物业经理的职责范围

物业经理的职责范围（精选14篇）

篇1：物业经理的职责范围

1、 负责组织各专业主管对项目的设计图纸进行解读,并参加图纸会审,并提交建议;

2、负责组织各专业主管对土建施工、设备安装做好提前介入工作，介入质量管理，为接管做准备;

3、做好各商铺的进场二次装修工作，跟进施工进度，监督施工质量，做好施工验收;

4、改进负责组织实施设备、设施承接查验工作，做好运行前的各项准备工作;

5、做好接管前各项物料和工具的准备工作;

6、开业前做好设备运行管理工作;

7、组织编制各种设备的管理、保养、检修计划和技术操作及检查标准，组织实施并监督执行;

8、负责洽谈、评估、监督工程外包项目，组织对外包工程的质量验收;

9、负责组织班组人员制订节能降耗工作计划，并指导相关人员做好(水、电、油、气等)节能降耗工作，做好本部门目标考核和成本控制的管理工作;

10、负责监督班组根据商铺业主或代理人提出的维修要求，完成相应的维修工作;

11、负责制订部门年度培训计划，定期开展对本部门员工的业务培训;

12、 完成上级领导交办的其他工作。

篇2：物业经理的职责范围

1、主持物业服务管理工作，带领全体人员履行物业各项职能。

2、按有关政策制定分配制度，对小区内职工进行奖励和惩罚。

3、建立和维护与业主良好的关系，搞好小区文化建设。

4、协调小区与外部各单位的关系，加强外联和公共关系工作。

5、负责所管辖的物业的装修审批，协调违章和投诉的处理工作，落实安全、防火工作。

6、协调与供水、供电、工商等和物业管理有关的部门的关系。

任职要求：

1、大专及以上学历，对工作认真负责，有敬业精神;

2、有相关工作经历3年以上，对保安、保洁、绿化、设备养护知识有一定的了解;

3、善于沟通，有良好地处理突发事件的能力;

篇3：论经理权范围的界定与完善

(一) 经理权概述

公司经理权, 是指公司经理在法律、章程或契约所规定的范围内辅助执行公司业务所需要的一切权利。 (1) 经理权是大陆法系国家商法典中的概念, 例如德国的《商法典》中规定到, 经理权是指被授予从事各种诉讼和非诉讼活动在和商事经营过程中进行法律活动的权利。在公司法的研究中, 经理权是一项很重要的研究领域。这是因为经济的快速发展和社会关系的复杂化已使管理公司成为一项专业性很强的工作。因此, 公司经理以此为契机, 由单纯的“他人资本的管理人”“高级打工仔”发展到拥有公司控制权实权阶层, 并由引发了“经理革命”的时候, 法学家不得不关注这一影响公司命运的特殊利益阶层的权利问题。 (2)

(二) 经理权的具体权利范围

纵观各国关于经理权的立法, 为确保实现经理权的功能, 很多国家赋予公司经理以广泛的权利, 内容主要有以下七类:一是代表公司签订业务合同, 有些国家将其限定为一定金额的合同;二是任免经理以外的其他公司职员;三是执行董事会制定的经营方针和计划;四是定期向董事会报告业务情况;五是向董事会提交年度经营报告和分配方案;六是负责管理公司日常事务;七是代表公司参加诉讼。 (3) 我国《公司法》第50条和114条分别对有限责任公司和股份有限公司的经理权进行了相应的规定, 其中第50条列举了8项经理的职权, 从内容上看, 经理的职权要大于其他国家所规定的经理权。

二、经理权范围界定的缺陷及其完善

(一) 经理权范围的限制

权利总是趋于扩展, 因此其总是需要界限的, 在“经理中心主义”的背景下, 经理权面临着被滥用的风险。所以尽管各国法律所规定的经理权的权限范围十分广泛, 但各国在制定法律的同时, 仍然对经理权做了一定的限制:大陆法系国家主要是通过直接约束机制来限制经理权, 例如法律规定经理权之范围进行限制、通过公司章程或合同进行限制、通过授予共同经理权进行限制;英美法系经理权则主要是通过间接约束机制, 例如股东控制股票市场、反面推定察觉原则以及公司内部行政条规来进行限制。

(二) 经理权范围界定的缺陷

1. 经理与董事会之间的权利界区不甚合理, 经理的权限范围过大。

我国《公司法》第51条和第155条规定执行董事或者董事成员可以兼任经理, 这一规定虽然看似有利于公司的灵活管理和经营, 但是我们应当注意到经理与董事会之间的利益平衡。这样做使得经理更容易一人操纵公司, 不仅有违内部制衡的精神, 也模糊了经理和董事会的界限, 不利于公司的发展。与很多国家一样, 我国《公司法》也赋予了经理广泛的职权, 包括主持公司的生产经营管理工作, 组织实施董事会决议;组织实施公司年度经营计划和投资方案;拟定公司内部管理机构设置方案;拟定公司的基本管理制度;制定公司的具体规章等。 (4) 此外, 经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构, 为便于其了解情况、汇报工作, 《公司法》还规定经理有权列席董事会会议。而这些权利在西方国家公司立法和公司实践中多由董事会行使。就此而言, 我国公司经理的职权显然要大于其他国家所规定的经理权, 导致董事会形同虚设。由此可见, 由于制度安排的不合理导致经理权在实践中趋于膨胀, 然后引起了经理与董事会之间的利益不均衡。

