德国RZ品牌进入中国市场（共6篇）
篇1：德国RZ品牌进入中国市场
海尔家电进入国际市场的环境分析
一、海尔简介
海尔集团（青岛海尔股份有限公司，600690）创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1000亿元。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。
二、国际科学技术大环境
现代科学技术是社会生产力中最火与和决定性因素，不仅直接影响企业内部的生产和经营，而且还同时与其他环境因素相互依赖、相互作用，影响企业的国际营销活动。目前科学技术的主要特征如下：
1、科学技术创新、转化和产业化的速度不断加快，原始科学创新、关键技术创新和系统集成的作用日益突出。
2、科学技术发展呈现出群体突破的态势。
3、学科交叉融合加快，新兴学科不断涌现。
4、科学技术与经济、社会、教育、文化的关系日益紧密。
5、国际科学技术交流与合作日益广泛。海尔能进入德国市场也得益于科学技术的发展。
三、家电行业宏观环境及其他因素的推动
1、人口环境：我国人口众多，分布不均，各地收入差距也很大，导致市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的持久发展，所以海尔急于开拓国际市场。
2、经济环境：随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入 WTO 意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电 企业的出口将是一个巨大的推动。
3、品牌能力：海尔品牌的高知名度、良好的信誉、对用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存在和精神上的享受。用户的价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。
4、严苛的质量保障：“国门之内无名牌。要想成为世界名牌，必须在每个地方都成为本土化的国际化名牌。”海尔在创业之初就发出了让中国企业界振聋发聩的最强音。25年前的“砸冰箱事件”砸出了海尔人的严苛的质量意识，更成了中国家电史上里程碑式的烙印。海尔冰箱在德国市场经受住了一次次的严格检验。1993年，在《TEST》杂志对德国家电市场的进口家电的评比中，海尔冰箱以8个“+”号在受检的冰箱中名列质量第一名，海尔产品的经销商也日渐增多。1997年的德国科隆博览会上，海尔首次向12家欧洲经销商颁发“海尔产品专营证书”，是中国家电企业的第一家。
5、打造高端形象：2010年德国IFA展举行期间，位于3.1馆内的海尔展台吸引了众多参观者，物联网家电、卡萨帝冰箱、三网智能电视等独创性产品成为整个展厅的焦点。业内人士分析，海尔产品的智能化、绿色化、厨电一体化和家电艺术化成为全球高端家电市场发展的趋势，呈现出与欧洲顶尖品牌对
垒高端市场的态势。众所周知，德国拥有以米勒为代表的高端品牌深受欧洲消费者青睐。在如今的欧洲商场，海尔已与“白色家电中的奔驰”米勒并肩而立，成为德国乃至欧洲消费者有口皆碑的“洋品牌”。相关数据显示，2008年以来，受全球金融危机影响，德国家电市场持续低迷，而海尔白电产品却逆势上扬。2009年9月，德国数据统计机构IFR对德国市场冰箱平均售价的监测显示：占市场主流的冰箱平均单价为746欧元，海尔冰箱排在第三名，平均售价为855欧元，高出行业平均售价，名列德国主流冰箱售价前三甲。
6、开拓海外市场： 然而，海尔远不止步于德国市场的成功，成为欧洲市场的当地国际化品牌，是海尔在欧洲的终极战略目标。在此战略目标的指引下，海尔开始打造“三位一体”的创新运营体系，已经全面进入了KESA、Media Market、Carrefour、Expert等欧洲主流渠道，带有海尔LOGO的家电产品已经遍布欧洲市场，这一切均得益于海尔“用户至上、创造需求”的理念。
7、迎难而上：号称全球最苛刻环保指令之一的欧盟环保令(ROHS指令)和欧盟W EEE指令构成了欧洲家电进口的“绿色壁垒”。在这样一个极为严酷的“欧洲标准”下，连苹果这样的电子巨头，都曾有不少产品被迫在欧洲撤市，但来自中国的海尔却依靠技术创新，逐步进入了欧洲高端家电市场。面对挑战，海尔并没有视其为“壁垒”，而是转化为产品升级换代的动力。从目前全球市场情况看，绿色、环保、节能成为最主要的消费趋势，而绿色经济也成为全球产业发展的主要方向，中国家电企业必须积极进行产业化的低碳转型，以适应产品格局的变化。
8、政府政策扶持：即使抛开欧盟的法规约束，提高产品的能效水平和环保标准也有利于中国自己应对能源紧缺、气候变化的重要方面，而且中国政府对此也非常重视，近年来不断推出刺激措施鼓励企业为提高产品能效和环保水平加大投入和研发。这也为海尔进入德国市场奠定了很好的条件。
四、海尔全球化进程：德国市场成功源于战略先行
海尔集团欧洲公司与德国公司的总经理孙书宝经常穿梭于欧洲各国之间，这位学日耳曼语言文学出身的管理者对德国情有独钟。“德国是我们的战略重点之一。对于我们家电行业的企业来说，我们必须来德国，也一定会来德国。因为这是欧洲最大的市场之一，也是对我们企业最有帮助的市场。因此海尔投资德国是必须之举。”
海尔集团这个中国知名的家电集团虽然仅有26年的历史，但据2009年底世界著名消费市场的评估机构欧睿国际(Euro Monitor)的数据，海尔品牌以
