丰田汽车公司

丰田汽车公司（精选6篇）

篇1：丰田汽车公司

案例7：通用汽车公司与丰田汽车公司

通用汽车公司的危机与变革

当1921年皮埃尔·杜邦（Pierre du Pont）任命阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）为通用汽车公司总裁时，该公司正处于危机中。20世纪20年代第一个年头的经济衰退使汽车需求量大为下降；尽管公司已拥有巨大的汽车库存，但工厂管理者们仍继续恣意地生产。针对需求量的下降，福特汽车公司将其T式车降价25%——这一降价幅度是通用汽车公司不能承受的，因其成本较高。通用公司为维持其价格水平，其销售量从1920年夏季至秋季下降了75%，到1921年，福特汽车公司的T型车已占有美国汽车市场的55%的份额，而雪佛莱只占4%，通用汽车所有品种相加起来也只占11%。福特公司因大批生产单一品种而占有巨大的成本优势；该公司坚持利用这一优势，正扩大其生产能力以期进一步巩固其在汽车市场上的主导地位。

即使除了衰退所引起的困难之外，通用汽车公司也还面临着一个根本性的长期问题。它生产不出一种比起T式车价格较廉价而性能更优越的汽车；其资源和能力在浪费，因其各部门像卡迪拉克、别克、奥克兰、欧茨和雪佛莱主要是在自相残杀。它首先需要的是一种新的更统一的营销策略，集中精力对付福特。斯隆的计划如下：通用公司，将为不同的细分市场设计不同的汽车。卡迪拉克厂将为最高层收入的买主生产豪华汽车，其他各厂依次为较低收入阶层服务，而雪佛莱将是售价甚至低于T式车的车型。T式将仍然为某些买主所青睐，但斯隆恩相信，大部分消费者将选择要么比福特产品更豪华，要么价格更低廉的汽车来买。产品多样化与设计协作

但是，这里有一个重大问题：实施这一计划不仅要产品多样化，而且需要设计的紧密协作，这要比以前所尝试过的任何事情都难。它需要一系列新车设计，需要新的代理商，需要有关每一新的细分市场中客户的市场信息，需要生产每一车型的单独工厂，还需要为每一工厂提供不同的材料。同时，该组织的许多部门需要以各种不同的方式加以协作。它们要占领不同的细分市场，而不自相竞争。它们要在如何改良产品降低生产成本的方面交换意见，在研究与开发方面加以协作，与生产主配件如轴承、散热器、火花塞的供应部门进行合作，并使设计足够标准化以使配件生产达到规模经济。与福特的单一产品策略相比较，斯隆恩的市场细分策略需做的决定要多得多，需不断收集和评价的信息要多得多。福特汽车公司所利用的组织形式将不会是新通用公司的样板。

通用汽车公司以前的组织形式也不可能成为样板，因其以往的形式不过是汽车公司与供应厂的组合，没有任何中央调控。汽车制造部门没有使其部件的设计统一起来，从而增加了各自的成本。会计部门负责各生产部门之间的成本分配，却无法准确地知道哪个单位所做的哪一决定使成本提高，从而也不能指导部门主管厉行节约。例如，在经济衰退时期，即使面对着巨大的库存积压，某部门仍继续生产，因为会计系统没有给其分摊库存成本。通用公司的多部门结构

斯隆研究了通用的组织结构，认为需要做一次巨大的变革。新的组织将是多部门的结构，总公司要拥有一批年富力强的专业人员。任何人不得干涉各部门做出各行业决策的基本自主权。每一部门均为其指定的细分市场制造并销售汽车。每一部门有其自己的管理队伍，有权作出自己的业务决策。与其他商业组织不同，通用公司总部并不插手日常事务，其主要职能是审查并估计每一部门的业绩，计划并协调整体战略。总部还将负责公司的科研、法律和金 1

融问题；它将对市场价格作出调查，以确保公司内部会计所利用的价格能很好地反映实际成本。这就使得公司内部各供应部门赢利的基础上对它们加以估计。就好象每一部门是单独的企业一样。

亨利·福特（HenryFord），这一已习惯于明了其公司每一重要决定的人物，对通用公司的重组抱以怀疑，特别是对通用的最高管理层与公司的日常运转能够相距多远更是十分怀疑。他评论到：

“ 就我来说，没有比那种有时被称之为“组织天赋”的脑筋更危险的了。它通常会导致产生一巨大图表，就如一家族系谱图，表明权力是如何分枝分叉的，就如树一样。树上缀满了好看的圆草莓，每一个草莓均带有一个人或一个办公室的名字。……信息从位于图中左下角的人传至总裁或董事长约需六个星期的时间。“

