论企业文化与员工关系管理

论企业文化与员工关系管理（精选6篇）

篇1：论企业文化与员工关系管理

论企业文化与员工关系管理

企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。

从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。

由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。

企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。1

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

（3）沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；

新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

（2）沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

（2）沟通时机：

A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

篇2：论企业文化与员工关系管理

论员工素质与企业文化的关系

华电能源股份有限公司牡丹江第二发电厂高传生

企业文化作为一门新兴的科学和一种新的管理理念，已成为企业管理的一种新潮流，越来越受到企业界的重视，是企业精神的支柱、管理的灵魂，对企业的发展具有重要作用。

影响企业文化建设的因素很多，其中领导素质和职工素质的高低是很重要的因素。因为领导是各项工作的决策者，而职工是决策的执行者，两者任一环节出现问题，对企业文化建设的步伐都会造成阻碍。

那么领导应具备怎样的素质？职工应具备怎样的素质？二者又有什么联系呢？

先谈谈领导素质。

领导即管理者，其职位有高有底，负的责任有大有小，但他们应具有的基本素质大同小异。

一、事业心强、精通业务。

这是高素质管理者应具备的最基本的素质。较强的事业心是优质高效工作的原动力，而精湛的业务水平则是优质高效工作的润滑油，二者相辅相成，缺一不可。

事业心强、敢打敢干但业务水平差的管理者，可能会干出成绩，但也往往会把工作越干越糟，干还不如不干，因为业务水平差意味着决策失误率会增高，一个错误的决策就犹如“南辕北辙”——越是能干，离预期目标就越远，给企业造成的损失就越大。较强的事业心，只有以精湛的业务水平为催化剂，才能事业有成；而精通业务，却事业心差的管理者，就好象一张货币因从不参于流通而失去它存在的价值。精湛的业务水平，只有在较强的事业心的推动下，才能得到淋漓尽致的发挥。

如果既无事业心，又不精通业务，则很难想象他能干出什么成绩。如果一个企业这样的管理者占多数，或者这样的管理者身居要职，都会对企业文化的建设产生极大的负面影响。

我厂的发电事业之所以日益走向辉煌，就是因为多年以来，在我厂的各 1

层管理者中，大多数都具有较强的事业心和较精湛的业务水平，从而为我厂企业文化建设的顺利开展打了下坚实的基础。

二、尊重人才、处事公正。

“造原子弹的不如卖茶蛋的”，这句曾一度广泛流传的话，表现出当时人们对我国的用人机制和分配机制不完备、不科学的不满，致使相当一部分真正有才能的人逐渐丧失了工作的积极性，在一定程度上阻碍了我国经济的发展。改革开放后，我国逐渐认识到了尊重人才、爱惜人才、公平合理利用人才及按劳分配的重要性，不断调整、完善了用人机制和分配机制，逐步打破了“大锅饭”，极大地调动了人们工作的积极性和创造性，这对我国经济的快速发展起到了巨大的推动作用。可见尊重人才、爱惜人才是多么的重要。对人才的尊重有多种方式：口头表扬、荣誉激励、物质奖励、适时提拔、处事公正等等。

处事不公正是不尊重人才的一个表现。处事不公主要表现在分配不公和用人不公两个方面,其结果是使职工对领导失去信心、工作积极性下降，负面影响显而易见，一个企业如果失去了职工的支持与配合，企业文化的建设就无从谈起。

我厂职工工作热情高涨，具有团结奋进、开拓创新的精神，每个人都有适合自己施展才干的舞台，企业文化建设硕果累累，这和我厂各级领导尊重人才、处事公正的工作作风是分不开的。

三、善于学习、勇于创新

二00三年是创建学习型企业年，我们每一名干部职工都应积极投入到学习文化知识、业务知识、法律知识等一切有利于提高我们自身素质的知识的学习中去。作为管理者，更应积极主动地去学习国内外先进的管理方法和业务知识，这样工作起来才能把握住方向，才能游刃有余优质高效地工作。一个不爱学习的管理者若要求职工去学习，必然不会具有说服力；一个不善于学习的管理者，将不能适应这个高速发展的社会，终将被淘汰。

一个思想守旧、老抱着不科学的工作方法不放、或只会仿效别人的工作方法的领导，不可能创出与众不同的新业绩。创新思想的形成是事业心加上善于学习的结果。

只有善于学习，才能大胆创新。学习别人的先进工作经验和方法并不等于照抄照搬，而应根据自己的工作特点取其精华，再把从不同渠道取得的不同精华放在一起打烂、搅碎，再去粗取精、去伪存真，最后形成一套自己的新的工作方法，这就是学习、创新的过程。

企业文化的建设并没有固定的模式，只要“做法”有利于本企业物质财富和精神财富的增长，我们就应大胆去做。而寻找这种“做法”的过程就是创新的过程。所以，一个企业的管理者们是否善于学习、勇于创新，对这个企业的企业文化建设将产生重要影响。

四、廉洁自律、克己奉公。

俗话说：“上梁不正下梁歪”，作为领导若贪污腐化，损公肥私，没有为党的事业而鞠躬尽瘁、死而后已的精神，那势必会对职工的工作情绪产生负面影响。我厂企业文化建设有今天的辉煌，是我们的各级领导干部廉洁自律、克己奉公、无私奉献、勇于创新的必然结果。

