信息管理系统对汽车维修企业管理战略的影响

信息管理系统对汽车维修企业管理战略的影响（精选8篇）

篇1：信息管理系统对汽车维修企业管理战略的影响

信息管理系统对汽车维修企业管理战略的影响

随着我国企业信息化建设工作的.深入开展,汽车维修企业信息化管理作为提升汽车维修行业竞争力的重要手段,正日益受到汽车维修各界人士的广泛关注.

作 者：邹炽导 郑毅 刘存山  作者单位： 刊 名：汽车维修 英文刊名：AUTOMOBILE MAINTENANCE 年，卷(期)： “”(1) 分类号：U4 关键词： 

篇2：信息管理系统对汽车维修企业管理战略的影响

——以美国航空公司信息服务系统的运用为例

摘要：本文以美国航空公司信息服务系统的运用为例，通过分析美国航空公司信息服务系统对美国航空公司战略和竞争优势的影响，论述管理信息系统对企业战略和竞争优势的影响。

关键词：信息服务系统；系统功能；企业战略；竞争优势

一、美国航空公司航空信息服务系统简介

美国航空公司（American Airlines，常被译为美利坚航空公司，通常简称美航）是总部位于美国的一家航空公司。20世纪70年代中期，为应对航空业激烈的竞争，美国航空公司开发了一套名为Sabre的计算机订票系统。Sabre最初只想被设计成为库存控制系统，能够跟踪空闲座位并使每位乘客都能对号入座。到了70年代中期，Sabre已经可以制定飞行计划、搜索空闲部件、安排机组人员的飞行时间表，并为方便管理开发出了一系列的决策支持系。70年代和80年代后期，Sabre已成为包括宾馆预订和出租车预订等服务在内的信息系统。今天，Sabre仍是世界上首屈一指的可选技术产品与服务提供商。Sabre系统每秒处理超过42,000笔交易，98,000,000个行程同时保持活动状态，并通过Sabre桌面进行处理。Sabre由一个计算机订票系统发展到航空业综合信息服务系统，对航空客运服务产生了很大的影响，在一定程度上改变了该行业的竞争环境。

二、航空信息服务系统的功能分析

2.1新的电子营销方式和在线处理方式

系统以发送电子邮件的方式告诉客户每周的“特别票价”，使A等便利客户能在线预订和在线修改预订，并能向他们发送机票.这种电子营销方式的使用，降低了公司的营销成本，增加了机票销售率，并使注册会员数增加，极大地提高了市场占有率。在线处理功能更是方便客户查询航班，节省了客户时间，并可以随时改变旅行计划，增加了客户的选择权利。

2.2最大化服务客户，提供配套服务

美国航空公司通过网站提供交通、住宿、餐饮和旅游景点门票等一系列服务，并可打印目的地地图。通过这一系列服务的提供，使得公司吸引了更多的客户用其网站进行旅程安排，从而节约了客户用于寻觅旅馆、饭店的时间和精力。

2.3提供精确的售票保证

美国航空公司在每位客户每次预订或修改预定后，都给他们发一封证实邮件。使用证实邮件确保客户得到明确的订购信息，减少了客户因担心网络出错而导致的忧虑。

2.4降价票处理

美国航空公司可以通过网络发送发送剩余票和打折票信息。通过网络方式可以高效率的处理预留票，增加了航班的载客率，减少了公司的损失。

2.5个性化服务

设置客户的个性化服务平台，供客户查询客户自己的服务信息和累计常客里程信息，允许客户自定义某些规则，使客户更感方便和亲切。通过设立客户个性化服务平台，客户可以自定义服务规则，从而满足了客户的特殊需要，并满足了客户的自尊需求，觉得公司网站为自己而设计。

三、管理信息系统对企业发展战略的影响分析

管理信息系统在企业的战略任务上发挥着重大的作用，其主要表现有：作为参与市场竞争的工具；对企业的运营机制和结构有着重大的影响；促使企业内部进行革新。

3.1作为参与市场竞争的工具

美国航空公司通过计算机订票系统以发送电子邮件的方式告诉客户每周的“特别票价”，这种新的电子营销方式的使用，降低了公司的营销成本，增加了机票销售率，并使注册会员数增加，极大地提高了市场占有率。在Sabre 系统的支持下，美国航空公司开展了一系列的营销活动，其著名的“飞行里程奖励计划”更是为公司带来了空前的“顾客忠诚”。此外，美国航空公司通过对其他航空公司出租Sabre系统来收取系统使用费以及在系统中设置一优先程序使系统在为旅客推荐航班时首先推荐的是美国航空公司的航班，这都是把管理信息系统作为参与市场竞争的工具的很好说明。

3.2对企业经营运作机制和结构的影响

美国航空公司将网站分成若干块，然后分给不同部门去设计和维护，使公司很多不同的职员相信自己在网上有名，“拥有”网站上的一部分。这样，确保网上信息的正确性和及时性就成为职员个人工作的一部分。员工们都竞相使自己维护的那部分内容成为最好和最有用的信息。可见改变企业的组织和管理方式，能够极大地影响员工的工作效率，并最终影响到企业的发展战略。

3.3促进企业内部革新的催化剂

美国航空公司使用计算机订票系统发布有关机票的一系列详细信息，方便客户进行网上查询和预订，使原先需要人工服务来进行的订票方式转为利用航空信息服务系统来处理的网络订票方式，可以说是对管理模式进行一次非常成功的革新，利用sabre计算机订票系统来处理繁杂的订票信息，提高了航空公司的业务效率、降低人员管理费用成本，增强了顾客的满意度，使航空公司的管理更加便捷、管理成本更加低廉，从而能够更好地实现企业的发展战略。

四、管理信息系统对企业竞争优势的影响分析

竞争优势是一个企业能够从其他企业当中脱颖而出的一个制胜法宝。一个具有竞争优势的企业将会在市场经济的环境之下赢得长足的发展。企业开发管理信息系统的一个很重要的目的就是为了获得企业的竞争优势，改善企业在市场经济

环境当中的地位。那么美国航空公司的航空信息服务系统给美国航空公司带来哪些竞争优势呢？通过分析，我们把管理信息系统对于企业竞争优势的影响归纳为以下三个方面：

4.1成本领先优势

信息系统的一个很重要的应用就是必须以最低的成本、最快的速度、最好的服务为消费者提供相关的服务，从各个方面进一步降低成本从而获取较高的利润额。

美国航空公司通过航空信息服务系统的降价票处理功能使网络营销成为一种最低成本、最高效率的解决积压机票的方式。这便是企业的一种低成本优势。此外，美国航空公司通过航空信息服务系统的在线预订功能和预订修改功能，提供客户查询航班的服务，方便客户随时查询航班并可以随时改变旅行计划，减少了公司的人员管理费用成本，提升了企业在成本上的竞争优势。

4.2差异化优势

差异化优势就是企业能够根据客户的需求，提供个性化的服务或产品。美国航空公司通过航空信息服务系统设置客户的个性化服务平台，允许客户自定义服务规则，让客户觉得公司网站是为自己而设计的，从而满足了客户的特殊需要和自尊需求。美国航空公司以客户为中心，对其忠诚的常客提供超过其他竞争对手的服务，为企业赢得了竞争优势。

4.3目标集聚战略优势

目标集聚战略即主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一局域市场。对于实施目标集聚战略的企业而言，数据挖掘、网络营销等信息技术手段，为它们满足细分的顾客群体的需求创造了前所未有的机会。

美国航空公司的网络营销努力集中在最能让公司便利的客户上。为迎合目标客户并使这些客户觉得与公司做生意越来越容易，美国航空公司网站将其客户定位在公司的3200万名给公司带来最多利润的客户——A等便利常客（这些客户经常乘坐公司的飞机），为公司提供了绝大部分的利润。可见美国航空公司实施目标聚集战略增强了企业竞争力。

五、结论

在七八十年代美国航空公司的快速发展进程中，Sabre系统是功不可没的，正如公司总裁Robert Crandall 所说，如果一旦公司不得不出卖资产，他将卖出的是航线，而不是Sabre系统。由此可见，计算机订票系统对航空运输业的发展是至关重要的。管理信息系统的使用不仅提高了工作效率、降低了管理成本、提升了服务质量，而且增强了企业核心竞争力、确保了企业发展战略的有效实施。