然而，斯隆的组织尽管对亨利·福特来说是那么臃肿，却迅速使通用公司成了可怕的对手。自1927-1937年，福特公司亏损2亿美元，而通用公司却赢利20亿美元以上。通用公司的市场份额至1940年增至45%，而一度占压倒优势的福特公司，其份额却缩减至16%。多部门结构的产生不仅使得通用公司能以新的策略成功地进行竞争，而且也为公司生产线的不断扩大提供了舞台。在以后的岁月里，通用公司又在企业家产品组合中，增加了从大卡车到厨房用品等多种产品。在过去的组织形式中，这种扩展是不可能的。通用公司率先实行的这种多部门形式已成为公司的标准组织特征，使得许多公司得以生产出广泛系列的产品。通用公司的新组织十分适应对它的需要，但是该公司几乎是汽车公司中最后一个发现组织革新的优势的。

丰田

在20世纪50年代早期，丰田还只是一家专门为日本市场服务的小汽车制造商，与巨大的美国对手相比，丰田资金匮乏，规模微小，不可能与其对手的低生产成本相匹敌。尽管当时丰田公司的劳动力成本比美国企业要低得多，但许多其他国家的劳动力成本甚至更低。然而，当时没有任何一家公司能把这种低成本在那时还是高科技、资本密集型的汽车工业中作为一种巨大的竞争优势加以成功利用。

“适时”生产

与欧洲、日本和美国东部的其他汽车公司一样，丰田曾一度模仿其美国对手的先进的大规模生产技术。但是不久，在咏二登代驼（Eiji Toyoda）和泰井智大日野（Taiichi Ohno）的领导下，该公司开始开发一种能更好地适应其运作规模及性质的颇具特色的方式。丰田最出名的革新之一是其“看板”（kanban）或“适时”（just-in-time）生产体系的开发。该体系旨在消除生产过程中的所有库存。在传统的制造工业中，一台机器加工的产品要作为缓冲存货，直到生产流程中下一台机器开始运转。分散于各阶段的库存使得每一台机器不至于因相邻生产阶段的延误或毁坏而受影响。但是，库存体系适应巨大的规模经济，所以丰田如果依赖于这种体系，就不可能达到与其较大的对手相同的成本。

为取代库存，丰田公司在生产流程各阶段之间建立了一种联系更紧密、合作更密切的体系，从而每一阶段都能“适时”得知什么时候需将其产品交付给下一阶段。没有存货来缓冲由于产品有缺陷机器损害所造成的影响，丰田公司的技术人员必须努力提高每一生产阶段的可靠性。这一革新不仅减少了生产流程中的中断次数，而且也减少了丰田汽车的缺陷，因为有了毛病，能立刻得以发现，而不至于堆积于生产流程中的库存中。取消存货还意味着，丰田公司要比美国企业更紧密地与它的供应商相联系，与他们沟通每天的需要，并帮助其改善其自身体系的可靠性。与此同时，为迅速修复损坏的设备，丰田公司就必须对其设备操作人员加以培训，以使他们能独立进行维护和修复。与此相对照，在美国，机器维修是一独立专

业，且分许多工种，机器损坏时，其操作者只能站立一旁等待维修人员来修复。

在阿尔弗雷德·斯隆的领导下，通用汽车公司充分利用其规模大的优势，在其许多不同的车型中使用相同的部件。推动数种车型利用相同的底盘或引擎、或刹车等，通用公司就可以为这些部件开发专业化的生产设备，从而大幅度降低生产成本；与此相对照，丰田不具备这种规模经济，故而着重提高其所使用的设备的灵活性，使同一设备能迅速进行重组以生产不同的车型。正因为它这样的重视，所以丰田早在20世纪60年代就在工业机器人的应用方面领导世界潮流就不足为奇了。

因为通用汽车公司的专业设备不能很容易地适用于新车型的生产，故而该公司在20世纪50年代和60年代对其车型的重新设计每12年才进行一次，而丰田公司每6年就进行一次，每一新设计都有所改良。至20世纪70年代，丰田设计和制造的小汽车的技术能力已经为其在世界市场上赢得了相当的份额。随着其销量的增长，丰田公司建起了新的生产厂，比美国以前所建造的要大得多，使该公司得以利用生产流程中所保留的规模经济的诸多优势。与外界供应商的协作