2. 某些迫切需要赋予经理的权利未予明确。

我国《公司法》虽然在对经理权的范围界定在一定程度上要大于其他国家, 但是对于某些迫切需要赋予经理的职权却未予明确。根据我国《公司法》对经理职权的列举规定可见, 经理的代理权被限定在业务执行权之内, 对外无代表权。这主要表现在两方面:首先, 未明确规定经理在执行业务时有代表公司签字的权利。根据我国《公司法》的相关规定, 公司的法定代表人为董事会或者执行董事, 其有权代表公司实施有效的法律行为, 但是法律并没有赋予经理这一权利。我国的通说认为, 经理对外代表公司, 须经董事长 (执行董事、董事会或公司章程) 单独授权, 否则其无代理权。也就是说, 经理权的本身并不包含对外代表公司签字的权利。这一理解显然与《公司法》所确定的经理权内容的目的相矛盾。因为《公司法》所规定的八项经理权一旦付诸实施, 必然会发生公司与外部大量业务和人员的联系交往。如果经理没有代表公司签字的权利, 则会使很多业务处于尴尬的境地, 不利于公司业务的开展。其次, 未明确规定经理在执行业务时有代表公司为诉讼行为的权利。台湾学者认为, 经理有权代表公司为一切与营业有关的诉讼行为, 这种诉讼代理权为准法定代理权。 (5) 德国的《商法典》也赋予了经理实施诉讼上的法律行为的权利。也就是说, 经理在代表公司为诉讼行为时, 不需要公司进行委托授权而可以直接参与诉讼。经理是参与公司管理和经营的直接指挥者, 其对公司的情况应该是很了解, 我国的《公司法》中并没有授予经理代表公司参与诉讼的权利, 在一定程度上也不利于公司的经营和管理。

(二) 经理权范围界定之完善

经理权的范围在经理权制度中占有举足轻重的地位, 其范围的确定关系到经理权制度的根本宗旨和目的的实现, 而对范围的限制又是保证经理权制度得以有效实施的重要保障。综上所述, 我国在经理权在权利范围方面还存在很多的问题亟待完善, 这不仅需要立法对经理权范围本身的完善, 在立法体例上应采取多维度、系统化的立法模式对其进行限制, 更重要的是需要建立起完善的经理权制度, 从内部进行管理和限制。例如法律应当明确经理权的性质, 平衡经理与董事会、股东会之间的利益。反过来讲, 对经理权范围的确定也是建立完善的经理权制度的重要基础。在完善经理权制度的相关立法的基础上, 采用公司章程或合同等意定形式协商确定经理权范围也不失为完善经理权范围的方法。此外, 除了对经理权范围进行限制, 还可以通过激励机制对经理权进行限制。通过对经理的激励, 将经理的利益与公司的利益联系在一起, 经理在进行经营活动和管理活动时, 就会更多地为公司着想, 从而促进经理权利范围的有效限制。

摘要：随着现代公司的不断发展, 特别是公司所有权和经营权的分离, “经理中心主义”逐步崛起, 公司的经理权日益得到扩张和强化。为确保经理能够充分发挥其经营才能, 实现公司的高效经营, 同时又能兼顾公司、股东利益和交易安全, 构建科学、合理的经理制度便成为各市场经济国家所面临的共同课题。我国的《公司法》中对经理权的规定不是很完善, 我国的经理权制度也还存在很大的缺陷, 权利膨胀和权利现象同时存在。因此, 对经理权的范围进行界定以及限制就显得很有必要。本文通过对各国经理权的法律规定入手, 确定经理权应有的权利范围, 以及对经理权的范围限制进行说明。

关键词：经理权,权利范围,限制

参考文献

[1]谢怀.外国民商法精要[M].北京:法律出版社.2006.

[2]范健, 蒋中兴.公司经理权法律问题比较研究——兼及我国公司立法之检讨[J].南京大学学报.1998.03.

[3]申维娜.论我国公司经理权的规范机制[J].法制与社会.2008.07.

[4]张如海.公司经理权制度探析[J].洛阳理工学院学报.2008.08.

[5]赵万, 宋时波.公司经理权的界定及其在我国的法律完善[J].商业经济与管理.2006.09.

篇4：物业经理的职责范围

关键词 高职体育教学 专业为中心 身体素质 心理健康 社会适应

一、精准体育教学与物业经理专业学生身体素质培养

（一）物业经理专业学生身体素质需求：身体素质是物业经理专业学生的最基本需求，是物业经理专业学生思想道德素质、文化素质、业务素质、心理与社会适应素质——立德树人的物质基础，是国家实力因素中的重中之重，是党和国家关心的重点、热点、难点问题之一。一是在校学习期间，必须达到《国家学生体质健康标准》的要求，为顺利升学、毕业奠定基础的需求；二是培养物业经理职业需求的身体素质。

（二）自1985年以来的30余年，青少年的身体素质受中考、高考的影响；学校体育投资不足，体育场馆、器材、设备建设数量、质量滞后；信息社会电视、电脑、手机等游戏、音乐等对青少年的时间、空间占领等原因，其身体素质持续下降，即不能满足为顺利升学、毕业需求的身体素质，也不能满足物业经理职业需求的身体素质。调查显示，高职男生引体向上、女生50米跑成绩不及格是影响《国家学生体质健康标准》（以下简称《标准》）成绩低下的瓶颈。当前，高职学生肌肉软，速度、力量、耐力差；关节硬，柔韧性差；身体笨，灵敏性差；头脑晕，平衡能力差的现状没有改变。物业经理专业学生，在这样的大环境下，也没有例外。

（三）精准体育教学身体素质培养：（1）采用《标准》联动长效机制方法，主管校长牵头，体育部、校医院、团委、学生处、教务处、计财处、后勤处联动，各司其职，各负其责，必须达到《标准》90%以上合格率。例如：團委负责党、团员带头，除个人必须达到合格水平以上，还要一带一、一帮一。否则，评优秀党、团员，先进个人，奖学金等一票否决。体育教师负责《标准》不合格者培训，直到合格为止，与晋升职称、评优、课时费挂钩。以此强化其速度、力量、耐力、柔韧性、灵敏性等素质发展，效果是显著的。（2）根据物业经理专业工（表1）作性质不同，需求的身体素质也不同的规律，精准安排久坐伏案型，久站操作型，高体能操作型，社会交往型身体素质练习。如：久坐伏案型，安排乒乓球、羽毛球等小球练习，以及八段锦、太极拳、五禽戏、广场舞、健美操等练习。缓解久坐伏案、手眼配合造成的疲劳，预防久坐伏案形成的椎间盘、腰间盘凸出，下肢静脉曲张，痔疮等职业病。