5.1%的份额成为全球第一的白色家电品牌。2009年虽然全球经历了严重的经济危机，但是海尔在德国的销售额还是比2008年增长了 38%左右。这个发展迅速的公司于2006年在德国成立分公司。短短四年内，其销售额增长了5倍之多。从去年年底，海尔德国开始从白色家电逐步开拓棕色家电的业务。
海尔在德国的骄人业绩，与其市场战略密不可分。2006年开始，海尔集团开始在全球推行国际化品牌战略，希望在海外市场打出自己的品牌。同年海尔就在德国设立了分公司。因为德国市场的家电品牌以其出色的品质与技术著称。雄心勃勃的海尔便瞄准了这个欧洲最大的市场。他们的战略是先难后易，一旦真正进入德国市场，那么进入其他欧洲市场也就水到渠成了。这是非常明智的策略。因为作为拥有8200万人口的德国是欧洲最大的消费品市场。德国充满活力的市场条件和并不昂贵的生活成本以及低通货膨胀率是推动消费者
不断消费的主要因素。尤其在家用电器销售方面，德国五年来一直保持持续增长。尽管全球经济危机，2009年的家电销售额为243.25亿欧元几乎与2008年（243.77亿欧元）持平。根据BITKOM的统计，德国家庭平均拥有家电产品的比例很高。因此这对主要生产家电产品的海尔集团来说非常具有吸引力。
在德国市场上，人们可以看到海尔的冰箱与众不同。海尔针对德国市场销售的三门抽屉式冰箱是其与德国当地设计公司一起合作进行的。设计公司对客户的要求进行了调研，从中了解到德国客户的需求与口味。他们开发的新产品确实使海尔的产品在德国市场上既符合市场需求，又独一无二。目前海尔的产品在德国逐步向中高端产品发展，而其质量与当地品牌的质量不相上下。海尔的成功主要是坚持了三位一体的战略，即坚持当地企划、当地调研与当地投入，并在当地销售，当地生产制造。正因为如此，他们的产品从设计和功能上都非常创新。
海尔在德国推行的当地化政策 起到了积极的效果。不仅在研发设计产品方面，在雇用员工方面，海尔也推行了本土化策略。海尔德国有近30名员工，只有4名中国人。尤其在销售、营销、售后服务以及财务这些方面，德国员工起到了非常重要的作用。由于德国员工对市场更为熟悉，因此在这些领域更能发挥积极的作用。因此进入一个新的市场首先一定要做好充分的准备，充分的市场研究与详细的商业计划必不可少。其次人才是关键，要做好当地的企业必须找到一些真正符合公司需求的合适的人力资源。
五、海尔大事件——海尔冰箱挑战德国冰箱
海尔进入德国市场的冰箱，通过德国的认证，用了整整一年半的时间，通过认证之后，海 尔要进入德国市场，德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。后 来，海尔就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向 25 名德国经销商提出要求，把这 4 台冰箱 的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了之后，没有 看出有什么问题，海尔人再把这 4 台冰箱拿出来，告诉他们这 4 台就是青岛产的，你再来挑一 挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了 2 万台的合同，这就是海尔 第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。德国的《TEST》（检测）杂 志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查，在 1993 年公布的抽检结果中，海尔冰箱获 得 8 个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日本、意大利的冰箱评价还高。海尔终于靠着 质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。
参考文献：
《国际市场营销学》 张静中
《德国家电市场上的中国情结 海尔20年蜕变》
《海尔企业文化手册》
一财网——2010年09月27日
篇2：丽臣品牌进入高校市场的策划思路
一、问题的提出
湖南丽臣实业有限责任公司 (简称“丽臣公司”) 是湖南省规模最大的日用化工综合型骨干企业, 其前身是创立于1956年的湖南日用化工厂。历经53年风雨, 丽臣公司在保护民族品牌、发展地方经济方面做出了不懈努力, 成为我国洗涤品市场上的一支重要力量。公司以生产、加工、销售洗涤、护肤、化妆品及日用化工原材料为主。长期以来, 公司的光辉、马头、贝花、一匙丽等洗涤用品在汰渍、雕牌、立白、奇强等国内外知名品牌的夹击下, 求生存, 有逐步被边缘化的趋势, 除了在中老年人市场和农村市场还占有一定份额外, 年轻人市场基本没有专门经营。公司原有的本土客户资源优势逐渐丧失, 从过去的湖南日化用品市场龙头地位下降为市场补缺者地位。
近年来公司决策层一方面韬光养晦, 甘当“凤尾”、不做鸡头, 继续为宝洁等跨国公司日用化工产品提供优质原料、为国内市场领跑者纳爱斯、立白贴牌生产, 年销售额迅猛增加;另一方面公司也在积极寻找新的利基点, 让老品牌焕发青春。目前, 公司主打产品已经销往全国十一个省市, 除在北京、上海地区开设有常驻机构外, 还在全国十一个省会城市设有销售处。公司年生产能力已经达到化工原料12万吨、洗衣粉16万吨、液体洗涤剂5万吨、牙膏1亿支、肥 (香) 皂3万吨。产品多次被国家有关部委授予优质、名牌等荣誉称号, 为地方经济建设做出了突出贡献, 赢得了本土老百姓的良好口碑和爱戴, 具备了在局部战场与竞争对手较量的硬实力和软实力。