丰田组织与其北美对手相区别的另一特征是丰田对外界供应商的巨大依赖。此次相反，通用公司是高度垂直统一的。通用公司诸多车型的巨大产量和相同部件的使用，使其能充分利用规模适中的配件生产厂的产出，而且充裕的资本使其能够自己生产这些配件和部件。在其早期，丰田的部件生产达不到有效规模，也难以拥有自己的配件生产厂。因为与通用公司不同，丰田不仅要依赖外界供应商提供其基本的投入，如薄钢板、螺丝及座套等，而且还需它们提供较复杂的部件和系统，如前灯、刹车系统和注油系统等。这样，其供应商也就有可能通过给其他汽车制造商同时生产部件而达到较大的规模。“适时”生产体系使得丰田必须与其供应商密切协作。由于车型的频繁更新，再加上供应商所提供的是需组装的高级部件而不是简单的标准化产品，故而这种协作就更为迫切。因此，与供应商进行简单的市场安排就会出问题。他与通用公司不同，丰田不是为每一配件或部件寻找众多的供应商从而引起他们的价格竞争，而是与为数不多的供应商建立起长期的关系。这种长期关系促进了双方的联系，使得供应商愿意担当风险而大举投资于技术和设备以满足丰田的专业性需求。

讨论题：

1、通用汽车公司为何能在竞争中胜过福特公司？

2、丰田汽车公司为何能后来居上？

3、同样是生产汽车，为何丰田公司与通用公司的组织结构不一样？

4、本案例对提高中国企业组织管理效率有何启发？

5、结合案例，分析本单位的组织结构设计与变革发展中的问题。

篇2：丰田汽车公司

它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象

较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。

丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什

么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。

从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。

“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。

人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键

企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

丰田汽车公司企业文化

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。

企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的是本思想是以“调动干劲”为核心。

非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。非正式的各种活动前以下几方面：

（1）公司内的团体活动。（2）个人接触（PT）运动。“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。

另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何

使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50％。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

企业文化与人力资源管理的契合从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

篇3：丰田汽车公司全球战略解析

1. 逐步实现目标市场的本地化生产

1.1 日本国内外产量对比分析

目前丰田公司在全球拥有63家工厂, 遍布世界各大洲及各主要国家, 同时丰田在每个主要市场都设立了生产基地, 使得其在海外市场的产能大幅提升, 具体如下表所示:

资料来源:丰田公司中国官方网站

由上表我们可以清晰地看到, 近20年来, 丰田公司的海外产量急速增长, 目前已经与日本本部的生产能力相当, 由此不难看出丰田正在加快其国际化及实现本地化生产的进程。

1.2 日本国内外销售量对比分析

资料来源:丰田公司中国官方网站

丰田公司的海外销量持续高速增长, 截止2006年已达到近630万辆, 较2000年的销量增长85%, 同时, 综合上述的产能分析, 可以推算出:虽然丰田公司在本国生产的汽车依然有六成多要出口到海外市场, 但是其出口数量与海外市场总销量的比值已由2000年的49%降至如今的39%, , 因此可以看出目前丰田公司越来越多地依靠目标市场的本地生产来满足全球市场的需求。这些都清晰地反映出了丰田公司已经把目标市场本地化生产列入了其长期发展战略。

1.3 根据目标市场的需求情况不断推出个性化产品

丰田公司在应用新技术与推出新车型时, 会仔细研究各地的实际需求情况, 然后根据实际情况和当地顾客需求开发出适宜的产品, 因此丰田公司的产品不仅仅是一些全球统一车型, 同时还包括了大量针对各地市场特定需求的车型, 如针对北美市场的亚洲龙、Scion、Matrix, 针对亚洲市场的皇冠、锐志等……。

2. 始终致力于降低成本

2.1 推行“价值创新”的成本削减计划

丰田公司从2004年开始启动价值创新计划, 它所涉及的范畴要超过之前以单个项目为基础的“打造面对21世纪的成本竞争力计划”。丰田公司的“价值创新计划”将多个零部件组合成标准组件, 并淘汰不必要的部件, 从而降低零部件成本。同时, 丰田公司通过不断改善设计、研发工作, 优化全球产业链布局, 加强供应商与公司内部部门在各个运营环节上的相互协调配合, 不断对新技术、新流程及人力资源的培养进行投资, 以期达到成本的不断降低。

2.2 提升学习效应, 曲线降低成本

首先, 丰田公司将丰田模式以文字的形式记录下来, 以便传承与学习;同时, 对于年龄超过60岁的日本员工, 只要他们愿意, 丰田公司都会挽留他们, 并鼓励他们将自己的经验传授给公司的其他员工;其次, 丰田公司在东京创办了培训中心, 为丰田培养全球高管, 同时将丰田的生产与管理技巧转移给遍布全世界的丰田工厂。这些措施都极大地促进了丰田公司效率的提升及知识的流动, 从而帮助丰田有效地控制了成本。

3. 提升自身价值创造能力

丰田公司凭借其成功的商业模式, 不断将价值创造边界向外推移, 其价值创造能力已经超越了通用、福特等汽车制造企业。由此可以判断出丰田公司正致力于发展出能同时实现低成本和差异化优势的商业模式, 在全球范围内采取的是“跨国战略”, 其战略核心就是在全球范围内不断提升自身的价值创造能力。

4. 总结

丰田汽车公司作为目前世界上最大的汽车生产商, 为了在全球范围内保持竞争优势与持续增长, 正在努力实现“以最快的速度向全球各市场提供最能满足顾客需求、同时性价比最高的汽车产品”。丰田公司始终致力于实现产品本地化、全球学习和全球产业链的优化, 以此灵活地应对全球市场需求的变化, 节省资本开支与更有效地对冲货币汇率变动带来的风险, 从而实现了持续增长与持续竞争优势。

参考文献

[1]Charles W.L.Hill, Gerath R.Jones, 周长辉.战略管理[M].北京:中国市场出版社, 2007.