二、精准体育教学与物业经理专业学生心理健康与社会适应培养

（一）心理健康与社会适应的重要性：联合国世界卫生组织将健康定义为“不仅仅是没有疾病，而且是身体上、心理上和社会上的完好状态。”心理健康与社会适应成为立德树人的重要标志之一。

（二）物业经理专业学生心理健康与社会适应现状：改革开放进入深水区，凸显时代的兴旺发达与动荡多变并存的特点，生活节奏加快，竞争越来越激烈，人际关系也变得越来越复杂，生机与危机并存，活力与压力具在。在这样的社会大背景下，物业经理专业学生也无一例外的产生人际关系敏感、焦虑、抑郁、恐怖、敌意、浮躁等情绪。

（三）精准体育教学对物业经理专业学生心理健康与社会适应的培养：体育教学具有自然科学与人文社会科学的双重教育功能，解决人际关系敏感、焦虑、抑郁、恐怖、敌意心理和浮躁等情绪的方法很多，核心的内容是培养坚强的意志品质。有一不怕苦，二不怕死，永不言败的意志品质，焦虑、抑郁、恐怖等心理问题就会一扫而光；而体育教学中的长跑、力量练习、各种竞赛活动等都是培养坚强意志，永不言败的良方妙药。体育教学中采用小群体教学，探究、合作、体验教学，角色转换教学等，师生互动，生生互动，组组互动，队队互动，班班互动，校内外互动，人际关系零接触，互教、互帮、互学，密切人际关系，人际关系心理障碍得到显著改善。

三、结论与建议

由上文可知，专业为中心的精准体育教学促进物业经理专业学生身体素质效果显著、促进物业经理专业学生竞争能力、耐冲击力、意志品质等心理健康与社会适应能力效果显著。因此，建议在相群专业进行反复实验、多年实验，不断完善，为推动教学改革，提高教学质量，培养国家、市场、民生需求的合格专业人才，实现学校教育培养目标。

参考文献：

[1] 马仁真.学生综合素质测试全书（耐冲击力）[M].人民中国出版社.1999.2：1351.

篇5：物业经理的职责内容

2、熟悉前期介入、销售配合、交楼收楼和常态管理;

3、熟悉物业公司全面运作、经营管理和各项工作流程、管控标准;

篇6：物业客户经理的职责

负责维护目标大型公司性客户资源圈、提升公司市场形象、猎取新企业客户;

为公司拓展市场发展与合作提供支持保障;

篇7：物业经理的基本职责

1、领导全体项目服务部员工完成公司下达的责任目标

2、负责项目不合格服务的处理及纠正、预防措施和跟踪

3、按要求收集业主相关需求信息，并拿出组织实施方案

4、对项目员工进行考核，并据实进行奖罚

任职资格：

1、男女不限，大专及以上学历，年龄30—45岁;

2、具有3年以上物业管理经验，其中2年以上物业项目经理工作经验;

3、有丰富的客户服务及物业工程、安保、保洁管理工作经验;

4、熟悉国家和地方法规及物业管理条例;熟悉物业操作规范，相关政策法规和质量管理标准;

篇8：物业经理的职责范围

事实上, 人力资源管理工作是一个系统工程。其任务是艰巨而复杂的, 不是一个专业人力资源管理部门就能完成的。如果仍然像过去一样, 把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门, 那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务而忽略人力资源及管理的重要基础建设和核心工作。因此, 人力资源管理必须在决策层, 直线经理与人力资源管理部门及员工之间进行合理的分工合作。直线经理作为直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者, 他们不仅直接从事着具体业务, 同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。

一、直线经理重视人力资源管理的必要性

(一) 人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。

直线经理个人本身就是一个优秀的人力资源, 在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下, 对企业的发展有准确预测, 对自己的定位明确起来, 他们不但注重职务的晋升, 还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任, 更希望发挥自己的才能, 在工作中获得创造性成果, 也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的经理人, 会正确对待自己在职业发展过程中令人精神为之振奋和低落的时刻, 做到成不骄、败不馁, 在公司发展前景很好的情况下, 即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力, 在公司中由于暂时没有适合的职位, 他们也会尽心尽力在本公司工作。

(二) 直线经理实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。

每一个直线部门的工作不可能是经理人单独完成的, 而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成, 很多部门在规划、组织、控制等方面做得都很好, 但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性, 最终没有取得理想的成绩。相反, 有些经理人在规划等方面做得一般, 但就是因为用人得当, 并且经常激励、评估和培训这些人才, 最终取得了可喜的成绩。

电力处成长至今, 各级班组长、主任、科长已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识, 这是我们东风电力人的宝贵财富, 是电力处文化的精髓, 这些财富的形成, 是各位中层管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由中层管理者亲自培养起来的班长、工作负责人、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感, 从心里乐于协助他们将工作做得更好, 不愿意让中层管理者对他们自己失望, 而中层管理者能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步, 再加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权, 将有效促进中层管理者工作目标的实现, 可以说, 这样的中层管理者肯定是一个成功的管理人员。

(三) 直线经理和人力资源经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。

人力资源管理工作是一个系统工作, 仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的, 还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。

人力资源管理工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作, 它的开展不仅需要领导的支持, 还需要各直线经理的协助。以工作分析为例:人事经理要做的一方面是持续地向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性, 强调工作分析信息对基础管理的必要性;另一方面是要做好组织工作, 确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等;直线经理一方面要协助完成工作分析, 如检查和评估职位描述的准确性, 当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时, 要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析;另一方面直线经理要执行工作分析的结果, 要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样做出来的工作说明书才具有准确性和有效性, 才能使其他相关工作做得更好。