尽管近几年丽臣公司在销售额上取得了骄人业绩, 但年轻人的市场在急剧萎缩是一个不争的事实, 这也是多年来困扰企业的一个硬伤。为此, 丽臣公司也主动多次与高校合作, 开展校园联谊活动, 取得了一定的品牌扩散和传播效果。特别是最近些年来, 高职院校通过校企合作、工学结合, 采取开门办学, 让学生走出课堂、走进企业, 让企业来到校园, 来到课堂, 类似活动越来越多, 力度越来越大。而这些活动与丽臣公司“洁净天地, 亮丽人生”的企业文化、与丽臣公司“守土有责”、“诚信仁义道德”的强烈社会责任心一脉相承。如何将这一活动持之以恒地开展下去, 不但是丽臣公司的希望, 更是高校教学改革的需要。
二、高职院校洗衣粉市场现状分析
1. 高职院校洗衣粉市场销售现状
湖南省现有在招高职院校62所, 长沙市集中了34所, 学生注册人数约20万。笔者组织学生对高职院校学生使用洗衣粉市场进行了随机抽样调查。在调查样本中, 男生占31%, 女生占69%;被调查学生来自于农村的占80%。从调查结果分析, 学生最常使用洗衣粉 (皂) 的情况是汰渍占44%, 立白占19%, 雕牌占15%, 居于前三甲品牌的优势非常明显, 累积市场份额达到78%, 而光辉洗衣粉市场份额只有3%～4%。
2. 高职院校学生购买行为与习惯
调查显示, 学生不愿意购买本土优质产品最主要的原因来自心理作用, 学生在购买洗衣粉时具有浓厚的从众色彩。周围人使用本土品牌不多, 因而买得少。质量和包装问题是次要考虑因素。就产品质量而言, 学生群体的主要诉求点是去污能力要强, 高达97%的被调查者不同程度上表达了这一功能需求;另外留有余香和不伤手的认同率也高达40%以上。
调查发现, 大学生购买洗衣粉最大的诉求点是渠道便利。注重这一点的学生占54%, 超出注重质量5个百分点, 也超出注重价格7个百分点。随着科技的发展, 特别是在丽臣为超级大鳄做代工的同时, 也相应提高了自身的管理、工艺和技术水平, 使得市场上同类竞争产品质量趋同。人们在购买此类便利品时更多地转向购买方便, 而销售渠道不畅这一点恰恰是丽臣营销组合中比较薄弱的环节。
接下来的调查分析显示, 高职学生比较在意前期广告效果, 有23%的被调查者对广告好不好比较在意。洗衣粉的后期促销活动的效果在高校有一定作用, 但是不甚明显。
三、丽臣产品进校园的SWOT分析
丽臣光辉系列洗衣粉产品进校园需要市场开发。这一工作若将丽臣企业强烈的社会责任精神与高校学子的技能训练有机地结合起来, 具有可操作性。它既对企业有吸引力、也提供了学校教学改革的途径;它既对传统的销售模式提出了挑战、也对教学模式提出了挑战。因此在市场开发过程中, 存在不确定性。如何趋利避害, 化不利因素为有利条件, 需要认真分析、从容应对。
1. 不利条件 (威胁Threats) 。
(1) 丽臣企业在市场上的地位处于市场追随者和补缺者, 这一定位短期内无法改变;丽臣公司甘当“凤尾”的战略能否在新开辟的高校利基市场独占鳌头值得关注; (2) 社会舆论对高职教育认识有偏见, “只打工”、“不读书”、“学业荒废”的舆论压力时而有之; (3) 顾客忠诚度在降低; (4) 在校企合作时, 出现的利益冲突尚缺乏制度保障, 学生的安全问题、劳保问题、待遇问题, 往往对合作有所制约。
2. 有利条件 (机会Opportunity) 。
(1) 丽臣光辉产品进校园符合建设两型社会、和谐营销的需要, 容易得到全社会的支持; (2) 新开辟的高职院校市场带来市场容量的扩大; (3) 有关院校将会全力支持营销专业校内实习基地的建设, 主动要求与本土支柱产业开展校企合作; (4) 学生在校园开展营销策划活动, 将工作任务融入课程教学, 学生既可感受职业氛围, 又联系实际掌握知识和技能。
3. 企业优势 (Strengths) 。
(1) 丽臣对地方经济建设有突出贡献, “洁净天地亮丽人生”的企业文化契合高职教育理念; (2) 校企合作是高职教育大势所趋; (3) 丽臣产品可以做到随要随到、物流成本在方圆700平方公里有绝对优势; (4) 丽臣产品经过多年经营已经形成系列化, 可以满足高校师生各方面需要; (5) 不少高职院校已经设有校内营销实训基地, 利用现有条件, 投资省, 见效快。
4. 企业劣势 (Weakness) 。
(1) 丽臣光辉品牌不够强势; (2) 丽臣新开辟高职院校市场缺乏经验; (3) 在校企合作中经常存在利益冲突; (4) 有的院校单纯实训、疏于教学管理, 而企业尚无力量切入学校的教学; (5) 能否针对高校这一特定市场改变战略战术, 开发适销对路产品, 制定相应营销组合方案有待实践检验。
通过上述SWOT分析, 丽臣企业作为市场补缺者, 开拓高职院校学生市场与丽臣企业现阶段秉承的避免正面冲突、采用迂回进攻的整体战略战术并不矛盾, 因此光辉产品进校园的劣势和威胁并不大。反之, 随着丽臣企业品牌竞争力的不断加强, 在局部地区、特别是湖南本土有良好的口碑, 如果果敢抓住高职院校大力推进校企结合的有利时机, 充分利用企业优势去抓住外部机会, 即展开“SO扩张战略”, 将会大大改变丽臣企业在本土青年学子心目中的形象, 提高产品知晓度、美誉度、忠诚度。
四、文化营销战略目标
