医院管理学概论

医院管理学概论（共6篇）

篇1：医院管理学概论

医院管理学概论

医院是对病人疾病进行诊断治疗、对社会人群进行防病治病、卫生保健的重要医疗服务 机构，是国家社会卫生保健事业的重要组成部分。

医院的组成包括有医院领导、各级管理人员、医疗各科室的合理布局，门诊科室及病房病床的设施，通过依法获得有执业资格并经卫生行政部门注册的各级医护人员、后勤人员、必要的检查设备及卫生管理设施以及有效的规 章制度等。随着医学科学的发展，社会和人民群众对医疗保健的需求，医院工作重点已从单纯的对病人诊疗护理，转向病人身心医疗及护理，即从单纯的生物医孛模式向生物一心理一社会医学模式转变。因此，要求医院的医护人员不仅要有精湛的医疗技术，还要深人了解病人的精神状态，进行必要的心理医疗。更要有应对社会卫生保健，控制各种传染性疾病流行的能力。重要的是医护人员要具备高尚的医德素质，具有全心全意为病人服务的精神。

医院的功能及特点(一）医院的功能

《医疗机构管理条例》指出，医疗机构是以尊重生命，救死扶伤，维护和保证公民健康 为宗旨，要以病人为中心，在提高医疗质的基础上，保证教学和科研任务的完成，并不断提髙教学和科研水平。同时做好预防，指导基层工作。由此可以说医院承担着广泛的社会功能。1.医疗工作是医院的中心任务医院医疗工作以诊疗和护理两大业务为主体。医院的各项工作都必须保证和服从这一中心任务的完成。因此

需要集中人力、物力和技术手段救死扶伤，为病人解除疾苦。医院医疗一般分为门诊医疗、住院医疗、康复医疗和急救医疗。门诊、急诊诊疗是第一线，住院病人诊疗是重点。医院的院外防治工作和社会服务工作也是医院医疗的基本任务。特殊情况下，医院的院内医疗工作和院外防治工作中心可以转变，如遇到规模较大的自然灾害以及战争等情况，需要医院抽调大量的卫生技术力量担负临时抢救、救援医疗任务，这 是医院医疗工作责无旁贷的任务。

特别是社会现实的劳动力，是社会物质财富的直接创造者，增进劳动者健康，减少发病率、降低死亡率、延长平均寿命是医院为社会生产服务，促进经济快速发展的重要因素之一。医院健康促进的方式多种多样，科学普及卫生常识、科学普