参考文献：

[1]黄梯云，李一军．管理信息系统．第四版．北京：高等教育出版社，2009．

[2]阴双喜．网络营销基础．上海：复旦大学出版社，2001．

[3]张文松．企业战略能力研究．北京：科学出版社，2005．

篇3：企业信息化对企业竞争战略的影响

企业信息化的内容, 主要包括生产作业层、管理执行层、商务协作层和战略决策层四个方面。商务协作层信息化主要建立在企业与外部的联系上, 不仅包括商务交易中的上下游企业, 而且还包括企业与政府、社会之间的信息交流, 属于企业的外部信息, 如电子商务、供应链管理和电子数据接口等。其他三者则是建立在企业信息化的内部:生产作业层信息化主要是指企业产品的设计、研发信息化;管理执行层信息化是指企业根据自身的情况制定管理信息系统, 如办公自动化中的工作流系统;战略决策层信息化主要包括竞争情报系统、战略信息系统和决策支持系统等。

自上世纪90年代开始, 信息技术应用到企业中, 使企业信息化的层次结构变得模糊。各系统之间的功能开始交替使用, 逐渐被覆盖, 信息由开始的封闭到最后变为共享。网络化的管理模式使企业生产更加数据化, 效益也得到更大程度的提高, 同时也使企业管理者更富有创新意识, 从而促进了企业信息化的发展战略向着多维集成的方向发展。

信息化在企业发展中的必要性

1. 开展信息化是企业快速发展的关键性因素。

企业开展信息化建设, 能够及时获取其他行业的信息, 包括产品、技术设备、销售等信息, 甚至还可获取竞争企业的有关信息。企业对所获取的信息进行及时的分析, 可从中找到突破口, 快速作出决策, 从而提高经济效益。

2.改变企业传统的经营模式。

企业传统的经营模式一般离不开产品的生产、销售、存储等过程, 而这些过程需要企业内部人员的分工合作才能完成。随着信息化的发展, 这些过程可运用信息化来实现, 减少不必要的环节。企业还可利用信息化创新销售手段, 如在互联网上开展营销活动等, 这样既能使企业节约大量的人力、物力, 也可提高企业的工作效率。

3.有利于企业的内部管理。

企业开展信息化可使信息资源得到有效利用, 大大缩短查找和反馈原始信息的时间, 使各部门之间的沟通更为方便、快捷, 管理更直接, 既拉近了管理层与被管理层之间的关系, 又改变了传统的管理模式。

企业的战略环境分析

企业的外部环境可分为行业环境和宏观环境两种类型。企业在发展中应不断加深对外部环境的分析和研究, 准确把握企业的发展趋势, 从宏观调控的角度分析企业在市场经济环境下的竞争状况和所处的市场地位;准确掌握竞争对手的动态, 寻找新的商机, 明确成功的关键因素, 为实施企业战略打下坚实的基础。

1. 行业环境分析。

企业在分析自身所处的行业时, 重点在分析竞争状况。在行业内部的竞争中主要存在企业之间的竞争、替代产品、供应商、购买者和潜在进入者这五种基本竞争作用力。美国波特的行业分析数据, 是根据企业在行业所处的位置进行分析的, 从企业的表现逐步分析企业的竞争压力, 总结与其他行业相比成功的主要因素, 做好自身的最佳定位, 以使企业在行业的发展中做好面对机遇和威胁的准备, 有效地规避风险。

2.宏观环境分析。

宏观环境主要分为技术、经济、社会文化和政治法律四个领域。企业应根据宏观环境的变化来制定战略目标, 找出关键的信息, 并持续地对企业战略环境进行监测。在政府经济政策中, 国家的借贷紧缩是造成企业资金紧张的关键性因素。如果政府增加支出, 就会给企业创造良好的销售机会。现今的社会环境严重制约着人们的生活和消费, 例如我国的移动电话比其他国家起步较晚, 但是目前移动电话的使用量却在世界排名第一。年龄层也是决定产品市场规模的一个因素, 由于我国目前大多都是独生子女和老年人, 因此形成了独特的消费市场, 例如乳制品在近几年就不断发展, 并且规模也越来越大。

信息化与企业竞争战略之间的关系

1.企业信息化战略是企业的职能战略。

随着我国信息技术不断发展, 许多企业已把信息技术作为企业发展的核心部分。在企业战略管理层中, 信息资源管理逐渐地被应用, 使信息战略受到了国家的关注。信息战略被企业所重视, 成为与企业市场营销战略、人力资源战略和财务战略同样重要的职能战略。信息战略是企业信息化功能实现其目标和任务的总称, 主要包括信息资源、电子商务、信息技术等战略, 这些都是为了满足企业生产和经营的需要, 为了实现企业战略目标所建立的。

2. 信息化贯穿于竞争战略管理的全过程。

由于目前企业的竞争压力日益加重, 消费者对企业的忠诚度越来越低, 这就在一定程度上加深了企业实现信息化的压力, 因此企业往往采取信息化带动工业发展的战略。但是, 信息化战略始终存在较高的风险, 无法确定其产生的效果。这就需要企业管理者对信息化战略投资进行管理, 通过实施各种政策和变革, 把信息化战略所具备的价值潜力发挥出来。

信息化对企业竞争战略的影响

1.信息化是形成企业新的竞争力的核心力量。

企业要充分考虑在市场竞争中的表现力, 培育竞争优势, 还要培育核心竞争力, 以使企业快速发展, 提高经济效益。

2. 竞争战略的信息化是一种思维模式的战略创新。

虽然信息技术是引发企业战略变革的一个外在因素, 但是通过企业对其进行投资和管理, 就会演变成影响企业战略变革的内在因素。在现今网络信息不断发展的情况下, 企业在不断寻求信息技术带来的机遇的同时, 也在不断地进行竞争战略的创新。企业应改变员工传统的思维模式, 使他们能够在竞争战略的内涵上创造新的成果。

3. 竞争战略信息化的对象是企业的价值链。

企业的一切价值活动都是产生竞争优势的主要依据。要实现企业竞争战略信息化, 就必须改善价值活动的信息服务质量, 从而真正提高企业的竞争力。企业如果要取得较强的竞争力, 就必须具备跨职能的业务流程, 具有其他企业难以模仿的战略能力。企业实现信息化是提高核心业务流程的速度、灵活性、敏锐性和创造力的有效途径, 它能大大增强核心竞争力。

4. 战略信息系统是实现竞争战略信息化的基础。

企业的战略信息系统主要是从企业的战略目标出发, 实现企业的信息化技术。只要具备影响企业战略、企业计划和能够为企业带来一定的竞争优势的信息技术, 都可称之为企业战略信息系统。企业的战略一旦确定, 就必须构建一套完整的战略信息系统, 通过战略信息系统来实现企业新的竞争战略要求。

5. 企业竞争战略信息化是一个长期发展的过程。

企业不可能一次就实现战略与信息化的结合, 而是必须经历一个反复试验和反馈学习的过程。企业的信息化是在与竞争对手多次较量中逐渐形成的, 是一个动态的博弈过程。企业不仅要审视信息化与竞争战略之间的关系, 还要寻找竞争战略创新的有效途径, 从而达到自身竞争战略目的。此外, 不同的管理者也具备不同的信息技术管理理念, 但信息化所包含的内容较丰富, 如果要真正实现信息化与竞争战略的集成, 还需要一段时期的磨合。

6. 竞争战略信息化的本质内容是战略变革。

战略变革是指企业通过自身所处的外部环境和内部环境, 对所发生的和即将发生的情况, 根据企业所具备的动态协调性原则, 形成的企业战略内容的系统过程。由于企业的信息化价值需要通过一系列的发展变化来进行、释放, 因此变革管理就成为企业竞争战略信息化发展的主要内容。它需要企业在新经济的发展下利用战略信息化对战略管理进行变革, 从而使企业的竞争战略得到不断的创新。