1. 为了抓住机会、迎接挑战, 丽臣公司以校企合作为契机, 配合高职院校教育改革需要, 先在个别高职院校开展调查, 以丽臣旗下的光辉系列洗衣粉产品为引导, 以相关洗涤用品为辅导, 以交叉销售方式开拓高职院校市场, 解剖麻雀, 了解年轻人对洗涤用品的购买行为和消费习惯, 使市场占有率争取从现有的约4%提高到22% (即基本占据校园三甲市场以外的空间) 。据统计, 西方发达国家洗涤用品人均年消费量已经超过18千克, 我国人均年消费水平是2.5千克, 而目前高职学生洗衣粉人均年消费当量为2千克。从市场占有率的目标推算, 一个6000人的高职院校, 保守估计, 单品洗衣粉的销售量为6000人×4%×10元/人学期×2学期/年=4800元/年。通过开展校园营销活动, 光辉洗衣粉品牌系列的知晓度和忠诚度会极大提高, 使用该产品的师生会显著增加, 保守估计整个校园年购买量可以提升到2.64万元/年 (以市场占有率为22%计) 。
2. 通过校园营销缓释“企业把接纳学生实习、实践当负担”的问题。中南大学校长、全国政协委员黄伯云曾在“两会”建议, 应该将接纳大学生实习纳入企业准入考核, 并指出“与西方发达国家相比, 我国高等教育人才培养质量最大的差距在于实践动手能力和创新意识”。这需要靠制度来解决。将企业产品引入高校, 由学生自己管理自己, 学校老师、企业专家辅以一定的指导, 一方面可以使大学生实习难、另一方面可以使企业产品不受学生青睐的窘境化解, 符合和谐营销宗旨。
3. 通过这种战略的实施, 可以调动各方积极性, 形成多赢的结局, 使企业、学校、学生互为市场营销者。在促进产品销售的同时, 满足各自的需求;在不断地磨合过程中, 找到更多的利益共同点。将创新营销不断演绎、拷贝, 让更多院校找到校企合作的契合点, 使更多快速消费品生产企业乐于与高校合作。
在条件成熟后, 将这种试点院校经验制度化, 再向其他高职院校、乃至本科院校辐射、推广。进一步探讨本土企业产品以文化渗透方式与高职院校教学的合作, 将校内营销实训与高职课程教学改革结合起来, 摸索出一条可以在高等院校普遍推广的企业产品进校园的营销长效机制。让学生在教学意图下开展校园营销, 达到“自我管理是管理发展的最高境界”。
五、文化营销定位策略
营销大师菲利普·科特勒认为:当代市场营销的核心, 可被定义为目标市场营销, 又称STP营销。根据STP营销思想, 目前市场上外资或合资企业已经早早抢占了中高端产品的制高点。国内市场上各洗衣粉品牌也为产品定位下足了功夫。如立白的洗衣粉不伤手、汰渍增白、雕牌去污不留黄、传花花王只留清香、奥奇利最近主推的田七草本亮洁洗衣粉, 大力标谤其是纯棉时代的首选品牌等。
在洗衣粉产品已经高度同质化的今天, 丽臣光辉洗衣粉品牌在技术开发上完全可以满足不同技术点的需要, 但无须人云亦云、亦步亦趋。正如奥美广告创始人大卫·奥格威在其品牌形象论中所提出的“产品的价格、渠道及促销, 只是包装产品的战术性外衣, 最终决定品牌的市场地位的是品牌总体上的性格, 而不是产品间微不足道的差异”。丽臣公司可以避实就虚, 利用本土优势, 主打文化品牌, 在本地树立文化品牌形象以区别于竞争对手。
作为大学生, 与外界有着千丝万缕的联系, 也是未来社会和家庭的承载者。有眼光的企业都将他们作为未来市场的支撑力量, 从精神、物质和文化方面施加企业理念。现校园洗衣粉前三甲品牌虽然没有专攻学生市场, 却靠品牌自身的渗透力, 就牢牢把握住了学生这一巨大的消费群体。由此可见, 品牌的力量多么巨大。丽臣要用光辉系列开拓高职院校目标市场, 同样要靠品牌的力量。用品牌搭起企业与消费者之间的桥梁。
过去, 在激烈的市场竞争中丽臣公司为了生存, 比较忽略了对未来市场的培育, 而比较侧重对传统农村市场的开拓和稳定, 加之公司在各大媒体上的广告投放量较少, 各大卖场堆码也不多见, 渠道不畅, 因此消费者对其产品的购买率甚低。如今农村市场中的品牌忠诚者绝大多数成为中老年消费者。高职学生虽然来自于农村的比例很大, 但是光靠口口相传的品牌传播力量显然是不够的, 还应该让丽臣产品深入校园, 与校园文化相融合, 将“光辉”理想和“锦绣前程” (丽臣的谐音为“历程”) 与丽臣光辉产品嫁接起来, 提倡一种蓬勃朝气、亮丽人生、阳光、向上的校园文化氛围。通过主打企业社会责任牌、文化牌、献爱心牌来延伸和拓展丽臣产品的美誉度和忠诚度。在校企合作的过程中, 建立起长期的、牢固的销售渠道, 使想买丽臣光辉产品的人、要买丽臣光辉产品的人能够经常看到它、方便买到它、用后喜欢它。
六、结论
篇3：德国RZ品牌进入中国市场
玛丽蒂姆对于大多数国人来说仍显得有些陌生，也正是怀揣着这样的期待与好奇，小编专程从魔都杀到帝都与玛丽蒂姆酒店集团董事总经理阿图尔·戈尔博（ArturGerber）作了一番深入探讨。
专注于引入德国文化的体验
阿图尔·戈尔博是个交友广博的人，他的热情让他刚到中国没多久就获得了一个中国名字——龙哥，不仅仅是因为他生肖属龙，更多的是因为他身上散发的那股子刚毅和执着。从龙哥的口中我们了解到，玛丽蒂姆是一个以“会议与住宿于一体”为经营理念的高级精品酒店品牌，且已经在中国开设了三家酒店，分别是2010年开业的芜湖碧桂园玛丽蒂姆酒店、2011年开业的沈阳碧桂园玛丽蒂姆酒店和2013年开业的常州万泽玛丽蒂姆酒店。
与这个德国品牌一同进入中国的，还有德国人严谨的作风、勤恳的劳动态度以及高效的管理体制。这些特点我们在每一家玛丽蒂姆酒店都能够一目了然，整体设计充满了实用与唯美相结合的新派德式建筑特色，颇为注重正立面、周边环境以及对所在街区的一系列回应；管理机制上一丝不苟的逻辑观，并不会让人感觉生硬死板；摆满了纯正德国黑啤的德国酒吧，一步步激发着人们的豪放……