(四) 直线经理在人力资源开发中起着重要作用。

人力资源开发就是要将员工的个人发展和企业的中长期战略目标结合, 不断提高员工的专业素质、综合素质, 培养员工的敬业精神和奉献精神, 努力缩小员工个人在企业中的职业期望与企业对员工的职业生涯规划之间的偏差, 促使员工发挥自己的最大潜力, 做到人尽其用、人尽其才, 使员工感到在我们电力处能够实现自己的价值, 可以得到一个有成就感的职业。人事科长虽然负责企业中所有员工的一些日常管理工作, 负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度, 但是, 真正直接理解下属员工的是他们的部门领导, 他们在人力资源开发中起着重要作用。

二、直线经理的人力资源管理职能定位

人力资源管理工作是一个系统工程, 但是往往在企业中听到这样的话语:“这件事情与我无关, 这是人事部门的事情。”很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是企业的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情, 认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作, 对人力资源开发了解不多。在更多情况下, 直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题, 而忽视了所有资源中最宝贵的资源—人力资源, 他们往往将自己看成高级员工, 而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线经理从思想上轻视人力资源管理工作, 在实际工作中也不注重人力资源管理工作, 这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题, 也是电力处表现出来的突出问题。

(一) 人力资源管理与传统人事的区别。

传统人事管理偏重于人事行政管理作业, 只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。

现代人力资源管理已从Personnel (人事) 到Human Resources (人力资源管理) , 强调人不仅是要Management (管理) , 而是要Development (发展) , 它侧重于把人力当成资源来看待, 强调人性化管理与人力资源开发, 也更强调对组织目标的把握, 其工作要求具前瞻性, 成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色, 而逐渐成为一个绩效部门。据此, 人力资源管理工作者逐渐成为绩效改善的顾问, 成为专职的教练, 成为企业文化最有力的推动者, 而参与到企业的各个层面。因此, 未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别, 就是直线经理也成为人力资源经理, 直线经理的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。

电力处的人力资源管理以“人皆为才, 共同成长”为人才理念, 以管理、技术、技能三支人才队伍建设为主线, 为三支人才队伍搭建成长平台, 紧紧依靠员工、情系员工, 充分调动广大员工的积极性创造性, 为培养能吃苦、能战斗、能超越的“三能”员工队伍而不懈努力。目标是实现对全体员工的价值开发, 这不仅包括基层员工, 而且包括中层及高级管理层。只要员工存在之处, 人力资源管理就延伸, 整个企业实际上是一个大人力资源系统。所有部门经理都应是人力资源经理, 因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效, 没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

(二) 直线经理要重视人力资源管理的管理、开发职能。

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标, 因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果, 可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人, “管理”是其本职工作, 那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分, 是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标, 因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成, 必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成, 而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据, 还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。电力处作为电力这个特殊的行业, 更需要专业的人才团结协作才能干好工作, 员工队伍的凝聚力和团队效能往往为企业的发展提供了强有力的支撑。

(三) 直线经理要提升人力资源管理水平。

电力处直线经理都应具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如, 如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行单位的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效的人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系, 让自己首先成为一个人力资源经理, 以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责, 做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作

直线经理和人力资源管理经理的人力资源工作既有区别又有联系。

(一) 直线经理的人力资源管理职权。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标, 同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度, 并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工, 训练员工掌握新的技能, 分派适当的人员担任适当的工作, 培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效。向员工传达组织的各种规章和政策, 控制本部门的人事费用, 开发员工的工作潜力, 激发并维护员工的工作积极性, 维护员工的身心健康, 等等。

一般来讲, 当组织规模很小的时候, 直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时, 直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

直线经理一般是本部门的优秀工作者, 具有良好的职业素质和业务经验, 但不一定具有管理经验, 这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析, 明确岗位职责和人力资源管理职责, 并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内, 具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权, 并合理、恰当地使用自己的权限。比如, 对于绩效考核、新员工试用期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权力的时候要按照一定的流程, 填写相应的表格, 这些就是操作权。这样, 直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在企业整体的人事协调和安排上, 当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候, 则积极地进行沟通和讨论, 为其提供必要人力资源管理服务, 帮助找到解决问题的方法, 并最终解决问题。

(二) 人力资源经理的人力资源管理职权。

人力资源经理的直线职能包括两方面:第一, 在人力资源管理部门内部, 行使直线管理者的职权, 指挥其下属的工作;第二, 在整个组织范围内, 人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示, 从而受到直线经理的重视。

人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一, 作为组织最高管理层的助手, 要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施;第二, 人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜, 处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划, 督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定, 帮助处理员工的不满和员工之间的关系, 协助开发员工的潜力等, 努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。

例如, 2005年电力处制定了《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件, 此文件是为了更好地激励人才的成长, 搭建适应各类人才成长的平台, 探索建立科学的人才激励机制, 构建电力处技术、管理、技能三支人才队伍成长和发展的通道, 规范员工岗位归级的管理, 所制定的实施细则。其典型的运用实例, 就是在2009年, 运行工区由机关开闭所改造为无人职守开闭所, 原机构撤销及部分员工退休, 工区对人员要进行调整。运行工区按照《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件精神, 对空缺岗位进行了盘点, 并对人员知识、技能状况进行了分析, 提出了很好的招聘方案, 方案做出来之后, 提交到人事教育科进行了补充完善, 经人事教育科与运行工区协调好, 将调整好的方案提交处长办公会通过, 在得到领导的认可之后, 运行工区组织了招聘, 由于对员工的状况比较熟悉, 招聘采取了公平、公正的方式, 并且对部分没有达到上岗要求的人员招聘之后进行了培训, 达到了令人满意的效果。这就是直线经理与人力资源管理部门很好地分工和合作的案例。