篇4：信息化对企业发展战略的影响

关键词：信息化 企业发展战略 信息技术 数据价值

在信息技术及互联网络飞速发展和普及的今天，企业的生产经营管理方式正随着网络技术的发展而朝着信息化、网络化方向发展。企业信息化，即应用计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、管理等，为企业提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速反应，其目的是增强企业的核心竞争力。 近两年受全球经济危机影响，原材料价格上涨，人工成本增加，市场竞争更加激烈，企业生产经营非常困难。在这样一个背景下，企业更需要通过对信息技术的提升，达到全面提升资源配置水平、提高企业的竞争实力，从而达到提高企业经济效益的目的。

一、信息化的含义

信息化的概念起源于60年代的日本，首先是由一位日本学者提出来的，而后被译成英文传播到西方，西方社会普遍使用"信息社会"和"信息化"的概念是70年代后期才开始的。在 1997年召开的首届全国信息化工作会议，对信息化的定义为：“信息化是指培育、发展以智能化工具为代表的新的生产力并使之造福于社会的历史过程。”

信息化代表了一种信息技术被高度应用，信息资源被高度共享，从而使得人的智能潜力以及社会物质资源潜力被充分发挥，个人行为、组织决策和社会运行趋于合理化的理想状态。同时信息化也是IT产业发展与IT在社会经济各部门扩散的基础之上，不断运用IT改造传统的经济、社会结构从而通往如前所述的理想状态的一个持续的过程。而我们通常所说的企业信息化，实质上是将企业的生产、物流、财务、客服等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们使用、了解各类动态业务状况，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业的资源配置更加合理。

二、信息化的意义以及与企业发展战略的关系

1、信息化系统的基本构成：企业的信息化系统是围绕着企业管理层、业务参与者（供应商和分销商）、普通员工以及企业客户几个角色展开的。通过信息化平台，可以将他们之间的相关业务、供求关系、主要职责以及数据信息串联起来。同时，在协同平台的统一管理下，增加权限管理、数据分析和统计、后台管理服务系统等，使之能为不同的角色提供个性化的需求服务。

2、信息化的意义：企业信息化通过高效准确的数据资源，让企业能够及时的掌握行业动态、市场变化，根据这些变化作出迅速的反应，以此占有市场先机。谁拥有互联网，谁就拥有了信息；谁拥有了信息，谁就能占据有利竞争地位。信息化在企业发展中的战略地位是不可小视的。它不仅仅是协助企业管理从简单的公文、技术资料到复杂的生产流程、成本核算，更重要的是它可以辅助企业进行更高级的经营决策，甚至影响到企业的战略决策。

3、信息化与企业发展战略的关系

许多企业管理者都会认为信息化的目的是为了节约成本，这无疑是正确的，但还不全面，因为信息化的投入不仅仅是成本问题，而应该是为了给企业创造更大的价值，而且可以实现信息沟通、资源共享，能快速對市场需求做出及时的响应。这个问题的关键就要看企业的价值定位是什么，以及企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调、相吻合。不同的企业战略定位是不一样的，即使是同一个企业，在不同的发展阶段，战略定位也是不同的。

广义的企业战略包括战略制定和战略执行两大模块。战略执行的关键在于结构化、体系化、可视化地展示当前主要工作的完成状况及其相互影响。传统的管理方式无法直观、全面反应完成状况。信息化在两个方面保障了这一目的的实现。首先，信息化将信息处理节点直接延伸到一线作业层面，通过设定的运算逻辑可以快速加以计划和反馈，避免了信息处理过程中人为造成的曲解和错误。其次，借助BI系统，可以通过战略图等形式直观、全面反应战略目标的达成状况，通过回归和相关分析，可以预测未来走势。

三、信息化对与企业发展战略的影响

1、对企业战略决策的影响

企业信息化作为一项集成技术，将关键准确的数据及时传输到相应的决策人，为企业的运作决策提供数据和高效服务，使企业能够灵活、快捷、广域性地获取、传递、分析、利用信息资源，有效规避决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的科学性、时效性，提高了决策的效益和效率。

2、对企业战略实施的影响

企业信息化不是一个孤立的过程，与企业原有的产权结构、经营机制、组织形式、业务流程、运作方式、利益格局等桌多方面的根本性变革互为基础和条件，渗透和作用于企业发展战略实施的全过程。信息化有助于企业降低成本。更具有实践价值的是，信息化企业能以低信息成本实现共享管理成本，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的竞争空间，促进资源的最佳配置，提高企业竞争力。

3、对企业战略评估的影响

企业战略评估涉及经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择等。评估科学与否、质量高低，影响和决定企业新的发展战略制定、实施和管理。而企业信息化通过信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护，实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化，能够帮助企业高层进一步明确企业的发展目标和战略，明确为了实现企业的总目标各个关键部门已经做的和应当做好的工作，分析企业发展战略运行的质量和成效，分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境，把脉企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁，揭示现状与企业远景之间的差距，由此进一步明确企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。

信息化不仅是技术变革，也是管理变革。企业无论采用怎样的技术与管理手段，其最终目的都是为了实现企业战略。 当前，从传统以职能为核心的管理，转向信息化以流程为核心的企业再造，以信息化为基础，进行技术、管理和制度的创新，逐渐成为多数大企业的共识。有效实施企业发展战略，必须跟进企业信息化。

企业信息化必然导致以计算机为主的现代信息技术进入企业的生产和管理领域，结果促使了大量新的管理思想的涌现，如“虚拟企业”、“学习型企业”、“业务流程重组”等。所以，为了顺应企业信息化的潮流，企业的管理思想应进行如下的变革：从功能管理向过程管理转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变等。当然，最根本的转变是信息化战略意识的转变，企业管理者应充分、准确认识到企业管理的方法已由制度化和程式化转向了模块化。简明、精确、快速的模块化电子管理程序使得传统的职能计划和信息处理变得异常简单。信息化在企业生产与管理中的起着重大作用，因此，应努力创造良好的企业氛围，有效实施企业战略，信息化的作用才能最大化。

随着中国经济与国际社会融入程度的不断加强，以及国有企业改革的不断深化，传统的国内市场已经不再是企业固守的唯一收入来源。那么，如何在保持国内行业市场传统优势的前提下，大力开拓国际市场，就成了企业是否能够保持良好的发展潜力，保证持续、和谐发展的关键问题。从内部管理而言，伴随着企业国际化开拓之路而来的，必将是企业目标市场范围扩大对经营方式和工作效率提高的要求。

总之，信息化虽然并不是企业生产的产品，不能直接转化为企业效益。但信息化在企业经营的过程中所发挥的作用不能小觑。对于现代企业来讲，无论是传统产业还是新兴的高技术产业，无论是面对国内市场还是要做大做强走出去的国际型企业，信息化都将对企业的管理和结构产生重大的变革。只要我们进行正确的分析和规范的管理，在信息化建设的道路上应该会收获成功。

参考文献：

[1]龚炳铮.加速发展企业信息化的思考[J].电子与信息化增刊，1999.

[2]杨学山.企业信息化建设和管理[M].北京出版社，2001.3.

[3]杨梅枝，蒲清泉.信息化是加快实现工业化和现代化的必然趋势[J].当代思潮，2003.1.