查分析人群健康状况、有效防治群体性疾病的发生，开展健康咨询与指导等，即医院必须对社会保健作出自己的贡献。

其他功能的协调配合现代社会飞速发展，康复问题也需要医院引起足够的重视。康

复不仅仅是各种疾病的恢复锻炼等治疗，还包括生理上的康复、心理上摆脱创伤，使病人发挥其社会作用，这就是医院要适应医学模式的转变，发挥最大的社会功能。

还有指导基层工作、实施计划生育国策、老年医学、妇女儿童保健、肿瘤防治、传染病

隔离治疗、紧急救治及援助等的协调配合。

以上各项功能相互联系、相辅相成，以医疗为中心，各项功能要相互统筹安排。

(二）医院工作的特点

服务对象的特殊性医院的服务对象主要是病人，然而随着医学观念的转变，医院也 同时承担为健康人群的保健、咨询服务。

医院必须以病人为中心，一切为了病人，一切以保障人民健康出发，适应人民群众的医

疗保健需求。为此，医院的各项组织管理工作应围

绕医疗中心工作规范管理、计划、组织、实施。并且医院与病人之间在最大限度内，以较短的过程达到相互适应，满足病人的合理要求，为病人解除疾苦。

技术手段的科学性医院的医务人员应具有全面的医学理论知识，熟练的医疗技术操

作能力和丰富的临床经验。医疗技术同

其他科学技术同样具有组织上的严密性、态度上的严

肃性、操作规程的严格性、学术上的严谨性等，即现代医疗工作的科学技术性很强，且新 技

术、新专业不断发展，所以要坚持科技兴院、多学科协作，不断提髙技术水平，使医院可持

续发展。

医疗质量的重要性医院应以质量为核心，各项工作都要强化质量。现代医院的大质

量观是广义的：服务态度、医疗技术、休养环境、饮食 条件、收费价格均是质量，同时对氕

人需求反应性要快捷、迅速、足够重视，服务的可及性即尽可能达到预期治疗目的。这些是

医院的生命

线，以优质创品牌，为此要严格执行各项规章制度及操作常规，保证患者的安全。

工作时间的独特性对病人的诊断、治疗、抢救要及时，要争分夺秒，这是医院工作

时间的独特性。即 “

时间就是病人的健康和生命 ”，因

为疾病的发展、病理生理过程、药物

治疗等过程是瞬息万变的，抓住时机，连续观察，采取措施，挽救生命是医院工作时间的突

出特点。

篇2：医院管理学概论

(一)安全性

医院是患者治疗病痛，恢复健康的场所，应首先满足患者安全的需要。医院中的工作人员需耐心热情地对待患者，建立和睦的人际关系，以增加其心理安全感。另一方面，医院的建筑、布局应符合有关标准，安全设施齐备完好，避免患者发生损伤。同时建立院内感染监控系统，健全有关制度并严格执行，避免发生院内感染。

(二)舒适性

医护人员应注意为患者营造一个良好的人际关系氛围，重视患者的心理支持，满足其被尊重的需要及爱与归属的需要。另外，应注意医院的物理环境的调试，如空间、温度、湿度、空气、光线、音量等，以满足患者的需要，从而增加其舒适感。

(三)整洁性

主要指病区护理单元，病人及工作人员的整洁，具体应做到：

1.病室的陈设整齐，规格统一，物品摆放以根据病人需求及使用方便为原则。

2.病人的皮肤、头发、口腔等要保持清洁，被服、衣裤要定期更换。

3.工作人员应仪表端庄、服装整洁大方。

4.治疗后用物及时撤去，排泄物、污染物及时清除。

(四)安静性

篇3：文化管理范式概论

关键词：企业文化,管理范式,软科学

一、范式及管理范式

所谓范式, 是由科学哲学家库恩提出的, 原本用来指自然科学发展过程中, 科学共同体所共同遵守的世界观和行为方式。这个概念同样可以适用于管理科学领域, 用来概括管理行为在不同历史阶段的的总体特征。

当前管理学界对范式概念的沿用可谓五花八门, 诸如“公共管理范式”、“知识管理范式”, 等等。但至今尚无人对管理范式这一概念的内涵做出明确界定。西方管理学者Drucker在《巨变时代的管理》一书中提出, 假设之于企业管理的重要性甚于其对于自然科学的重要性, 并据此提出了新管理范式框架所需要的七个基本假设。但是我们认为, 适用于自然科学研究范式的假设并不能适用于社会人文科学的研究, 社会历史条件根本不具备自然物质运动的可假设性。而采用社会条件来界定管理范式, 较为合理。

我们认为, 管理范式至少包括以下条件要素及其结构:

1. 管理关系的本质

管理关系最终由宏观社会关系所制约, 要体现社会关系的变化, 因此, 社会关系是决定管理关系本质的因素, 也是决定管理范式变革的最终动因。

2. 管理系统的技术

管理过程中所使用的科学技术手段, 是除了社会关系之外对管理范式变革起着决定影响的一大物质要素。管理系统的技术手段, 决定着管理过程的科学性, 比如历史上产生的科学管理范式, 至今还受到管理者的重视和吹捧。科学技术的应用在管理效率中的地位固然不可低估, 但是管理实践中过分依赖物质手段, 却会造成对人性的严重桎梏, 从而最终导致管理效能的低下。

3. 管理过程的人性

管理过程的人性观, 决定着管理过程的艺术性。因为管理关系本质上属于一种社会关系, 没有人的参与和掌控, 再先进的技术都是死的。如果说科学技术手段是硬科学, 那么以心理学为代表的人学, 则是必须在管理过程中予以充分重视的软科学。如何看待和处理与物对象不一样的人对象, 将直接关系着组织运行的效果。管理过程中是否重视被管理者的心理特征, 是否按心理规律对待人, 已经成为衡量管理范式优越性的一个重要标准。

上述各要素之间相互作用, 共同构成完整的管理范式系统。管理范式中科学技术发展及应用的水平, 制约着人性和管理关系, 而人性和管理关系反过来影响物质因素应用与发挥水平。管理范式的变革, 取决于管理关系的变化, 受科学技术发展水平的限制。而各要素的发展促成管理范式的革新, 一旦社会关系出现较大变革, 科学技术手段产生飞跃, 人性观发生变化, 新的管理范式必然从旧的范式中脱胎而生。人类历史上的管理范式, 经历了自然管理、野蛮管理、经验管理、科学管理和人本管理几个阶段, 现在向文化管理范式迈进。

