产业平台、金融平台和信息服务平台协同发展、培育3个上市公司，创新产融互动、平台发展模式，聚焦生活性服务供给侧，激活存量、创新增量，走‚内生式增长、外延式扩张‛之路，到2020年成为新疆建设兵团一类一级百亿龙头企业，打造西部地区生活性服务领域的领先企业，最终把青投集团建设成为国际化的一流绿色生活方式服务商。
第四章 投标文件格式
新疆青格达生态区投资开发集团有限公司 薪酬激励体系、绩效考核体系项目咨询服务
投标文件
投标人：（公章）法定代表人：（签字或盖章）联系人： 联系电话： 单位地址： 年 月 日
目 录
（1）企业法人代表证明书；
（2）被委托人具有法人签名、单位盖章，授予参加本项目投标权限的有效授权书；
（3）企业简介、企业法人营业执照、资质证明及相关资料（复印件）；
（4）近三年内，国内特别是新疆投资类集团企业的薪酬激励体系、绩效考核体系咨询项目业绩材料；
（5）新疆青投集团薪酬激励体系、绩效考核体系项目咨询建议书、实施程序或方案；
（6）拟投入的项目负责人及成员基本信息（含相关工作经历、业务和业绩等情况）；
（7）项目咨询服务报价书及价格明细；（8）投标人认为需要提供的其它资料。
第五章 合同格式
1、合同格式：可采用相关制式合同、或双方认可的合同文本。
篇3：企业绩效管理咨询项目
众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。
绩效考核项目的收益在哪里?
经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。
通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:
考核项目的主要工作内容及工作周期
篇4：薪酬绩效咨询项目案例
讲师：人力资源专家 张守春
课程时间： 两天
学费：4500元（一人），企业多人可适当优惠
主讲：国内知名人力资源培训师、薪酬体系设计和绩效管理的专家张守春老师。
课程特点：本课程是咨询式培训，侧重在于辅导学员直接为所服务的本企业或公司设计出一套实用科学的岗位级别体系和工资标准的级别体系。要求学员携带本企业的20个岗位的工资数据，携带笔记本电脑。课程提供给学员一套《张守春3E薪资设计软件》，现场指导学利用本企业工资数据，分十六步设计出一套可供本企业使用的专业有效的薪酬体系和政策，同时进行薪资管理及绩效管理的讲授。具体特点如下：
1、学员需要自带笔记本电脑，事先准备出本企业的20个岗位，涉及公司的各个部门和高中低各层级，以及目前的工资（包括其月固定工资、绩效工资、月总收入标准以及各类奖金），如果有本行业的这些岗位的市场工资价格，也可以事先准备好，并且带来。
2、本课程在首先就企业薪资体系的三个原则和实现的方法进行讲述后，就提供给学员一套《张守春3E薪资设计软件》和一套很有效的岗位测评要素，直接辅导学员现场进行岗位测评，在老师的指导下，利用该《3E薪资设计软件》前六步，完成岗位测评，得到其企业的岗位职级图（岗位工资级别表）。接下来，借助该软件的余下八个步骤的设计，帮助企业设计出一套符合市场行情和公平即激励的适度宽幅的薪资级别标准，同时在指导学员利用本企业数据进行相应设计时，对薪酬设计的方法、原则进行讲述，包括级差、级幅度、重叠度等概念，并且准确合理地运用到具体设计中。最后，学员得到一个本企业可用的薪酬标准和制度体系，并且直接就企业目前的员工工资与该标准和政策进行比较，直接找到与新体系不相符的个体，并且进行相关分析和解决。在本课程进行现场辅导和设计得到的岗位级别和薪资标准级别的基础上，学员回去即可略加补充调整，形成企业新的工资体系和工资政策，从而获得实用有效的学习收益和企业收益。本软件分十六步，非常实用，张老师已经把它用于企业薪酬设计咨询多年。
3、4、本课程共计两天，师资背景
张守春老师是国内“3E薪资设计”理念和技术的创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理硕士，美国薪资协会会员，有近二十年的人力资源管理和咨询经验，先后担任联合利华、朗讯公司人力资源（美国总部），通用电器、ChinaRen网站、华泰保险公司人力资源总监和经理，曾担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司的人事顾问。曾被“中国人力资源开发网”等机构连续评为2008等多全国十佳培训师、十佳人力资源培训师。张老师主讲的薪酬体系设计和管理课程，实战实用，授课风格轻松有趣，课程极具实战、操作性和实用性，在国内风行已久，讲授已逾三百场，学员逾万人，深受学员好评，以实用性见长。并曾为下述等企业提供薪酬、绩效的咨询：新浪网、民生人寿、兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、达利服装、欧时力服装、天润金百百货、金盟钨业、鹏斯特电子、天津宇傲汽车、合众达软件公司、中国化工信息、中国医药集团重庆分公司、宽连十方科技公司等。
张守春老师具有薪酬领域的专业研究功底和丰富的外企、国企、民企的实战和咨询经验，整合了现代流行的、规范的薪资设计技术，推出咨询式“3E薪资设计”的适度宽幅的薪酬体系设计的品牌课程。
本课程授课内容
度的设定的规律和在实际运用中的注意事项，重叠度的设定，职业生涯规划和薪酬设计、调薪之间的配合，专业等级序列的设计。
学员使用自己所携带的岗位的具体工资数据，在老师的一步步指导下，利用课程提供的软件，完成这样一套科学规范有效的薪酬体系设计，具体即工资级别的科学合理设计（约两个小时）。本设计出的体系，学员拿回去就可以作为企业使用的薪酬体系和标准。
讲解“市场薪资报告”和市场数据的内容，以及在本设计中，具体如何来使用市场数据及其定位的方法，实现薪酬的外部均衡。借住软件操作，通过现场演练，得到市场的薪资曲线和企业的薪资水平曲线，并且进行比较，并完成企业薪资标准的设计，得到最终设计结果。
领先、滞后政策分别是什么意思，如何在设计中完成。
对于现有人员的工资，与所设计的体系和标准进行比较，如何对其差异进行分析和处理（所谓红圈和绿圈的处理）。如何解决薪酬水平低于标准（绿圈）和高于标准（红圈）的人的薪资问题。
在辅导学员进行设计的过程中，对企业现有薪酬分析进行具体的答疑和处理解决。学员之间也可以互相借此而进行学习借鉴。
行为考核的使用和具体办法，行为观察量表法BOS、行为瞄定评价法BARS在绩效考核中的有效使用
如何借住competence model以及行为考核来加强对工作能力和态度等进行考评 绩效辅导和绩效面谈的要领与技巧
如何使用绩效考核结果与薪酬、奖金、晋升科学地挂钩，实现绩效工资的激励
本课程上教授学员设计出来的薪资体系结果，部分举例如下：
***2100019500***5000******045003000******1617市场固定25市场固定50新固定工资市场固定固定工资现状
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课程收获：