篇4：丰田汽车公司的招聘机制研究

关键词：丰田汽车公司：精益生产方式：战略招聘

目前理论上对如何实施这样的招聘仍然缺乏足够的关注。现实当中。许多企业对作为人力资源关键人口的招聘环节关注不够，大多数招聘仍然是以被动的填补职位空缺为目标。不仅没有发挥人力资源管理的战略作用。更严重的是造成了人力资源管理后续工作的极大隐患。

日本丰田汽车公司素有善于积聚人才、使用人才的形象，公司独具特色的人力资源管理实践成为争相模仿的对象。其中。独具特色的招聘体系是丰田公司价值创造体系的一个重要组成部分。该公司的招聘机制真正体现了招聘工作为组织的战略目标服务，使招聘活动与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体，并成为公司取得卓越劳动生产率的重要保障。本文分析并总结了丰田公司基于精益生产方式的竞争优势的本质，剖析了招聘系统的特征及其成功之处，提出了对我国企业实施战略招聘产生的启示。

一、丰田汽车公司及其精益生产方式

1，丰田公司简介。日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，目前是世界上三大汽车公司之一。早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎在纺织机械制作所设立汽车部。开始了制造汽车的历史。丰田从学习福特汽车开始起家。1950年，为了学习美国的经验，公司总裁丰田英二专程到美国的汽车城底特律，考察了福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7 000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。然而。丰田没有照搬美国的模式。而是在结合本国国情的情况下形成了独特的“丰田生产方式”。20世纪70年代。日本汽车的崛起使得世界汽车工业热点从美国逐渐转移到日本，丰田公司的超越成为这一转移完成的标志。从此之后。丰田公司成为世界劳动生产率的领先者。其劳动生产率远远高于通用与福特。

2，精益生产方式及其实质。众所周知，丰田公司成功的秘诀是其独特的精益生产方式，被认为是创造丰田奇迹的核心能力，并在全球得以盛行。早在建厂之前，创始人丰田喜一郎就提出了“不依赖批量生产效果，用较少的产量实现与福特同样的生产水平”的构想。因此，通过批量生产以外的手段构筑竞争能力达到甚至超越了批量生产的结果。成为丰田成功的秘诀。这种精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的每一个环节。从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。它以消除生产过程中的各种浪费开始，然后是不断改善。从作业、设备再到工程，从而使效率不断地提高，目标是降低生产成本。

表面上看，丰田精益生产方式的核心是先进的制造技术。然而，大多数企业只看到了丰田生产方式中的技术方面，而没有认识到丰田生产方式中“以人为中心”的实质。丰田公司的前副社长大野耐一(2006)指出。支撑丰田生产方式的支柱有两个：准时化、自动化。准时化与自动化只是降低成本的工具，它与过去“以机器为中心”的生产方式完全不同。因为“准时化”需要的是员工之间高度的配合与协作精神：而“自动化”则反映了员工个人的高超技术和综合素质，这意味着精益生产必须建立在理解、信赖、团队协作以及高超的个人能力等基础之上。因此，丰田生产方式的，实质是“以人为中心”的生产方式，即提倡用智慧最大限度地发挥人的潜能(若松义仁等，2008)，员工是精益生产体系的核心。

由此可见，丰田汽车与其它公司区别不是精益生产的具体技术或工具，而是使这些技术得以实现的员工的不同。正是由于人力资源的优势使丰田与竞争对手产生了本质的区别。其中，丰田公司筛选员工的过程则构成了一个识别有潜能的员工的组织机制，这种机制成为组织获取具有创造力、愿意为组织奉献其努力、愿意作为团队的一员工作的员工提供了保障(Florido&Kennuy;，1991、1993)。

二、丰田汽车公司招聘机制的特征

1，基于精益生产战略的人才选拔标准。传统的招聘是独立于组织战略的一项职能活动，与组织战略无关。然而，丰田公司的选拔过程设计是为了识别出最适合公司运作模式的人而开展的，首先体现在基于精益生产的价值观以及独特的生产方式确定的选拔标准。