二、文化管理范式的条件与结构

1. 文化管理范式形成的社会文化条件

首先是如火如荼的全球化背景。管理活动必须具备全球化视野, 必须正视和解决跨文化管理的新课题。其次是产业结构的调整与转变。世界教育事业的普及与发展, 使大量具有较高知识文化素质的人力资源得以产生, 由此所决定的管理关系出现新的特点, 即管理关系的相对平等性和管理过程的双向互动性。组织成员的自主性特征和发展性需要比过去任何时候都要突出。再次是科学知识对人类越来越重要的影响力。以系统论、控制论、信息论为基础, 加上新近提出的突变论、协同论和耗散结构论, 推动着号称为第四次科技革命的进程。一系列新技术彻底改变了人们的存在和交往方式, 打破了人们惯有的思维定势, 也在改变着管理关系。

2. 文化管理范式的结构

在传统的管理系统中, 人力、资本和技术是生产要素, 现在, 知识和在生产中的地位与作用, 远远超过了传统要素的作用, 在管理中的重要性更加突出。其中, 知识代表了人类可以利用的所有精神形态的文明成果, 是核心要素, 最终体现为组织成员的素质, 为实现整合物态要素和人本要素起着至关重要的作用。信息对于处于激烈竞争环境中的组织非常重要, 决定着组织与环境之间是否能够进行及时充分的交流。这种交流是维持组织活力的基础要素, 系统正是通过获取、传递、加工与处理信息而实现其有目的的运动的。其余的人力、资本和技术则为传统的条件要素。

围绕着上述要素, 组织管理结成了物质的流动系统, 信息的沟通系统和知识的学习系统。流通系统涉及组织与外界环境的物质交换, 沟通系统涉及组织与外界的信息交换, 学习系统涉及组织自身的知识更新。就企业管理而言, 管理者必须精心构建生产销售系统、传播沟通系统和学习开发系统三大系统。

3. 文化管理的特征

文化管理是一种战略性管理。在文化管理过程中, 要求实现各要素和各子系统的有机协调, 管理过程的有序高效, 管理决策的严密科学。组织行为目标是长期的战略性目标而非短期的投机行为目标。战略性行为, 是成功的文化管理的基础。

文化管理是一种伦理性管理。以人为本, 激发人的创造力, 是文化管理的核心理念。人的创造性需要, 必须在满足人的基本需要基础上, 从价值与精神追求的目标中得到满足。动不动以解雇或者“有的是人”相威胁, 除了充分暴露资本及其管理者天生的傲慢与无知之外, 不会产生任何效益。此外, 当今世界的企业组织与外部环境的依赖关系比过去任何时代都要紧密, 履行相应的社会责任也成为了组织发展的重要条件。所有这些内外管理中的伦理性要求, 是成功的文化管理的精髓。

文化管理是一种学习性管理。知识和信息在管理中的地位与作用比任何时候都更加重要。硬科学在激烈竞争的条件下, 对企业而言已经不是制胜之策。而诸如公共关系学、组织形象学、应用心理学、传播学等软科学, 却能使组织焕发活力。这些科学知识只能通过广泛深入的学习才能获得生命力, 才能转化为组织的生产力。因此, 建立一个学习型组织, 以适应组织环境的快速变化, 是成功的文化管理的核心。

参考文献

[1]刘光明:企业文化.北京:经济管理出版社, 2004年5月第四版:3～4

篇4：企业战略管理概论

【关键词】企业战略；意义和特点；制定和实施；作用和发展；概论

一、企业战略管理的意义和特点

1.企业生存和发展的需要。企业管理需要具有远见和预见的战略规划，只有具备长远的战略意识和战略眼光，从战略意义上去管理企业，确立分析问题和解决矛盾的策略，站在全局的角度去处理现实问题，才能真正的实现战略管理。

2.战略管理的特点。一是战略管理的显著特点。具有全局性和综合性。战略管理的形成所考察的对象不是单一的，局部的，琐碎的一般管理，而是根据企业的整体发展需要和占据主导地位的经营活动制定的，追求的是总体效果和远期目标。二是战略管理的一般特点。具有长远性和前瞻性。战略管理的规划涵盖的时间较长，虽然规划的制定是以当时的客观环境为依据，对近期的生产经营活动予以指导和限制，并且对未来做出判断。但是，战略决策是为了企业未来的管理，企业对未来战略决策要以预测将要发生的情况为基础，具有前瞻性，才能在不断变化的市场经济中占得先机。

二、战略管理的作用

1.成就战略战术的多方位结合。战略管理需要开阔的眼界，不得不把眼光和触角伸向社会，将企业的成长和发展规划纳入复杂的经济大潮中来考量，把内部管理和变化的环境结合起来，作为战略管理决策的基础。把选择企业合适的经营方向和经营领域纳入战略管理，从而更好地把握外部环境显露的机会，使企业更加适应外部环境的变化，达到高度的统一。

