人力资源发展的趋势

人力资源发展的趋势（精选8篇）

篇1：人力资源发展的趋势

．人力资源管理的发展趋势（）

１）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程

２）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁

人才租赁是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。

３）直线管理部门承担人力资源管理的职责

４）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致

人才租赁：是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。

变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。

篇2：人力资源发展的趋势

一、人力资源管理职能分化，人力资源管理外包成为重要手段人力资源管理的职能可以简单地概括为人力资源配置培训和开发、资与福利、制度建设四大类。企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询业的迅速发展，这些职能将再次分化，一部分向社会化的企业管理服务网络转移，于是出现了人力资源管理外包的现象，企业把档案管理、社会保险、职称评定以及工资、福利、招聘和培训等庞杂的事务性工作、知识含量不太高的工作从人力资源部门转移出去，以适应组织内部投资结构和工作量的经常变化。当前人力资源管理服务的供给市场已经是方兴未艾了，诸如人才诊断、人员素质测评、人才咨询、个人职业生涯设计、猎头服务等服务已经为企业领导者提供了丰富的选择。从招聘功能模块来看，国有企业可以根据实际需要，采用建立战略同盟、聘请外部专家顾问、短期聘用等多种多样的方式来获取企业所需的人才。

二、人力资源管理到人力资本管理

进入20世纪90年代，以美国为首的发达国家中，信息技术等高新技术蓬勃兴起，“智力资本”、“知识经济”、“人力资本”等概念成为人们讨论的热点。大家逐渐认识到员工不仅是企业的重要资源，而且是企业的重要资本，对企业员工管理逐渐力资本的管理阶段。管理目的由人力资源管理时的着眼于企业长远发展，同时满足员工自我发展的需要，人力资本管理以综合考虑企业利益与员工利益，形成利益共同体。企业与员工之间不再是雇佣关系，而是投资合作关系。

三、战略性人力资源开发与管理成为指导思想

战略人力资源管理，指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标。它包括三个层面的含义：首先从战略层面上依照目标管理的原理，将企业的总体发展战略进行分解，来制定相应的人力资源管理政策和总体目标；其次在管理层面上合理获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落实；最后操作层面上根据管理层面人力资源管理的计划来执行相关的日常操作。知识经济时代企业所面临环境的变化速度加快，企业必须具备良好的自适应能力；人力资源管理工作必须随时紧跟本企业的战略变化而进行调整，因此就需要战略层面上人力资源管理工作能够准确地把握企业的发展动向，并将人力资源管理的功能进行适当地拓展。在知识经济环境下，企业中知识型员工的数量与日增多，基层人力资源管理工作的开展必须借助于各部门的协调。

四、自动化，e-HR出现——电子化人力资源管理术全

信息化是实现有效管理和战略管理的重要手段。信息技术系统可以解决显性知识的收集和共享问题。21世纪新的信息技术的应用，尤其是互联网的普及，加快了企业信息化的进程。全球经济一体化加剧了企业之间的竞争，企业对人力资源管理的观念产生了重大的变化，逐渐意识到为了获取独特的竞争优势，人力资

篇3：企业人力资源管理的发展趋势

一、企业人力资源管理存在的主要问题

第一, 人力资源管理制度不健全。人才选择企业时, 考虑的因素很多, 但薪水只是其中一个方面, 企业有潜力、能发挥其才能等都是重要的标准。企业要做到感情留人, 事业留人, 然后才是薪水留人。但是, 许多企业缺乏这种认识。企业管理职位固定化, 提拔人员论亲疏, 不以能力和业绩为选择标准。薪酬管理体系不科学, 分配制度不灵活, 工资薪酬定得过死, 不能根据企业的发展状况进行相应的调整, 而日绩效评价的内容、标准和方法往往没有做到制度化、公开化, 使员工心中存在疑虑和不满, 这些都会严重挫伤员工的工作积极性。

第二, 激励手段单一。现代企业讲求的是一种活的资源开发, 意在通过有效而正确的激励技巧, 激发出每个人内在的活力, 使之潜能最大限度地释放出来。而一些企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段, 过于强调组织中的管理制度与管理程序, 忽视了建立和健全有效的企业激励机制。一些企业对员工的激励只表现为物质激励, 不重精神激励, 不注重感情投资。

第三, 人才培训流于形式。一些企业认识到培训是人力资源开发的主要手段, 投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。但往往由于缺乏培训要求的调查、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训者一令业化素质不高、缺乏合适的教材、培训政策不到位等诸多原因, 导致员工培训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。

二、人力资源管理的发展趋势分析

第一, 人力资源管理网络化。信息社会, 管理与信息已是密不可分, 人力资源管理信息化作为一种新的管理理念, 将人力资源管理与信息化紧密结合, 创造出了全新的管理模式。企业应该以实施人力资源管理信息化为契机, 不断强化人力资源管理的战略地位, 不断提高人力资源竞争力, 增强核心竞争力, 在激烈竞争一的市场环境中立于不败之地。充分利用网络, 企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训, 高效地完成招聘计划。人力资源管理网络化的最大优势就是使企业内部血脉通畅, 信息传递迅捷, 焕发活力, 成为人网络组织中的一个信息灵通的活跃结点。具体地说, 企业可以通过网络建立聊天室、公告栏、建议区、个人主页等, 每位员工可以通过网络与其他部门或个人进行横向、纵向的交流。这样, 传统的科层制度也被流程式、矩阵式等以网络为依托的管理方式取代。

