项目管理学论文范例

2024-09-03

项目管理学论文范例（精选6篇）

篇1：项目管理学论文范例

项目管理学

监控是项目实施过程中非常重要的部分，监控的执行机构与人员（可以是理事会、资助方或其它第三方机构）、监控任务等都应该写在项目计划中。与之相关的还有项目团队的自我评估计划。项目进行中的评估报告比项目结束的评估还要重要。在项目的不同阶段进行评估，可以使你及时地发现问题，尽早地解决。同时，可以使资助方得到一个信息，那就是你们不但提出了一个很好的计划，而且可以很好地实现这个计划。请注意，项目的实施方法是资助方评判是否给予资助的一个非常重要的因素。72、73、有两种可供参考的监控和评估方式。一种是衡量结果，另一种是分析过程。其中一种或者两者都有可能适用于你的项目。你选择何种方式将取决于项目的性质和目标。无论选择何种方式，你都需要说明你准备怎样收集评估信息和进行数据分析，以及在项目进行到哪些阶段时，进行阶段性的评估。评估活动及时间也应该包括在项目实施计划的时间表当中。74、75、无论是监控报告还是评估报告，都应该包括：项目的进展与完成情况、原定计划与现实状况的比较、预测未来实现计划的可能性等。76、77、除总体评估报告外，还要提供一些子评估报告。比如，项目中期的审计报告等。78、79、11、附件80、81、任何你认为重要的文件或篇幅太长而不适于放在正文中的文件，都可以被放在附件当中，比如：机构的介绍、年报、财务与审计报告、名单、数据、图表等。82、83、你也可以把那些在正文中会干扰读者或使他们的兴趣偏离主题的部分放到附件当中，但一定不要忘了在正文中标明：详细情况，请察看附件＊＊＊。

84、总之，附件的目的是使正文紧凑、干净；同时，如果读者对某些问题的细节感兴趣的话，他还可以在附件中找到需要的内容。85、86、在把上面的所有部分都写完以后，现在，你可以回来写项目计划书的最开头部分——“概要”部分了。

篇2：项目管理学论文范例

某实业公司拟建一度假村。

选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地段，占地面积约10,000m2.主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍，并在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。

各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。

项目总投资￥1亿，建设周期2年。

目组织结构图

项目实施合同结构图

项目管理组织结构图

项目管理职能分工表

职能代号：信息—I,决策准备—p, 决策—E, 执行—D,检查—C.阶编工作任业主项目管设计施工供货

段号务分类方理方方方方

设

计

阶

段 1 投资切块 E IDCp编制设计任务书 EC IDCp方案竞赛和设计招标组织 EDC ICp扩初设计组织 E IDCp D概算 E C设计方案评审 EC pCD施工图设计、预算 E C D资金使用计划 E pDC D进度计划 E pDC D甲供机电设备和材料招标 EDC IpC

施

工

阶

段 11 编制施工招标方案 EC IpDC招标申请 ED p编制招标文件 EC IpDC组织招标、选择施工单位 EC IpC进驻施工现场 ED pDC D开工前审批及申请 ED p对已批准工期计划的监督 EC pD D投资监督 EC pD D对质量的监督 EC pD D D项目管理组织内部信息 EC IpD合同管理 EC pD IDC现场组织、协调与管理 DC DC设计和施工工期的改变 E pC D ID款项的审核与支付 D C竣工预检验与质量评定 EC pDC D D竣工决算 C DC D竣工交付验收 DC DC D遗留问题的处理落实 C C D

项目管理任务

本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制，以及甲供材料设备招标管理：

1.投资控制：采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是：

（1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；

（2）审核设计概算，并提出审核报告和意见；

（3）在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；

（4）对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考；

（5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；

（6）在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；

（7）严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。

2.进度控制：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是：

（1）审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划，并控制其执行，尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿；

（2）助起草主要甲供材料和设备的采购计划，编制甲供进口材料设备

清单，以便业主向有关部门办理进口手续；

（3）协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；

（4）协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；

（5）在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；

（6）协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。

3.质量控制：设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。直接效用质量目标实质设计文件（包括图纸和说明书）应尽量满足的质量要求，其中最关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度，以及设计是否具有施工和安装的可建造性。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量，该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻了解业主给项要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一边发现并提出问题。对重要的细节问题和关键问题，如有必要建议组织中外专家论证。主要任务是：

（1）仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；

（2）审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见；

（3）在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；

（4）若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性记结构可靠性，以降低成本、提高效率；

（5）进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析；

（6）对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；

（7）审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关政府部门的审批；

（8）审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可是共性的要求，确保施工进度计划的顺利进行；

（9）对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。

4.合同管理：合同管理是项目管理工作中初三大目标控制外的另一项重要的工作，因为业主签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，应充分重视合同管理的重要性。主要任务是：

（1）助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款；

（2）从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题；

（3）参与设计合同谈判；

（4）进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议等事宜；

（5）分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主背索赔时间的发生；协助业主处理有关实际合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。

5.信息管理：信息市规划、控制、协调和决策的依据，在整个项目建设过程中扮演着非常重要的角色，必须进行良好的信息管理。信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码，制定信息管理制度，一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息。在此基础上建立完整的稳当系统，客观的记录并反映项目建设的整个过程。主要任务是：

（1）建立设计阶段工程信息的编码体系；

（2）建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；

（3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档；

（4）运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；

（5）协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；

（6）将所有设计文档（包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等）装订成册，在项目结束后递交业主。