2.持续加强战略管理的执行力。战略管理绝不是闭门造车的纸上谈兵，不只停留在战略分析及战略制定上，如果没有执行力作保证，将一事无成。因为战略管理的前瞻性，不可能是完美的，在执行中必须根据市场的不断变化而修正和调整，使战略管理本身得到不断的完善。执行—修正—执行—调整，这种循环往复的过程，执行力越发显得重要和突出。

三、战略管理规划的制定与实施

1.前期战略管理研究分析。制定规划的前期工作，就是细致的分析企业目前状况。一是根据企业的规模和价值，合理的确定企业的方向和目标。这是企业战略制定的依据；二是对市场状况及外部环境进行调查和评估，从而确定企业在经济社会中的地位强弱，掌握潜在性的威胁和机遇；三是企业自身的特定条件分析。弄清企业的资金、资源、人才、技术对于行业和市场的适应能力等等。

2.中期的战略管理规划选择。战略选择阶段遇到的问题是，我们是什么样的企业，将走向何方？战略选择尤为重要，在众多的规划方案中选取最有价值的，需要睿智的眼光，可采取以下的方法来实现。（1）根据企业的发展趋势选择。发展趋势代表着企业的实力和后劲，是企业目标的具体体现，不是华而不实的空中楼阁，更具操作性，实用性。（2）根据内部的调研选择。这很重要，熟悉企业的人往往更能洞察到规划的优劣，意见更加的真实客观。

3.长期的战略管理实施。战略管理的实施具有长期性和广泛性，将会不断的涉及一些战略性的和技术性的问题。一方面，企业内部资源在部门间和层次间的使用和分配，这是实施的物质保证。在优化合理调配的同时，有效地获得和利用社会资源，为我服务。另一方面，为了实现既定的战略目标，适时的对原有组织结构做出调整，正确处理实施过程中出现的利益博弈。最后是企业文化的管理。这关系到企业的形象塑造和文化引导，是战略管理的扬声器。

四、战略管理的创新和发展

在当今社会蓬勃发展，市场经济国际流通，竞争空前激烈，空间更加狭小。企业制定战略规划，必须从全球的角度、大流通的眼光，无行业边际地来考虑经营战略，获取最佳的战略管理效果。企业经营战略管理更具有灵活性，不断的调整和修正，使之具备较强的弹性，应对不断变化的市场和未来的不确定性，逐步的形成企业特有的，不可复制的战略优势。

创造全新的，独立的企业战略管理模式。未来的市场竞争，不仅仅限于同行业、同類型业态的竞争。而是不同群体，不同类别，不同区域的全方位较量。对于一个单独的企业来讲，因循守旧，将失去竞争力，必须创新能为自己带来实际价值的企业战略管理规划，在竞争中寻求一个对自己更为有利的地位。

综上所述，企业战略管理是一门科学，战略规划的制定和实施密不可分。良好的战略规划只是企业管理成功的开端，坚定的遵守和实施才是企业战略目标顺利实现的保证。理论在于和实践的紧密结合，在于不断的追求和创新，才能使企业立于不败之地，成就大业。

参 考 文 献

[1]王晓辉，高丽华.现代企业管理概论[M].北京大学出版社，2010

篇5：管理学概论

（2）管理教育的必要性和可能性（企业对管理知识的需要是普遍的，二单一的技术教育适应不了企业的一般需要，莹尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育）

（3）管理的十四条原则（劳动分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理报酬、合理额集权与分权、跳板原则、公平、保持人员稳定、首创精神、集体精神）

管理要素（它是由五个职能构成的：计划、组织、指挥、协调和控制）

4、梅奥及霍桑实验 结论是：

（1）职工是社会人；

（2）企业中还存在着“非正式组织”；他通过不成文的规范左右着成员的感情倾向和行为；（3）新型的领导能力在与提高职工的满足度；

5、马斯洛的需求层次理论（见图P35）

6、赫斯伯格的双因素理论。保健因素是指薪金、工作条件、生活条件、职业安全、人际关系等；激励因素是指工作成就感、工作成就认可、工作本身的挑战和兴趣、个人的晋升机会、工作中的成长和责任感