篇5：企业文化对企业战略管理的影响

摘要

自上个世纪80年代以来，企业管理开始从经验和科学管理进入了文化管理 阶段，企业开始重视企业文化的作用。随着时间的推移，企业文化日益成为企业竞争力的核心。每一个企业所面临的外部环境与内部环境各不相同，这也就使得它们各自的企业文化也各不相同，企业战略管理的方式方法也各不相同。然而有一点相同，就是每个企业都必须发展处适合其自己的、有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。也正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。

关键词：企业文化、企业管理、战略管理

目录

第一章绪 论

1.1企业文化

1.2 企业战略管理

1.3企业文化与企业战略的关系

第二章不同战略类型下的企业文化特质

2.1、增长型战略下的企业文化特质

2.2稳定型战略下企业文化特质

2.3紧缩型战略下企业文化特质

第三章企业文化对战略管理有重要作用

3.1企业文化是企业战略管理的基石

3.2企业文化为企业战略提供成功的动力

3.3企业文化对企业战略发展的凝聚作用

第四章以文化建设促进企业战略管理

参考文献

第一章绪论

企业文化自20世纪80年代作为西方发达国家第四代管理理论传人中国，由于社会文化背景不同，在理解与认识上存在各种各样的差异。一个企业想 要在日益激烈的市场竞争中始终保持领先，实施长期有效的战略就必须具备成熟的企业文化。可以这样说，企业文化是企业家们精心打造的企业战略发展的基础。

1．1、企业文化

企业文化又称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号和处理方式等组成的奇特有的文化形象。

我们认为：“企业文化是指企业在从事商品(或服务)生产与经营中所共同拥有的理想信念、价值观念和行为准则。企业文化外在的表现是企业的文化 设施、技术培训和文娱联谊活动以及厂房设施、产品等，内在的表现是以人的精神世界为依托的各种文化标准，包括价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生 活观念，是以价值观为核心的一种意识形态。”如今企业文化不仅已渗透到市场营销、管理活动、企业生产活动等经营活动的全过程，还对企业战略发展产生巨大的 影响。

1.2、企业战略管理

战略是一门进行决策的科学与艺术，在希腊语中的意思是统率艺术。而在现代企业管理中，战略被引申为“为了在变化不定的环境中确定企业自身的发 展方向和经营范围，通过有效地整合企业内部和外部的资源，从而获得核心竞争优势的一种管理行为”。我们今天所说的企业战略包括企业总体战略、企业竞争战 略、企业发展战略和企业经营战略等。虽然企业战略的种类五花八门，但它们都是对企业根本性、长久性和整体性问题的筹划。

1.3、企业文化与企业战略的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

第二章不同战略类型下的企业文化特质 每个行业都存在待业文化且行业之间的文化往往有着较显著的差异。如制造业的文化就有它行业自身特点。从管理方面说，它比较严格。质量的管理、生产效率、纪律性等。而一些新兴产业（如IT行业）则更多地注重宽松的环境、员工的创新性以及相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。不同的企业具有各异的文化特质，企业想改变原有的企业文化需要付出代价，甚至去重建文化。当然企业文化也不是一成不变的，积极而有效的企业文化的培育必须以企业战略作为基础，所以研究不同企业战略下的文化特质就显得很重要。一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化只有较大的刚性，而且还具有很强的持续性，会在企业发展过程中逐渐强化。

2.1、增长型战略下的企业文化特质

部分企业（以高新技术行业企业为代表）以高速成长作为指导，强调企业的超速发展。这种类型的企业战略一方面需要市场作基础，一方面需要有相应的企业文化作支撑。扩张型企业的工作热情，促进生产效率的提高，但也可能会造成企业的盲目发展、过度开发企业资源及社会资源，造成激进式的发展，无法正确实施企业战略。

2.2、稳定型战略下企业文化特质 选择稳定型战略下的企业一般采取稳步前进、逐步扩张的发展模式。市场需求稳定，企业机制成熟。这种企业倾向于稳中求胜，内在的文化以保守作为主要基调。此类文化对一些行业（如保险业、银行业等需要谨慎的行业）是有利的，企业可以在稳定中求发展。但是对一些具有高速成长要求的高科技产业行业来说，这种防御性的文化特质可能影响企业的快速发展，导致企业丧失斗志，经历不起冲击。企业管理者及战略制定者思想保守都可能导致企业的保守，对有风险和不熟悉的领域不敢进行尝试。

2.3、紧缩型战略下企业文化特质 当企业所处环境出现问题或是欲撤出某领域的时候会采取紧缩型战略，一般主为这是消极的企业文化影响下的战略形式，采取此策略的企业很可能处于衰败期。因为对前景的不看好，企业领导者及战略制订者的行为会对公司的文化有消极的影响，而这种文化的消极与紧缩型战略又相互作用。

第三章 企业文化对战略管理的重要作用

企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，而战略管理

是战略管理是指对企业战略的管理，包括战略的制定与战略的实施两个部分，它是企业对全局性的发展方向做出决策，并通过组织、领导和控制等职能，保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作。企业文化是指企业在从事商品或服务生产与经营中所共同拥有的理想信念、价值观念和行为准则。如今企业文化不仅已渗透到市场营销、管理活动、企业生产活动等经营活动的全过程，还对企业战略发展产生巨大的影响。企业战略和企业文化之间的关系，就好像人的行为与精神的关系。人先有了精神才有在精神支撑下的行为，人的行为叉影响着人的精神。

3.1、企业文化是企业战略管理的基石

适合的企业文化能够为企业战略管理的制定、实施、控制提供正确的指导思想和与企业目标协调一致的企业精神、企业价值观、企业哲学、企业道德和企业风尚，因此，成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。保持“企业文化一战略管理”能力路径的通畅可以使企业战略管理能力得到持续提高，最终提高企业核心竞争力水平。

3.2、企业文化为企业战略提供成功的动力

企业战略实施与发展获得成功的必要条件之一就是企业文化的建设与创新。要形成企业全体成员共同拥有的价值观念以及道德标准就必须具备优秀的企业文化，并且这种文化能够突显企业的特色。如果一个企业文化特色具有鲜明性，那么它的特殊性就表现为全体员工的价值观念，这使得企业可以形成与众不同、独一无二的企业战略以及为战略发展提供最原始的动力，并为其成功奠定了基础。

3.3、企业文化对企业战略发展的凝聚作用

企业文化不仅对企业战略起着强劲的助推力作用使得企业的战略目标建立在坚实的基础之上，而且对企业战略还起着显着的凝聚力作用。企业文化可以让员工相信企业的经营理念，员工也为了实现自己的人生目标，为集体的利益考虑，积极为企业做贡献。当员工完全认同企业所制定的经营理念时，他们也会将自己的人生价值融入到企业的未来发展中，员工会从集体认同的价值观中获得极大的满足感，然而这种满足感也可以增加员工更多的信心。这样他们就会积极的为企业服务，会全心全意地建设企业。同样也会使员工产生一种群体意识，并与企业形成统一的思想，使成员的步伐一致。如果一个企业全体员工认同并且拥有了这个企业所形成的独特的企业文化的核心——价值观，那么它将会发掘出全体员工中的巨大潜，使其形成巨大的凝聚力，而且会爆发出惊人的力量。

总之，企业文化和企业战略管理能力之间存在内在的客观联系，这种联

系会使企业文化推动企业战略管理能力的提高，为战略管理的成功实现奠定基础并提供动力支持。

第四章以文化建设促进企业战略管理 企业文化对企业战略的制定具有举足轻重的作用，对企业的健康发展的作用更是不可替代。在企业文化逐渐成为企业核心竞争力的时代，加强企业文化建设，培育适合企业发展的文化氛围对企业有着至关重要的作用。企业需要培育良好的企业文化，制定合适的企业战略。在企业的发展中一旦二者有冲突，就要对文化槿者战略进行变革。重视和保存现有企业文化中那些优秀的、利于企业长久发展的部分，为企业提供良好的发展环境，使企业最终取得更高效益。

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。企业文化也是一场企业战略管理的革命。从主流上说，企业文化主要是企业文化的变革，即思想观念的变革和行为方式的变革带来资源利益的共用。发达国家的先进经验表明，企业文化是市场经济和企业自身发展的坚定基石，是企业增强国际竞争力的有力保障。加强企业文化建设有助于提高企业家和企业管理人员的经营管理水平，充分发挥文化力在解放生产力中的作用，增强企业的凝聚力，增强产品的竞争力，从而发展企业的生产力。文化推动和促进经济发展，企业的发展催生更先进、更优秀的企业文化。因此，一大批优秀的、有远见的中国企业家把企业文化作为打造企业竞争力和建立现代企业制度的重要组成部分，作为现代企业生存与发展的基础工程来抓，并且进行了有益的探索和实践，取得了很好的成效。