精益生产模式以强调对各种形式浪费的消除为特点，因为认为浪费不仅带来生产成本的上升，也会给员工带来不利影响，导致员工精力的消耗，产生挫折感、紧张情绪以及不和谐的人及关系。因此。企业提倡通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间等进行连续的、渐进的改进活动。而要达到这样的境界，除了岗位技能以外，对员工的素质提出了更高的要求。

首先，丰田生产方式所依赖的是团队工作，不仅要求成员执行命令。更重要的是积极参与。并要求成员一专多能。相互协作。因此良好的人际交往能力是保证团队协作的关键素质。其次，质量是丰田公司的核心价值观。公司强调工作的持续改善从而生产高质量产品，这要求员工在制造汽车的每一个环节都强调质量，因此需要所雇用的员工必须对于高品质的工作进行承诺，能够持续改进工作。不断提高产品质量。因而在群体面试或行为面试中都会涉及与质量承诺相关的问题。这也意味着员工必须具有一定的分析与解决问题能力，具有学习热情和愿意尝试新事物的渴望，以应对各种质量问题的挑战。再次，公司的生产系统是建立在一致性决策的基础上，例如在其它企业会鼓励工人员工努力超产，但在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式。这就决定了丰田生产体系需要员工理解精益生产的理念，进行大量详尽的计划、勤奋的工作和对细微之处的专注。

另外。公司的生产系统要求员工具有多样化技能和能力，因此需要对员工进行定期的工作轮换以及柔性的职业生涯路径设计，相应地要求员工必须具有开放的思维和适应能力，选拔过程中设计了问题解决的练习，为选拔具备这些能力的人才提供了支持。

2，超越“岗位职责”的要求招聘员工。传统招聘以填补组织空缺为目标。评价候选人的标准主要是以胜任岗位职责为依据。丰田公司的招聘不仅关注填补职位空缺，更重视通过招聘获得和增强组织的核心能力。因此在招聘员工时不仅考查岗位技能和知识，更看重是否愿意学习、接受新生事物、喜欢成为团队的一员。这些反映了员工可能从事其它岗位工作以及被提拔的潜力，与大多数企业形成鲜明对照。

首先。超越岗位职责的招聘与公司实行的非专业化分工机制有直接的关系，即每个人都自己的岗位职责，但是

更强调团队协作，因为，持续改进更依靠全体成员的智慧。其次，竞争环境的不确定性需要组织应对日益激烈的挑战，而且越来越多的工作需要以团队合作的方式完成，要求员工具有很强的适应性、灵活性。在这样的环境下，公司招聘的员工不再是仅仅为了完成某一具体职责，而是能够随时为整个企业工作。

3，严格的选拔程序和多重选拔技术。为招募到企业所需要的员工，公司在选拔员工上花费了大量的精力。以澳大利亚丰田汽车为例。公司的选拔过程共经历八个阶段，而完成整个招聘过程一般要花费12个小时左右，招聘初级员工的选拔时间也会达到8小时～10小时。类似地。在对位于美国的丰田汽车公司的求职者进行的甄选过程中平均花费了18小时。

同时，在复杂的招聘程序中，丰田公司采用了多种选拔技术以保证选拔出公司所期望的员工。例如。通过背景调查发现并确认候选人信息的真实性：通过能力倾向测验评价候选人的技术能力和发展潜力：利用行为面试对应聘者的能力、技能和个人特征进行评价；同时，丰田公司充分利用了评价中心方法的特点，通过让候选人进行分组讨论来表现个人与小组中的其他成员之间的相互作用，以进一步考察人际交往、分析与解决问题能力；用人部门进行的面试则使候选人能够熟悉所提供的岗位，确保候选人准确地知道其工作地点、条件以及工作的内容；最后阶段的上岗观察则为员工和公司提供了一个双向选择的过程。

总之，把多种具有不同优势的选拔方法有机地结合起来，注重招聘质量，全面地考察候选人的特征，为确保企业选拔到真正适合的候选人提供了技术保证。

4，候选人高度参与。公司通过实施现实的工作预览，让候选人观看录相、参观工厂以及在岗实习等环节。让候选人尽可能的参与到选拔过程，确保了候选人了解真实的工作环境和工作内容，也给候选人足够的时间确认公司是否是自己所需要的类型，也避免企业选择错误的候选人。经过严格的选拔和充分的思考之后。无论是求职者还是公司都做出了十分慎重的决策，保证所招聘的员工是十分认可公司价值、愿意为公司奉献的优秀员工。这些既认可公司价值观又具有能力的员工成为丰田卓越生产力的创造者，取得了竞争对手难以逾越的业绩。而这样的选拔流程也避免了不合格员工的进入以及员工流失的成本，并为企业节约了因雇用不合格员工而发生的不必要的培训与开发等各项费用。