“企业文化重视研究人、爱护人、信任人、培育人、开发人的聪明才智，他将企业确立的价值观、企业精神、道德规范、工作作风等灌输给职工，使之内化成为自己的信仰和追求，并在企业内部造成浓郁的企业文化的氛围，以此来熏陶、启迪、引发和促使职工自觉地为企业的目标而工作，从而提高职工的使命感、责任感和主人翁精神，激发起他们的热情和创造潜能”。要想达到这样的效果，企业的各级领导应做到“欲正人、先正己”，努力提高自身各方面素质，在工作作风、业务水平、道德修养等等各个方面都要起到表率作用，只有这样，才能得到职工的拥戴，才能“一呼百应”；只有这样，企业文化的建设才能顺利而卓有成效。可见，领导素质对企业文化建设的影响是多么重要。

其实，领导应具备的素质很多，以上只是职工心目中领导应具备的最基本的素质。下面再谈谈职工素质。

如果牡二电是船，企业文化是帆，领导干部是舵手，那我们的职工就是那鼓推动航船前进的劲风。

人才是生产力中最活跃、最能动、最宝贵的因素。企业中职工的整体素质高了，人才多了，企业也就有活力了。

职工的素质高低决定于职工本身受教育的程度，但也更受企业精神及企业对其再教育的影响。

学历高并不代表素质就一定也高，如果不具备爱岗敬业、刻苦钻研、无私奉献的精神，那他的文凭只能是一张毫无价值的白纸。所以判断一个职工的素质高低应首先看他是不是具备爱岗敬业、刻苦钻研、无私奉献的精神。学历高同时又具备这样的精神的职工，在企业精神的感召下会发出超常的光和热，如果再接受再教育就会如虎添翼；学历低又具备这样的精神的职工，在企业精神的感召下及企业对他的再教育下，会逐步提高自身的整体素质，成为生产骨干，有的走上领导岗位，众所周知的陈厚禄同志就是一个典型例子，这体现了我厂对技术培训及后续教育的重视。

“一个巴掌拍不响”，若职工素质不高，领导素质再高、企业文化的建设也不会搞好。所以全力提高职工各方面素质十分重要。

高素质职工应具备以下条件：

1、有较高的技术水平。这是干好工作的基础。

2、有爱岗敬业、无私奉献的精神。这是干好工作的必要条件，一个不爱刚、不敬业的职工、有再高的技术水平也等于零。

3、有一定的文化素质。这是今后不断学习新知识、新技术的基础。

4、有一定的道德素质。这是职工遵章守纪、团结友爱的基础。

以上是高素质职工必备的条件。由于种种原因，一个企业中不可能每个职工都具有这样较高的素质，但只要达到一定的比例，我们就可以说这个企业的职工是高素质的。企业文化的建设需要职工的积极、有效配合，只有企业的职工是高素质的，这个企业的才能在较短时间取得较大成绩。可见，职工的素质对企业文化建设的影响也是不可忽视的。

那么领导素质与职工素质又有什么内在联系呢？

领导素质越高，就越容易受到职工的爱戴与拥护，职工的工作热情就越高，这个集体凝聚力就越大，其结果是领导业绩显著，职工也从中获得了精神、物质双丰收。无论领导还是职工都会从已取得的成绩中看到未来的光明，从而信心倍增，在互相信赖与团结协作中干出了更大的成绩。反之，其结果不言而喻。可见，二者的关系是：相辅相成，互相促进。

篇3：论企业文化与员工关系管理

根据以上内容, 本文采取理论分析法和相应的资料查阅对企业文化与员工创新行动的关系进行分析, 提出相应的对策与建议, 希望能对企业自身经济效益与社会效益的提高起到有意义的作用。

一、企业文化与员工创新的现状分析

高新技术产业的发展使脑力劳动在企业整个劳动构成中的比例越来越高, 这也意味着传统企业文化的管理对员工的控制方式受到挑战, 企业必须通过自身文化理念的创新与发展对员工的行动力进行引导和激发, 防止传统管理方式的滞后性和局限性。企业文化理念是由环境条件、价值观念、领导人物以及文化仪式等部分组成的, 当前企业文化对企业员工的思维方式、行为模式和行动规范均有着较为重要的影响。

企业文化管理的对象是整个企业, 其内容必然涉及到企业经营管理的各个层面。而当前企业文化的理念范围较为狭隘, 且存在心理定向的文化趋势, 容易将文化看作对环境的反映或依赖。所以, 我国相关企业文化存在的首要问题就是把企业文化的现象存在当做本质存在, 无法摆脱已有经验的规律, 从而忽视了文化的行为方式。为了更加有效地提高文化理念价值, 企业全体员工均应当参与到企业文化的建设中。

加之员工创新行为所产生的实际效果对企业管理及经营战略的影响将十分明显, 而企业文化理念的创新具有长期性和连续性, 并且当前大部分企业的员工思维受到局限, 甚至存在企业员工普遍老化的现象, 此现状极不利于新颖文化理念的出现和传播, 进而需要企业对员工不断进行培训, 采取一定措施提升员工工作的积极性, 使员工更加主动地为企业文化理念的更新作出贡献, 使企业文化体系更加系统、完善。