(三) 直线经理与人力资源经理的各主要职能模块上的大致分工。

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下, 还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能, 同时积极与人力资源经理沟通配合, 及时了解企业有关的人力资源管理政策, 尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持, 这样才能有效地履行自己的HR职能。

那么, 一线经理负责人即非人力资源部门管理者应承担的人力资源管理职责有哪些?在此, 拟将人力资源部门与非人力资源部门在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍, 算作抛砖引玉。 (表1)

四、总结

总之, 在企业的所有资源中, 人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源, 如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力, 需要企业领导、直线经理和人力资源管理经理的共同努力, 不但要从管理方法上创新, 更重要的是从观念和认识上的突破。直线经理应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作, 不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合, 直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。对电力处而言, 作为电力处直线经理的中层管理者, 不但要注重本职业务和技术工作, 也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作, 考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人力资源经理的相互协作, 才有望将企业的人力资源管理工作推上一个新台阶, 为我处“做优秀企业, 建亲和家园”的美好愿景做出应有的贡献。

摘要：现代人力资源管理思想由西方传入中国后, 迅速得到传播和认同, 由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。本文试从东风汽车公司电力处现状, 就直线经理的具体人力资源管理职责进行阐述。

关键词：直线经理,人力资源管理,职责

参考文献

[1]雷蒙德.诺伊等.刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[2]梁维凯.当前国有企业人力资源管理的难点和对策[J].人力资源开发与管理, 2005.7.

[3]李锡元.国有企业人力资源管理问题研究[J].科技进步与对策, 2003.8.

篇9：浅谈物业管理职业经理人才培养

关键词：物业管理；经理人才；基本素质，培养

近年来，物业管理行业在我国发展十分迅猛，据有关资料统计，2003年北京、上海、深圳三城市物业管理创造的生产总值分别高达70亿元、78亿元和50亿元，占这三城市GDP的2.23％、1.45％、2.23％。物业管理创造如此巨大的财富，职业经理人功不可没。但是物业管理高级人才的短缺是目前制约我国物管行业发展的主要因素之一，主要表现在物业管理职业经理人才的缺乏。物业管理职业经理人是指为实现利润或价值最大化，受聘于物业管理企业或其他经营管理机构，以对法人财产及物业实施经营管理为职业的人。物业管理职业经理应具备物业管理行业注册资质，可以全面地承担一个物业管理企业或一个物业管理项目的运作，能够有效地组织人、财、物各项资源，独挡一面地带动组织为客户提供专业的物业经营、管理服务，并实现管理和盈利目标。职业经理人在我国还是一个新事物，物业管理职业经理人队伍更是还没有真正形成。然而，我国经济市场化发展的迅猛态势，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，已迫使我们不得不从理论到实践快速推进我国物业管理职业经理人队伍的建立及发展。本文拟就物业管理职业经理人的培养问题做些探讨。

一、物业管理职业经理应具备的基本职业能力和素质

1物业管理职业经理人必须提高自身的驾驭力、执行力、自控力等主要的职业能力。驾驭力是指职业经理人提高驾驭市场经济的能力，可以从以下几方面人手：积极探索并努力把握市场经济的内在运行规律，按客观规律办事；不断提高对市场经济行为主体的统领能力和创新能力；增强对新的市场环境和形势的认知能力，树立可持续的科学发展观；致力提高企业核心竞争力，强化企业核心运营领域，构建优秀的企业品牌。企业及职业经理人成功的理由可以总结出千万条，但通常来讲，真正关系到企业兴衰的关键因素有三个：战略(决策)、团队、运营(流程)。而要促使这三个关键因素完美结合并达到最佳效能，其关键就在于企业的执行力。如企业的战略(决策)一旦确定，关键就是落实。物业管理职业经理人要不断地创新和不断地变革，不断地汲取新资讯新知识，不断地学习与研究，致力把企业锻造为一个学习研究型的组织。自控力，也是现代职业经理人必须具备的一种职业能力。因为职业经理人是企业的管理者，也就是最高“首长”，掌握着企业的财权、物权及人事权，如果职业经理人没有自控力，很容易走向职务犯罪。此外，对现代职业经理人来讲，自身情绪的稳定性和自控性对组织的稳定具有重要的作用。

2物业管理职业经理人必须具备进取心态和创新精神。首先作为物业管理职业经理人应具备强烈的责任感和事业心，物业管理是一项具体、繁琐的业务，这不是百米冲刺，而是马拉松比赛，一直坚守认真负责精神极为不易。物业管理企业不同于商贸企业，不同于信息产业，职业经理人必须从推动型领导转向接触型领导，实行走动式管理，亲临服务一线，直接了解客户需求。这就是物业管理行业的特殊性和必然要求，物业管理没有捷径可走，强烈的进取心需要职业经理人亲力亲为、忙在基层才能显示其职业素质。其次创新精神是职业经理最重要的素质特征：观念的创新，要求改变原有的思维模式，实现企业的再造；技术创新是决定企业竞争力的重要因素；管理创新本身是由经济发展、技术进步导致企业生存与发展问题解决的需求而产生，其中管理创新具有举足轻重的地位。物业职业经理人必须将以管为主的观念转向以客户为优先、以服务为核心，才能摆正工作重心，将物业管理目标转向让客户满意、社会满意而不是局限在让领导满意、考评组满意，物业管理的一切工作都应围绕着客户，通过服务去体现，向客户负责，将客户满意作为检验物业管理工作最重要的评价指标，最大限度地满足客户需求，被动等候转向主动突破。现代物业管理行业竞争中，任何一个企业都面临着危机，对企业来说，不变革只有死路一条，惟有及时变革、持续创新，才能生存和发展。学习、应变、创新是当今职业经理最为关键的素质。