第二, 薪酬管理优化。薪资是否满意, 是目前中国大多数员工工作的动机以及决定去留的最重要的选择因素, 同样的薪资条件, 国有、外资和民营企业对人才的吸引力是不一样的, 人们会认为国有更有保障, 外资合资有更好的培训, 工作环境条件会好些, 个人发展空间更大。因此, 企业应尽力为员工提供丰厚的报酬和可靠的保障, 采取与市场价格相当或高于市场价格的薪资水平。激励机制是企业的运行机制的核心和基础机制, 在必要的物质激励基础上, 加强与员工的沟通和感情联系, 对他们的尊重、肯定、关怀和体贴, 更多地运用情感激励。物质激励的作用固然重要, 但人总是要有点精神的。当人的低层次需求满足之后, 就会追求高层次的需求。因此, 员工激励机制不能单靠薪酬、奖金、福利等进行物质激励, 也需要精神激励。

第三, 人力资源管理科学化。充分利用网络, 企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训, 高效地完成招聘计划。

第四, 人才流动机制合理化。人才流动应该是在一定范围内的, 是在一定客观因素的控制之下的, 一种合意的、主动的、受控的流动。合理流动人才, 可以促进企业人力资源的优化组合, 可以对员工产生激励作用。但是人才流失就不同了, 关键人才的流失有时会影响到企业的生存。企业应有以人为本的理念, 做到事业留人、待遇留人、情感留人, 有效控制人才的流失。

第五, 人力资源信息管理软件合理化。随着人力资源管理信息化水平的发展, 信息系统在企业中可发挥的作用也越来越大, 但是, 一些管理者对企业信息化期望过高, 会误以为有了一套先进的人力资源信息系统后所有的管理问题也就会迎刃而解了。实际上, 管理软件之所以有价值, 在于它能将优秀的管理思想和方法通过数字化信息系统与企业自身实际情况相结合从而提升企业的经营水平, 但它本身只是一个管理的辅助用具, 它所能体现出的效用跟企业的经营管理水平密不可分。因此, 企业应该立足自身人力资源管理所处的阶段, 循序渐进, 分步实施, 从建立基础数据库开始, 一步一个脚印, 为人力资源管理信息化系统的稳定和高效运转打下坚实的基础。

第六, 企业文化优化。企业文化在增强员工的团体意识雄系员工之间关系等方面有着巨大的作用。它像一种无形的手, 统一企业成员的意念和目标, 让员工齐心协力地为实现企业目标而努力。优秀的企业文化可以对企业员工起到潜移默化的作用, 激发人才的热情, 保持强烈的进取心和荣誉感。

参考文献

[1]、栗杰, 王金辉.人力资源管理中的激励机制[J].煤炭技术, 2009 (7) .

篇4：企业人力资源管理的发展趋势

人力资源简述

人力资源是经济社会发展中有能动性的宝贵资源，也是特殊资源。人力资源是可创造财富、推进社会进步的人力潜能，它不仅是当前我国发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个企业长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要项目。

改革开放以来，我国劳动人事制度改革一直是企业改革的一个核心问题。一些企业结合国情，努力学习发达市场经济国家企业的人力资源管理制度与技术，并在实践中创新，取得了较好的效果。

目前，尽管有的企业人力资源管理已经达到了较高的水平，但大部分企业的人力资源管理还不适应市场竞争的需要。不少企业传统管理的痕迹依然很深，在员工流动机制很不健全的情况下，人力资源缺乏活力；部分民营企业家长式管理，缺乏科学性，员工潜力没有充分发挥。

企业人力资源管理的不足之处

1.企业人力资源开发不足

我国的企业部门人力资源管理中存在注重管理，开发少的现象，认为人力资源管理是对员工的约束和管理，对人力资源的开发不够重视。在管理过程中，企业还忽视量才录用的原则，只是根据工作的需要去安排员工，忽视了员工自身优势和特征，使员工的工作热情积极性和服务效率受到了压制，从而导致人力资源利用效率的降低。

2.企业的人力资源流失严重

根据有关数据统计，现在企业流失人员中最多的都是高级技术人才和管理人员，然而这些企业上层管理和技术人员的大量流失无疑成为现代企业管理中一个相当严重的问题。这样不仅使以前这些人员的培养投入得不到回报，而且还要重新招聘员工，重新培养相应的人员所消耗的成本增加，同时，随着人类资源的外流会造成企业商业机密外泄等后果，导致企业的竞争力消弱。