二、企业文化对员工创新行为的影响因素

员工的创新行为是整个企业文化创新的基础, 而企业文化理念的更新是员工创新行为的带动力, 二者相互影响, 共同促进企业员工高效完成工作任务, 帮助企业实现经济效益的快速提升。笔者就企业文化对员工创新行为的影响因素进行分析, 并对以下两大方面进行阐述:

(一) 企业文化组织对创新的激励。企业文化的组织氛围能够从领导能力、组织结构及工作流程三个关键环节对员工创新产生影响。其中, 领导能力和企业引导的组织战略对于员工个人创新行为的影响最为明显, 而合理的组织结构和工作流程主要起促进和催化作用, 使员工创新工作具备更高的清晰度和严谨性;且展示这种影响的方式则是通过企业的奖赏制度。企业应当设置合理的奖赏制度对员工创新的作用效果进行一定程度的赏罚, 使员工创新行为受到个体学习、动机影响的同时受到一定制度的规范, 防止员工积极性的挫伤, 进而对员工创新的激励作用起到长期维持的效果。

(二) 企业文化资源对创新的管理。创新不是通过空想就可以实现的, 企业只有对其文化资源进行合理配置, 实现资源利用的高效, 才能实现对员工创新工作的管理与控制。从员工自身的角度来看, 企业文化可以被视为个人对组织情境的整体认知, 资源支持则可以被视为企业勇于创新的资源的足够程度。企业文化将相应的资源信息提供给员工, 其中包含员工可能发生的行为所带来潜在产出的预期信息;而员工则反过来利用这种资源信息来规范和丰富自身的创新行为, 通过提高工作的努力程度、改善创新的行为方式来实现创新的目的性和任务取向。

三、企业促进员工创新行为的对策与建议

为使企业文化理念对塑造员工行为力取得更加有效、积极的作用, 企业应当采取相关措施做好促进员工创新行为的工作, 进而使他们在自觉主动落实企业价值观、文化理念的基础上为企业的生产经营创造更多的财富, 提升企业的核心竞争力。笔者根据实际工作经验提出以下几个方面的对策:

(一) 重视人力资源管理, 提高员工整体素质。首先, 企业在进行一线员工选拔与聘请时, 应当注重员工综合素质的考核, 譬如通过面试等综合测试来考察面试者。在企业内部, 则需要定期对员工进行培训, 加强不同工作层面部门员工之间的相互交流学习, 从而多角度、全方位地提升员工的学习能力, 使员工主动学习接受教育的品质。其次, 相关人员还应关注员工的工作积极性, 了解他们对于自身从事部门工作的兴趣及效率, 定期调整员工工作分配, 使员工以更加积极的姿态促进行动力的发生。最后, 企业应当积极学习先进的科学技术, 将更加高效的经营方式融入到企业自身的发展中, 同时使员工感受到企业对他们的重视与期望, 促进员工提升创新绩效。

(二) 激发创新组织氛围, 加强员工行为训练。积极主动地将创新理念贯彻落实到企业工作的每一层面, 定期开展相关活动激发员工的创新思维, 防止创新效用的被动化。只有企业的整体环境受到创新观念的影响, 才能塑造浓郁的创新氛围。同时, 企业应当制定相应政策鼓励员工创新, 大力鼓励为促进企业发展做出思考与贡献的员工, 且要注意克服陈旧管理方法、等级观念和保守意识等传统思维的限制, 在允许失败的前提下大力倡导企业变革的价值观, 围绕保证企业安全生产、优化工艺流程以及稳定产品质量指标等工作目标进行创新工作的开展, 使员工在思想彻底得到解放与鼓励的基础上加强创新行为的发生, 在企业整体工作氛围中提升良好的创新积极性。

(三) 构建文化评估体系, 建立健全基本制度。创新理念的构建需要得到绝大部分员工的理念认同, 再经过一系列的训练过程来支持使其保持稳固, 因此, 企业应当构建文化评估体系来进行创新理念的完善, 从而使文化理念的形成变得可循环, 严格按照要求形成符合理念的行为方式。企业应当注重以文化为引导, 制定下发员工行为的基本规范, 并监督员工全面执行, 发生特殊情况时可根据实际情况进行整改和细化, 坚持做好企业文化理念与规章制度管理相结合的基本方法, 认识到员工是企业文化创新的主体, 注重通过员工岗位工作的劳动成果和经验成效来检验创新性学习组织建设的效果。

四、结束语

综上所述, 我们对企业文化理念与员工行动力的关系有了更深层次的了解, 也认识到企业文化对促进员工创新的重要作用, 但我们知道, 要想逐步改变员工的理念与行动力, 必然要持之以恒地将企业文化贯彻落实下去。相信在企业及相关员工的共同努力下, 企业文化的建设一定能够扎根安全经营理念, 不断完善创新工作观念, 使员工的创新潜能被激发出来, 最终使企业获得竞争优势, 促进其综合效益的提升。

摘要：笔者在本文中就企业文化与员工创新的现状进行分析, 并针对其影响因素提出相应的对策与建议同大家探讨。

关键词：企业文化理念,员工行动力,员工创新,关系,对策

参考文献

[1]代兴军.关于企业文化管理若干问题的思考[J].经济纵横, 2013.

[2]顿洪亮.试论用企业文化理念塑造员工行为[J].现代企业文化, 2008.

[3]尚玉钒, 席酉民.企业文化管理与管理预警研究[J].预测, 2001.

[4]范广垠.企业文化的新界定与企业文化管理模型[J].华东经济管理, 2009.