3物业管理职业经理人应当充分重视人力资源的管理，提高有效沟通的能力。职业经理人组织、沟通、协调能力是一项不可或缺的重要素质，这在职业经理圈子中已形成共识，但有三个方面应引起重视：首先，筑巢引凤吸引并留住人才。事业感召、情感凝集、待遇合理，每一项都要细致把握。小企业看老板，中企业看管理，大企业拼文化。当团队大规模扩展后，如何树立企业共同理念、建立合理的分配机制从而稳定一批肯干又能干的团队是一项极为现实的挑战。其次，建立人力资源管理的整体概念。明确团队的经营管理理念及价值观，并尽力使全体员工了解、认同、支持并执行这套共同理念和价值观；建立有效率的组织机构和制度体系，明确岗位职责，细化到每一位员工个人；完善各项招聘、培训、考核、业绩评估等程序。可以说，人力资源开发和管理的每一层工作对职业经理的个人素质、功夫来说都是一次考验。再次，职业经理本人应当是一名称职的培训官。职业经理需要更新观念，员工群体更需要及时充电，而物业管理团队最有效、最重要的培训师应该是职业经理本人。职业经理人要记住这个理念：企业领袖的一个重要概念是培养人。物业管理职业经理人的沟通能力包括两个方面，一是和业主的沟通，二是和员工的沟通。近年来物业管理投诉中绝大部分是由于业主、客户与管理公司沟通不畅，形成误会甚至成见所至。这种沟通的功夫更多地体现在日常工作中，应当提倡及时地、真诚而有效的沟通，而不仅仅局限于一年两三次的业主客户意见征询活动。至于员工的沟通，现代团队中的组员，需要规范的管理，也需要文化的滋润，沟通体现了尊重，沟通营造了健康、和谐的气氛，沟通是调动积极性的重要手段。同时也要注重与有关单位、部门和上级主管沟通。沟通与协调是一种顾全大局的意识，是一种境界，也是信息社会对职业经理的必然要求，在物业管理工作中往往能起到事半功倍的效果。

4规范管理，成本控制。从物业管理行业整体来看，管理水平仍存在较大差距。和香港同行比较，大陆地区本行业的管理仍属粗放型、激情型、难以适应国际化管理创新形势。而香港物业管理则从总体上迈上了理性、规范的轨道。首先要强调规范管理。大多数物业管理行业的“问题公司”根源就出在管理松散这个症结上，如何解决这个顽疾?最重要的一条是彻底地实行制度化，建立、健全制度体系，更要严格地执行制度体系，这又是一个说易做难的关键点。深圳地王大厦建设质量世界闻名，管理严格应立头功。另外要注重管理的量化。任何工作要求、目标确定都应

千方百计地用数据加以量化约束，量化管理越深入效果越好。制定和落实一个量化指标顶上一百句不确定的金语良言。按程序办事是职业经理成熟的标志之一。如果我们的职业经理没有规范意识和理性思维，即使ISO9000、ISO14000全部获得认证，管理效果还是要大打折扣。其次要加强成本控制。无论在美国还是香港，评价一个物业管理项目成功与否，除了业主评价和内部审核外，第三个关键因素就是成本是否得到有效控制。大多数物业管理企业或管理处长期处于微利甚至亏损状态的重要原因往往在于缺乏有效的成本控制。台湾著名企业家王永庆有两句经验之谈对本行业应有启发：“企业库房的管理搞好了，我保证有10％的利润能冒出来。”“企业经理如果能把人、财、物的浪费压缩50％，这个企业肯定能够盈利”。这两句话可以说将经营管理企业的秘诀一语道破了，也说明成本控制、浪费的控制对于企业有多么重要。现实情况是，很多职业经理人在张扬其专业化的同时，却连一份专业的财务预算都拿不出，更不用说执行预算和成本控制了。现代物业管理竞争中，指望从客户身上挖掘更多利润难度相当大，职业经理人应强化内部管理，预算和成本控制能力是职业经理人的基本功。

5物业管理职业经理人要懂得竞争策略，做好市场定位。首先要制定团队的发展规划和发展目标。思路决定出路，出路决定发展，思路不清，在激烈的市场竞争中很难胜出。我国物业管理行业实践又显示企业发展战略规划的制定与实施是竞争法宝。职业经理人应抽出不少于30％的精力考虑企业、团队的竞争策略问题，40％的精力用于协调、处理与企业、团队有关方面的关系，余下30％用于处理日常事务。其次，注重扬长避短，发挥优势。中海专于管理，万科服务精道，万厦文化领先，中航经营取胜，南光技术优势，福田理论扬名……。这些竞争策略的典型案例说明，十指出击不如握成一拳有力，全方位出击很难实现品牌的凸现。再次，锁定目标客户。物业管理市场宽广，蛋糕庞大。职业经理要细分市场，确定自己的目标客户，而对非目标客户要坚决舍得割爱。我们的观点是，不求在整个市场占头等，而力争在目标客户分项蛋糕上吃大份。

总之，一个好的物业管理职业经理除了要具备良好的职业道德和职业素质外，还要进行自我修炼，在实践中摸索，在工作过程中前进，逐步走向成熟。

二、物业管理职业经理人的培养工作应解决的问题

从某种意义上讲物业管理职业经理人应当是那种非常职业化的企业管理者。他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，同时应当拥有较高的职业素养，物业管理职业经理人才的培养以及流动也应该进一步市场化、规范化。形象地比喻，职业经理人类似职业足球运动员，他们可以以专业球员的身份在许多球队打球。目前在物业管理企业内部自我培养及自我标榜的“物业管理职业经理”，既没有政府部门的权威认定，也不具备市场价值及属性。只能说是一种观念的觉悟或称之为理论的萌芽。职业经理人的培养需要一个规范。要在中国物业管理行业实行物业管理职业经理制度，有必要重点推进如下几项工作：