最值得一提的则是每家酒店中标配的德国餐厅，餐厅的厨师长均是来自德国本土的大厨，德国厨师善于吸收其他外来饮食特色，博采亚、欧、美众家烹调特色。但是说到代表食物，就不能不提香肠和啤酒等这类德国饮食了。坐在具有传统特色的古堡式餐厅中，要上一份杜松子酱汁，外加填梨子、油炸马铃薯子，再配上菊苣核桃仁色拉，一杯葡萄……每逢传统德国节日，如圣诞市场、啤酒节、复活节等，餐厅更是被装点的别有一番风味，如果你想不出国门就能最大限度地了解德国文化，那就找一家玛丽蒂姆酒店探寻一番吧！
走到哪里都要“稳”
2013年“国八条”的打击让不少高端酒店受创颇深，玛丽蒂姆也未能幸免，以致不断调整方法去寻找新的客户群体来弥补营收。不过在龙哥眼中却颇有一番玩味：“从发展轨迹上看，中国酒店市场在很多层面上类似于20多年前的欧美，酒店的建设费用在增加，能源消耗在加大，员工薪资水平在上扬，一线城市的酒店竞争越来越激烈。但与欧美不同的是，中国的发展进程在任何一方面都要快于任何一个发达国家，相信在今后的十年里，中国酒店一定会有个性化的发展，中国市场仍将爆发出很大的发展机遇。起初我们的主要客户源自德国企业，慢慢本土客人占到了住宿的绝大部分比重，到现在越来越多的中国本土客商对我们产生了浓厚的兴趣。这就是最好的证明。”
本着这种预期，玛丽蒂姆酒店集团在中国的整体发展计划中已经又有两家酒店在紧锣密鼓的建设中了，合肥、临安的项目将在2015年开业，广西北海、广东揭阳、河南郑州的项目也到了合同探讨期。“在中国的二三线城市，酒店发展前景非常可观，尤其随着中国整体经济和旅游业的蓬勃向上，五星级酒店在这些地方恰恰是大展拳脚的最佳时刻。在我们每年一家新店开业的规划中，会慢慢从二三线城市挺入一线城市，整个过程无外乎是一个‘稳’字。”龙哥促使他的中国团队延续了玛丽蒂姆一贯稳扎稳打的拓展思路，“市场很可能被快速扩张者全盘占据，但未来是不可预估的，正如我们过去20年在德国的一贯做法，事实证明这种发展理念是非常成功的，因而，也不排除我们在中国成功的可能性。”
让员工“安心”不容易
中国高速发展的酒店市场存在着很多问题，在中国根基尚浅的龙哥与他的玛丽蒂姆首先遇到的便是人力资源困扰。龙哥告诉记者：“我从来不担心酒店中工作的那些外籍人士，因为他们都在很多国家工作过，有着很强的心理承受力，面对不同文化条件下的工作，能够很快的适应起来。而真正让人头疼的是，我们进入中国时日尚短，中国本土经理人对德国和德国公司的整体认知比较匮乏，还需要很长时间来磨合。”
酒店想要员工带给客人最好的体验首先要给到员工最好的体验，这在玛丽蒂姆酒店的培训体系中随处可见，龙哥说：“在我们的培训体系中，我们首要就是让员工安心，给每一个员工人人平等的观念，让他们得到尊重；给他们最实用的技能培训，让他们觉得有提高有未来。普通员工在不同岗位的轮岗中既能找到最适合自己的领域，又可以学到不同的技能，中高层管理者则可以在境外培训学习中接触更多的新知识。因此危机感会慢慢随着日常培训而逐渐减少，他们才会更愿意、更踏实的为这家企业工作。”
篇4：德国RZ品牌进入中国市场
中国书籍好卖
与DBH书店集团并驾齐驱的塔利亚书店集团,从2009年法兰克福书展以后,在2010年进一步加大了销售与中国有关的德语书籍、德译本中国书籍以及原版中国书籍的力度。比如,走进塔利亚书店集团位于柏林的一家分店,马上感受到一股浓浓的中国氛围。书店大堂,设有一个中国书籍的展台。书籍边还摆放了中国结、中国剪纸等艺术品。无论是在文化、经济、政治、历史还是在国际关系等各类图书中,都可以找到与中国有关的书籍。
最多的要数实用类书籍,如《中文说、听、写》《中国导游》《5000年历史》《气功》等。德国首本《汉德歇后语词典》很受读者欢迎。这本书由德国汉学家罗艾可与她的老师顾彬共同编写。书中收录了大约1400个歇后语词条,涵盖中国文化与民俗的各个方面。
经济类书籍也是德国年轻人比较关注的。德国驻华记者弗兰·克泽林的《中国密码》《与中国为邻》,曾登上德国畅销书排行榜。这两本书连同《中国震惊》《嫔妃经济》也被推荐。新书中,约翰·奈斯比特、多丽丝·奈斯比特夫妇的新著《中国大趋势》引人注目。此外,欧洲外交关系协会执行主任马克·里欧纳德的《中国怎么想》则把焦点对准了中国智库。
给读者印象最深的是,中国文学书籍在德国书店大量涌现,德译本中国书籍遍布德国书店。比如在塔利亚书店, 德译本中国本土文学作品就有不下40种,像余华的《兄弟》、莫言的《生死疲劳》、李洱的《花腔》等。
中国故事好看
中国社科院外国文学研究所副所长陆建德曾说:“外国作家很少以中国为题材写作,即使写,也不是将中国人作为主角。”不过,在这两年,借中国成为法兰克福书展主宾国的热潮,这样的作品在德国陆续出现了。
《中国皇帝》是一个典型的德式“中国故事”。作者是柏林的年轻作家蒂尔曼·拉姆施泰特。小说以第一人称“我”展开叙述,“我”原来要去中国,这是一个生日礼物,但没能实现。于是,“我”在信中向兄弟姐妹叙述了自己虚拟的中国。《中国皇帝》还荣获奥地利文学大奖——第32届英格伯格·巴赫曼文学奖。评审委员会评价说,风趣,却又悲伤,非常精彩。同时,他也赢得了德语文学界最有名的朗读大奖赛观众奖。
青少年小说《乘龙飞行》由小说家汉斯-彼得·霍夫曼撰写。汉斯-彼得·霍夫曼把他的女主角安娅送上了跨越时空之旅。她的爸爸由于工作需要必须到中国去,安娅也不得不离开德国,并通过一些神秘的偶然跌入了中国的战国时代。