篇4：论企业文化与员工关系管理

关键词：人力资源；员工流动性；薪酬考核

前言：员工作为企业的根本，而员工的流动性就成为当今大多数企业为之烦恼的一点，虽然员工流动性对于企业的发展是正常的，合理的流动率有利于企业保持活力，但如果员工流动率过高，企业将蒙受重大损失，并且影响到企业工作的连续性。

一、造成员工流动性大的原因

1.企业对待员工的态度，对员工的培训教育个人发展方面有没有起到重视，是想长期雇佣员工还是不行就换的对待方法以及企业能否做到“疑人不用，用人不疑”都是可能造成员工流动性的重要原因。

2.缺乏规范的管理制度和完善的福利，很多企业都有相同的弊病。一个企业如果没有完善的管理规范制度，自然会让员工感到无所适从，并且大多数企业并没有完善的薪酬福利机制，甚至还存在着拖欠工资、欺瞒员工等不法行为。

3.没有合理的配置企业的人力资源，很多企业由于管理水平有限，的确不同程度地存在有人力资源如何有效配置的问题，造成了企业人力资源的闲置，或者出现员工在其位不谋其职的现象。

4.没有完善的考核激励制度绩效考核。

二、针对这一现象我们应采取一些适当的措施

1.高度重视人的需求

坚持以人为本就是要求工作人员要时刻关心和关注工作人员的需求，并且及时运用自身工作技能，帮助劳动力资源解决其生活或者工作中遇到的困难和问题。一般人都会有各种各样的追求，如物质、精神、社交以及尊重等方面的需求。其中，尊重需求是人生存的基本需求。每一个人都有自尊，只有当人感觉到自己受他人尊重，那么，他也会懂得尊重他人。而在工作中，如果员工受到尊重，其对企业最好的回报就是积极努力工作，为企业增加经济效益。此外，在满足工作人员受尊重需求外，实现工作人员自身价值也是很重要的方面。当工作人员努力工作而得不到回报时，工作人员就会对企业失去信心，最终宁愿离去。所以，人力资源管理工作人员一定要协调职工与企业之间的关系，在帮助企业实现发展战略目标时，一定要合理优化人力资源，积极配合企业战略计划的实施。并且要帮助职工争取自身利益。

2.创新管理方式

由现代人力资源管理实践证明，基层职工人员都希望能参与到管理工作，愿意积极主动晋升管理职位，管理人员要创新管理方式，其主要就是要求工作人员发现职工这种心理特征，建立授权激励或者目标激励的晋升制度，积极鼓励职工工作人员参与到职位晋升工作中。只有通过这种方式，职工才会自身存在发展机会，并且能在工作中积极努力表现，且全面发展自己各方面的能力，使自己成为有实战经验的管理层人员。授权激励主要是在管理层内部挑选优秀工作人员直接晋升到人力资源管理的位置。在授权后，不要对其进行干涉，给与新晋升工作人员锻炼的机会，从而使得其能更好的胜任新的工作，顺利完成各项工作任务。而目标激励主要是指人力资源管理帮助全体优秀工作人员树立工作目标，实现全体参与管理的战略目标。只有帮助工作人员树立明确的工作目标，并且给与一定的物质和精神上的奖励，工作人员不仅能努力为企业创造价值，还能实现自身

发展。

3.加强人才培训，提升自身综合实力

以人为本就是要促进工作人员综合水平的提升，而水平的提升需要不断的实践和培训，才能达到理想的效果。首先，要对员工基本管理知识进行培训，让员工学习和掌握基本的管理理论知识。其次，提升员工实践水平，实践水平的提升是一个质变的过程，需要工作人员耐心、细心的帮助员工多参与实践练习，尤其是在工作中要积极与其他工作人员沟通交流，并且乐于帮助他人。通过阶段性的培训，全面考核员工表现情况，针对不足进一步加强培训，最终全面提升员工自身综合实力，在公平竞争中发展自己。

4.因人而异，创建全面的激励机制从激励的内容上可分为物质激励和精神激励，前者作用于人的生理方面，后者作用于人的心理方面。每一个人在不同的时期需要是不同的，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。建立高效的考核体系员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现事业单位有效激励的保证。

结束语：因此，人力资源管理人员要深入研究落实以人为本的管理对策，在工作中坚持以人为本的科学化、人性化的管理方式，建立自身与工作人员之间的友好关系，提升工作效率，帮助单位实现更多的经济效益，同时实现职工的个人利益。

参考文献：

[1]武欣《绩效管理实务手册.》北京：机械工业出版社，2001.