通过课程在学习和现场咨询式的辅导和操作，学员可以得到一套拿回去之后，供本企业实际使用的薪酬体系和标准以及制度（在此基础上略加调整和丰富），并且借住课程提供的软件，学员未来在公司可以持续按照具体需要和情况的变化，调整该体系和标准，同时学到了现在国际国内规范主流和最科学的薪酬设计与薪资管理的理念、模式和方法经验。总之，解决了企业薪酬体系与标准的建设或者优化规范化的工作，对定薪、调薪、发奖金等具体薪资管理又掌握了其规范正确的方法，使企业的薪酬管理走向和实现了规范化和科学化与体系化。课程参加对象：
人力资源部总监、人力资源经理、薪资福利经理和专员，企业总经理等。
篇5：薪酬绩效咨询项目案例
摘要：绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。本文从咨询实践中的奖金分配案例出发，用目标和绩效管理知识探讨研发绩效管理的特殊性和难点，用集成产品开发（IPD）理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。在以上分析的基础上，提出解决方案。
一、企业面临的管理难题
E公司成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过10多年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。
该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。
2004年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。
行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年销售额几乎是行业第2-10名的总和，所以E企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。
同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。
发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。
对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。
管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现，衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱，研发人员奖金从哪里来呢？
但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定，而不是我们的努力。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞职。同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。
二、基于绩效和薪酬管理的分析
为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢？问题究竟出在哪里？奖金发放涉及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，本文首先从这两个方面对案例进行分析。
没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。
一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。
在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。E公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁垒”。
激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品的生命周期管理），可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。
对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E公司在制订重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。
如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。E公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为E公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。
三、基于集成产品开发（IPD）的分析
IPD是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过IPD的基本观点来分析不适当的激励制度给研发管理带来的不良后果。
产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入。E公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上
市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。
无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁衣。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。
研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。
单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。
产品开发是跨部门活动。E公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产
品开发项目。
四、解决方案
基于以上分析，提出解决方案如下，介于篇幅，仅仅介绍思路。
1.逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司
整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。
2.调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。
3.对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配/认购一定额度的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。
4.在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独
斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。