6.组织协调：设计阶段事由多家单位和众多人员共同参与的，为了使这个过程能紧密结合、顺利运作，必须进行有效的组织与协调。主要工作内容为：

（1）协助业主协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行；

（2）协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系，了解有关设计参数和要求；

（3）协助业主做好方案设计与扩初设计审批准备工作，处理和解决方案设计与扩初设计审批有关规定；

（4）协助业主处理设计阶段各种纠纷事宜；

（5）协助业主协调设计与招投标、施工之间的关系；

（6）协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜。

7.甲供机电设备和材料招标工作：

（1）业主进行甲供材料设备的合同结构设计；

篇3：项目管理学论文范例

但当今企业的生存、竞争和成长已经进入人才争夺为核心的时代, 企业对于人力资源的重视程度也快速提高, 人力资源视为一种能够带来核心竞争力的资源。将信息技术引入企业资源 (其中包含人力资源, 并处于首要位置) 定量化的管理, 主要是达成提高工作效率、提供基于信息的决策来支持改善企业运营质量和效益的目标。而目标实现的主体就是人力资源, 实现的途径和过程主要是业务流程的规范和优化, 人性化和科学管理唱响了企业信息化的主旋律。与人力资源管理密切相关的两个企业信息化工具是:人力资源管理 (HR:Humanresource) 软件、企业资源规划 (ERP:Enterprise resources planning) 软件。

文章旨在从“以人为本”的角度审视HR嵌入ERP的业务需求和流程设计, 为软件的开发和项目的实施提供参考。

一、人体生理节律的基本原理

(一) 个体人体生理节律的基本原理

人体生理节律就是指人的体力、情绪和智力均分别呈现出不同的周期变化着, 她们各自循环往复, 而又互相交错, 共同影响着人们的思想和行为。

人体生理节律, 在一百多年前就被德国的威廉·斐莱斯和奥地利的赫尔曼·斯沃博达最早发现了。随后, 经过许多科学家多年研究, 验证了人体生理节律的内在规律。具体地包含了人的体力、情绪、智力三种节律———人的体力状况、情绪状况和智力状况分别以23天、28天和33天为周期呈现正弦曲线规律而变化着, 人体的生命起点 (婴儿诞生日) 就是上述三种生理节律的共同初始状态点。各种节律某一时点 (天) 的状况指数可用下列函数模拟:

T--状况指数, T体力, T情绪, T智力

L—峰值参数

α—周期参数

t—从生日到某一天的生命总天数。 (总天数=周岁*365+超过周岁的天数+润年数)

人体生理节律状况指数可量化人体生理节律变化程度。如果定性地以高潮、低潮和临界来界定人体生理节律的状况:T值>0, 处于高潮期;T值<0, 处于低潮期;T值=0, 处于临界期。

(二) 群体人体生理节律的统计规律

由于人体生理节律的起始点是人的生日, 足够大一群人 (群体) 的生日在一段长时间内 (23日/28日/33日) 的分布是均匀的。根据统计学的原理我们明显可以发现:人体生理节律对群体的影响是均衡的, 即群体的整体生理节律指数在一个常数上下波动;波动的幅度与群体的数量又成反比关系。运用这一规律调节群体人员结构, 达到优化整体状态以确保人力资源的质量。

二、人体生理节律应用于HR和ERP的探索

(一) 在HR和ERP系统中引入人体生理节律的概念, 将人力资源的管理由“量”的管理向“质”的管理深化

ERP的精髓思想之一就是对企业资源使用进行计划与控制, 得到最优化的投入/产出结果。如将人体生理节律应用于嵌入ERP中的HR管理系统, 并与能力计划和车间控制高度集成, 一定能够充分贯彻。在尊重个人尊严、不妨碍身体健康的前提下, 发挥个体和群体的最大潜质。

具体的应用原理是:将以往人力资源的个体计量标准由静态的“人·时间”向随时间而变化的人体生理节律指数集合 (Σ (T体力, T情绪, T智力) 过渡。这一概念的变革, 是对作为企业资源的人力在生产活动中“能力”属性由量到质的诠释, 并附上时间动态趋势, 对劳动力安排、时间管理提供了更加科学合理的系统解决方案。

(二) 引入约束理论的ERP解决人体生理节律所构成的人力资源“瓶颈”

由于人体生理节律的客观存在, 可以将企业整体人力资源作为一个随时间而变化的投入产出系统, 如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话, 那么, 是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。换句话说:人力资源系统链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的, 某一时刻的某一环节的人体生理节律状况就构成了对整个系统产出的“约束”, 且这种约束是动态转移的。构成约束的人体生理节律或是体力、情绪、智力三种的综合指数, 或仅是其中一种, 欲解决资源性瓶颈问题就要利用TOC理论, 在ERP中针对人员生理节律综合指数的约束算法。

三、人体生理节律信息化的技术手段和实施要点

人体生理节律信息化应继承企业信息化总体的特性, 但更需针对人体的特点, 实现创新。因现有的ERP和HR软件在技术上相当成熟, 若想搭建联接或集成二者的人体生理节律信息化软件有以下的途径:

依据软件工程原理, 另行开发人体生理节律信息化软件。形成独立于上述二者软件的商用软件。

对现有ERP或HR软件进行客户化, 进行程序的二次开发。最为简易的方法是在数据层面达成二者数据结构的共享, 编写“外挂”程序完成人体生理节律管理功能;较为长远的策略为现有ERP或HR软件开发商在软件构架时, 多遵从平台化面向服务的SOA (Service-Orie nte d Archite cture) 理念, 最大化提供企业对变更快速、有效地进行响应;这在技术层面保证企业管理人员和业务人员参与软件的改进。

建议采用的实施方法论:

强调系统“总体规划、分步实施”的方针, 依据成熟的系统实施步骤和模型加以实施和推广。

尊重企业现有的信息化框架, 在已有的信息化基础上为宜。

业务流程梳理和改造力求彻底, 与考核和计划系统充分挂钩。

篇4：著名项目范例简析

发生时间:1939年8月2日至1946年12月31日

发生地点:美国、日本

综合背景:

最早注意到核裂变价值的是德国科学家,他们在核裂变研究中也处于世界领先地位。1939年初,丹麦著名的物理学家波尔从两位刚从德国逃亡出来的物理学家那里知道德国已经开始研制原子弹的确切消息。由于核能具有巨大威力,如果纳粹德国抢先制造出原子弹,那么,人类就将面临史无前例的核灾难。

但是1933年希特勒上台后,疯狂迫害犹太人,爱因斯坦、费米、波尔、格拉德等科学家也都被迫逃离德国,定居美国。居里夫妇的女婿约里奥(后为法国科学院院长、法共党员,也是钱三强的导师)则在德军占领挪威前夕,把制造核弹必需的200升重水运到美国,而此时全世界其他试验室中的重水加在一起不过几升。因此,法西斯的残暴统治反而导致美国在核研究方面已有了最优越的人力物力资源。

详细内容:

曼哈顿工程是指美国陆军部于1942年6月开始的利用核裂变反应来研制原子弹的计划。为了先于纳粹德国制造出原子弹,该工程集中了当时西方国家(除纳粹德国外)最优秀的核科学家,动员了10万多人参加这一工程,历时3年,耗资20亿美元,于1945年7月16日成功地进行了世界上第一次核爆炸,并按计划制造出两颗实用的原子弹。整个工程取得圆满成功。

1939年,西拉德等科学家担心德国造出核武器,便向美国政府提出应抢先研制,几乎没有这类知识的官员却将此建议视为天方夜谭。沮丧的西拉德等人只好找到爱因斯坦,说服他直接致信总统罗斯福,说明核裂变可制造出威力巨大的新型炸弹。他们的观点得到了爱因斯坦的支持。1939年8月2日,他们用爱因斯坦的名义写了一封致美国总统罗斯福的信件(由西拉德等起草)。

罗斯福收到信件后,于1939年10月11日下令组织“铀矿顾问委员会”。经过周密的考虑,罗斯福后于1941年12月6日(即“珍珠港事件”发生的前一天)批准了研制原子弹的计划。

美国科学家虽然对原子弹的机制、应该努力的方向,甚至费用和时间都有了大致的构想,但核研究的庞大工程已经超过了科学研究机构的能力。当时美国经济已经转向战争,没有一家工业公司能在短期内完成有关生产设施的建设。美国核研究的负责人之一布什认为,只有军队以最高优先权,才能在战争结束前生产出核原料来。1942年3月9日,他在给罗斯福总统的报告中,强调了原子弹的光明前景,提出把全部的研制和生产管理移交给军队。6月17日,布什给罗斯福准备了一份将核计划全部交给军队领导执行的详细报告。罗斯福立即批复了布什的报告。

罗斯福总统赋予“曼哈顿工程”这一计划以“高于一切行动的特别优先权”。“曼哈顿计划”规模大得惊人。由于当时还不知道分裂铀235的3种方法哪种最好,只得用3种方法同时进行裂变工作。这项复杂的工程成了美国科学的熔炉,在“曼哈顿”工程管理区内,汇集了以奥本海默为首的一大批来自世界各国的科学家。科学家人数之多简直难以想象,在某些部门,带博士头衔的人甚至比一般工作人员还要多,而且其中不乏诺贝尔奖得主。“曼哈顿工程”在顶峰时期曾经起用了53.9万人,总耗资高达25亿美元。这是在此之前任何一次武器实验所无法比拟的。

在参谋长联席会议主席马歇尔的支持下,美国军方同意按原S-1委员会(负责铀研究的一个机构)的建议,开始建设4种分别采用不同方法的铀同位素分离工厂和其他的研制、生产基地。军队把整个计划取名为“代用材料发展实验室”,指派美国军事工程部的马歇尔上校负责全部行动。由于马歇尔上校循规蹈矩,与科学顾问们又合不来,使研究计划优先权的升级和气体分离工厂地址的选择拖延了两个月。9月,政府战时办公室和军队高层领导决定,领导修建美国国防部大楼五角大楼的格罗夫斯上校接替马歇尔上校。格罗夫斯在赴任之前,被提升为准将。

格罗夫斯在上任后不到48小时内就成功地把计划的优先权升为最高级,并选定田纳西州的橡树岭作为铀同位素分离工厂基地。因为马歇尔上校的总办公室最初将设在纽约城,他们决定把新管区的名称命名为“曼哈顿”。于是,“曼哈顿工程区”就这样诞生了。美国整个核研究计划不久后取名为 “曼哈顿计划”。