【参考文献】

[1] 芮明杰、余光胜．产业致胜－产业视角下的企业战略［Ｍ］． 浙江人民出版社，1999

[2] 王方华、吕巍． 企业战略管理［Ｍ］． 复旦大学出版社，1999

[3] 王德中．企业战略管理［Ｍ］． 西南财经大学出版社 1999

[4] 刘光明．企业文化［Ｍ］． 经济管理出版社 1999

[5] 芮明杰．中国企业发展的战略选择［Ｍ］．复旦大学出版社，2000

[6] 金占明．战略管理－超竞争环境下的选择［Ｍ］． 清华大学出版社，1999

篇6：信息管理系统对汽车维修企业管理战略的影响

一、薪资制度调整的必要性

随着广大人民群众生活水平的进一步提高，越来越多的女性开始关注自己的形象，护肤、彩妆已经成为现代女性每天不可缺少的部分，同时，使用护肤品的男性消费者也日渐增加，化妆品已经成为人民生活的必需品。化妆品行业就在日益增长的消费需求中迅速发展，成为目前竞争激烈的市场中相对利润丰厚、销售规模庞大、发展迅速的一个行业。中国的化妆品市场巨大，且增长迅速，越来越多的国际知名化妆品品牌进驻中国，包括一线护肤品牌雅诗兰黛、倩碧，彩妆品牌香奈儿、阿玛尼等纷纷改变曾经只进驻北上广的营销战略，开始向全国各大城市辐射业务。这是一个劳动力密集的行业，化妆品的现场销售模式决定了“人”在整个销售过程的重要性。随着行业内竞争日益激烈，该行业内对优秀美容顾问的需求也日益增加。因此，建立一套合适的店铺薪资制度不仅可以用来实现销售业绩的稳健增长，同时，这也是实现DHC在大鳄林立的化妆品行业生存的必要条件。

二、变革前薪资制度及分析

(一)变革前薪资制度

DHC变革前店铺薪资制度自2007年初开始实行，同时段，公司开始实施实体店铺快速扩张的整体战略，为了实现这一目标，人力资源部从招聘、培训、薪资制度等多方面进行支持。薪酬方面，为了在最短的时间内招聘大量优秀美容顾问，公司制定了以岗位工资、补贴、提成为主体的薪资制度，具体如下:岗位工资:以当地前一年度的最低社保缴费基数为基础，将全国城市分为四类，设定一线城市(如上海、北京、广州)的基本岗位工资为2500，设定二线城市(以较发达地区的省会城市为主)的基本岗位工资为2000，设定三线城市(其他省会城市、多数地级市、及较发达县级市)的基本工资为1500，设定四线城市(剩余其他城市)的基本工资为1200。补贴:根据员工上班天数，每工作一天补助车贴、餐贴20元。销售提成:采取全店提成方案，在店铺月销售额达到公司指标后，店铺员工对指标以上部分销售额进行提成，提成比例根据超标比例逐级增加。以绍兴某商场专柜为例，根据城市划分，绍兴市区员工基本工资为1500元，该专柜于2008年5月开业，预期销售额为平均18万/月，专柜配有美容顾问3名。截至2010年4月，统计得出月平均销售额为18.5万，美容顾问税前工资1800—2800之间浮动，其中，工资较高月份集中在5月、10月和1月，主要由法定节假日三倍加班工资组成。

(二)变革前薪资制度分析

经过与商场同行业员工工资对比，DHC美容顾问的薪资水平较市场水平偏高，尤其基本工资部分，甚至达到某些品牌的员工基本工资的两倍;而销售提成占整体工资比例较低。另外，因为公司采用销售提成全店平均的提成方式，所以店铺内部员工工资相对平均。企业工资的公平性分为两种:内部公平性和外部公平性。就DHC变革前的薪酬制度而言，这一薪酬制度具有很高的外部公平性，这使得公司能够顺利地在短时间内招聘到一批优秀的求职者。而内部公平性却无法在这一薪酬制度中有效显现，尽管在短时间内促成了店铺内员工的和睦相处和互相帮助，但长久看来，这不仅影响工作效率，同样不利于员工团结。整体来说，这是一种以工作为导向的工资结构，这种岗位工作制的特点为员工工资主要由其担任的岗位的重要程度、任职要求的高低等决定，这种工资结构的缺点是无法反映在同一职务(或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。在开拓实体店初期，公司需要在最短时间内招聘大量优秀的美容顾问，因此较高的底薪政策能够快速吸引到大量优秀人才。同时，由于在开业初期，市场缺少DHC销售额的统计数据，多数求职者无法预估销售提成，因此提成比例的高低对求职者影响较小。所以该制度是符合该时期的公司战略，为DHC在全国各地成功开设专柜店立下了汗马功劳。

三、变革后薪资制度及分析

从2007年初至2010年初，公司经过3年的快速扩张后在全国形成了一张全面的销售渠道网络，基本实现大量发展店铺的目标。此后，公司战略不再以发展新店铺为主，工作重点向店铺维护倾斜，尤其以提高单店销售业绩为主。作为支持公司经营战略调整的薪资制度，公司对原制度进行了调整。为了实现这次调整，公司对当时行业内工资进行了调查，调查显示，DHC员工工资略高于同行业其他品牌工资;通过对部分内部员工的问卷调查显示，部分员工出现怠工现象，她们认为只要按正常工作时间上班，在节假日加班即可拿到不错的工资，而销售业绩不会对工资产生太大影响。于是在这样的公司政策背景及现状下，我们对店铺原有薪酬制度做了调整。

(一)变革后薪资制度

本次薪酬调整是根据公司经营状况对整体工资结构作出的调整，目的在于提高员工销售积极性，将岗位工资制向绩效工资制过度。一般来讲，岗位工资制中由绩效带来的能力工资仅占全部工资单2%，二绩效工资制中，绩效工资占80%。应用到DHC店铺中，即要提高销售提成在店铺员工全部工资中的比例，同时适当调低基本工资在整体比例。另一方面，为了体现每位员工的工作效率与工作成果，销售提成不再全店平均，每位员工根据自己当月销售额进行提成。变革后薪资制度如下:仍以绍兴某专柜为例，本次调整后基本工资为1200元/月，根据商场往年月平均销售额18万，设立店铺目标销售额20万/月，分解至每位员工为6.6万元。为了增加销售提成占全部工资比例，公司将提成基数在目标销售额基础上下调20%，即个人销售额超过5.2万就可计算销售提成。每月店铺销售达到20万营业额，每位员工即可得到销售达标奖200-300元。

(二)变革后薪资制度分析

变革后薪资制度大幅度增加了绩效工资比例，更加重视员工的销售业绩，对员工工作内容起到了指导作用:需要员工在工作中付出努力，做好销售，才能获得相应对等的`薪资。新的薪资制度改变了前期吃大锅饭的现象，较变革前薪资具有更好的内部公平性，提高了员工做销售的积极性。但是这样的薪资制度一样具有缺陷:员工过分注重销售业绩，忽略了店铺其他事务，例如打扫卫生、盘点货物，甚至在部分店铺出现员工间争抢顾客的问题。为了解决这些矛盾，我们又从店铺制度方面对员工行为进行了规范。总体来讲，此次薪酬调整对提高店铺销售业绩起到了积极的作用，符合公司放慢扩张步伐，提高单店销售的整体公司战略。

四、结论

篇7：信息管理系统对汽车维修企业管理战略的影响

(1)现在的成本会计教学，过多的将重点集中在成本核算部分，而且是传统的制造业成本会计核算。虽然，制造业的成本核算很具有典型性，但基于社会实践的需要，各行各业的成本核算都是存在一定差别的，教学的扩展性不足。

(2)成本会计的前沿内容虽然在不同的教材中均有涉及，但都是作为附属部分简略的介绍，然而在企业中，作业成本法的应用逐渐推广，成本会计教学的重点显然并没有随之变化。

(3)成本会计教学由于过多侧重于成本核算，也就忽视了成本预测、成本分析、成本控制、成本考核等成本管理的部分，而在企业管理中，成本管理职能也是不能忽视的内容，它是企业战略的不可或缺的一部分。

(4)成本教学多是黑板书写，教学的流畅性不足，而且教学的效率也不高;多媒体成本教学随着电脑的普及也逐渐增多，但是课件多为传统板书的简单罗列，并没有充分利用多媒体的形象化教学，让学生更加清晰的梳理出成本计算的基本程序。