7、权变管理理论：是卢桑斯在20世纪70年代提出，权变就是指具体问题具体分析。强调管理工作复杂性和企业外部环境的变化性，不存在固定的模式。

8、企业文化

1)含义：是指一个组织的行为规范和共同的价值观,企业文化的核心是企业拥有共同的价值观——组织女成员共同遵守的行为指南。2)特征：

A.企业文化是一种人本文化，重视人地价值，依靠人、关心人、使用人，发展人； B.企业文化是一种软性的管理方式——组织内部合作、友爱、奋斗的文化心理环境以及协调和谐的人际关系，内化为成员的主体文化，转化为自觉行动； C.企业文化的任务是增强凝聚力。

8、企业文化的要素构成

1)表层文化：厂容厂貌、厂歌厂旗、产品形象、职工风貌； 2)里层文化：规章制度、组织结构

3)核心文化：理想信念、道德规范、价值取向和行为准则

9、学习型组织

1)含义:是指通过营造整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力二建立起来的有机的、高度柔性的、分享网络型的、符合人性的、能持续发展的组织。2)特征：见P38 3）要达成这样的学习型组织，必须有一下五项修炼的扎实基础：

A.自我超越 B.改善心智模式 C.建立共同的愿景 D.团队思考

E.系统的互动关系

10、虚拟经营

1、系统的原理

1)含义：系统是指有若干相互联系、相互作用的部分构成，具有特定功能的有机整体

2)系统的基本特征：集合性、层次性、相关性、目的性、全局性 3)系统的内容：整体性原理、开放原理、匹配原理

2、效益原理：指的是整管理系统和管理过程中，必须以最少的投入，获得最佳的效益产出

3、人本原理

1)人本管理原理：就是以人为本，即以人中心的管理，把人视为管理的重要对象和企业的重要资源，尊重员工的个人价值，全面开发企业的人力资源，通过企业文化的建设，培育员工共同的价值观，运用各种激励手段，充分发挥员工的积极性和创造性，依靠员工的共同努力去实现企业的目标。

2)人本管理由低到高范围五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理

3)人本管理原理的基本思想：

A.以人为本中心的价值观

B.员工参加管理的自觉意识形成制度化、法制化 C.是人性完善发展的管理宗旨 D.服务顾客的企业宗旨

4、责任原理

1)含义：是指在起iyede生产经营过程中，必须合理分工，明确责任，做到责、权、利相结合 2)基本观点：

A.分工明确，职责分明

B.在合理分工的基础上要制定具体完成的任务 C.责、权、利、能一致 D.奖罚分明、公正及时

5、管理的基本方法：行政方法、法律方法、经济方法和思想教育方法

活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工格局上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成横一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。2)特点：

A.目标管理是参与管理的一种方式—目标的是闲着也是目标的制定者，即上级与下级一起共同确定目标。B.强调自我管理，“自我控制的管理”取代“压制性管理” C.协调集权与分权的矛盾，促使权利下放 D.注意成果（2）网络计划法：就是运用网络图的形式来编制计划的一种方法。

E.正确的绩效评估

1)权威型领导方式：以权力服人

2)民主型领导方式：决策中下属人员以各种形式参与决策，进行双向沟通

3)放任决策型领导方式：领导高度授权，让下属相对独立地处理问题，完成任务

4、管理方格图

5、管理沟通：是指将某一信息传递给课题或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。

6、协调：就是指一个组织为了达到一定组织目标，对组织活动的各个活动的各个环节及过程进行调整与改善，排除发展过程中遇到的各种困难与冲突，使组织获得协调一致、有序进行的一项管理活动。

7、激励的实质：就是根据人的心理行为规律，利用能够激励激发、引导、强化、修正人的动机和行为的各种组织力量和方法艺术，对人地行为施加影响的领导过程。

8、激励内容理论

（1）马斯洛的需要层次理论：

A.人的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求，主要观点是:人地需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求；

B.人的需求是分层次的，从低级到高级逐步向上发展，人们始终处于追求满足需求的状态中；

C.需求是产生人的一切行为的最深层的原因

D.主导需求是激励人的行为的主要动力，较高的未满足的需求成为主导需求也被称为优势需求，它是驱动人们行为的主要动力。（2）美国心理学家赫兹伯格的双因素理论

该理论将激励因素分为两类：保健因素（薪金、工作跳江、生活条件、职业安全、人际关系）；激励因素（工作成就感、工作成就认可，工作本身的挑战和兴趣、个人的晋升机会、工作中成长和责任感）

(3)行为改造和激励理论:也称修正理论，该理论认为，人们行为的重复率或人的行为趋向取决于人们对于过往行为结果价值的主观认识，行为结果有利时会重复出现，行为结果不利时行为就会减弱或消失。