5.为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员
毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向为：
引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。
兼顾公司短期利益和长期利益。
确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。
收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。
在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。
五、相关思考
1.放权
研发工作，或者知识工作，区别于生产活动的最大特点是，其复杂程度高、中间结果很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指导研发人员的具体工作。所以，对于知识型员工的管理，一定要放权给基层单位。通过目标考核层层放权，让最明白的人做决定和考核，才能充分调动研发人员的积极性。
2.短期利益和长期利益
如果忽略中间过程的激励，完全以结果为导向来简化对研发人员的考核，结果是无法激励从事高难度研发工作的员工。越是困难的工作，越不容易马上出成绩，越难用最终结果来考核，这些员工羽翼丰满的时候可能就成竞争对手的坐上宾了。相反越是简单的开发工作，越够很快出成果。短期的激励政策，最后的结果是大家都关注短期利益，对企业长期发展有利的工作无人去做。
3.制度不能照搬
行业第一名在创业初期对研发人员也采用毛利提成制度并取得成功，这给E公司管理层实行毛利提成制度信心，认为在同一个行业，其它公司成功的模式在本公司也能成功。
根据我们考察，行业第一名取得成功有其特定的条件。首先，该公司的提成比例远远高于其它公司，有很强吸引力，虽然该公司各个产品线员工之间收入有一定差距，但都远远高于市场平均水平。其次，该公司提成制度非常稳定，并且通过和员工持股相结合的方式，将提成逐步转化为股权，在防止现金流失的同时使核心研发人员成为公司的股东。最后，该公司在产品的组织和研发上，以产品线经理为主导，给予产品线经理足够的权利，使其有资源和动力将所负责的产品线发展壮大。
每个公司在制订管理制度的时候，一定要结合公司的具体情况，成功经验只能供参考。每个管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同发挥作用。
六、总结
研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现E公司目前面临的问题。
篇6：绩效考核咨询项目汇报材料
如何使绩效考核成为强化政府管理行为、提升执政能力、提高公众对政府、对党的工作的满意度的工具，将绩效管理融合到日常政府行为之中；
2、如何建立更加科学、合理、更加规范，具有一定延续性高度量化的考核标准体系；
3、如何使考核工作简易、高效；
4、如何使考核方式方法与标准得到大多数人认同，不把考核视为多余的、令人担心的工作；
5、如何有效运用绩效考核成果，牵引政府、政府部门及其工作人员的行为，激励它们不断地改进工作，提高工作质量与水平；
6、如何便其制度化、标准化。
二、本项目的主要工作与价值及解决思路
1、引入先进的政府绩效考核的思想与理念，并将这些理念融会于绩效考核的机制与运作之中；
2、计划、目标、预算、绩效考核一体化设计，使绩效管理融合到政府的日常行为之中；
3、采用做加法的方式，充分体现正面激励的思想；
4、引入绩效改进考核模式，反映淡化考核、强化改进的思想理念；
5、设计与构建了既抓住了重点，又照顾多方面工作，标准化程度高，量化程度高的关键绩效指标+关键事件/行为+小指标的考核标准模式；
6、它使绩效考核更科学、更公平；将复杂的问题简单化；既充分体现2/8原理的同时，也照顾到了政府工作无小事的特点；
7、将这些方法引入到数值考核、专项考核、周边考核、社会评议等方面去；
8、新的标准更具针对性、可操作性；
9、将过去每次考核的内容减少40-50%；
10、新的方案减少了考核主体，并改变了考核的方式（网上考核），使绩效考核所投入的时间和人力大大减少，又更加方便、快捷；如：
（1）周边考核减少80%的工作量
（2）共性考核减少50%的工作量
11、新的方案建议建设软件管理平台，使绩效考核工作更加方便、快捷、规范、高效；如果加强了基础管理，计算机可直接取数据、直接考核、直接出成绩。
12、将计划管理、目标管理、预算管理和绩效考核相结合，全面提升绩效考核的地位和价值；
13、本次方案由于减少了考核指标，建立有针对性的考核指标，根据不同工作特征和性质设计考核标准，提高了被考核人的认同度。如：
（1）考虑了工作的难度问题
（2）考虑了执法部门和非执法部门的性质问题（权重不一样，指标不一样）
14、本次方案推出的是已经成熟的绩效改进考核模式：
（1）既强调结果，又重视过程（年中检查、抽查）
（2）强化不断改进
（3）强调正面激励
（4）尽量减少被考核者的抵触情绪和恐惧心理
15、新的方案要求制度化、标准化、有较强适应性和延缓性，需年年拿方案、拿办法；
16、本方案不是为考核而考核，是在系统地建设一种政府内部管理机制；
三、模拟考核
1、采用“述职考核、周边考核、专项考核和社会评议”方式对农牧局和区域管理进行了模拟考核；
2、考核的方案、方法和标准，两个局的领导都表示认同，认为合理可行；
3、虽然是模拟考核但比较客观地反映两个局的成绩、问题与不足；
4、考核的办法、流程、工具是有效的；
5、两个局的成绩：城管局的平均成绩80分左右，农牧局85分左右，是一个正常的分值，既反映他们的工作成绩，又反映出有较大的改进空间，这符合实际情况；（现在考核具说可能是95-97分，如个性指标考核35分，可能扣1分）
6、我们通过考核的数据，能比较有效地分析两个局的工作状况、未来的工作重点、未来改进工作的方向、如何发掘优势、弥补不足、工作策略、得失分析、服务对象的积极性、政策是否得当。
四、建议
1、有重点地、分阶段地、系统地建设银川市政府绩效考核体系—在国内处于先进地位的绩效管理体系和机制；
2、四大项工作
（1）构建考核标准体系；
（2）建设和优化考核运行机制；
（3）建立考核制度；
（4）构建信息化绩效管理体系；
3、新旧体系并行运作
（1）旧体系用于指导今年的绩效考核；
（2）新体系在2010年底建成，年底试运行；
4、新体系优化完善后，还可以在其他市区推行、复制；
篇7：企业绩效管理咨询项目
众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案？如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。
绩效考核项目的收益在哪里？
经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。
通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:
考核项目的主要工作内容及工作周期
项目周期:10-12个月;项目现场工作日:17天