(5)成本会计教学方式比较单一。在成本会计教学过程中，案例式、参与式、分析式等教学方式很要运用，多为讲述式，无法调动学生的学习积极性，锻炼学生思维灵活性。

3 战略成本管理的缺陷

战略成本研究是现代企业成功发展的必要保障，但是在实际教学中引入战略成本管理，也存在种种困难：

(1)战略成本管理理论研究体系并不完善。由于战略成本管理属于新兴学科，其理论部分还是众说纷纭，没有权威的论证，缺乏专业的教材去指导学生的学习和研究。就我国目前的高等教育体制，直接将不成熟的理论引入到成本会计教学中的阻碍比较大。

(2)战略成本管理与其他学科交叉的内容较多，而在专业的会计学教学安排中，这些基础课程课时较少，学生的重视程度也不够，已然导致战略成本管理课程的基础不牢，即使勉强学习，也无法达到预期的教学成果。

篇8：论信息技术对企业战略的影响

战略是一个企业基本的长期目标和目的的确定, 以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。通常企业战略决定企业在以下几方面的决策:企业所服务的市场;企业为这个市场所能提供的产品或服务;如何定价和销售;企业未来的产品、服务和市场。这些决策反过来又会直接影响到企业的组织结构、人力资源管理和引导管理行为的政策制定。

信息技术包括硬件、软件和通信技术。美国对信息技术的投资已经从1980年的占投资总额的32%上升到2008年的51%, 可见整个社会对信息技术的投入增长迅猛, 投资巨大。一方面由于信息技术特别是网络技术发展迅猛, 新技术及其应用不断涌现, 像云计算、虚拟世界、无线移动网络等技术的发展, 对企业的战略管理影响不可忽视;另一方面新技术必然带来新的竞争环境, 可能产生出新的竞争模式, 企业势必面临新的挑战, 企业战略的制定与实施与其所处的外部环境是密切相关的, 随着网络、信息技术全面进入了商业、经济领域, 信息的指数化增长, 使企业面临日趋复杂的动态竞争环境, 也对企业内部的管理模式产生了重大影响。与此同时, 企业信息化进程加快, 企业越来越依赖信息技术实现其战略目标, 企业的管理层势必需要进行新的战略思考, 如何处理基于信息技术的战略管理问题, 信息技术对企业战略有哪些影响, 从信息技术的视角来研究其在战略管理中的作用显得尤为重要。

2 信息技术是企业战略不可分割的一部分

2.1 信息技术的主要能力

企业应用信息技术对企业经营活动的数据和信息进行采集、存储和检索, 为企业做出战略规划提供支持。信息技术的普及使企业的生产方式、组织结构、营销方式、内部协调、顾客服务等方面发生了重大的变革, Wreden认为, 信息技术的主要能力 (见表1) , 与实现企业的下述五大目标提供支持: (1) 提高生产率 (51%的企业) ; (2) 降低成本 (39%) ; (3) 改进决策 (36%) ; (4) 改善客户关系 (33%) ; (5) 开发新的战略性应用 (33%) 。当这些变革因素真正与企业经营环境发生作用时, 企业原有的战略可能已经无法适应新的形势, 结果必然引起企业战略的转变。

2.2 信息技术与竞争优势

根据迈克尔·波特的理论, 在某一行业或某一细分市场, 企业主要面临5种竞争力的威胁, 即行业内竞争者的威胁、潜在加入者的威胁、替代产品的威胁、购买者的议价能力威胁以及供应商议价能力的威胁。下面我们分析企业如何利用信息技术削弱这些威胁, 从而提高企业的竞争优势。

2.2.1 新进入者的威胁

当企业所属行业的进入障碍相对较低时, 新企业会对现有企业构成较大的威胁, 应用信息技术可以增加这种进入障碍。一方面, 新进入企业在信息技术上所需要的巨大投资提高了他们的市场进入障碍;另一方面支持企业运作所需要的复杂的信息技术和信息系统也是新进入企业的进入障碍。但是随着网络技术的发展、普及和应用, 对很多企业而言, 信息技术降低了传统进入门坎, 增大了来自新竞争者的威胁, 比如零售行业, 网上商店节省了实体门店和销售队伍成本, 以更低的价格更方便快捷地吸引大量使用互联网的潜在消费者, 信息技术迫使企业不能忽视电子商务的应用战略。

2.2.2 购买者与供应商议价能力的威胁

一方面信息技术的应用可以帮助企业锁定用户并削弱用户的议价能力。比如航空公司推出的累积积分奖励免费的飞行公里数可以锁定部分客户群体, 而没有信息技术的支持这种运行机制是无法实现的;信息技术可以帮助企业与其供应商之间建立联盟伙伴关系, 比如戴尔公司和其供应商组成了虚拟企业, 供应商变成了戴尔的一个零件提供部门。戴尔接到客户订单后, 其控制中心把整张订单分解成一张张零件采购订单, 通过网络发给配件供应商, 供应商接到订单后马上组织生产, 在规定的时间内把货发给戴尔。除了发送订单外, 戴尔还与供应商在网上共享戴尔所掌握的信息, 如配件需求信息、库存信息, 以及新产品资料、技术计划等。而这种合作关系的建立前提条件是必须有信息技术和网络技术的支持。另一方面, 互联网可以提升客户的议价能力, 网络大力提升了买家获取产品和供应商信息的能力;互联网对供应商的影响也是综合的, 除了如上所述的整合供应链能力之外, 买家更容易找到备选的供应商, 比较价格更容易, 削弱了供应商的议价能力。

2.2.3 替代品和替代服务的威胁

新产品的产生和新服务的提供总是和新技术的使用密不可分的, 企业应该时刻审视技术市场, 一方面可以利用新的信息技术开发新产品和提供新的服务, 另一方面要关注市场是否有替代品的产生给企业生存带来威胁。第一个利用信息技术和网络技术使用ATM机为客户提供方便服务的银行毫无疑问比其他银行在一定的时间内获取了更大的竞争优势。

信息技术可以为那些关注信息技术发展与应用的企业增加竞争优势, 同时又会给一些行业带来威胁, 如果这些行业的企业组织没有及时修正其发展战略, 比如像音像制品、图书销售行业甚至服装服饰行业等, 不根据信息技术的发展及时调整其战略, 给企业带来的威胁会是灾难性的。美国的Gap公司是一家服装服饰行业的企业, 建立于1969年, 这家传统服装品牌企业由于及时调整战略, 在电子商务应用中为企业增加了竞争优势, 他们在美国本土通过自己公司的软件开发团队开发出具有特色的电子商务网站吸引顾客, 使其2010年的在线销售额比以前翻了一番, 达到250亿美元;在进驻中国市场的时候, Gap只是在上海、北京开设了几家实体店, 他们没有利用传统的广告渠道而是利用企业微博等现代信息技术手段宣传Gap的服饰文化, 极大地降低企业的营销成本, 其在线销售由于其良好的服务、简洁方便的特色网站吸引了大量的优质忠实顾客群体, 其市场覆盖中国大部分地区。

2.2.4 行业内现有竞争者的威胁

当行业内部竞争企业的规模大致相当的时候, 企业间的竞争是很残酷的。企业只有利用信息技术创造出差异化的产品或提供差异化的服务, 或者利用信息技术降低成本提高效率, 获取成本优势, 才能取得行业竞争优势。经济学家曾经认为产品或服务的差异化与成本优势是不可以兼得的, 但是戴尔公司的个性化服务与大规模定制产品的成本优势, 借助于信息技术使“鱼和熊掌”变得可以兼得。另外企业可以利用信息技术推动产品创新、服务创新, 如网络银行、戴尔集团的网上批量订购系统, 航空公司的订票系统等都是借助于信息技术获取了先动者的竞争优势。虽然信息社会中一种新技术的应用会迅速普及, 也就是说同行业的竞争对手也会很快仿效新技术, 但先动者占有优势, 毕竟用独占的技术比竞争对手提早吸引了大量的客户。

2.3 用价值链模型分析信息技术的功能

利用价值链模型将企业的活动细分, 从而分析信息技术在每一个细分的活动中如何发挥作用。企业的价值链可以被分解成主要活动和辅助活动。主要活动包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服务, 进一步细分为服务、市场营销及销售、外部物流、运营以及内部物流。辅助活动则是为主要活动提供必要的支持, 包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。