3.企业人力资源的投入低，员工的整体素质不高

我国大多数企业在人才的开发与培养上缺少长远规划，企业内部发展所需的人才、数量、素质和结构等未做规划，而是等到岗位缺员时临时抱佛脚，到人才市场去招聘，更谈不上企业远景目标。还有一部分企业，在员工培训上未建立完整的机构和科学分工，对人力资源投入不足。一般企业只对业务部门个别员工进行短期培训，而很多工作都是员工在工作中自己去摸索，而不能及时了解新工艺、新技术和掌握先进的科学技术，导致企业整体人力资源的素质不高。

企业人力资源管理的发展趋势

1.重视职业伦理建设

职业伦理建设除了企业各部门的意识形态教育与工作人员自我修养外，建立完善的企业伦理准则和设立专门的伦理监督管理结构是必不可少的手段。企业伦理准则和道德法案为判断员工的行为是非提供了具体标准。我国企业职业伦理建设无论是规则方面还是监管机构方面都很欠缺，这是以后我国企业人力资源管理需重视的地方。

2.企业人力资源管理的信息化

互联网和手机的发展打破时空的限制，造就了许多工作上的方便，同时也改变了企业员工的工作的方式及工作的场所，如采用在家工作或流动办公室。这样就要求网络化的管理模式，让流程由简单的审核转变成为组织知识与信息的串流，能让直线用人主管掌握部门的最新人力资源数据，迅速正确下达决策。即时掌握来自HR汇整与收集的讯息，而人力资源单位的价值就能因此在组织得到更多的肯定与支持。

3.招聘员工的多渠道化

据统计，我国的企业在选拔员工方面较简单粗糙，面对复杂的企业环境，选拔应向精细化和多元化发展，选拔员工的精细化方面选拔的题目与岗位素质对应起来，使知识、能力和体现岗位的素质应统一要求。企业选拔的多元化，是引进各种行之有效的方法，要彻底打破长期以来面试一支独秀的局面，对选拔员工的素质要全面进行测试，增加选拔员工的时间和成本，企业要招聘到适合本岗位特点的员工。

4.企业员工的压力与健康管理

西方国家有一个普遍承认的成本核算：即在健康管理投资一元钱，将来在医疗费用上可减少7-10元钱。在西方国家，健康管理经历多年的发展，已经成为医疗服务体系中重要的组成部分，并证明能有效提高员工健康水平并明显降低医疗保险的开支。

企业采用健康管理可以更清晰的了解员工目前的健康状况跟身体隐患，让员工保持良好身体状态减少缺勤；同时这项服务能体现公司的关怀，留住精英人才，并降低员工健康风险。

（作者单位：云南爱因森教育投资集团有限公司·云南工商学院）

篇5：人力资源发展的趋势

随着全球现代管理理论日趋成熟和深化，我国也正在经历从计划经济的封闭型、粗放型管理，向市场经济的开放型、集约型管理方式转变。在摆脱传统观念束缚、吸引借鉴先进管理思想的过程中，由于惯性思维的作用和各方面的条件限制，难免形成误区。归纳起来主要包括以下几个方面：

观念滞后，对人力资源的认识不到位

任何管理思想都是根植于一定的`社会文化土壤之中的。中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间与生俱来的不平等地位，形成了实际工作中支配与被支配的领导方式。同时，“上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维，成为管理工作中的痼疾。在工作中表现为偏好高度集权的管理方式，不重视人的真实感受和需要;在收入分配上实行“一刀切”的管理，不重视发挥薪酬体系的激励作用;在工作安排上实行“控制―服从型”的管理方式，把人才视为归我所有，为我所用，严重制约了人力资源潜能的发挥。

近年来，由于受传统体制下管理观念和收入分配体制的影响，国有企事业单位在人力资源市场的竞争中已经处于明显劣势。如果观念不更新，不能客观评价人在管理中的中心地位，就不可能在未来发展中占据人才优势。

理论滞后，缺乏人本主义管理的基础

虽然许多企业开始认识到人才在经济发展中的重要性，并有意识地加强“以人为中心”的管理，但由于人事、劳动管理制度阻碍人才流动，故此，没能在社会范围内实现人才优化组合，要真正做到“以人为本”是根本不现实的。西方工业国家在二次大战结束后，为了适应生产力的飞速发展，逐渐呈现出以“行为科学”、“管理科学”和“决策理论”等学派为代表的思想派别，并发展成为成熟的现代管理理论。中国长期以来形成了复杂的社会和文化背景，在形成具有中国特色管理理论方面注定是一个长期、渐进的探索过程。

机制滞后，造成人力资源浪费

在管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。

在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使

篇6：人力资源发展的趋势

摘 要:21世纪人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代,人力资源与知识资本的独特性成为企业重要的核心技能,人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。从人力资源的管理、使用、配置和激励四个方面,分别对国内外的人力资源管理的现状和发展新趋势进行描述、分析和比较,从而提出了国内人力资源管理进一步发展的对策。

关键词:人力资源管理;发展;趋势国内人力资源管理的现状

1.1 中国人力资源管理的现状可以概括为以下三个方面

(1)人力资源的管理上,大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的状态。只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体性、系统性,强调“事”的单一方面静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”:把人视为一种成本,当作一种“工具”,注重的是投入,使用和控制。