8、激励的方式与手段：

按照激励中诱因的内容和性质，可以将激励的方式分为三类： 1)物质利益奖励（奖酬激励、关心照顾、处罚）

2)社会心理激励（目标激励、教育激励、批评与表扬、感情激励、尊重激励、参与激励、榜样激励、竞争激励）

3)工作激励（工作适应、工作的意义和工作的挑战性、工作的完整性、工作的自主性、工作的扩大化、工作的丰富化）

3)反馈控制：也称事后控制，是指工作进行之后，管理人员将之宇控制标准相比较，检查有无偏差并分析原因，及时拟定纠正措施，指导现在和未来。

3、控制的原理

1)控制关键点原理：是指管理者越是选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有成效。

2)例外性原理：指管理者越是把注意力集中在例外情况上，控制工作就越有效

3)适度性原理：是指控制范围、程度要适度。要避免控制过多或控制不足；要注意控制成本。

4)反映计划要求原理：计划越是明确、全面完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作越是能有效地为管理者的需要服务。

篇6：管理学概论

课程内容: 导论——管理概念、职能，管理学内容、特点及教学方法，管理者的角色和技能；中外管理思想与理论发展；道德与社会责任

决策——概念、类型、过程、方法；计划——计划分类、过程，战略性计划，目标管理 组织——结构设计，人力资源管理，变革与文化；领导——领导概念、理论，激励，沟通 控制——控制概念、过程、类型、方法；管理创新——创新概念、过程与组织

第一章 导论

第一节管理的概念与作用 管理的概念：

1.什么是组织：是由两人以上组成的有一定活动目的和系统性结构的实体。

组织的要素：两人以上；目标；结构

自从出现人群组织，管理就产生了。管理是人类活动中最重要的活动之一。

2.什么是管理：管理是在特定的环境下的社会组织中的管理者通过计划，组织，领导，控制等职能的发挥来有效地协调包括人力资源在内的一切可以调动的资源，以实现预期组织目标的过程。

(一)*“管理是人类在改造世界过程中，为达到一定＿＿＿而进行的＿＿＿人与自然、人与人之间关系的实践活动。” * “管理就是决策。”（西蒙）

*“通过其他人来完成工作的（艺术）。”（玛丽·帕克·福莱特）*“管理就是实行计划、（组织）、指挥、（协调）和控制。”（法约尔）

*“管理就是设计和保持一种良好____，使人们在群体里____地完成既定的____。”（孔茨）

（二）“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实____地完成活动的过程。*”（斯蒂芬·P·罗宾斯等）

* “管理是由一个或多个人来____他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而 进行的各种活动。”（小詹姆斯·唐纳利等）

* “通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来（协调）人力、物力和财力等资源，以期 更好地达成组织（目标）的过程。”（徐国华等）

管理定义的含义：

管理的环境：条件；限制 管理的载体：社会组织 管理的目标： 管理的手段：配置和使用资源

管理的过程：活动（职能）管理的本质与核心：协调

3.管理工作：独立进行，有别于作业工作，又为作业工作提供服务

作业工作：直接面向生产对象，科研对象，服务对象的工作（从本质上来讲，是通过协调他人的努力并同他人一道实现组织的目标）

管理人员的工作，从本质上说，是通过（协调）他人的努力并同他人一道实现组织的目标。

4.管理的应用范围：

“管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动。”——戴维.B.赫尔茨

管理普遍适用于任何类型的组织：营利性组织——工业企业、商业企业等；非营利性组织———政府、军队、学校等。修身、齐家、治国、平天下 5.管理的作用：

（一）*在人类历史上，还很少有什么事比（管理）的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大更为激烈的影响。——彼得·德鲁克

（二）*“日本人能出人头地的一个主要原因即在于他们的（管理）技能”—理查德.帕斯卡尔和安东尼阿索斯《日本企业管理艺术》

*美国前国防部长麦克纳马拉曾说：“美国经济的领先地位三分靠技术、七分靠（管理）。” *美国银行曾在其出版物《小型企业通讯》中指出：“最终分析表明，90%以上的失败企业，是由于管理无能和缺乏经验。”

（三）*先进的管理和先进的科学技术——推动现代社会经济发展的“两个车轮” *管理——工业化的催化剂和经济发展的原动力

*朱镕基：“对管理的重要性，宣传得还太少，要大力宣传加强企业的经营管理，要大力提 倡振兴中国的管理科学，要总结中国管理实践的经验。”