2.3.1 面向主要活动的信息技术功能

内部物流, 如原材料处理, 库存与存货控制, 接受、储存和分配原材料的行为, 利用信息技术可以对上述活动进行管理, 确保材料处理、库存和存货控制的最佳经济性和合理性。其利用信息技术所实现的管理必定给企业带来成本的降低、原材料的及时供给、恰当而经济的库存和存货控制。

运营是指把输入的物资转换为最终产品所必需的行为。包括加工、包装、装配、设备维护以及其他运营行为。我们可以通过一个典型案例说明信息技术在运营环节的应用。比如总部位于加拿大艾伯塔省的TransAlta公司是一家电力生产和批发企业, 一旦电力公司出现无法供电的情况, 将会给企业带来巨大的损失。该公司利用RFID (无线射频识别技术) 帮助其更有效地维护各发电厂的设备。设备上都嵌入了RFRD标签, 现场服务技术人员使用手持设备阅读后, 可以获得设备的修理记录和维修指导。TransAlta总部、3个生产工厂以及几个仓库都使用无线LAN, 而且公司还在煤矿区运行了车载无线LAN。由安装在卡车和机车上的传感器收集负载、温度和其他变量的数据。数据通过无线LAN被集中收集并加以分析, 从而提供信息来计划矿区大卡车的行车路线, 防止发生运输瓶颈;该公司使用了更多的传感器应用软件, 将一个802.11b传感器连接到一台“高龄”的机器上, 传感器收集的数据使得公司将设备的使用寿命延长了6个月, 增加了设备投资的回报。

外部物流包括收集、储存以及发送产品给客户的行为。可以利用企业与其经销商的网络获取最及时的产品需求信息, 利用无线网、GPS等技术管理物流, 极大地降低物流成本。

市场营销及销售是指为客户提供采购产品的方式的行为以及诱导他们来采购的行为。电子商务技术、社交网络以及企业博客的使用促进与顾客的交流, 及时获取顾客的反馈信息等。在销售领域, 信息技术的创新作用具有巨大的潜力。

2.3.2 面向辅助活动的信息技术作用

采购是指购买企业生产所需材料的行为。采购的物资包括生产过程中要消耗的材料, 如原材料以及固定资产——机器、实验设备、办公设备、办公楼等。利用信息技术管理企业的采购行为, 可以达到原材料的及时供应, 实现最佳原材料库存甚至零库存。

技术开发是指用于改进企业的产品以及生产产品过程的行为。技术开发可采用多种形式, 如改良设备、基础研究和产品设计及服务。对于许多成熟的产业, 技术开发与信息技术结合起来, 不仅可以改善产品的功能, 甚至能实现产品的创新。比如英特公司设立了一只总额1亿美元的基金, 投资基于云计算的“互连汽车”技术。汽车是最终的移动设备, 而汽车中有很大的空间去利用新产品。在未来4年中, 英特尔风投互连汽车基金将投资开发硬件、软件和服务, 帮助汽车与计算机和移动设备互连, 该基金具体的投资领域包括汽车内信息娱乐系统和应用, 先进的驾驶辅助系统, 例如GPS和夜视功能, 语音和手势识别, 以及眼球追踪功能等。这是典型的利用信息技术实现产品开发的创新应用, 也是汽车行业与信息技术结合的典型案例。对于技术开发, 利用信息技术实现在不同地点和不同部门参与者之间的分散式产品设计, 共享组织中各部门的知识, 以及研发部门实时共享在线销售和服务方面的信息。

人力资源管理包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工作薪酬的行为。可以利用信息技术实现自助式的员工和薪酬管理, 基于互联网的培训和公司信息的传播和共享, 甚至可以利用互联网实现员工的初始招聘, 为企业节省大量的差旅费用。

企业基础设施包括管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系等对整个价值链起支持作用的行为。可以利用信息技术建立以网站为基础的、分散式的财务和ERP系统, 利用信息系统实行良好的内部控制和内部审计制度。

总之, 价值链模型最初用于分析公司的内部运营以提高效率和竞争力, 后来被用于解释信息技术为价值链各个环节所能提供的支持以及使用信息技术后企业是否会得到更多的价值, 表2以Internet技术为例, 进一步概括说明信息技术在价值链各个环节的功能作用。

3 基于信息技术的企业战略

3.1 利用信息技术获取成本优势战略

波特 (Porter, 1985) 提出了成本领先战略、差异化战略和市场定位战略的概念, 本文分析信息技术对这些战略的影响。

信息技术的应用范围涉及整个企业的经济活动, 它可以直接影响企业价值链任何一环的成本, 改变成本结构。首先, 计算机辅助设计 (CAD) 和计算机辅助制造 (CAM) 不仅可以使企业降低新产品的设计和生产成本, 还可以大幅度降低企业对现有产品进行改造或增加新性能的成本。据统计, 在设计、制造方面, 利用CAD和CAM, 可使出错率从手工设计、制造时的5%降低到现在的1%, 其工效提高6~8倍, 投资至少节省2%~5%, 产品试制周期缩短1/3~1/2。以汽车行业的产品设计为例, 以前手工设计方式是根据设计图纸做出模型, 再反复修改图纸再做出新的模型, 这个过程要反复多次直到满意为止。把设计好的产品模型交给生产部门后, 生产部门有可能根据实际生产过程要提出修改意见, 这样又需要修改图纸和模型, 其间要耗费很多的设计费用和时间, 产品设计和开发的过程大约需要60个月甚至更长的时间。借助CAD设计汽车产品, 相关软件可以识别许多设计过程的瑕疵, 同时使设计者随时看到计算机模拟的产品而无须生产价格昂贵的模型, 这样不仅大大降低了设计成本, 也使产品的设计时间减少到24个月。

此外, 信息技术支持的无缝物流、供应链管理都极大地降低了企业的库存管理成本和交易成本。比如沃尔玛有个非常好的系统叫零售链接。任何一个沃尔玛的供货商都可以进入这个系统了解他们的产品销售情况, 因此决定他们的生产计划, 这样他们的产品成本得以降低, 从而整个过程是一个“无缝”的过程。通过这个系统, 生产产家同时也能对沃尔玛的库存进行管理, 做到连续补货, 及时决策商品的货架和进货数量, 并由制造商管理库存系统实行自动进货, 由于企业间不用就每笔交易的条件进行谈判, 大大缩短了商品从订货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间, 降低了交易成本。根据威廉姆森的交易成本理论, 因为搜寻成本、通讯、获取信息以及监控合同执行等成本的存在, 传统企业通常通过扩大企业规模降低交易成本, 随着信息技术特别是网络通讯技术的发展, 企业完全可以通过与其供应商之间的无缝链接获得规模经济效益而不必通过扩大企业规模降低交易成本, 相反, 企业可以缩小规模或维持规模不变, 因为信息技术使企业在市场上购买产品要比自己内部生产更便宜, 更容易获得成本优势。信息技术对企业规模和交易成本的影响如图1所示, 它使交易成本曲线内移。通用电气公司的员工从原来的400 000人减少到大约230 000人, 而其收入却增加了150%就是一个很好的例证。另外, 电子商务的应用以及企业的直销模式, 极大地减少了产品经销的中间环节, 降低了产品的销售成本, 从而使企业获得成本优势。

3.2 利用信息技术实施差异化产品和服务的战略

差异化战略使企业能够提供有别于市场的有差异的产品或服务。通过提供差异化产品或服务, 企业就可以定价更高获得更高的边际利润或吸引更多的消费者。利用信息技术不断创造新的产品和服务, 从而不断创造新价值, 提高企业的核心竞争力。在当今市场竞争日趋激烈、新产品新技术不断涌现的信息时代, 任何一个企业若想生存都不能坐等其竞争对手开发出新的产品或坐等一项新的技术被证明是可行的再采取行动。因为任何产品或服务都有其生命周期, 企业只有提供与其竞争对手具有差异化的产品或服务, 才能吸引更多的消费者, 或开辟新的市场。大量的事实已经证明, 信息技术的应用可以帮助企业开发出差异化的产品或提供差异化的服务。