也许中国故事的市场实在太大。德国还成立了一家专门出版中国故事的出版社——黄出版社。该出版社推荐的一名新作者欧普拉,就专门撰写中国故事。欧普拉的第一部作品是《小月兔》。欧普拉用清新的笔调向德国小读者讲述了一个与众不同的小兔子“兔兔”的故事。故事以中国人过中秋节,祭祀月亮女神为背景,围绕兔兔被抓又被放的事件,描绘了兔兔与村庄李家两个孩子的友情,以及人们对天宫中的小月兔的喜爱。
德籍华人作家吃香
对中国的关注,也带动了德国华人的创作热潮。旅德华裔作家关愚谦与夫人、德国汉学家蓓塔·哈瑞最近推出了新书《大鼻子——中国人怎样看我们德国人》。关愚谦夫妇利用近年来在德中两国的生活经历,通过对近120位德中各界人士的采访,用生动有趣的实例解析了中德两国在文化上的差异。通过采访,他们归纳出中德文化上的一些差异,比如德国人做事慢,中国人喜欢快;德国人喜欢喝,中国人却喜欢吃;德国人崇尚力量强大,中国人追求家庭幸福;德国人喜欢太阳,中国更爱月亮等。
另一位用德语写作的华人女作家——罗令源,一直也很受德国媒体关注。她的长篇新作《留洋肚子静悄悄》也把眼光转向了中德文化的冲突和交融。小说借助一对德中恋人在中国的短暂经历,揭示了西方个人主义与中国儒家伦理间的冲突和互融,展示了一个介绍中国的新视角。此前,她用德文写作的短篇小说集《你给我从五楼上滚下去》,获得了阿德尔伯特-冯-察米索文学促进奖,并且还出版了用德文写作的首部小说《中国代表团》。她的短篇小说集《夜游莱茵河》也很不错,让人从中深切体会到中国人和德国人在生活方式、思维方式、文化素质和心理感受上的巨大差异。
对于中国故事受到德国读者的关注,德国汉学家们认为,这与当下国际上“中国概念”越来越流行有关。
篇5：湖南三一品牌笑傲德国市场
中国制造彰显整体实力
“企业可以无国界”——我们身上流淌着的永远是中华民族的血液。室内展区，中国几 大工程机械龙头企业的展台集合在一起，作为竞争对手和合作伙伴，此时此刻他们集合成一 个整体，代表着中国制造的整体形象，展现了中国工程机械制造业的实力。
近几年来，中国工程机械旺盛的需求强烈吸引了国外大型工程机械制造集团的目光，卡 特彼勒、小松山推、韩国现代等外资企业不断通过合资的方式把触角伸入到中国。展会期间 ，他们又都把眼睛聚焦在“中国制造”。
专家指出，我国工程机械行业从总量上来说偏小，一年的总量刚刚达到1000亿元人民币 大关，够不上世界500强的门槛，因而，一直无法和国际竞争对手抗衡。以三一重工为代表 的优秀民营企业加入并与大型国企和国际企业同台竞争，共同推动了国内工程机械应用水平 的提升，帮助客户提高了施工效率，降低了施工成本；同时促进了整个行业的品质和效率的 提高，形成了竞争促进发展的良好局面。
透过BAUMA看世界，透过制造看中国。2003年是工程机械行业投资拉动高速成长的一年 ，在投资、消费、出口各方面的强劲拉动下，取得了比预想好得多的业绩，行业继续保持高 速增长。专家预计，随着西部开发、南水北调、青藏铁路、奥运工程等一批国家级建设工程 的启动，2004年中国工程机械行业将是充满机会的一年，是继续积极发展的一年，中国工程 机械行业将步入新的繁荣阶段。
三一：这里风景独好
“你站在桥上看风景，看风景的人在看你。”三一集团副总裁贺东东接受记者采访时表 示，德国慕尼黑BAUMA展是当今全球性工程机械行业领袖级博览会，三一重工不惜重金参加 此次博览会基于双层考虑。一则，这是目前世界最大的国际工程展览，是三一眺望世界工程 机械发展的一个最好的窗口。世界工程机械行业的“巨无霸”，如卡特彼勒产品系列非常丰 富，外观造型和工艺等方面都比较完美，从中我们看到了差距，找到了三一努力的方向。这 是三一重工此次参展最主要的原因，也是最大的收获。二则，这也是三一重工以良好的社会 性企业形象走出国门，让世界工程机械认识和了解三一的一次有利机会，这不仅仅是对展示 三一设备和公司形象，进行品牌推广，提升国际知名度大有裨益，与此同时，它展示了一个 中国民营企业旺盛的生命力。
1994年，集团成立的三一重工，开始涉足工程机械领域，当时基本上是洋品牌的一统天 下。三一重工瞄准跨国公司，以相同的性能、优化的服务、略低的价格和持续的竞争能力与 之正面交锋。经过10年的发展，三一重工目前在中国混凝土机械制造领域已处于绝对优势地 位，把持该领域话语权；2004年三一混凝土泵车产销量居世界第一。背负“三个一流”使命 ，秉承“品质改变世界”这一核心价值观的三一人，创造了业界一个又一个传奇。
博览会期间，三一博得了广大业内专业人士的青睐。德国施维因和大象的代表在展台前 驻足停留了很长时间，他们惊诧于三一重工10年来取得的惊人业绩，为中国民营企业代表— —三一重工，能在专业性如此之强的工程机械领域有如此迅猛的发展势头，而大为感慨。三 一重工、三一重机产品较高的性价比吸引了国内外诸多客商，有很多客商当场与三一签订了 购买意向书。
据悉，这是三一重工首次赴境外参加如此盛大的世界博览会。为了筹备此次展会，三一 集团前期认真策划和部署，为博览会构筑了一道亮丽的风景线——开幕式上富有中国特色的 舞狮表演和民乐演奏吸引众人目光。其参展面积更在国内参展企业首屈一指，拥有F8/N822 －7、B3－211、C2－229等多个展位；室外展馆，随处可见印有三一LOGO和文化标语的彩旗 ，会场布置展示了三一重工、三一重机蓬勃发展的张力和对高品质的不懈追求，同时也充分 体现了其“品质改变世界”的文化精髓。