第二节管理的职能

1.管理的四种基本职能：

计划：规定了（方向）和任务，对组织（）活动进行的一种预先筹划

组织：规定了任务由谁去完成，谁向谁报告，为执行计划形成并维持合理的分工（）关系

领导：调动积极性、创造性，指挥、（）和激励组织成员努力工作 控制——保证目标和任务的实现，确立目标、衡量（）、纠正计划执行中的偏差

2.管理职能之间的关系：决策，协调，创新处于核心地位，控制，计划，领导，组织环绕

第三节管理学的内容、特点与学习方法

1.为什么要学习管理学？

管理在社会生产生活中的地位和作用：

树立管理意识；培养管理观念；获取管理知识；提高管理能力 2.管理学的内容与特点：

管理学：是一门系统地研究管理活动的基本规律和方法的科学。

研究对象：管理活动中共性的普遍的管理原理和管理方法

特点：一般性、综合性(管理学涉及的学科领域：哲学、心理学、人类学、社会学、政治学、经济学、历史、生理学、伦理学、数学、统计学、运筹学、系统论、会计学、工艺学、计算机科学、教育学、法学„„)、历史性与实践性、科学性与____性(有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用;管理的科学性：已形成一套理论知识体系，为指导管理实践提供了原理、原则、方法。管理的（）性：不仅是一种知识，更是一种实践。涉及人的因素。)、管理的二重性(管理的二重性:生 产 过 程;生产力生产关系;自然属性社会属性;管理的一般职能与管理的特 殊职能；管理的基本职能：计划、组织、领导、控制；社资相同，社资不同

自然属性：与生产力发展水平相关，社会属性：与生产关系、社会文化相关)、不精确性、软科学性

3.如何学好管理学？

思维方法：理论联系实际的方法；从本身、当下做起

第四节管理者的分类、角色、技能与培养

1.谁是管理者？

*管理者(Manager)：负责掌管组织（资源）的使用和（协调）他人的活动以达到组织（目标）的人。

*在一个现代组织里，每一个知识工作者如果能 够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理人员。——彼得·F·德鲁克

2.管理者的分类：

高层管理者；中层管理者；基层管理者 后勤；研发；生产；营销；财务；人力；资源 2.管理者的角色理论（明茨伯格）： 三个方面，10种角色描述

人际关系 ： 代表人角色，领导者角色和联络者角色（象征性首脑，履行例行的社会法律义务；指导并激励人们努力达到共同目标；建立维护外部关系网络）

信息传递：监督者，传播者，发言人（寻找、获得、筛选内外信息；传递、共享内外信息； 向内外发布组织信息）

决策制定：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者(寻求问题和机会，发起变革和方案策划；处理重大意外**，排除和化解矛盾；配组织的各种资源；企业内、外部重要谈判中代表)3.管理者的素质要求：品德，知识水平，能力

4.管理者的技能要求：

技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能：又称决策技能，是指综观（组织）、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与（）因素间相互影响和作用关系的能力。

5.管理者层次与技能要求：

高层管理者，中层管理者，基层管理者（人际技能，技术技能，概念技能）

6.管理者的培养：美国哈佛商学院（HBS）是制造“职业老板”的工厂，美国500家 大财团中，近2/3的决策经理毕业于HBS„„

哈佛商学院院长麦克阿瑟训辞：人的一生只做一个企业经理、银行家、学者、企业 家，挣许多钱是不够的。除了事业上成功之外，你们还应设法帮助许许多多被生活遗弃的善良人。

哈佛大学校训：为增长智慧走进来，为更好地为祖国和同胞服务走出去。管理者的培养：有效的管理者=理论掌握+技巧运用+思想化

管理者的培养方法：理论知识的学习，管理技能训练，实践锻炼，生活中体会„„

第二章 管理思想与理论发展

第一节西方管理思想与理论的发展

早期管理思想：早期管理思想—工业革命前: 古巴比伦《汉莫拉比法典》 古埃及：中央集权的专制政权 古罗马：《十二铜表法》 古希腊：苏格拉底，色诺芬《家庭经济》；柏拉图《理想国》 欧洲文艺复兴时期：莫尔《乌托邦》，马基雅维利《君主论》 早期管理思想—工业革命后: 亚当·斯密的(劳动分工观点)和经济人观点 小瓦特和博尔顿的(科学)管理制度 马萨诸塞车祸与所有权和(管理)权的分离 欧文的人事管理

巴贝奇的(作业)研究和报酬制度 汤尼的(收益)分享制度

哈尔西的奖金方案

古典管理理论：1.科学管理理论： 科学管理理论

1．内容：（1）工作（定额）原理（2）标准化原理（3）（能力）与工作相适应原理（4）差别计件工资制（5）（计划职能）和执行职能相分离 科学管理的关键：泰勒认为: 科学管理不同于追求效率的运动，„„雇主和工人之间都必需进行一场（）。这场伟大的革命就是双方把注意力从（）剩余的问题上移开，转向（）剩余上，以友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争，共同使剩余额猛增，以致工人工资和制造商的利润都大大增加。