首先, 利用信息技术可以在产品的性能、外观、质量和包装等方面进行创新。比如在汽车上最先安装GPS系统无疑比别的汽车多了一个性能, 在工业设计中采用3D技术可以极大地提高产品的设计质量, 改进产品的外观和包装。其次, 可以利用信息技术进行创新服务, 像戴尔公司的网上销售服务模式, 用户可以直接选择自己喜欢的个性化产品。Lands’End公司是一家美国的服装生产企业, 这家企业的顾客可登录企业网站来定制自己喜欢的牛仔裤、西裤、棉布裤和衬衫。顾客可以在网站所提供的电子表格中输入相关尺寸, 上传后生成顾客的电子定制模型, 这些独特的模型又End传送到生产车间进行生产。因为没有额外的仓库和库存, 整个过程几乎没有额外的生产成本, 目前Lands’被公司14%的衬衫和裤子都是个性化定制。这种使用相同的生产原料来为个人提供不同的定制产品和服务的能力被称为大规模定制。这家企业的经营模式非常值得我们国家服装行业的生产企业效仿。

3.3 利用信息技术实现市场定位战略

选择一个市场相对空白领域 (定位市场) , 避开竞争对手的激烈竞争, 通过这样的产品或服务吸引消费者。信息技术可以通过海量数据分析等手段来支持这一战略, 比如利用信息技术分析顾客的购买行为、购买习惯等。这些数据可以来自顾客的消费数据、信用卡使用数据和人口普查等数据, 根据消费者的个人偏好建立个人数据信息库, 发现市场空白领域, 对顾客进行一对一的有目的的促销。

3.4 利用信息技术实现创新战略

3.4.1 信息技术与产品或服务创新

创新是企业生存的根本, 包括产品创新、技术创新、营销创新和管理创新。许多事实已完全证明信息技术在企业创新中所起到的作用。产品创新, 就是引进一种新的产品或赋予产品一种新的特性。信息技术无疑是为企业提供新产品或新的服务的主要工具之一, 现代许多行业产品或服务的改进、功能的增加甚至新的产品或服务的产生都离不开信息技术的应用。比如现代汽车行业、家电行业、服装行业、航空业、交通运输业等, 信息技术在其产品功能的提升和改进方面不可或缺。像音像业音频、视频产品的在线销售完全颠覆了传统的商业模式。由于信息技术发展迅速, 新技术不断涌现, 企业必须时刻关注信息技术的发展, 不要错过利用信息技术实现产品创新的机会。在第一家美国银行引入ATM机的时候, ATM机技术在市场上已经出现多时, 但是当时没有引起银行业的普遍关注, 那么第一家使用ATM机的银行提供了创新的服务无疑具有先动者优势, 扩大了自己的市场份额, 以后的追随者无疑失去了这一先动者优势。

3.4.2 信息技术与技术创新

技术创新是指新产品的产生及其在市场上的商业化和新工艺的产生及其在生产过程中应用的过程。比如, 汽车行业利用信息技术进行汽车的设计甚至碰撞试验等, 可以大大降低汽车产品的设计周期, 降低设计成本;像福特汽车利用虚拟现实 (VR) 技术, 可使新车设计所需要的时间缩短6~14个月。福特实施的市场调查结果显示, 2010年第一季度其84%的顾客对福特汽车的品质表示满意。该公司认为, 采用VR技术, 可提前完成设计工作, 有助于提高车辆品质;制造工艺的改善也可以采用VR技术, 为了确认随新车开发而产生的操作人员安全问题, 福特2005年设立了名为“Manufacturing Ergo Lab”的实验室。为了采用拍摄电影时常用的VR技术, 充任操作者的人员需要穿戴装有图像传感器跟踪反射球的衣服和手套, 操作者站在汽车“骨架”前, 计算机便能显示追加安装发动机部件时的虚拟图像。图像中还会虚拟显示操作者手的位置。这样, 便可确认操作者在追加安装新车部件时是否感到困难等。福特表示, 采用这种VR技术之前, 开始生产新车时, 平均会发生300起与操作者有关的问题。而采用VR技术之后, 问题减少至30起, 操作者受伤的现象也减少了80%左右。

3.4.3 信息技术与市场开拓创新

基于信息技术的电子商务的兴起, 为市场开拓创新提供了新的技术平台。随着电子商务网络的建立、互联网在全球的普及, 各国企业和消费者不受时间和空间的限制纷纷上网取得资源, 一般认为, 电子商务在开拓产品或服务的市场方面具有以下优势: (1) 不受地域限制, 接触到世界范围用户; (2) 产品销售没有时间限制;可以一天24小时, 每周7天, 每年365天; (3) 为公司业务扩展提供一个新渠道; (4) 企业上网销售, 可以降低成本, 以吸引更多的消费者; (5) 电子商务不同于其他传统销售渠道, 它支持企业与消费者的互动, 及时获得消费者的需求信息, 并可以提供个性化的产品或服务等。

基于信息技术特别是网络平台和近几年迅速发展的无线网络平台的市场开拓创新对很多行业都产生了巨大的影响, 有些影响对该行业是颠覆性的。比如像图书行业, 传统的图书销售受到了网上书店的冲击, 迫使传统书店必须改变经营方式, 否则将无法生存;零售行业也是一样, 当人们习惯于点点鼠标就能把喜欢的商品买回家, 特别是移动互联技术的发展, 人们可以随时上网搜索商品信息, 只需动动手指, 心仪的性价比最高的商品就会送货到家时, 这对实体零售行业的冲击也是巨大的;曾经的行业老大, 如果不关注信息技术的应用, 其市场份额可能很快被竞争对手抢去, 像诺基亚曾经位居手机市场的龙头地位, 目前正在以每年35%左右的比例丢失现有市场, 大概是10.3亿美元, 虽然在智能手机市场上份额略有提升, 但在普通手机市场的份额下跌所产生的亏损无法弥补。最大的市场流失位置在亚太和北美地区, 诺基亚在中国的销量下降了7%, 而北美地区销量下降56%。其实诺基亚丢失市场份额的关键因素在于其忽略了移动互联网技术, 让苹果公司的iPhone抢先占领了市场。

3.4.4 信息技术与管理创新

组织创新, 包括变革原有组织形式及建立新的经营组织, 属于管理创新的一部分, 管理创新, 既可以是有效整合资源, 以达到企业目标和责任的新的全过程管理, 也可以是具体资源整合及目标制度等方面的新的细节管理。如提出一种新的经营思路、经营理念并加以有效实施;创造一个新的组织机构并使之有效运转;提出一种新的管理方式或设计一种新的管理模式等。在这些管理创新活动中, 离不开信息技术。比如视频会议技术的引用就是一个基于信息技术解决企业会议问题的管理创新, 2008年7月全球电子持续倡议和气候集团 (Global e-Sustainability Initiative and Climate Group) 估计, 多达20%的商业旅行可以由视频会议技术替代;企业利用社交网络和企业博客宣传企业以扩大企业的知名度、增强与消费者的互动等都属于企业利用信息技术实现管理创新。

4 结论

随着信息技术的发展及企业竞争的加剧, 越来越多的企业开始重视自己的信息技术应用, 对信息技术的投资也呈上升趋势。企业要注意的是, 信息技术的投资不能单纯追求最新技术, 甚至单纯为技术而技术, 要与企业战略结合起来, 在作企业战略规划时充分考虑信息技术的能力, 从企业价值链入手, 分析信息技术对价值链中各活动的价值增值作用, 发挥信息技术在成本领先战略、差异化战略、产品或服务定位战略以及创新战略中的重要作用。

参考文献

[1][美]Efraim Turban.管理信息技术[M].第5版.赵苹, 译.北京:中国人民大学出版社, 2009.

[2]宋乐永.IT推动商业变革[M].北京:电子工业出版社, 2005.

[3][美]Kenneth C laudon.管理信息系统[M].第11版.薛华成, 译.北京:中国人民大学出版社, 2011.

[4]Kenneth C Laudon.Essentials of Business Information Systems[M].第7版.北京:中国人民大学出版社, 2009.