三一凭实力告诉众人：三一重工的兴起绝不是一个“神话”。
慕尼黑2004BAUMA展背景资料
BAUMA2004是国际工程机械领域知名度极高的专业展览会，由慕尼黑国际博览会集团主 办，于2004年3月29日至4月4日在慕尼黑新国际展览中心举行。展会期间，在新慕尼黑展览 中心的国际会议中心（ICM）将举办数场国际一流专家主持的技术研讨会和学术交流会。国 际建筑工程机械领域最前沿的研究成果，最新的市场动向将在会上发布。本届BAUMA博览会 上出现了一个新的亮点：BAUMAMining。种类齐全的采矿技术第一次出现，来自世界各地的 采矿设备制造商云集这里，向全世界展示最新的露天开采和地下采矿处理技术。
篇6：德国RZ品牌进入中国市场
随着我国白色家电（以下简称白电）品牌在国内市场地位的稳固，具备实力的企业自然把其品牌的国际化提上日程，我国“走出去”战略的实施更使白电品牌规模化进入国际市场成为必然。在主流品牌理论看来，品牌国际化即为“在国际市场尤其是在国际主流市场建立品牌资产的过程”，而“国际主流市场”基本上是指欧盟、美国及日本这三大市场。欧盟是中国目前最大贸易伙伴，其领头羊德国作为欧盟传统家电大国，自然成为国际白电品牌竞争的主流市场。中国白电品牌进入德国市场并稳步建立起品牌资产，具有标志性的意义。本文旨在分析并提出中国白电品牌进入德国市场的品牌策略，以期对国内相关企业开拓德国市场有所裨益。
一、德国白电市场概况及进入难易度
（一）德国白电市场整体分析
从专业视角看，对一个市场的分析可以从市场潜力以及学习潜力这两个维度进行。根据作者分析归纳有关资料，德国白电市场的基本状况由表1所示。
（二）德国白电市场进入的难易程度
品牌进入某一市场的难易度由两部分组成，即进入障碍的大小以及市场上该类品牌的竞争程度。
进入障碍由技术性壁垒和绿色壁垒组成。作为全球最发达成熟的市场之一，德国技术性壁垒既有各类法律、法令、条例，也有众多技术标准、认证制度、检验制度等，适用于白电产品的主要是德国GS认证。绿色壁垒则主要是强制性技术水平标准、环境措施、认证制度以及绿色包装与环境标志制度，适用于白电产品的有RoHS《电气、电子设备中限制使用某些有害物质指令》、WEEE指令、PAHs指令。如此之多的法令条例提高了德国市场的门槛，中国白电品牌不得不在进入之前就用德国标准要求自身品牌产品，以达到其准入要求。
目前，德国白电市场主要被博世-西门子、惠而浦、伊莱克斯、利勃海尔等知名白电品牌占据。据2012年数据，博世、西门子集团在德国家电市场占有18.1%的份额（包括博世和西门子两大品牌），是行业的领导企业；利勃海尔占有16.4%，且作为单一品牌排名第一；德国GGV集团旗下的Exquisit品牌占有10.10%，单一品牌排名第二；三星电子近些年在德国市场发展迅速，已占6.1%。据统计，博世-西门子、利勃海尔、Exquisite以及三星合计占据了50.5%的份额，唯一上榜的中国白电品牌海尔只占据3%。这种市场格局表明，中国白电品牌拓展德国市场并非易事。
二、我国白电品牌进入德国市场的主要模式
（一）联合品牌进入模式
中国白电企业虽具有成本及产能优势，但其品牌在德国市场尚缺乏知名度和影响力。在此情况下，采用与当地知名品牌联姻的联合品牌进入模式，可使中外企业分享成本与风险、获取快速了解当地渠道以及借力外方品牌更快融入德国市场的好处。然而，该种模式明显的弱点就是在公司目标、经营理念以及文化之间会产生潜在冲突。由此要求我国白电品牌在选择联合品牌进入模式时，首先，要在品牌管理及品牌文化等方面与合作伙伴品牌差距小，只有在品牌管理、文化、经营理念等方面与合作伙伴品牌越契合，在目标国市场与其产生分歧的可能就越小，长时间合作的可能就越大。其次，合作双方学习能力要接近旗鼓相当，如果一方学习能力过于优于对方，长时间后，占有学习优势的一方会寻求机会解散联盟而独自发展，而学习能力处于弱势的品牌则被动地继续处于弱势地位。
从长远来看，联合品牌合作方式的内在不稳定性是难以消除的，即使是索尼—爱立信这类强强品牌联合在经历若干年的辉煌后，也难逃解体的命运。我国知名白电品牌格力在进入美国市场时，选择与当地企业Soleus合作，以SoleusAir Powered by Gree联合品牌的方式销售空调和除湿器，但后因产品出现缺陷且双方沟通不畅，被其美国合作伙伴告上法庭并索赔1.5亿美元，给格力的国际化战略蒙上了阴影。
因此，联合品牌的进入模式仅可作为过渡性的战术性手段使用。中国白电品牌在进入德国市场之时，首先要做详细的市场调研，选择适合自己的合作品牌；其次，在合作过程中应整合双方优势，获得协同效应；最后，要不断学习创新，强大自身品牌优势，早日走上独立运营自主品牌的道路。
（二）收购当地品牌进入模式
当前，在中国各行业企业“走出去”的过程中，收购国外知名品牌已不乏其例。从某种意义上讲，收购来的品牌也可被视为自主品牌，因为其已被我国企业拥有和控制。但与一般意义上的自主品牌进入方式相比，由于被收购品牌已在当地市场积累了相当的品牌资产，收购当地品牌无疑是一种捷径，收到了“弯道超车”的功效。在开拓德国白电市场方面，收购其当地强势品牌或弱势品牌，均可进入我国白电企业的选择范围。
当地强势品牌一般拥有先进的技术、完善的管理水平、强大的销售渠道以及人才储备。如果我国白电企业有实力去创建并且捕捉并购后与目标企业之间的协同效应，那么收购强势品牌这种方式就比较合适。在这方面，联想集团2011年收购德国Medion的例子值得借鉴。Medion的75%收入来自德国本土，其强大的销售、市场营销、服务和零售渠道能力，有力地配合了联想在西欧消费业务的快速增长。通过这次收购，联想在全球供应链、分销渠道、产品和业务模式创新及成本节约方面带来诸多协同效应，成为欧洲第三大电子厂商。