篇5：论企业文化与企业管理的关系论文

毕 业 论 文

论企业文化与企业管理的关系

学生姓名： 学 号： 年级专业： 指导老师： 系 部：管理系

广东·东莞 提交日期：2013年3月

目 录

摘要.........................................................................................................................................1 1.前言......................................................................................................................................1 2.企业文化与企业管理的概念.........................................................................................................1

2.1.企业文化的定义..............................................................1

2.2.企业管理的定义.............................................................................................................1

2.3.企业文化和企业管理内容......................................................2 2.3.1 2.3.2企业文化的内容..........................................................2 企业管理的内容..........................................................2

3.企业文化与企业管理的现状分析................................................................................................3

3.1企业文化对企业管理的重要性..................................................3 3.2企业文化与企业管理的关系....................................................3 3.2.1企业文化建设与企业管理相互包容关联的关系................................3 3.2.2企业文化建设与企业管理互相促进共赢的关系.................................4

4.企业文化对企业管理的影响........................................................................................................4

4.1.企业文化对企业管理的影响....................................................4 4.2.企业文化对企业员工管理的影响................................................4 5.企业文化对企业管理的作用..............................................6

5.1.文化对企业管理具有导向作用..................................................6 5.2.企业文化具有完善企业管理作用................................................6

总 结......................................................................................................................…………………..6 参考文献.................................................................................................................................6 致 谢.................................................................................................................................7

论企业文化与企业管理的关系

作 者：刘绍辉 指导老师：肖霞

(东莞职业技术学院2010级工商企业管理，东莞 523808)

摘要：当今社会，企业竞争的背后是文化理念的竞争，依靠文化进行管理是企业管理的最高境界。拥有优秀文化和人才的企业才能从企业经营的源头来促进企业的发展和经营效益的提升。本文试图从分析研究企业文化的内涵和现状来论述企业文化对企业管理的重要性。只有活用企业文化，开发企业文化，进而创造企业经济效益才是当今企业管理的重要课题。关键字：企业文化 企业管理 企业竞争

前言

企业文化是企业的“软实力”，也是形成企业核心竞争力的关键因素，企业文化是企业价值观念与行为规范的总和，是企业的灵魂和精神支柱。企业文化建设的首要任务，就是落实科学发展观的要求，围绕和谐社会的建设，在继承的基础上进行创新性建设，为企业的长远健康发展创造优秀的文化环境，提供强有力的思想保障和行为保障。企业文化建设对于企业管理而言，极为重要，本文就此进行探讨。企业文化与企业管理的概念

2.1企业文化的定义

企业文化企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。所谓行为方式，就是稳定的行为倾向，行为方式是价值信念和行为规范的体现，通过行为方式。企业文化只是企业的一个部分，对一些刚刚建立的新企业来说，有机器、设备、工具、技术、产品、组织和制度等，却不一定有文化。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。

2.2.企业管理的定义

企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等

一系列职能的总称。从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力相对应的。作为管理落地的工具，信息化软件也可以分为两大类：ERP软件系与协同软件系。其中，ERP软件系包括：财务软件、物流软件、CRM、HR、库存软件甚至各种行业性业务管理软件等，其作用主要是帮助企业业务管理推行落地的。协同软件系包括：协同OA、HR、CRM、绩效、网络、门户、IM、邮件等，其作用主要是帮助企业实现行为管理落地的。

2.3企业文化与企业管理的内容

2.3.1企业文化的内容

企业文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

一个能够落地的企业文化主要由三个层次构成：

（1）企业理念，它是企业文化最核心的层面，企业理念是指企业发展的定位和未来的愿景；

（2）企业的核心价值观，它是指企业明确的做事原则，也就是企业要求员工对待客户、对待工作的准则，以及企业对待员工的价值导向和行为态度等内容。例如企业对员工提出的“认真、敬业和共享”的价值观就是要求我们的员工在工作中以认真为准则，选人时以敬业为条件，日常工作中要能相互支持与实现信息共享等；

（3）企业的形象与标识，其主要包括，企业对外的形象，员工工作时着装、用语等一系列行为形象的规范。

2.3.2企业管理的内容

企业管理其实就是管人和管事两个方面的内容：

（1）管人主要体现在人力资源管理方面，比如招聘、任用、辞退、调岗、晋升、培训、职涯规划、EAP、激励管理、薪酬管理、劳动关系、绩效考核和人力资源规划等诸多方面，这些方面的管理直接影响着业务的发展，是非常重要的管理方面；

（2）除了管理人就是管理事情了，企业里的事情就是和业务相关的价值链条上的事情，从计划、采购、生产、市场到服务都是管理的范畴，如何管理好这部分事情？需要清晰的制度和合理的流程；

企业管理一定是理性和感性相协调的，制度流程和感情要并用，没有人性化的管理，企业就一潭死水，即便有业绩也很难长久；如果光有人性没有制度和流程，企业也无以为继，所以好的企业管理是恩威并施，刚柔并济的方式。

企业文化与企业管理的现状分析

3.1企业文化对企业发展的重要性

企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。因此，建塑有特色的企业文化不仅仅是企业自身发展的需要，更是这个时代赋予当代国有企业的时代课题。

当前，国有企业的管理存在着一些普遍问题，影响和制约着企业发展：为什么许多“明星”企业很快成为“流星”企业？为什么一些企业高层与中基层难以达成共识，甚至存在沟通障碍等？事实证明，一个先进的企业有必要也必须建设优秀的企业文化，否则即便在短期取得不错的效益，但最终仍会在激烈的竞争中趋于劣势，最终导致昙花一现。

21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。

3.2企业文化与企业管理的关系

人是企业的核心动力,管理就是解决人与人之间的矛盾，领导与员工、员工与消费者、员工与员工之间的各种矛盾等，管理支配着企业的规章制度、组织结构战略决策等等。企业文化是以精神和意识层面反映着人的气质和风格。企业文化不是简单的“企业”+“文化”，更不是附庸风雅借以装饰企业的文化。企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体；企业文化是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献；企业文化是企业的精神支柱，从深层影响着每一个员工的生活态度、价值取向以及个性特征，对企业组织的影响，对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维护，对组织协作能力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升，其作用都将是巨大的。也就是说企业文化是企业的一种力量,是巨大生产力的推动者。