1政府应制订物业管理职业经理标准及配套的相关法规制度，倡导并实行物业管理职业经理注册制度，国家及各省市成立物业管理职业经理注册局(处)，从理论与实践两个方面全方位考察，经严格的考试后授予不同层次的物业管理职业经理专业文凭及合格证书等。

2政府应鼓励一些大专院校设立物业管理职业经理专业，以培养科班出身的物业管理职业经理。同时，应支持物业管理发展比较成熟和有条件的省市建立物业管理职业经理培训学院及基地。根据各大学、培训学院及基地的师资力量及教学水平，包括学习时间的长短和经政府核定的培养、培训类别，有限制地准予其核发相应层次的物业管理职业经理博士、硕士、学士、专业文凭及合格证书等。

3明确物业管理职业经理的权利，使其具有极高的含金量。注册物业管理职业经理可以以个人身份受聘于业主委员会，根据合同按物业管理职业经理职业及道德规范履行义务并取得相应报酬；注册物业管理职业经理也可以与数名注册物业管理职业经理合伙(成立物业管理职业经理事务所)，受聘于业主委员会，面向社会承接物业管理业务，根据合同按物业管理职业经理职业及道德规范履行义务并取得相应报酬。

4培养物业管理职业经理人对自己职业忠诚意识，这种对职业的忠诚比他们对一个企业的忠诚还重要。职业忠诚直接对应着职业道德，经理人必须在专业上、精力投入和责任感上，要与这个职务相匹配。

篇10：物业经理的职责描述

2、负责项目工程改造监管、调试验收、档案交接、整改实施工作;负责项目工程事故组织调查分析处理及善后工作;

3、负责项目工程人员技术指导、人员管理、工作;

4、负责项目工程耗材品质、预算、结合审核，控制项目能耗;

5、人员及设备安全监管、培训

篇11：物业经理的职位职责

1、监督、指导、检查、考核各项物业服务的日常管理工作，保证所管辖项目的运作符合公司的总体要求和标准;

2、审批物业公司各部门的人员编制、物品采购、设备添置等工作计划;

3、协调与相关部门各方面联系，建立良好的外部环境

4、对发生的各类安全事故和隐患要认真核实、区分责任，提出处理建议。

任职资格：

1、大专及以上学历，管理类相关专业，物业管理专业优先;

2、5年以上物业行业工作经验，3年以上管理岗位工作经验;

3、熟悉物业管理相关政策、法规及行业服务规范标准;

4、熟悉物业管理流程，有成本控制意识;

5、具有良好的沟通、组织协调能力，坚持客户至上和优质服务的管理思想;

篇12：物业经理职责范围

2、依据公司要求建立客服类管理规范、流程及制度并实施;

3、负责维护客户关系;

4、负责客户投诉的处理及风险预估;

5、落实客服部各项具体工作，提升客户满意度;

6、完成管理费收缴率指标;

7、统筹品质工作开展;

篇13：物业经理的职责范围

杰出物业赢得社会青睐

港汇广场是恒隆地产在中国内地开发的首个超大型综合体项目, 这个项目涵盖了商业、写字楼及酒店式寓所, “无论在建筑设计, 还是在开发建设和管理的各个过程当中, 都凝聚了恒隆地产四十余年的开发经验, 目标是打造成为上海市21世纪的一个地标性建筑, 乃至世界级的综合性物业。”上海港汇房地产开发有限公司董事长兼总经理王裕强先生信心满满的向笔者表示。

事实证明, 港汇广场在上海人民心目中确实有着举足轻重的作用, 在12月23日揭晓的“改革开放30年上海城市建设优秀成果评选”中, 港汇广场与金茂大厦、东方明珠、东海大桥这些申城标志性建筑一起当之无愧的成为上海“改革开放3 0年优秀建筑”之一。

而就在此前, 由上海市商务委员会特别支持、上海市商业经济学会和上海商学院共同主办的“2008上海城市商圈新地标”选举中, 港汇广场因带动整个徐家汇商圈的商业发展并促进了周边商业、文化、经济发展、带动消费人气等贡献而获得专家及消费者的一致青睐, 高票当选“2008上海城市商圈新地标”称号。凭借着其国际化的管理和服务, 港汇广场在社会上树立了卓越的形象, 曾获得“上海市十大经典商业地产”, “上海维权20年315银质奖杯” (企业界最高荣誉, 金奖得主为政府相关部门) 、“纳税诚信企业”等多项殊荣。

在荣誉的背后, 港汇广场用实际行动积极承担着身为企业公民的社会职责所在, 透过积极参与社会慈善事业来回馈社会, 积极赞助、组织或参与各项社会公益及教育活动, 为此还专门设立了一个基金会, 用来帮助中国内地穷困大学生完成学业。

融合先进开发经验缔造世界级的综合型物业

恒隆地产拥有多年国内与香港地产开发经验, 擅长汲取世界先进的建筑精髓糅合于本地文化中, 使每个项目都拥有不同的卓越亮点, 港汇广场凭借丰富的开发经验及科学化的管理, 成为集团展示世界级综合物业开发经验的亮点所在。以下这些数据或许能让旁观者看出一些端倪, 目前光顾上海港汇广场的消费者日均20万人次, 周末及双休日均逾25万人次, 港汇已不仅仅是一个购物中心, 更是一个引导时尚消费理念的信息发布中心;港汇广场拥有上海最大的酒店式公寓, 共有1400间房间, 是上海市中心外籍人士居住的首选之地;办公楼方面虽然港汇中心的租金大涨, 但依旧没有影响满租的记录。据悉恒隆广场和港汇广场两大上海项目办公楼租金已占集团总租金收入的31%。