(2)人力资源配置上,岗位需求与人员的能力脱钩。在企业岗位培训方面,尽管我国培训市场发展迅速,但目前我国企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态,培训的效益难以体现,培训的制度化、规范化程度较低。企业对培训的投资又少,员工的素质迟迟难以提高,久而久之,人员的能力与岗位的需求之间的差距越来越大。

(3)在人力资源激励上,薪酬难以充分发挥作用。中国人力资源开发网对人力资源从业者进行“2004年HRM遇到的最大挑战”的调查显示,选择薪酬福利的人数占总数的16.29%,位居人力资源挑战的第二位。在人力资源管理中,薪酬福利面临的挑战就是平均主义的分配观念和不够灵活的薪酬管理制度,薪酬水平低会直接影响员工的工作积极性,而面对平均主义的分配观念和现实工作之间的差距,企业也不可能把全体员工定格在一个薪酬层面上,薪酬激励效果难以充分发挥。

1.2 国外人力资源管理的现状

国外人力资源管理的现状主要表现在以下四个方面:

(1)人力资源的管理上,实现最高度专业化和制度化。国外的企业管理的基础是契约、理性,重视刚性制度安排,组织结构上具有明确的指令链和等级层次,分工明确,责任清楚,讲求用规范加以控制,对常见问题处理的程序和政策都有明文规定。企业分工精细、严密,专业化程度很高,员工在各自岗位上工作,不得随便交叉。

(2)人力资源使用上,采取多渠道进入和快速提拔的方式。企业重能力,不重资历,对外具有亲和性和非歧视性。受教育多的人起点也高,企业的中高层领导,可以从内部提拔,也可以选用别的企业中卓有建树者,一视同仁,提升和重用,公平竞争,不必熬年头,或是论资排辈。

(3)人力资源配置上,主要依赖外部劳动力市场。企业具有组织上的开放性,市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系,没有过多的权利和义务约束。

(4)人力资源激励上,以物质刺激为主。国外企业多使用外部激励因素,少使用内部激励因素,重视外酬的作用。认为,员工工作的动机就是为了获取物质报酬,员工得到认为合理的报酬后,就不应该再有其他要求了。因此,员工的报酬是刚性的工资,收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。

1.3 国内外人力资源管理现状比较

从我国人力资源管理的现状看,我国的人力资源管理,尤其是企业的人力资源管理与国外发达国家还存在着较大的差距。这些差距主要表现在:

(1)在人力资源管理上,国外企业比我国企业更注重人与岗位的密切联系。他们在进行了详细的岗位分析以后,面对岗位的需求来选拔具有本专业知识技能的适合人员,人员上岗后可以根据明文规定的岗位要求来工作。而不是仅把人与事联系起来,还把人与岗位相连,重视人的因素。这种手段的好处在于,工作内容简化,易胜任,即使出现人员“空穴”,也能很快填充,而

且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度,摆脱经验型管理的限制。这与我国企业以“事”为中心,把人看成是做事工具的观点大不相同。

(2)在人力资源使用上,国外企业比我国企业更公平,更注重能力。他们从企业发展的立场出发,摒除了那种靠“人际关系”在企业里进入、晋升的弊端,采取多渠道进入和快速提拔的方式,无非就是在竞争的前提下,为企业吸引更优秀的人才。在晋升方面,他们也一视同仁,不分你我亲疏关系,不分服务年限和资历,公平竞争有能力者居之。这种用人原则,拓宽了人才选择面,增加了对外部人员的吸引力,强化了竞争机制,创造了能人脱颖而出的机会。

(3)人力资源配置上,国外企业与外部劳动力市场建立短期供求关系。面对人才的不断流动,国外企业通过严格的招聘程序,在外部劳动力市场吸引优秀的人力资源,他们为招聘的人才提供可靠的发展机会和培训机会,并与之建立短期的供求关系,以减少权利和义务的约束。这种方式,通过双向的选择流动,实现全社会范围内的个人和岗位最优化匹配。

(4)人力资源激励上,国外企业把付出的劳动与合理的报酬紧密的结合起来。人力资源管理发展的趋势分析

我国人力资源非常丰富,这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富,但是我国的人力资源管理状况,尤其是企业的人力资源管理与国外发达国家还存在着较大的差距。这些差距主要表现在:

(1)在人力资源管理上,国外的柔性化比我国的战略制度化更具有时代优势。国外企业在经过了“刚性管理”的时代后,为充分发挥人的能动性和创造性,提出了柔性管理的方式。它使企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下,快速反应,不断重组其人力和技术资源,获得竞争优势和利润。这种柔性管理的方式很快被应用到企业,得到了大多数企业的认可。而我国的战略制度化虽然比以前的管理方式有了很大的改进和发展,但是与国外的柔性管理相较而言,在时代的适应性上略逊一筹。

(2)人力资源使用上,国外企业更注重人性化的解放。他们将“以人为本”奉为企业核心的理念,把员工视为企业最宝贵的财富,把员工的发展与企业的发展结合起来,使员工们看到自身的发展是建立在企业发展的基础之上。同时,他们相信员工,相信员工能把本职的工作作好,减少了监督和控制,实现了人性化。而我们的员工在企业中还没有受到充分的重视,他们还在为自己的工资在努力,为自己的绩效而担忧,企业看重的也就是他们的绩效,而忽视了创造绩效的人员才是企业的根本。