“曼哈顿计划”的最终目标是赶在战争以前造出原子弹。虽然在这个计划以前,S-1执行委员会就肯定了它的可行性,但要实现这一新的爆炸,还有大量的理论和工程技术问题需要解决。在劳伦斯、康普顿等人的推荐下,格罗夫斯请奥本海默负责这一工作。

为了使原子弹研究计划能够顺利完成,根据奥本海默的建议,军事当局决定建立一个新的快中子反应和原子弹结构研究基地,这就是后来闻名于世的洛斯阿拉莫斯实验室。奥本海默凭着他的才能与智慧,以及他对于原子弹的深刻洞察力,被任命为洛斯阿拉莫斯实验室主任。正是由于这样一个至关重要的任命,才使他在日后赢得了美国“原子弹之父”的称号。

奥本海默开始时对困难估计不足,认为只要6名物理学家和100多名工程技术人员就足够了。但实验室到1945年时,发展到拥有2000多名文职研究人员和3000多名军事人员,其中包括1000多名科学家。

鉴于大多数科学家都反对实验室的军事化,格罗夫斯同意加州大学成为洛斯阿拉莫斯名义上的管理单位和合同保证单位,基地的军队负责实验室建设、后勤供应和安全保障。这就保证了实验室内部的自由学术讨论。奥本海默鼓励科学家们大胆地讨论原子弹的有关科学问题,提出即使看门人的意见,也会对原子弹的成功有一定的帮助。奥本海默注意倾听任何人的意见,掌握着整个实验进程。有些参与核研究的物理学家后来回忆说,他们自己甚至都不如奥本海默清楚自己工作的细节和进展。在很多问题上,都是由于奥本海默的决断才取得突破,保证了原子弹研制时间表的执行。奥本海默在科学家、普通职工和政府官员中的威望越来越高。洛斯阿拉莫斯素有“诺贝尔奖获得者集中营”之誉,人们称奥本海默为这个集中营的“营长”。奥本海默没有获过诺贝尔奖,却拥有如此高的个人威望,他的组织才能与人格魅力由此可见一斑。

在“曼哈顿工程区”工作的15万人当中,只有12个人知道全盘的计划。其实,全体人员中很少有人知道他们是在从事制造原子弹的工作。例如,洛斯阿拉莫斯计算中心长时期内进行复杂的计算,但大部分工作人员不了解这些工作的实际意义。由于他们不知道工作目的,所以也就不可能使他们对工作发生真正的兴趣。后来,有一个年轻人说明了他们是在做什么样的工作。此后,这里的工作达到了高潮,并且有许多工作人员自愿留下来加班加点。经过全体人员的艰苦努力,原子弹的许多技术与工程问题得到解决。

1945年7月15日凌晨5点30分,世界上第一颗原子弹试验成功。8月6日和9日,美国分别在日本的广岛和长崎投下了原子弹。随着苏联军队出兵我国东北,日本天皇于14日宣布无条件投降,第二次世界大战结束了。

“曼哈顿计划”不仅造出了原子弹,也留下了14亿美元的财产,包括一个具有9000人的洛斯阿拉莫斯核武器实验室;一个具有36000人、价值9亿美元的橡树岭铀材料生产工厂和附带的一个实验室;一个具有17000人、价值3亿多美元的汉福特钚材料生产工厂,以及分布在伯克利和芝加哥等地的实验室。

1946年7月,在原子弹研制成功一周年之际,美国参、众两院经过激烈的争论,通过了一项由参议员麦克马洪提出的议案。杜鲁门于8月1日签署命令,提案开始正式生效,这就是《1946年原子能法令》。它标志着美国战时核计划的结束和新的过渡时期的开始,也成为和平时期整个美国原子能发展的指导纲领。《原子能法令》正式生效后,格罗夫斯领导的“曼哈顿工程”在国会和政府的同意下,继续支撑着整个核计划。

当美国新的原子能委员会组成后,杜鲁门决定在1946年的最后一天晚上12点,将原曼哈顿工程的全部财产和权力移交给原子能委员会,从而正式开始了一个新的过渡时期。原子能委员会设有四个部:研究部,它控制一切与原子能有关的研究;生产部,它拥有并控制一切生产裂变材料和原子能的设施,组织核裂变材料的生产;工程部,它指导一切与原子能发展有关的设备和工程;军事应用部,它处理与军备有关的原子能事项。原子能委员会总部也从橡树岭迁到了华盛顿。

范例分析:

一、“曼哈顿工程”具备项目的全部六大要素:

(一)目标:赶在战争以前造出原子弹。

(二)内容:利用核裂变反应来研制原子弹。

(三)过程:提议、批准、授权、建设、生产、组装、实验、使用。

(四)资源:科学家、原材料、权限、资金、技术、设备。

(五)载体:科学家、美国领导人、美国军方、各大学和科研机构。

(六)标准:核裂变技术标准、生产流程、管理标准。

因此,“曼哈顿工程”是一个项目。

二、曼哈顿工程具有以下特性:

(一)完整:从开始到结束,没有缺失、断裂、破碎和中断,完整完全。

(二)独立:具备自有人员、资金、装备的其他内容,相对独立。

(三)正常:生存环境合理、稳定,全部发展过程正常。

因此,“曼哈顿工程”还是一个完整、独立的正常项目。

三、从发展过程方向来看,“曼哈顿工程”的活动分为以下九个阶段:

(一)发起:1939年,西拉德、爱因斯坦等科学家致信美国总统罗斯福,建议研制原子弹。

(二)筹备:罗斯福于1939年10月11日下令组织“铀矿顾问委员会”,于1941年12月6日批准研制原子弹的计划,并赋予“曼哈顿工程”这一计划以“高于一切行动的特别优先权”。

(三)开始:A:美国军方开始建设4种分别采用不同方法的铀同位素分离工厂和其他的研制、生产基地。

B:指派美国军事工程部的马歇尔上校负责全部行动。

(四)实施:从格罗夫斯选定田纳西州的橡树岭作为铀同位素分离工厂基地,并命名新管区的名称为“曼哈顿”开始,经过建设洛斯阿拉莫斯实验室等各个组成部门,以及试验、生产各种原料和部件,直到组成出成品。

(五)监控:A:工程开始后不久,布什发现核研究的庞大工程已经超过了科学研究机构的能力,没有一家工业公司能在短期内完成有关生产设施的建设。布什认为只有给军队以最高优先权,才能在战争结束前生产出核原料来。

B:工程开始后,马歇尔上校循规蹈矩,与科学顾问们又合不来,使研究计划优先权的升级和气体分离工厂地址的选择拖延了两个月。

C:奥本海默开始时对建设洛斯阿拉莫斯实验室的困难估计不足,认为只要6名物理学家和100多名工程技术人员就足够了,但是实际工作中发现远远不能完成工作。

(六)改善:A:布什在1942年3月9日给罗斯福总统的报告中,提出把全部的研制和生产管理移交给军队,并于6月17日,提交了一份将核计划全部交给军队领导执行的详细报告。罗斯福立即批准。

B:1942年9月,政府战时办公室和军队高层领导决定,领导修建美国国防部大楼五角大楼的格罗夫斯上校接替马歇尔上校。格罗夫斯在上任后不到48小时内就成功地把计划的优先权升为最高级。

C:为了适应工作需要,洛斯阿拉莫斯实验室逐渐扩充,到1945年时拥有2000多名文职研究人员和3000多名军事人员,其中包括1000多名科学家。

(七)睡眠:每天的休息时间、每周的休息日、每一次单项活动的暂停时间。

(八)结束:A:1945年7月15日凌晨5点30分,世界上第一颗原子弹试验成功。

B:1946年12月31日晚上12点,杜鲁门决定将原“曼哈顿工程”的全部财产和权力移交给原子能委员会,总部也从橡树岭迁到了华盛顿。

(九)衍生:A:1945年8月6日和9日,美国分别在日本的广岛和长崎投下了原子弹。

B:“曼哈顿工程”留下了14亿美元的财产,包括一个具有9000人的洛斯阿拉莫斯核武器实验室;一个具有36000人、价值9亿美元的橡树岭铀材料生产工厂和附带的一个实验室;一个具有17000人、价值3亿多美元的汉福特钚材料生产工厂,以及分布在伯克利和芝加哥等地的实验室。

C:1946年8月1日《原子能法令》正式生效后,格罗夫斯领导的“曼哈顿工程”在国会和政府的同意下,继续支撑着整个核计划。

四、从内容类别来看,“曼哈顿工程”的工作包括以下九个种类:

(一)产品:生产核原料、原子弹部件、成品原子弹、开展爆炸试验(1945年7月15日凌晨5点30分,世界上第一颗原子弹试验)等。

(二)装备:基地建设、试验设备、车辆等装备、工作设备、200升重水等资源,具有9000人的洛斯阿拉莫斯核武器实验室,橡树岭铀材料生产工厂(36000人、价值9亿美元)和附带的一个实验室;汉福特钚材料生产工厂(具有17000人、价值3亿多美元),以及分布在伯克利和芝加哥等地的实验室等。

(三)技术:3种铀235分离方法、聚变技术、管理技术、军队工作方式、提升优先级等。

(四)发展:历时3年,工作计划、工作进程、活动日程、需求计划、全盘计划、实验进程等。

(五)经济:国家支持、资金保障、人员薪酬、财务管理、费用损耗、资金耗资25亿美元等。

(六)安全:保密(15万人当中,只有12个人知道全盘计划)、防止敌对人员破坏、核辐射预防、生产基地隐蔽(田纳西州)等。

(七)保障:服务组织、管理组织、生活服务(每天15万人的餐饮等)、工作支持(“高于一切行动的特别优先权”)等。

(八)组织:铀矿顾问委员会、军方机构、S-1原子委员会、代用材料发展实验室、洛斯阿拉莫斯实验室、加州大学、科学家(西拉德、爱因斯坦、费米、波尔、格拉德、约里奥、奥本海默、诺贝尔奖得主)、文职人员、军事人员、美国总统、布什、马歇尔、格罗夫斯等;所有参加人员10万多人,顶峰时期53.9万人。

(九)信息:致总统信、技术资料、试验资料、各种数据、各种文件、工作细节、《1946年原子能法令》、原子弹的有关讨论问题、看门人的意见、任何人的意见、核计划全部交给军队领导执行的详细报告等。

五、从高度结构来看,“曼哈顿工程”的组织包括以下九个等级:

(一)全面决策:罗斯福、杜鲁门、美国政府、美国国会。

(二)专业决策:布什、马歇尔主席、爱因斯坦、政府战时办公室、军队高层领导、麦克马洪铀矿顾问委员会、S-1委员会。

(三)系统指挥:马歇尔上校、格罗夫斯准将、曼哈顿工程、原子能委员会。

(四)专业指挥:科学顾问、军方高级参谋、曼哈顿工程分项总监。

(五)综合执行:奥本海默等各实验室、各部门、各分支机构负责人。

(六)专业执行:各专业科学家、部门专项管理者、军队专项执行负责人。

(七)专业操作:洛斯阿拉莫斯计算中心的年轻人、轰炸机机长、计算小组、管理小组等。

(八)独立操作:洛斯阿拉莫斯计算中心的工作人员、轰炸机投弹手等。

(九)基础操作:普通工作人员、警卫士兵、服务员、接线员等。

“曼哈顿工程”是现在科学界公认的第一个全面应用项目管理理念和技术的大型项目,为后来的北极星导弹开发、阿波罗登月等项目树立了优秀的典范。对于我国的项目管理事业,也起到了巨大的引导作用。相信通过分析和学习“曼哈顿工程”经验和理念,可以进一步促进我国的项目管理事业的普及和技术应用的速度。

篇5：信息系统项目管理师论文范例7

摘要

风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件．2003年5月，我参与了某机场信息系统集成项目的建设，并担任项目经理工作。整个项目总投资近亿元，建设工期为3年．因为信息系统集成在当时的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员很少，加上项目投资规模大、建设周期长，因此，该项目的风险很大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，按照风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，有条不紊地进行风险管理．加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定．

正文

项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响．对于这些内外因素，项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制．项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失，而有时又会给他们带来很好的机会。项目同其他经济活动一样带有风险．要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理．

项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响．风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果．当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险．以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充分条件．具有不确定性的事件不一定是风险．

2003年5月，我所在的单位承接了双机场的机场信息系统集成项目的建设工作．该项目是国家重点建设工程项目的一个子项目，其主要工作是应用EAI框架，集成机场内其它各个重要信息系统，实现数据共享，整个项目总投资近亿元，建设工期3年．2006年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，该信息系统集成项目以ORACLE 9i为平台，建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库，开发了航班信息管理系统、机位自动分配系统、外场管理系统、机场资源管理综合系统等，构造了千兆以太网统一的网络平台，采用了EAI框架集成了这些新开发的系统外，还集成了机场内其它各个重要信息系统如航班信息显示系统、离港系统、广播系统等，连接机场外的许多相关系统如空管飞行信息系统、财务系统、航空运营系统等，实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作．

到2003年为止，我虽然已经负责了近10个项目的开发和管理工作，但当时被安排担任该项目的项目经理时，感觉确实是一大挑战．因为信息系统集成在当时（2003年）的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员毕竟很少，因此，这种项目的风险很大。为了按照既定的进度、成本和质量，完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊地完成了

该项目．具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。

1.风险管理计划编制

在项目初期，我组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动．我们采用会议的方法来制定风险计划的，因为该项目投资规模比较大，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影响，制订充分的风险管理计划。

在计划中，我们确定了基本的风险管理活动（如每15天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。

2.风险识别

根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构（RBS）形式列举了已知的风险，如图1 所示。

图一.JPG(24.25 KB)

2006-10-21 00:58

在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录．根据试题的需要，在这里我只列出引起风险的主要因素，其他的方面限于时间和篇幅，不再介绍．

风险名称

引起风险的主要因素

对工作的分析和评估不足

缺乏类似的项目管理管理经验，对项目工作不熟悉

对EAI 架构不熟

行业内没有使用先例

关键人员流动

项目周期长，需要长期出差

缺乏合适的技术人员

项目周期长，异地开发

没有正确理解业务问题

项目干系人对业务的认识不足、信息化水平低

预算不能按时到位

甲方资金受限

3．风险定性分析

我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来．除了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响．其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。

在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的．不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响．我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的．最后得出的结果是架构风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。

4．定量风险分析

对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响．在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估．进行定量分析之后，更新了风险记录列表．

5．风险应对计划编制

根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。对不同的风险，采取了不同的措施．风险名称

应对措施

对工作的分析和评估不足

利用已有经验，加强学习，利用标准的技术和理论

对EAI 架构不熟

聘请EAI专家做技术顾问，加强对有关人员进行架构培训

关键人员流动

紧密团结“少数人”，提高顶目完成奖金，实行人才备份制

缺乏合适的技术人员

在当地招聘部分技术人员，加强制度建设，加强培训

没有正确理解业务问题

加强对机场人员的培训，提高其信息化水平

预算不能按时到位

在合同中明确规定，由此引起的后果由甲方负责

6．风险监控

经过上述5个过程后，该项目中的风险已经比较清晰，这时就要进入风险跟踪与监控过程．在这个过程中，我们对已经识别出的风险的状态进行跟踪，监控风险发生标志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策略，根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施．

在这个过程中，我们主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。

篇6：项目管理学论文范例

1、期望值

期望值te=（最乐观时间to+4*最可能时间tm+最悲观时间tp）/6 标准差 δ=（悲观时间-乐观时间）/6

方差=δ2

2、关键路径

总时差=LS-ES=LF-EF 自由时差=min{紧后工作的ES}-EF

二、成本管理

1、挣值管理

（1）PV（计划价值）：按照计划截止目前应该花费的预算，BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled，计划工作量的预算成本）