3.2.1企业文化建设与企业管理相互包容关联的关系

按照建立现代企业制度的要求，将企业文化建设与完善企业规章制度紧密结合起来，导入管理文化的内涵，致力于管理、制度和科技创新，将企业文化分为管理文化、制度文化和人文文化，按照依法治企、以德治企、文明建企的行为规范和管理理念，努力打造高品质的企业文化，使企业管理逐步走上制度化、规范化、科学化、人文化轨道。按照党的十六大提出的尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的精神，坚持以人为本理念，充分利用企业文化的激励功能，全方位调动员工的工作积极性和主动性，努力增强企业凝聚力和活力，以与时俱进和奋发有为的精神，不断丰富企业文化建设的内涵，达成以先进文化引领企业发展

的共识，从而提升企业的形象，为企业的发展注入强大的推动力。

3.2.2.企业文化建设与企业管理的互相促进共赢关系

围绕企业改革和发展两大任务，企业文化的任务就是要引导员工树立市场观念、竞争观念、效益观念、自主择业观念，以加强企业管理，实现企业文化建设与企业管理的双赢。体现在企业文化建设与企业管理目标的一致性；企业文化建设与企业管理作用对象的一致性；企业文化对企业管理的保证作用；企业文化对企业管理的导向作用。企业文化对企业管理的影响

4.1企业文化对企业管理的影响

企业文化作为一种管理理论，一直是学界与企业界关注的一个主题。企业伴随改革开放与市场经济发展而成长壮大，并形成了各自的企业文化，成为推动企业战略发展的有效管理工具。

在我国企业文化研究领域，人们一般能够坚持广义文化观，即认为企业文化包括物质文化、制度文化与精神文化三个层次。但是一旦进入一个具体企业的企业文化建设过程，往往就会倒向“狭义文化观”，表现是：不去研究企业内部员工的价值观现状与群体心理，只考虑如何草拟一个观念性的企业文化手册，重视时髦管理口号，为了“文化”而“文化”，看不到文化如何能够转变成企业的生产率，这也就是制度与文化两张皮的原因。

因此，企业家与高管人员,必须将“企业文化”上升为文化管理，作为一种管理理论来看待，从企业管理的宏观视角，分析、看待管理制度建设与人的价值观念之间相互影响的关系。企业文化，是以研究人类群体行为为目的的社会学与管理学需要处理的问题，不能把企业文化当作一个文学问题。

4.2企业文化对企业员工管理的影响

“企业文化是一种管理理论和管理方法，也可以说是一种管理状态，它所关心的是企业内部的非经济因素之一—人”。既然关心的是人，那么企业文化必然对企业员工有深刻的影响，这可以从企业文化的五大要素即“企业环境、价值观念、英雄人物、典礼及礼仪、文化网络及人际关系”来分析：（1）企业环境对员工的形象影响

一个企业效益可观，充满活力，如日中天，企业在社会上的形象就有点光彩夺目，这个企业的员工走出去就会让人羡慕，在这种企业环境中工作的员工会因自己是该企业的一员感到自豪，对企业形象会有强烈的认同感。千万别小看这种对企业形象的认同感，她会使每一位员工的行为举止会比较自觉的维护好企业形象，从而促进员工在工作中必须努力为企业创造财富，使企业不断发展壮大，企业形象更完美；在生活中会注意自己的言行，即使在社会交往中也会有所选择，尽量结交正派的朋友，参与健康向上的活动。所以良好的企业环境对员工影响的结果，必然是企业更兴旺，社会形象更美好，形成良性循环。（2）价值观念对员工的价值取向影响

价值观念对员工的影响是最深远的部分，从思想上、行动上都十分明显。正因为如此，在企业文化的五大要素中价值观念是核心。这种影响可分为不自觉和自觉两种情况：

不自觉影响。企业价值观念与企业的社会功能有不可分割的关系，企业对社会而言，只要企业的存在能推动社会的发展，人类的进步贡献力量，使全社会都切实感到需要这个企业，这个企业的社会功能确实对社会前进有十分重要的作用，企业的价值也就得到了实现。

自觉影响。在物质社会中生活，企业员工必须要有保证自身生存的物质来源，这就是企业付给员工的工资、福利等报酬。在这种情况下，企业员工自身价值实现主要就是为实现企业价值而奋斗，否则的话，企业价值不能实现，企业自身难以生存，员工的物质来源就失去了保障。所以，从员工自身需要出发，员工会自觉的调整自身价值观念中与企业价值观念相悖的地方，使自身价值取向放在适当的位置，从而与企业价值观念合拍。这样就形成了企业价值观念对员工的自觉影响，使员工自觉以主人翁的姿态积极工作，即便是企业暂时走入低谷，也只能齐心协力共渡难关，走出低谷，别无选择，从而增强了企业凝聚力和后劲。（3）企业英雄人物对员工的近期目标影响