(3)人力资源配置上,国外企业比我国更注重人员与企业战略的结合。

国外企业对员工的培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训,而是有计划、针对性强的实施系列培训项目,其目的是提高员工岗位技能,更重要的是开发人员的能力、培育有潜在能力的高级管理人才,为企业的发展战略贡献一份力量。而我国的人员在有限的培训时间里仅仅是为了岗位的需求。

(4)人力资源激励上,国外企业比我国企业更注重不断地完善留住人才的激励机制。国外企业的人力资源管理部门通过不断改进和完善工资福利来强化对员工的激励。他们的浮动工资制,不断调动员工的积极性向价值高的职位挑战,满足了员工自身价值的实现,保障企业有稳定的员工队伍,留住了企业发展需要的人才。可以说,激励是企业人力资源管理的核心,是吸引人才、留住人才的重要手段。人力资源管理发展趋势的对策

3.1 人力资源使用上员工作为企业的“本”

以人为本,企业以员工为本是现代人力资源管理理念,将企业中所有的成员都看作待开发的资源,挖掘人的潜力、鼓励全体人员参与管理。同时重视职业和技术的培训,增加教育投资,不断提高职工人力资本的存量和综合素质。在工作中充分考虑到员工的成长和价值,是员工的利益得以最充分的体现。改变过去在人力资源使用上的以监督和控制方式,把工作放手给员工,转向了以领导与激励为主,给员工充分空间去发挥自己的潜能,为企业创造价值。

3.2 人力资源配置上员工参与企业战略

新时期,企业的发展战略计划的制定,已经不再仅仅是企业高层部门的事务。企业的战略还与企业的员工息息相关,企业战略的方向既是企业的发展方向,也是企业员工自身价值的实现方向。让员工参与企业战略的制定,能更好的体现以人为本的管理。员工参与企业战略必须有合理的人员配置为前提。而人力资源管理的第一步人力资源的合理配置往往得不到企业的重视。

我国很多的企业都存在着“人情世故”,致使企业的效率低下,人力资源管理的开展步履艰难。国外正是摒除了这一弊端,公平竞争上岗,才使人力资源管理顺利的开展,使企业不断前进。可见,人力资源的合理配置是人力资源管理得以开展的基础条件。人力资源是企业的最宝贵的资源,它比企业的技术、资金等其他资源更宝贵。企业的最终目的是盈利,只有合理配置人力资源,才能实现企业利润的最大化。在合理配置人力资源中,一定要体现出“以人为本”,也就是说,在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位。人是配置的中心,一切都要围绕人来进行。另一方面,人力资源的合理配置可以很好的激励员工最大限度地发挥自身的潜能,它比薪酬激励更有效,可以说是人力资源管理比较高的境界。另外,人力资源配置必须以有效的招聘体系和完善的培训体系作为保证。

3.3 人力资源激励上完善薪酬制度

留住人才最基本、最重要的环节就是薪酬,国外正是在完善的薪酬制度的基础上,来开展员工的其他方面的发展,才吸引了大批的人才。看似简单的薪酬管理,可以说是人力资源管理中最难的一个环节,一方面是员工都希望自己获得企业的认可,得到较高的收入;另一方面企业需要降低成本,追求最大人力资本回报。如果企业在薪酬制度中能体现这两方面的因素,将有利于提高员工的工作积极性,促进企业进入期望与发展的良性循环。完善的薪酬体系是企业有效的激励途径,它可以更好的激发员工工作的热情和斗志。不仅让员工觉得实现了自己的人生理想,对企业有了满足感和归属感,而且企业也将会实现利润的最大化,真正实

现企业和员工的双赢。因此,建立完善的薪酬制度是我们人力资源管理发展的一项基础工作。参考文献

篇7：人力资源发展的趋势

XXX 10级人管

随着经济发展全球化的趋势，国际型企业经营规模日益扩大，跨国经营面临着与国内经营极不同的环境，因而给管理带来了许多独特的问题，也给海外管理人员这种特殊的身份提出了许多新的要求，其中最根本的就是要求管理人员扮演一个多元文化的角色，他们需要在不同的文化背景和环境下，指导和协调企业的经营管理活动。

在中国，随着改革开放的深入，越来越多的企业已经跨出国门，走向世界，目前已在100多个国家和地区兴办各类海外企业近5000家。中国的跨国企业已经认识到培养国际经营人才的重要性，也十分重视外派人员的素质和能力以及文化意识课程的培训。跨国企业人员的素质，特别是管理人员的素质是国际企业经营活动在国际竞争中获胜的重要因素。唯有对其进行严格的培训和开发，才能使他们适应比国内更为复杂和多变的国际环境，胜任新的工作。这里将在简单了解跨国公司人力资源培训与开发新特点的基础上，探讨其未来的发展趋势。