（2）AC（实际成本）：按照实际完成的工作，实际的花费，ACWP（Actual Cost for Work Performed，已完成工作量的实际成本）

（3）EV（挣值）：按照实际完成的工作，根据预算标准应该有的花费，BCWP（Budgeted Cost of Work Performed，已完工作量的预算成本）

（4）ETC（完工尚需估算）：截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算一种是基于非典型的偏差计算 ETC（后期不会发生相同偏差），ETC 等于 BAC 减去各个活动的 EV 的和之后的差值：ETC = BAC-EV 另一种是基于典型的偏差计算 ETC（后期会持续这一偏差），ETC 等于 BAC 减去各个活动的 EV 的和之后的差值，然后除以 CPI。ETC =（BAC-EV）/CPI（5）CV成本差异: CV= EV–AC CV>0代表成本节约，好！成本差异比例 % = CV/EV =（EV-AC）/EV = 1-1/CPI（6）SV 进度差异: SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！进度差异比例 % = SV/PV =（EV-PV）/PV= SPI-1 CPI 成本绩效指数: CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！SPI 进度绩效指数: SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！PC 任务完成指：PC = EV/BAC / 9

三、成本效益分析

这里重点要掌握几个公式的应用。一是利率的计算；二是净现值的计算；三是净现值率的计算；四是投资回收期的计算。

（1）利率有单利和复利之说，对于单利来说，很好理解：利息=本金×利率×期限比如 100 万元存入银行，年利率为 2%，以单利计算，2 年后有多少利息？据此，2 年后利息为 100 万元*2%*2=4 万元。

复利，俗称“利滚利”，即第一个时期的利息会作为本金计入第二个时期的本金之中，公式如下：

F=P×（1+i）n

F：复利终值 P：本金 i：利率 N：利率获取时间的整数倍再来以单利计算中同样的例子来加深理解。比如 100 万元存入银行，年利率为 2%，以复利计算，2 年

后有多少利息？据此，F=100 万元*（1+0.02）2=104.04 万元，2 年后利息值为 F-P=104.04 万元-100 万元=4.04万元。

（2）净现值（Net Present Value，NPV）是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额。净现值法就是按净现值大小来评价方案优劣的一种方法。净现值大于零则方案可行，且净现值越大，方案越优，投资效益越好。按财务管理学的观点来看，投资项目投入使用后的净现金流量，按资本成本或企业要求达到的报酬率折算为现值，减去初始投资以后的余额，叫净现值（相当于上面的P）。

CI：现金流入 CO：现金流出，（CI-CO）

第 t 年净现金流量 i：基准收益率 NPV 的计算步骤如下：

（1）根据项目的资本结构设定项目的折现率。/ 9

（2）计算每年项目现金流量的净值。（3）根据设定的折现率计算每年的净现值。（4）将净现值累加起来。

净现值率（Net Present Value Ratio，NPVR）是指投资项目的净现值占原始投资现值总和的比率,也可将其理解为单位原始投资的现值所创造的净现值。

净现值率的计算公式为: 净现值率（NPVR）=项目的净现值（NPV）/原始投资的现值合计

例题：某信息系统项目，假设现在的时间点是 2010 年年初，预计投资和收入的情况如表 2-2-1 所示，单位为万元。假定折现率为 10%，请计算 NPV 和 NPVR，并判断方案是否可行。

根据 NPV 的计算步骤，先来计算每年项目现金流量的净值。2010 年净现金流量为-600，是负数的原因是因为只有投资；2011 的净现金流量为-400；2012 年净现金流量为 300；2013 年净现金流量为 800；2014年净现金流量 500；2015 年净现金流量为 200。根据利率计算公式，2010 年净现金流量为-600，则净现值为：2010 年净现金流量/（1+折现率）=-600/（1+0.1）=-545.45 依此类推，其它年份的净现值为：

2011 年净现值=2011 年净现金流量/（1+折现率）^2=-400/（1+0.1）^2=-330.58 2012 年净现值=2012 年净现金流量/（1+折现率）^3=300/（1+0.1）^3=225.39 2013 年净现值=2013 年净现金流量/（1+折现率）^4=800/（1+0.1）^4=546.41 2014 年净现值=2014 年净现金流量/（1+折现率）^5=500/（1+0.1）^5=310.46 2015 年净现值=2015 年净现金流量/（1+折现率）^6=200/（1+0.1）^6=112.89 NPV=2010 年净现值+2011 年净现值+2012 年净现值+2013 年净现值+2014 年净现值+2015 年净现值

=-545.45-330.58+225.39+546.41+310.46+112.89=319.13可见净现值大于 0，故项目可行。/ 9

原始投资的现值合计=2010 年投资的现值+2011 年投资的现值=600/（1+0.1）+400/（1+0.1）^2=876.03 NPVR=NPV/原始投资的现值合计=319.13/876.03=0.36

（3）净现值为零时的折现率就是项目的内部收益率。它是一项投资可望达到的报酬率，该指标越大越好。一般情况下，内部收益率大于等于基准收益率时，该项目是可行的。投资回收期是指从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。投资回收期分为静态投资回收期与动态投资回收期两种。

静态投资回收期是在不考虑资金时间价值的条件下，以项目的净收益回收其全部投资所需要的时间。投资回收期可以自项目建设开始年算起，也可以自项目投产年开始算起，但应予注明。