企业树立的本企业英雄人物，对员工来说更是看得见摸得着的。英雄的言行员工一清二楚，英雄的事迹员工非常了解，英雄得到的荣誉员工明明白白，由于企业英雄人物生活在员工身边，出于每个人所具有的攀比和争先心理，员工会比较自然的以身边英雄人物的人生道路来校正自己的人生轨迹，而企业英雄人物的人生道路，一般来说就是通过自己的十分敬业，无私奉献为企业作出重大贡献的道路。所以员工在这种校正中，会有比较明确的近期目标——向本企业的英雄人物那样工作，做出类似的业绩。从而自觉的走向了为企业多做贡献，促进企业发展这个长远目标，形成一种推动企业发展的无形动力。（4）典礼及礼仪对员工的职责意识影响

企业的典礼及礼仪活动，目的就是树立企业形象，展示企业风彩。所以企业在这类活动中就必须突出企业与众不同的特点，围绕本企业的主要社会功能来进行。企业的典礼及礼仪活动，必然离不开有关企业的主题。参与企业典礼及礼仪活动的员工，必然要在活动中通过自己的努力，采取自己的方式把活动要展示的东西介绍给社会，使社会对自己的企业留下美好的记忆、根深蒂固的印象，这就要求员工自己首先对本企业有一个正确全面的理解，否则就无法完成你的介绍任务。所以员工通过亲身参与这类活动，对自己的企业是一个什么样的企业，在理解程度上必然会不断深化，从而使员工在潜意识中突出自己企业的功能，牢记自己的职责，牢固树立职责意识，明白自己该做什么，不该做什么和怎么做。（5）文化网络和人际关系对员工亲和力的影响

企业文化网络指的是传播企业信息的非官方渠道，它主要是由有一定活动特点的人来传播企业信息，这就决定了文化网络和人际关系无法分开。只有人际关系融洽，员工工作起来才能一心一意，心情舒畅，人与人交流时才能坦诚相待，对企业、对领导有什么看法才能开诚布公，这样企业文化网络传播的信息才能成为官方传播信息的必要补充，使员工通过这些信息了解企业为员工做了什么，了解其他员工是怎么做的，形成了一种相对透明的状态，在这种状态中就会自然产生一种对企业、对员工的亲和力。人际关系不好，勾心斗角，传播的必定是一些不负责任的相互攻击信息，或是搬弄是非的流言蜚语，这样必然使员工之间相互设置防线，在心理上拉大距离，其结果就是增加企业内耗，削弱企业的战斗力。

所以只有正常的文化网络和良好的人际关系，才能使员工产生亲和力，减少内耗，增强战斗力。

企业文化对员工的上述影响是客观存在的，正是因为这些诸多方面深刻的影响，才由此体会到培植企业文化的迫切性，作为一个企业才会把培植企业文化提到重要议事日程上来。

5.企业文化文化对企业管理的作用

5.1文化对企业管理具有导向作用

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来

5.2企业文化具有完善企业管理作用

企业文化要求的各项工作，每个岗位都要有自己的工作标准，订出优秀、优良、合格、不合格的具体条件，作为要求、约束、检查、考核工作的准绳，形成企业的标准体系。比如：我们在施工每项工程时，都要有完成任务的数量、质量、成本、安全等明确的、具体的指标。当然实施这些指标，离不开必须的规章制度作保证，特别是分配制度、安全生产制度、劳动纪律、奖惩制度等。在执行这些制度时，还要与前边提出的思想政治工作相结合进行，企业管理制度才能有生机。

总结

随着市场竞争日益激烈，经济全球化趋势的逐渐增强，企业的竞争早已不局限于经济实力的竞争，而在于综合实力的竞争。这包括：核心竞争力的竞争、人才的竞争、企业文化的竞争、员工的综合素质的竞争和企业管理的竞争，等等。这些无不反应企业的综合实力、整体实力，分开而来也都具有它的独特魅力。但从如今的发展形势来看，企业文化和管理脱颖而出，越来越表现出来重要的地位，越来越彰显它的魅力，而它们之前的相辅相成、相互促进，让它们为共同提高企业的经济效益服务。

参考文献

[1]王永超，浅谈企业文化与企业管理的关系[J].经济生活文摘 2012年第1期 [2]秦海金.浅谈我国企业文化与企业管理的关系[J].市场研究，2004，（11）．

[3]瑾 轩，企业管理[M].重庆大学出版社，2002.[4]杜宏波。浅谈企业文化与企业管理的关系[J].企业文化，2010，11

[5]赵亮。浅析企业文化建设在企业管理中的重要性[J].经济研究导刊，2011 [6]参考网站http://

致 谢

篇6：论6s管理与企业文化建设的关系

论6s管理与企业文化建设的关系

6S管理与企业文化是什么样的关系呢?在现代社会是一种不可分割，相辅相成的关系。

6S管理与企业文化理论是现代管理思想的一次革命，它使企业管理进入了一个新的发展阶段。6S着重于现场、实物的管理，以提升员工素质、企业形象和整体工作质量为目的。建设强势企业文化，推行以人为本的6S管理，是管理理念的更新，管理机制的变革和管理模式的转变，是推进企业管理创新升级的必然选择。

1、6S管理与企业文化建设的内容

6S管理是一项为提升基础管理水平改变企业形象而导入的科学管理体系，是使制度的硬性化管理和规范化操作最后演化为员工良好的行为习惯，变成引导员工日常工作的一种文化。其具体内容是:整理(SEIRI)——区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品，通道畅无障碍物;整顿(SEITION)——必需品依规章制度定位、定量地摆放整齐，并加以标识;清扫(SEISO)——岗位保持无垃圾、无灰尘的干净整洁状态;清洁(SEIKETSU)——保持整理、整顿、清扫的成果，形成制度化;素养(SHITSUKE)——一个人人养成按规定办事的好习惯;安全(SAFETY)——清除事故隐患，排除险情，保障员工人身安全和生产安全。