一、跨国公司人力资源培训与开发的概述与新特点

人力资源的培训是指对公司的员工进行与岗位相关的基础知识和基本技能的培训以及公司为了企业的发展，让员工能更好地为企业服务，创造更多的价值进行更深入层次的培训与学习，人力资源的开发是指对新招聘进来的人员以及因自身能力问题无法满足相应的岗位需求的人才进行专业的培训，使这些人员能够达到岗位的工作要求，甚至能够胜任以前无法胜任的职位，弥补公司职位的空缺，为企业的发展作出自己专业知识以外的贡献。

企业的国际化经营意味着必须追求战略一体化与市场活动本土化的统一。为了兼顾全球效率与当地市场反应的灵活性，国际企业要根据不同的多国环境制定战略目标和规划，跨国公司面对的这些问题使其内部的人力资源管理呈现出一些新的特点：

（一）环境复杂性。

经济、社会、自然环境的不同，造成跨国公司面对的环境更不确定。跨国公司需要因地制宜，有针对性地调整管理思想和实践，提供差异化的人力资源管理。

（二）文化多元性。

文化多元性是跨国公司国际经营中面对的重大问题，因此有必要进行多元化文化管理，即如何在使用原有的、已经证明有效地人力资源管理经验以保证公司绩效的基础上，适应当地文化，减少文化冲突的风险。

（三）目标多重性。

虽然跨国公司只不过是一般企业的特例，从人力资源管理的职能上来看并没有特殊的地方，但其环境复杂性和文化多样性会影响到人力资源管理的目标。

（四）雇员多样性。

跨国公司的雇员可能来自母国、东道国、第三国，其种族构成也多种多样，这就使跨国

公司人力资源管理涉及一系列的新问题。跨国公司人力资源开发作为其人力资源管理的一个

子系统，也必然具有这些特点。在这种环境下，如何培训开发那些有潜力、对跨国组织意义

重大的人力资源成为跨国公司人力资源管理的重中之重。

二、跨国公司人力资源培训与开发发展趋势——思路与方法

（一）重视跨文化培训

不同文化是不同国家、不同民族历史发展的产物, 当一个企业从原有的文化环境进入一

个新的文化环境的时候, 新环境的文化、价值观、行为表现形式、思维模式都会对这个企业

产生重大冲击。跨文化管理首先需要认识文化差异, 承认文化差异的存在, 以一个良好正确的态度对待不同文化之间的差异。在这个基础上, 跨文化管理尊重文化差异, 权衡不同文化的优缺点, 扬长补短, 融合不同文化。跨文化管理实质上是权衡取舍不同文化的一种态度,是驾驭不同文化的一种能力。

跨文化培训被许多跨国公司视为消除文化冲突、实现有效跨文化管理的主要手段，成为

实现文化整合的有力工具。培训的具体目的是多方面的，如减少驻海外经理可能遇到的文化

冲突，使之尽快适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息的畅通及决策过程的效率；加强团

队协作精神与公司凝聚力，等等。跨文化培训是许多跨国公司人力资源部门的一项课程，如

麦当劳、肯德基、摩托罗拉、爱立信、西门子等等。其中爱立信公司是通过职责转换、资产

调配和地域、产品及职能群体间关系的协调培训等做法，总结出一套灵活应对地区差异的管

理方式，成功建立了一个多元文化协调的全球一体化组织。

多种方式的跨文化培训，能使企业避免交流和沟通中的文化误读和减少文化冲突，达到

文化的融合及建立和谐的经营管理模式。许多进入我国的跨国公司都有这方面的成功尝试。

例如，中国惠普公司在东西方文化结合基础上，形成“以人为本”的管理模式——中

国惠普之道，在中国文化和美国惠普文化背景下，为提高外部适应性和内部和谐性而逐渐形

成了独特的公司理念：共同的长期战略、互利、相互信任和共同管理，该理念所包含的四个

内容被跨文化专家们奉为中外合资企业跨文化管理的四大要素。

韩国三星电子在中国成功发展也主要归功于它卓有成效的跨文化管理。为了更好的利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。三星还与清华大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三星奖学金。培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，为三星人才体系提供了强有力的保障。为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上一堂跨文化培训课。三星的人才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。

所以说有效的跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同点，提高相互间的合作意识和沟通技巧，这也有助于加强员工的敬业精神，使其为公司做出更大的贡献。

（二）创建学习型组织

由信息社会和知识经济催生的学习型组织，于20世纪80年代初传入我国。对于国际化的跨国公司而言，比你的竞争对手更快学习的能力是赢得竞争优势唯一持久的源泉，学习被视为组织不断提高并保持适应能力的重要手段，是企业获得生存和发展机会最持续有效的途径。众所周知，企业的竞争说到底是人才的竞争，其实这种观念已经远远不够。按照学习型组织理论，企业竞争说到底就是学习动力、学习毅力和学习能力的竞争。所谓学习型组织，就是通过不断学习来改革自身组织。学习在个人、团队、组织和组织相互作用的共同体中进行。学习不仅增长知识，还成为企业可以战略性地加以运用的过程。学习不仅导致知识、信念和行动的变化，而且可把学习共享系统组合起来，由此而增强了组织的革新能力和成长能力。学习型组织强调不同文化背景的个人之间及个人与集体之间的互动，鼓励员工们不断扩大个人的心智能力，倡导世界主义人文素养，鼓励并引导系统思考、自我超越、共同愿景来共享文化资源和不同文化的生存智慧。这种组织的结构是开放的、灵活的、网络化的。与传统的着眼于个人学习提高的管理模式不同，学习型组织以团队为基础强调不同文化的人们进行轻松愉快的对话。