动态投资回收期是把投资项目各年的净现金流量按基准收益率折成现值之后，再来推算投资回收期，这就是它与静态投资回收期的根本区别。动态投资回收期就是净现金流量累计现值等于零时的年份。

ROI（Return On Investment，投资回报率）是指达产期正常年度利润或年均利润占投资总额的百分比。再简单地说，ROI 的值其实就是投资回收期的倒数。

仍以上面的例题来进行演算，假定要求静态投资回收期、动态投资回收期和相应的投资回报率。如果是计算静态投资回收期，则不考虑资金的时间价值，因此要根据现金流量净值来判断。可知 2010年和 2011 年共投入了 1000 万；2012 年赚回 300 万；2013 年赚回 800 万，至此累计赚回 1100 万，故在2013 年收回了投资。到 2013 年已经过去了 3 年的时间，因此静态投资回收期应当是 3 年多一点，3 年多多少呢？则看 2013 年还有多少投资没有赚回，用这个数除以 2013 年总计可赚回的数量可得到还要多长的时间，即（1000-300）/800=700/800=0.875，所以静态投资回收期为 3.875 年。对应的投资回报率则为 1/3.875，结果为 0.258，即投资回报率为 25.8%。

如果是计算动态投资回收期，则应考虑资金的时间价值，因此要根据净现值来判断。可知累计投资值为（-545.45-330.58）=876.03； 2012 赚回净现值 225.39； 2013 年赚回净现值 546.41，累计赚回净现值 771.80，尚未收回投资；2014 年赚回净现值 310.46，累计赚回净现值 1082.26，已经超过了累计投资值，因此在应当是在 2014 年收回了投资，此时已经过去了 4 年，故投资回收期应当是 4 年多一点。4 年多多少呢？则年2014 年还有多少投资没有赚回，用这个数除以 2014 年总计可赚回的数量可得到还要多长的时间，即（876.02-2-771.80）/310.46=0.34，所以动态投资回收期为 4.34 年。对应的投资回报率则为 1/4.34，结果为0.23，即投资回报率为 23%。

信息系统项目管理师、工程师案例分析计算题范例

（一）［说明］ / 9

一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。

［问题1］（8分）

请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。

［问题2］（5分）

根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。

［问题3］（12分）

对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？

解析：【问题1】

CV=EV-AC=54-68=-14 SV=EV-PV=54-64=-10 CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843 【问题2】 / 9

[问题三]

进度滞后，费用超支；赶工，提高效率，加强成本监控

进度滞后，费用偏差不大；赶工；提高效率

进度提前，费用偏差不大；加强成本监控

进度提出，费用节省试题三（25 分）

阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质地完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下所示：

【问题1】

请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。结点用以下样图标识。

图例：

ES：最早开始时间 EF：最早结束时间 LS：最迟开始时间 LF：最迟完成时间 DU：工作历时

ID：工作代号【问题2】

请分别计算工作B、C和E的自由浮动时间。【问题3】

为了加快进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天（历时8天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。/ 9

解析： [问题1]

关键路径：ACDGH

项目工期5+8+10+15+10=48 [问题2]

B的自由浮动时间分别为6 C的自由浮动时间分别为0 E的自由浮动时间分别为5 [问题3] 关键路径：ACDFH

调整后工期：5+8+10+10+10=43 [说明]

某信息系统开发项目由系统集成商A 公司承建，工期1 年，预算是45万元。目前项目实施已进行到第8 个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8 个月末项目执行情况分析表如下：

[问题1]

请计算截止到第8 个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）；判断项目当前在成 / 9

本和进度方面的执行情况。

[问题2]

如果从第九个月开始，项目不再出现成本偏差，那么项目的预计完工成本EAC是多少？

如果项目仍按照目前的状况继续发展，那么项目的预计完工成本EAC是多少？解析： [问题1] PV=10+7+8+9+5+2=41 AC=9+6.5+7.5+8.5+5+2=38.5 EV=10*80%+7*100%+8*90%+9*90%+5*100%+2*90%=37.1 SV=EV-PV=-3.9;进度滞后 CV=EV-AC=-1.4；成本超支 [问题2] 如果从第九个月开始，项目不再出现成本偏差，那么项目的预计完工成本EAC是多少？ EAC=AC+（BAC-EV)=38.5+7.9=46.4 如果项目仍按照目前的状况继续发展，那么项目的预计完工成本EAC是多少？ EAC=BAC/CPI=BAC*AC/EV=46.7 ● 某车间需要用一台车床和一台铣床加工A、B、C、D四个零件。每个零件都需要先用车床加工，再用铣床加工。车床与铣床加工每个零件所需的工时（包括加工前的准备时间以及加工后的处理时间）如下表：

若以A、B、C、D零件顺序安排加工，则共需32小时。适当调整零件加工顺序，可使所需总工时最短。在这种最短总工时方案中，零件A在车床上的加工顺序安排在第（69）位，四个零件加工共需（70）小时。

（69）A.1

B.2

C.3

D.4（70）A.21

B.22

C.23

D.24 解析：

以顺序安排加工A、B、C、D这四个零件为例，可以绘制甘特图如下：

在车床上，零件A、B、C、D按顺序加工，需要8+6+2+4=20小时 / 9

在铣床上，零件A、B、C、D按图上顺序开展工作，其中D只能在车床加工完成后，所以总耗时为20+12=32小时。

调整后的甘特图如下：