在王董的眼中, 成为一个世界级的综合物业项目至少需要满足3点标准:首要条件就是地段。“地段, 地段, 还是地段。”这已是地产界不变的黄金定律。房地产价值的决定因素, 除了地利还是地利。对于恒隆地产开发的项目来说, 所属原则一贯是开发城市顶级地段的顶级持有型物业, 这类物业抗跌能力最强, 且有极稳固的保值增值功能, 勿庸置疑, 港汇广场所在徐家汇商圈中心正是符合条件的绝佳地段。对于其中的商业部分来说, 地段还意味着大量的人流带来的高人气。成为世界级物业的第二个要素是建筑设计, 一个好的建筑随着时间的流转变迁不但不会被淘汰反而可以历久弥新, 成为一个城市的经典。港汇广场项目由美国凯里森设计事务所设计, 统合商业贸易、现代化写字楼、商务套间及住宅三大功能, 三位一体, 专业上互相支持, 外观上相互辉映。购物中心内部则空间通透, 宽敞明亮, 设计大气而现代。获得上海“改革开放30年优秀建筑”就是一个最好的证明。第三则是先进的物业管理。项物业的价值可源自多方面, 除了它本身的质素外, 更重要的还包括地产开发商为物业提供的优质管理和服务。这正是恒隆地产的强项所在, “恒隆地产希望打造一件件好作品, 因此我们更愿意选择长期的持有物业, 后期的物业管理正是恒隆品牌画龙点睛的法宝。”王董说。

错位经营引领SHOPPING MALL时代

在1999年Shopping Mall还是一个非常新鲜的名词, 带着诸多期盼和猜测的“港汇广场”购物中心正式撩开面纱, 作为国内首个真正意义上的Shopping Mall奉献给顾客一种全新的购物体验:宽敞、整洁、明亮的购物空间, 井然有序的各专卖店及融入购物、休闲、娱乐、餐饮于一体的一站式服务理念。13万平方米的购物空间作为当时全亚洲最大的购物中心充分体现了其硬件设施的优势。

在Shopping Mall的打造方面王董颇具权威, 作为Shopping mall专家认证协会会员的他向笔者表示, Shopping mall这种形态商业, 最早是流行于美国, 而现在发展最好的可能也是在美国。Shopping mall除了融合购物、餐饮、娱乐等综合业态外, 还要符合一些硬性指标, 比如面积在10万平米以上, 内部公共空间不低于4 0%等等。港汇符合这样的指标, 正因为港汇的前瞻规划和设计, 经过10年快速发展, 港汇广场依然保持着其徐家汇商圈无冕之王的霸主地位。是前瞻的选址、规划眼光、超前的经营模式、科学的物业管理以及时间的沉淀成就了今天闻名全国的港汇广场, 2006年被评为排名第一的“中国最佳购物中心”。

当然港汇最令人津津乐道的还在于其不断创新的先进经营理念, 立体式全方位错位经营便是其中之一, 先发展六大板块中的餐饮业、娱乐业、运动休闲业、城市生活馆这些正在兴起的业态, 这些业态也是附近其他百货商厦所短缺的, 通过这种方式集聚人气, 当人气旺盛到一定程度, 再逐步调整和提升品牌。如今港汇坚持自身经营特色, 积极调整品牌结构, 加强营销活动, 走错位品牌竞争路线, 已经逐步提升入驻的国际品牌。

目前港汇的国际品牌已达到7 3%, 而许多流行品牌是其他百货公司所没有的。从最初占据多数的国内品牌到后来香港品牌的引进, 再到如今国际品牌的纷纷入驻, 正如王董说的, “港汇通过一步步的品牌蜕变, 带领上海消费者慢慢的认识国际品牌, 改变消费者的消费习惯, 同时一。去年圣诞节, 港汇引进了2棵10多米的水晶圣诞树, 总价达到1000万, 堪称国内最贵的圣诞树。另外, 时尚儿童玩具品牌玩具反斗城已于圣诞节在港汇广场开业, 而时尚服装品牌ZARA也将在今年亮相港汇。

王董表示, “中国人不了解世界先进的商业理念是做不好商业的, 反过来老外不了解中国的消费理念也是做不好商业的。”为此, 港汇广场紧跟世界时尚潮流步伐, 通过不断的改变和创新来带给中国消费者最新最时尚的消费体验。

恒隆地产400亿打造内地18个项目

近年, 中国经济增长超凡出众, 许多充满经济活力的城市行将起飞。恒隆地产这样的调整也是满足当前上海消费者对国际品牌的需求和购买力。”对商家来说, 港汇广场已经成为国际知名品牌时尚产品发布和争相斗艳的美丽战场, 对消费者来说, 去港汇广场, 除了去购物休闲, 更是去一个时尚消费理念的信息发布中心领略一下今季的时尚潮流风, 逐步成为徐家汇商圈中体量最大、功能最全、人气最旺的大型购物中心。

当然, 成为消费者一个喜闻乐去的商场, 港汇需要敞开更大的胸襟, 正如王董说的, 港汇不在乎牺牲一点自己的利润, 少一点功利性的同时, 多一点的是对社会和消费者的回报。今年港汇耗资1250万改造内街, 引进众多海外餐饮品牌, 使其成为一个国际化的美食街, 目前这里已经成为老外集聚度最高的休闲餐饮场所之适时进一步拓展业务, 把成功延伸至全国。以上海项目的成功为基础, 目前恒隆地产在天津、沈阳、济南和无锡4个主要城市的5个项目在建。

王董表示, 在中国内地主要城市的黄金地段, 发展最优质的标志性物业一直是恒隆地产的开发目标。近2年恒隆地产制定了清晰的发展策略, 我们的目标是, 总投资人民币400亿元在中国主要城市打造优质的大型商业项目。每个项目所需投资额为人民币20亿元至25亿元, 希望在2009年底前购入所有18个项目所需土地。

篇14：物业经理的职责范围

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化