微软人(Microsoft)就非常致力于创建学习型组织。他们认为世界进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。

微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚

化之间寻求一种新平衡； 以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。

建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。

从企业人力资源开发和管理角度看，学习型组织的有效性将成为衡量人力资源工作绩效的重要标准，也是在更高的层次上为置于全球化语境中的跨国公司和企业达到跨文化管理目的的战略决策的目的。

（三）育人与用人中持久不变的“以人为本”

培训开发是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。事实上，培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要一环。相应地，跨国公司在中国的企业，也十分重视培训开发工作。下面一则案例则是美国朗讯科技公司在培训开发中以人为本精神理念的集中体现。

育人：让每个人都有机会。

朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是为员工创造施展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。

在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到本公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”，所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度。每到年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下一年度的规划。李剑波本人也有一个切实的规划，就是三年内再攻读一个学位。他说，当你设定了一个目标，你就会一步一步地向那个方向努力，不断攀登人生的高峰。

为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数十万美元用于员工培训。公司在职员工有近1／3在国外接受过培训。不久前，公司又选派5名高级管理人员赴美深造。这5名管理人员将在公司总部与其业务或个人发展相关的部门实习1-2年，以便在实际工作中提高企业管理技能，为将来的更大发展积蓄能量。

用人：以共同目标激励员工。

“朗讯科技公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构，如何激励自己的员工？” 朗讯科技（中国）有限公司人力资源总监李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其

实是一种误解。当然，外企的收入是高一些，例如朗讯在制定薪金时就注意保证公司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够的竞争力。但是，包括朗讯在内的许多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同目标的不懈追求。正如朗讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言，为员工提供“优越的工作场所”，使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工作”。

朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得到提升。

朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。最重要的一点是世界500强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要（不是重要）地位，也就是重视人力资本，所以他们也将这种“以人为本”的理念也深深地体现并运用在人员的培训与开发中。这一方面是他们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结，另一方面也因为他们的人力资源管理达到了很高水平，确实能为企业发展提供不可或缺的支持和推动。

人力资源的培训和开发是联系在一起的，人力资源的开发与管理是企业管理的重要组成部分，是公司管理的核心，是从人的角度全方位的统筹规划公司的战略发展，人力资源的管理视员工为公司的稀缺资源，是企业增加竞争力和综合实力的根本，人力资源的培训和开发目的在于在员工现有的能力和知识基础上充分挖掘员工的潜能，用科学的方法和以人为本的观念关注员工的思想动态使员工能够最大程度的为公司创造效益。

通过培训开发,我们不仅需要使员工了解整个生产或服务过程与各部门之间的关系,激励他们进行革新并输出高质量的产品和服务,更重要的是引导与培养他们面对未来不确定环境的素质与能力,最终实现知识共享、开发以创造力为核心的智力资本,帮助企业取得当期优秀的市场业绩与可持续发展的优势。

篇8：刍议人力资源管理的发展趋势

1 人力资源管理的主要内容

一个单位的人力资源管理, 一方面, 是为了保留单位发展所需要的人力资源, 经济社会的竞争十分大, 一个单位的各个部门都需要有人力, 才能将工作做得有条不紊, 因此, 人力资源管理的一个基础目的是为了保证单位发展的基本人力所需。此外, 对人力资源进行管理, 还为了调动员工的积极性, 无论是薪酬体系的改变, 还是工作制度地更改, 对于员工的工作积极性都有一定的促进作用, 从而提升利润, 使得人尽其能, 只有将每个人的潜力都挖掘出来并且充分利用, 才能对企业的发展带来良好的效益。人力资源管理的内容主要有几个方面。

第一, 设计员工岗位与定责。企业的岗位设置是有利于企业与员工发展的, 因此, 要根据企业的不同工作, 对工作任务进行分析之后定出相应的岗位, 并且对每个岗位进行责任划定, 对每个岗位所需的条件、工作内容、要求等都要进行分析确定, 同时选取合适的人员到合适的岗位就职, 使得员工的潜力能得以发挥。第二, 对员工进行培训。员工的技能以及价值观念, 对企业的发展都有重要的影响, 因此, 在员工上岗之前对其培训, 在其工作过程中也应加大培训力度, 以提高员工的技能素养, 并且激发员工的潜能, 为企业创造更多的价值, 也促进员工个人的发展。对员工进行培训的内容很多, 可以是技能技术、也可以是公司的行为规范、企业文化等, 最终的目的是为企业储备人才, 并且使得员工自身得到发展。第三, 对员工进行职业规划。很多员工对自身的发展并没有一个合理的规划, 企业的人力资源管理往往能弥补这一不足。企业可以根据员工的兴趣、能力等方面的特性, 结合企业的发展, 为员工进行科学合理的职业规划, 让员工不断进行学习, 学习型的组织是最有潜力和市场的组织。把一个企业建设成为学习型的企业, 才能有不断提升的空间, 为企业的发展提供更广阔的平台。第四, 进行科学准确的绩效评价。对员工工作进行评价, 是衡量一个人工作成果的关键, 也是一个促进企业发展的必要途径, 只有在评价的过程中, 扬长补短, 才能使得企业竞争力不断加强。绩效考核往往是人力资源管理的核心部分, 对员工的能力、责任性、工作质量等多方面进行考核, 来评价员工与岗位的匹配程度, 并且挖掘优秀的人才, 激励企业的发展。