三、丰田公司招聘机制的优势

1，人力资源为精益生产模式提供了保障。丰田公司被视为世界范围劳动生产率的领先者。但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样的结果。根本原因是因为丰田生产方式的背后是具有工作能力、热情并愿意为公司奉献的员工。

公司认为，不断的降低成本、改善质量是公司得以超越对手的优势的根本途径，而追求卓越、持续改进、看板管理等实践是获取竞争优势的来源。而要实施这样的价值观和经营策略，最根本的是依靠公司的人力资源。

丰田公司的成功之处在于，复杂的招聘选拔流程帮助公司识别出这些价值观和经营策略对人力资源的要求，并确定了团队精神、强烈的质量意识以及不断尝试与创新等作为员工的选拔标准，从而确保员工基本价值观念与公司价值观以及战略要求的一致性，极大地保障了人力资源的质量，避免了为不合格的员工进行的培训、教育以及解雇等花费，并为实现企业精益生产方式所追求的核心能力提供了可能。

2，高度的人员稳定性和敬业精神。传统招聘的最基本的作用是解决企业的人员补充问题，因此，关注岗位职责并根据专业化分工所确定的职责决定员工任职要求。然而，这样的招聘理念无法解决员工与公司是否匹配的问题，因此带来人员极大的不稳定性，导致花费大量的投入招募的员工因不适应组织的价值观而流动。

对企业价值标准的认同是员工与企业、员工与员工之间合作的基础，因为优秀的企业首先需要员工在理念上进行融合。丰田公司的招聘通过强调员工价值观与企业文化的一致性，不仅降低了人员流动，并获得了愿意为公司奉献的具有高度敬业精神的员工。人力资源管理专家德斯勒指出。那些员工具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人，从一开始就执行“以价值观为基础雇佣”的策略，正是这种价值观的一致性才获得了具有高度献身精神的员工。

3，灵活性的人力资源储备。对团队精神、持续改善精神、学习能力等素质的关注使员工能力具有更大的灵活性，既满足了当前的需要，又满足了环境的迅速变化对人力资源的挑战。

丰田公司认为，在消费需求多样化的时代，商品的需求会产生急剧变化，因而不仅需要企业针对需求量进行及时的调整；还需要企业不断开发适应需求的新产品。这些经营理念不仅体现在丰田生产方式中，更重要的是。它进一步转化为招聘规划与招聘实践。通过招聘体系保障了人力资源能力的灵活性，这种人力资源的灵活性使得公司能够迅速应对环境变化，从而超越竞争对手更好地服务于顾客而取胜。

四、对我国企业战略招聘的启示

1，招聘以企业文化和竞争战略为指导。在战略人力资源管理理念下，人力资源管理成为组织整体战略制定与实施中的一个重要组成部分，强调招聘实践与组织文化、战略之间的整合。为了使竞争战略能够得到有效的贯彻和执行，员工必须具备战略要求的能力，并按照特定的行为方式来开展工作。因此战略性招聘的实质是通过对公司文化以及公司战略的分析。识别实现战略目标所需的人力资源特征。继而设计出能够吸引、识别所需人力资源的流程和方法，从而确保获取有助于公司业绩的人力资源队伍。

为此。基于组织文化和战略目标的系统的规划是保证招聘成功的关键。因此，在实施战略性招聘之前，人力资源部门必须研究公司的产业背景和业务特征，公司的经营目标和价值链，明确创造顾客价值的关键驱动因素，并围绕战略目标来设计和规划招聘策略。

2，工作潜力胜过岗位技能、知识。丰田公司的实践表明，组织的适应能力决定了其生存能力。而人力资源的柔性是组织适应性的根本途径。而且随着经济知识化、信息化以及组织结构扁平化，员工在企业里工作的状态与传统意义上的“岗位职责”的要求具有很大的不同，这也对员工的综合素质提出了更高的要求。在新形势下。工作小组或团队成员成为组织结构的基本单位，“无边界工作”、“无边界组织”相继出现，传统的以关注岗位技能为主的招聘已经不能适应环境的要求，团队成员之间进行明确的分工变得不现实。在同一个工作小组或团队中。为达到实现团队目标，大家共同努力协作，彼此很难有清晰的职责划分。因此。招聘既要关注岗位的基本技能、知识、经验，更要关注价值观、个性特征、动机以及学习能力等方面，确保个体保持积极性并致力于真正运用其潜力。

3，从关注短期目标转向长期目标。传统招聘出发点是出现了职位空缺，企业人力资源招聘工作往往是被动地进行。因此决定了传统的招聘是一种被动的工作方式，没有发挥招聘对战略目标的作用，不仅造成人才流动，还对企业带来威胁。丰田汽车公司的招聘体系真正体现了招聘工作为组织的战略目标服务，使招聘活动与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体，并成为公司取得卓越劳动生产率的重要保障。