在德国市场上，当我国白电企业有能力收购当地弱势品牌时，也要慎重，因为这种方式要求能够准确甄别出被收购品牌的未来发展潜力，并对自己的整合能力有充分把握，否则收购来的品牌反而会成为累赘。曾几何时，惠而浦通过收购问题品牌飞利浦进入欧洲市场，不幸的是，惠而浦没有快速整合挣扎中的飞利浦，同时，两家竞争者品牌伊莱克斯以及博世-西门子从惠而浦进入欧洲市场的行为中得到警醒，迅速采取应对措施，给惠而浦施加了更多压力，结果是惠而浦在欧洲仅占有12%的份额，只为当初预期的一半。
（三）自主品牌进入模式
该模式是指将源自中国的白电品牌，通过产品出口、当地投资生产等方式进入德国市场，直接面对终端消费者。鉴于目前中国企业品牌在国际市场的弱势地位，采用自主品牌进入模式，从零起步建立起品牌资产，其耗时长、投入大、风险高，但却是中国白电企业最应该采用的，并应是中国企业品牌国际化的主流方式。在此方面，日本的松下、东芝及韩国的三星、LG等品牌，都给中国白电企业提供了可资借鉴的范例。endprint
自主品牌进入模式使得中国白电企业持有完全的品牌控制权，在制定经营策略、建立品牌文化等方面有着较大的自由空间，但却面临零基础品牌建设的庞大工作量以及作为完全新进入品牌而面对的更加激烈的竞争。对此，我国白电企业要不断提高产品质量和科技含量及附加值，以过硬的产品质量和性能满足苛刻的德国白电市场要求；同时，在稳定低端产品市场后，我国白电企业还可适时推出全新的高端白电品牌，抢占当地高端白电市场。
中国海尔在德国市场上已成为知名度极高的白电品牌，其开拓德国白电市场的经历很具有启示意义。其Haier的译名易被欧洲乃至世界各地的消费者误认为是出自德国的品牌。上世纪90年代，海尔花了一年半时间应对德国质量认证，在通过认证后，德国经销商仍对海尔质量存有疑问，海尔产品随即被揭掉商标，与同样揭掉商标的德国产品摆放在一起进行质量测试，结果是海尔产品以一流的质量水平击败了其他对手，赢得了经销商及消费者的信任，顺利打开了德国市场。前不久，海尔在包括德国在内的全球各市场推出了高端品牌Casarte，其产品以外形美观、品质高著称，自然也价格不菲。
三、我国白电品牌拓展德国市场策略的关键点
（一）建立以消费者为基础的品牌资产
美国学者科勒通过四步法建立了以消费者为基础的品牌资产模型（CBBE模型），即第一步建立正确的品牌识别，第二步建立丰富的品牌意义，第三步关注消费者对于品牌的回应，第四步维护消费者与品牌之间的关系。该理论认为，品牌的力量取决于消费者所认知、感受到的品牌，消费者的观念是品牌力量的源泉。
海尔是我国白电品牌中的佼佼者，其针对德国消费者建立品牌资产的过程值得我国其他白电品牌借鉴。其第一步是明确产品功能及服务类别，通过媒体、公关、传统传媒渠道积极宣传，高频率地出现在消费者面前，达到“强制”灌输海尔品牌身份的效果；第二步是通过消费者适用人群、购买及用途情况、品牌个性及价值、品牌历史这四个方面塑造品牌形象，建立丰富品牌意义；第三步请设计公司对客户进行调研、了解德国客户对于海尔的评价与需求，实现当地企划、当地调研与当地投入、当地销售、当地生产制造，以消费者为基础，快速响应并满足消费者需求；第四步是综合渠道服务业务优化用户体验，围绕分销、物流、售后以及电子商务平台，为消费者提供全流程一体化的解决方案，维护消费者与品牌之间的关系。正是这种“无微不至”的关怀，使得海尔在德国消费者心目中逐步成为值得信赖的品牌。
（二）与当地品牌展开多方位竞合
竞争无疑是中国白电品牌在德国市场的常态。为获取、巩固并扩大市场份额，应对当地竞争对手的阻击，我国白电品牌可从以下几方面着手：一是在产品方面，要以差异化产品进入市场；二是在渠道方面，不能只满足通过代理商销售，必须尽可能设立自己的分销公司，建立自主渠道网络；三是在传播方面，要有针对性，直接面向消费者，并逐渐选择当地高档杂志及电视媒体做广告；四是在售后服务方面，要建立完善售后服务网络，解决当地消费者后顾之忧。
竞争并不排斥合作。在追求长期竞争优势过程中，我国白电品牌企业可与当地其他企业形成联盟，通过技术、开发、市场联盟等方式建立合理的合作关系。比如，鉴于中国市场的巨大吸引力及我国白电品牌在中国市场的优势地位，这种合作关系可从德国市场转移到中国市场，或从中国市场转移到其他国家市场，使双方通过合作达到优势互补，实现互利共赢。
（三）进入利基市场
在与当地品牌“正面交锋”不利的情况下，企业可寻找一个利基市场作为进入点。但企业应有能力把该利基市场转化为可延伸至主流市场的平台，即从利基市场转移到主流市场的障碍相对较小。德国白电市场饱和度非常高，尤其是冰箱和洗衣机，需求大多来自更新换代及小家电市场。比如，我国白电品牌可先在小家电市场中寻求机遇，获取立足点。海尔在1999年拓展美国市场时，发现美国的冰箱市场已接近饱和，想从惠而浦、GE等白电巨头中抢占冰箱份额是难上加难。但海尔研发中心发现美国市场上小冰箱市场的白电品牌很少，而美国大学生对于小冰箱的需求很高，海尔于是就利用了小冰箱利基市场，3年时间获得美国冰箱市场30%的市场份额，并在消费者心中留下有利的品牌联想，进而利用海尔品牌影响力推出其它产品，逐步涉入美国高端家电市场。
（四）与当地政府部门维持良好关系