2 人力资源管理的发展趋势

(1) 由战术性向战略性人力资源改变。

当前的人力资源管理的一项重要任务就是要推进企业的各个层面的管理者以及全体员工共同担任起人力资源的开发和管理的责任, 调动全体成员参与到人力资源的管理过程中去。尽管当前很多企业的人力资源管理在内容上取得了一定的进步, 但是还是有很多企业在人力资源管理上没有战略实质。因此加强人力资源管理向战略方向发展, 尤其重要。企业的人力资源管理应该从传统的行政性、功课性的工作中分离出来, 传统的对于人力资源的行政、服务以及遵从的定位应该要加以改变, 改变传统的战术性的人力资源管理, 将人力资源的管理看成是为企业发展以及管理者的能力的提高提供帮助的一种战略过程。因此, 新的人力资源管理部门的规模应该缩小, 但是权力应该相应地增加。在具体的工作中, 人力资源部门的管理者要和总经理以及他们的团队进行紧密的合作, 而且要根据企业发展的战略对企业的人力资源进行评估和相应的部署, 共商企业的发展策略。人力资源管理定位发生变化, 这就要求从事人力资源管理的人不仅要对商业有一定的敏感性和意识, 而且要组织设计, 处理组织变革, 具备一定的分析能力和人际关系的能力, 以帮助企业得到快速地发展。当前很多企业也开始关注战略性的人力资源管理, 从人力资源能够得到更加充分有效地利用, 为实现组织目标贡献一定的力量。

(2) 人力资源管理的角色定位的变化。

随着人力资源管理在企业发展过程中的地位变得越来越高, 在人力资源管理过程中, 企业的管理者也要针对具体的经济情况, 对人力资源管理中的角色进行重新定位, 实现角色的成功转型, 为人力资源的管理提供一定保障。在定位方面, 首先, 人力资源管理要把企业的人力资源和具体的经营策略进行有效地结合, 成为战略伙伴的角色, 人力资源部门要通过实施各种战略帮助企业的经营目标不断完成。其次, 人力资源管理担任的是企业的职能专家的角色。人力资源的管理者在具体的工作中应该要对员工的能力、潜能等进行分析, 根据不同人的不同能力特征来进行工作分配, 在这个过程中, 人力资源管理扮演的是职能专家的角色。在具体是谁过程中, 要对传统的人力资源的职责进行有效地划分, 比如将其氛围从事人事培训、奖励、晋升等具体的工作项目, 鼓励员工进行有效地职业生涯设计, 在工作中发挥自己的潜能。最后, 人力资源管理是对员工的支持。在现代化的企业中, 领导者与员工之间的界限变得越来越模糊, 人力资源管理的性质也发生了一些改变, 比如由行政权力型的管理转变为服务支持型的管理, 因此人力资源管理者想要在工作中提升各个员工对工作的参与程度, 就要将自己的角色转变成为对员工的支持者, 强化自身的素质, 营造良好的组织建设环境, 不断培养员工, 加强他们对企业的忠诚度和工作成就感

(3) 人力资源管理外包化。

随着企业组织结构的不断变化, 对人力资源管理而言, 其外包化的现象越来越明显。人力资源管理工作的外包指的是将人力资源管理活动委托给企业或组织外部的公司来管理, 出现外包现象的原因大多是因为组织内部的投资结构以及工作量的改变, 于是将人力资源管理中的一些工作, 如企业的档案管理、社会保险、职称评定、应聘和培训等工作从企业的人力资源部门转移出去, 其他的工作如组织设计、工作剖析等比较重要的职能则是由专门的管理咨询公司担任, 专门的管理咨询公司的人力资源管理工作具有比较专业化的团队, 专门从事人力资源管理的研讨和征询, 对人力资源管理的发展有一定的促进作用。

3 结语

人力资源管理成为知识经济时代的一个重要内容, 加强人力资源管理, 无论是对于社会还是具体的企业发展都有十分重要的意义。当前这个社会需要的高科技的先进的人才, 人力资源管理的内容也要随之发生改变, 从战术性的管理向企业战略管理变化, 并且要找准新的定位, 促进人力资源管理水平的提升。

参考文献

[1]徐全军.知识活动下的人力资源管理[J].环渤海经济瞭望, 2005 (12) .