企业文化的核心内容是以诚信为本，强调企业的经营准则、经营作风、经营之道、经营境界、企业精神、发展目标和广大员工认同的道德规范。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的并为广大员工认同的企业价值观、行为准则和行为方式的总和。它有助于提高员工的整体素质，对内形成企业凝聚力，对外提高市场竞争力，是一种以人为中心的企业管理理念。2、6S管理与企业文化建设的产生和内涵

2.16S管理的产生和内涵

“6S”起源于日本的“5S管理”，日本企业将推行“5S”运动作为管理工作的基础，在生产和工作现场推行各种品质的管理手法，从而助推日本成为经济大国。在中国，大约是20世纪80年代引入这种管理体系，后来逐步演变为“6S”。6S活动不仅能够改善工作、生活环境，而且能够提高生产效率、产品质量、服务水平和员工士气，成为保证其他先进管理方法有效开展的基础。其效果已逐渐被各国管理界所认识和接受，成为国际企业界企业管理的一种潮流。

2.2企业文化的产生及其建设的内涵

企业文化这一理念源于西方，是美国管理学界研究了东西方成功企业的主要特征后提出的。它包括了企业生存环境、企业制度、管理思想的水平和状态以及企业成员对企业的追随和依赖。企业文化建设的内涵。首先是从传统做法向现代企业管理的一种转变。企业与企业在市场上进行的常态竞争，实际上主要表现在两个方面:一是产品技术上有形的较量;二是企业文化空间上无形的较量[2]。其次，从现代意识角度看，企业文化既是企业全方位管理的一种科学文化过程，也是把企业的管理思想与管理实践相结合升华为一种全新的方法和观念。文化对于企业的管理最直接，影响最深刻，虽然不是产品的质量，它却凝结在产品中，贯穿于企业发展战略、生产经营管理中，是企业生存发展的灵魂，是企业核心竞争力的重要组成部分。3、6S管理与企业文化建设的关系

6S管理是企业的一项基础管理工作，是企业文化及企业竞争力的具体体现;6S管理是营造良好环境的有效方式，是企业管理的重要组成部分，是企业文化的有效手段。

企业文化建设是企业经营管理的重要内容。许多企业试图加强企业文化建设，但实践的结果不够理想，究其原因:一是把管理抛在一边，单纯地就企业文化论企业文化，把企业文化建设只是作为一项文化活动;二是孤立地提出反映本企业特点的“几句话”精神，而缺乏与之相配套的构架及相关措施;三是人为地把企业文化建设与企业经营管理“分家”:党委管精神文明，行政管物质文明。这使企业文化建设成为无源之水，无本之木。6S管理可以充实企业文化，可以推进企业文化。而企业文化又是企业管理的灵魂。

因此要处理好企业文化建设与企业管理的关系，做好6S管理工作，促进企业文化的建设。在加强企业文化建设的同时，更要加强企业的科学管理，不能只强调企业文化建设而忽视了企业的管理工作，更不能以企业文化替代管理工作。同时企业文化建设也应该渗透到企业的各项管理中，并发挥其精神支柱和动力的作用，以促进企业6S管理迈上一个新台阶。4、6S管理与企业文化建设的作用

6S管理为员工创造一个安全、文明、整洁、高效而温馨的工作现场，激发员工高昂的士气和责任感，培养并提升高度的执行力和纪律性，对于塑造企业良好形象，改善工作环境，规范现场管理，提高产品质量，提升员工素养，减少浪费，提高工作效率，保障安全，形成优秀的企业文化具有重要作用。企业文化建设要进入企业制度建设和物质生产的整个系统和全过程，同企业的生产经营融为一体，真正在企业中确立文化管理方式，形成以企业文化建设为主导的企业管理体系，促进企业全面发展。企业文化建设是物质文明、政治文明在企业的综合体现，应成为管理者乃至全体员工永恒的追求。建立并提升具有鲜明特色的企业文化，对企业的长远发展和企业的兴衰至关重要，是企业成功的不可或缺的支柱之一。

6S管理是建设国际一流企业的需要，是适应企业科学管理的需要，是培育先进的办公现场管理模式的需要。通过加强6S管理，提升企业文化，培育良好习惯，建立企业形象，使企业保持旺盛的竞争力。同样，创建企业文化的目的更是提升理念，优化管理，以提高企业的凝聚力和感召力，充分调动员工积极性，齐心协力推进企业发展战略的实施。企业文化建设的最终归宿，就是建立符合企业实际的，有个性的企业文化管理模式。

5、结语

从实践看，6S管理与企业文化建设是一种先进的管理方式，不能从表面上肤浅地理解。今天的企业文化是明天的经济效益，它对企业的经济建设具有先导力，对企业经营工作的效率和效益具有增效力，对企业的发展有重要推动作用。优秀的管理和企业文化是企业宝贵的无形资产，它能够造就高适应性、高凝聚力、高美誉度的企业。企业竞争的焦点是先进的管理和文化，在先进的技术装备条件下，谁拥有优秀的管理和企业文化，谁就能立于不败之地。

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