因此，战略性招聘要求采用长期的视角，通过适时地进行组织发展战略和人力资源供给的情况分析，结合企业的发展战略及整体的人力资源状况，预期组织对人力资源需求的趋势，有针对性地做好招聘工作。

篇5：丰田汽车公司的能力薪酬制

丰田汽车公司为加强内部人才培养，提高组织运行效率，以适应国内市场饱和、业务全球化等挑战，开展了以“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动。为了配合该计划的实施，公司引入了能力工资制，为其全面推行能力标准、有效激发职工潜能提供了强有力的保证。

一、做法简介

丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的年功序列工资制，它规定职员工资随其年龄增长和参加工作年限的延长而增加。公司人员的工资由基本工资和加班费组成，加班费由加班工资率乘以加班时间求得，而基本工资由年龄、进入企业年限和学历等因素确定。随着职工企业工龄的增长，薪酬每年都有所增加。

公司引入能力工资制后，工资的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。对事务职员，新工资制度下工资总额的60％由基本工资构成，再加入40％的能力工资。其能力工资主要由以下五个要素组成：创造力，占能力工资的20％；决策的贯彻能力，占能力工资的30％；组织能力，占能力工资的20％；人力利用能力，占能力工资的20％；声望，占能力工资的10％。对业务职员，新工资制度下工资总额的80％由基本工资构成，再加入20％的能力工资。其能力工资中50％由其专业知识与能力确定，而余下的50％与事务职员考核指标相同，只需进行等比例缩小即可。

工资的构成确定之后，其实际发放由职员工作目标的完成程度来确定。其具体做法是事先由职员提出自己一年的工作目标，然后根据这个目标的完成程度确定能力工资的发放百分比。工资考核是逐级分层进行的。工人由系长(相当于工段长)考核，系长由其部门领导考核；这两者以考核其基础能力的提高为重点。课长一级(相当于生产车间负责人等职)的工作计划由其上司过目，工作年度结束后先由其进行个人总结，再与上司以面谈方式讨论工作计划的完成情况以及对未完成部分的原因进行解释，实发能力工资百分比由双方商定。对副部长和部长一级(相当于部门经理等职)，其工作计划由公司相应的责任董事审批，工作年度结束后，由公司最高管理层根据其所在部门的业绩，综合其下属和其他部门的意见给予评价，确定实发能力工资百分比。

公司确定了职员工资构成和能力工资实发百分比的考核办法之后，就形成了以能力为导向、纵(层级)横(职能部门)定位明确的能力工资体系。它具有以下两个特点。

第一，能力工资构成明确、科学。首先，年龄和进入企业的年限在工资中的权重减小了，而引入的工作表现和工作能力等要素将职员的工资收入与其为公司所作的实际贡献紧密联系起来，充分体现了投入——产出分析的思想。其次，对事务职员和业务职员，他们的能力工资占工资总额的比例不同，能力工资的构成要素及权重也不同，这表明公司充分考虑了能力因素在不同职员对公司的贡献中所起到作用是不同的。另外，这些能力要素看似抽象，但一经与工资考核办法结合，就能够得到明确客观的评价。

第二，能力工资制度具有明显的激励效果。丰田公司将能力工资的考核与发放和人事制度结合起来，打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的逐级提升制度，使能力较强的工作人员尤其是年轻人可以随时脱颖而出。能力工资的构成要素是员工提升的决定因素，从而将物质激励与权力激励直接地结合起来，充分调动了员工的工作积极性。引入能力工资制后，公司资深工作人员的工资在基本工资方面有所损失，但由于其长期积累的工作经验能够在能力工资中有所反映，其收入在新的工资制度下并不会有太大的变化。只是员工相互间的竞争

意识增强了，能力主义的提倡逐步改变着企业传统的价值观。

篇6：丰田汽车公司的精益生产管理案例

丰田汽车是拥有十四家子公司的集团公司，作为一个常胜企业，公司的文化决定了公司的凝聚力，在这里细节决定成败的理念也体现得淋漓尽致。

汽车工业作为当今世界最大的机械制造部门，日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的？

它的销售怎么就能够遍布世界各地，几乎达到“有路必有丰田车”的神话的？

日本丰田汽车是如何成为亚洲第一大制造业公司、仅次于美国通用和福特两大汽车公司跻身于世界三强的？

细节决定成败

丰田公司第一次进军美国市场的努力以失败告终。自那以后，丰田潜下心来，研究和生产适合美国市场的轿车。

一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到成功的原因;另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略，5年以后，丰田公司成功了。

一个计划的成败不仅仅取决于设计，要在于执行。这句话分别从不同的侧面向我们揭示了一个道理：实施环节比计划更重要，计划再好，没有落实下去也只能是“镜中花、水中月”。如何才能在竞争中立于不败之地，那就要做到“针上打擂，拼精细。”

老子曾说：“天下难事，必做于易;天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。一心渴望伟大、追求伟大，伟大却了无踪影;甘于平淡，认真做好每个细节，伟大却不期而至。这也就是细节的魅力

谁注意了细节，谁就是成功者。“浮躁被扎实所代替，冲动被理智所折服，这才是长大的硬道理。真正谦虚下来、沉下心来，提高自己的素质，我们的发展势头一定会更好。”这句话告诉我们做人要“沉”，如同“不倒翁”，经历再多摔打也不倒。就像丰田经历一次次的挫折之后却能够茁壮成长。

精益管理法

丰田喜一郎在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降低库存，为后来的发展打下一个较好的基础。严格把好质量关、精益求精、这就是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生产流程的合理性理论：just in time。丰田人还十分注重礼仪，对于上级的意见是十分重视的。所以精益管理法得以延续下来，成为丰田成功不可或缺的一部分。

大野耐一的精益管理法是受美国超市的启发而诞生的，大野经常对客人这样说：客人只买必要的商品，店员业只补充能卖掉得那部分。这样一来，就不需要多余的存货，也不会费钱。多余的东西只会白白占用资金。

他一改前人的做法，要生产的产品只要刚好够就好，“不生产多余的产品”，“不要有库”。必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量，做得太多就是浪费。

当时，很多工厂都会生产大量产品以确保供货需求。但这样做对仓库的需求十分大，在租金上浪费大量资金。大野就是看准这点，提倡只生产足够。

这虽然带有一定的冒险性，但对当时的丰田来说，确实节省了不少资金，留待日后发展。这种做法是十分有用的，与其在那里囤积居奇，倒不如只生产足够的，节省不必要的浪费。

大野另一著名的语句就是“先把机器停下来”。在以前，如果机器停转的话将会是不得了的事情，所以工人们一直拼命地进行维护和检修;或者如果生产线的流动出现了滞涩，工人们会先将储备的零件传送出去，趁这段时间将生产线调整好。这些都和大野所说的正好相反。

但是，生产了不良产品的生产线，一定是什么地方出了问题。如果勉强让其继续工作下去，会延误发现问题的时机。对于现代管理，在某环节上出了差错，都要立刻停止并纠正，不能只顾数量而忽略质量。出色的生产决策

在丰田公司内代号为179A的那款车，引发了汽车界的潮流，最终超过了福特T型车。之所以丰田强大是因为拥有世界上畅销时间最长的民用普及型轿车。而负责研制民用普及型轿车的就是丰田集团的统帅丰田英二(现为最高顾问)，很多有关丰田的专著都是非常低调处世的英二所著。

研制民用普及型轿车也是英二的英明决定。当国内几乎所有工业都在招收研发民用普及型轿车的时候，丰田开始审视度事，不只是忙于生产，不满足于现状的丰田有组织的从所有地方收集所有日产的信息，在情报中占了优势。

此外丰田还进行全面的宣传造势。在原有基础上进行升级，目标就是超过竞争对手，这款车就是至今仍然畅销的花冠。当然也打败了日产阳光。

生产决策的出色与掌握充足的信息是分不开的，丰田在竞争中不仅收集日本厂家的信息，还收集全世界企业的信息，收集信息也是一种生产决策技术能力的较量。

花冠的成功是毫无悬念的，因为在研发花冠的时候，丰田汽车销售股份公司和丰田汽车工业公司就已经准确地掌握了日产民用普及型轿车的研发信息，而且对竞争对手了如指掌。

丰田原来的一位董事曾经这样说过：“没有信息就没有企业的进步”所谓知己知彼百战百胜，丰田研制花冠的过程及结果很好的诠释了这句哲言。神谷在认职丰田汽车销售公司总裁的时代，建成了被评为“日产永远也追不上的强大的销售网”被称为销售之神。

依靠人的智慧和创造性

丰田汽车公司管理的一条重要原则在于公司重视全体职工的集思广益，不惜代价收集情报和征求合理化建议，其中95%的建议被采纳。凡被采纳的建议都给予一定的奖励。每人每年平均获奖3～4万日元。由此激发每个职工关心经营管理，提高他们同企业共命运的意识。该公司自办《丰田新闻》、《社内通讯》等报刊，同时还建有研究室，不断研究国内外资讯，汲取合理化建议，不断推陈出新，总结新经验。

公司全体员工的素质优秀，他们不但从事生产，而且不断思考。这种集体智慧的运用，并不限于生产，同时运用在销售、研究和发展方面。这种做法同时也在中层管理及其以上阶层推进。由于这种集体的决策和参与管理，可以作出较佳的决定，可以不断改进产品，提高质量。通过启迪每个员工的智慧，调动他们的潜在能力，来提高劳动生产率。