2.科学管理理论的传播与发展：卡尔·巴思；亨利·劳伦斯·甘特；吉尔布雷斯夫妇；莫里斯·库克；亨利·福特

3.对泰勒科学管理理论的评价

贡献：科学实践精神；效率优化思想和科学方法 局限：“（经纪人）”假设；仅重技术因素，忽视（心理）因素；仅个别具体作业效率问题，忽视整体

组织管理学理论：管理职能和整个组织结构 1.企业活动类别和人员能力结构

企业的六种基本（）活动：技术商业财务会计安全管理 2.管理者应具备的品质和能力：身体智力道德知识经验 3.管理工作的五大职能：计划组织指挥（领导）控制

4.一般管理的14条原则：劳动分工；权力与（责任）；集权分权适度；纪律；统一指挥；统一领导；报酬合理；等级链与跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神 5.对法约尔一般管理理论的评价

贡献：为管理学提供了科学的理论构架；强调管理的一般性；实用的管理原则；提出管理知识可以教育

局限：管理原则缺乏弹性；未考察组织与（）的关系

理想行政组织理论

1.理性-合法的（权威）是理想组织形式的基础 2.特征：明确的（分工）；（严格）的层级制；正式选拔人员；职业化管理者；正式程序、（）和制度；非人格性、理性准则

理想行政组织理论 纪律性；能够取得高（）；理性；精确性；稳定性；可靠性

对韦伯的“行政组织理论”的审视

贡献：提供了正式组织原型和很好的指导原则；分工、管理者（职业）化升迁、人员选拔等思想

局限性：未必适合于非常规的灵活组织活动；等级森严，机构缺乏（）；可能妨碍人员潜能及创造性的发挥；非人格化特征，忽视人的（）因素

社会系统理论巴纳德 组织是一个合作系统，“组织是两人或两人以上有意识加以（协调）的活动或效力系统。” 组织存在的三个基本条件：明确的目标；（协作）的意愿；良好的（沟通）组织效力与组织效率原则

行为管理理论：人际关系理论主要内容 梅奥，《工业文明的人类问题》

工人是“（社会人）”，而非“（经纪人）”；存在（非正式）组织；共同的感情、规范和倾向 生产效率主要取决于（工人的态度）与人际关系 满意感 —>士气—>生产效率 人际关系理论的贡献

1.教育管理者和监督者改变（）和监督方式 2.提倡参与决策，改善人际关系，提高士气 3.加强意见（）

4.面谈和调解制度 5.改变干部的标准

6.重视、利用和倡导各种（）组织 人际关系理论的局限性

1.过分强调（非正式）组织的作用

2.过多强调感情的作用

3.过分否定（）报酬、工作条件、外部监督 等影响

行为科学学派

在人际关系理论基础上发展

应用现代科学知识来研究人类行为（）的综合性学科。

代表人物：亚布拉罕·马斯洛；弗雷德里克·赫兹伯格；维克托·弗鲁姆等

数量管理理论：1.运筹学2.系统分析3.决策科学化也称“定量管理学派”

核心是把运筹学、统计学、系统分析和电子计算机技术等用于管理决策和提高组织（）。特点：科学化；最优化；简捷化 应用：运营/作业管理；管理信息系统MIS；决策支持系统DSS；企业资源计划ERP

系统管理理论：（系统：有若干相互依存的部分以一定形式组合而成的有机整体）运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和（模式）进行分析的理论。

.开放性.整体性.层次性.动态性

权变管理理论：.研究组织与（环境）的关系，确定各种变量的关系类型和结构类型。强调随机制宜、随机应变。.权变变量：（环境）的不确定性等；组织规模；任务/技术的性质；（个体）差异；职位和权力

第二节

中国古代管理思想

1.中国古代的管理实践：商鞅变法；万里长城；文景之治； “一举三得”重建皇宫（北宋丁谓）；都江堰等大型工程 2.中国传统文化的基本特征：入世精神；伦理中心；重（义）轻利；中庸之道；重视名节 勤俭传统；廉洁意识；任人唯（贤）；辩证思维；家庭观念 核心：仁

3.中国古代管理思想：以（人）为本；天时地利人（和）；修身齐家治国；义利两全，富民强国；穷究事理，先（）后事；事在四方，要在中央；不谄不渎，上下同（）；知人善任，赏罚严明；刚（柔）并济，德刑并用；孝悌为仁之本 *有子曰：“其为人也孝弟，而好犯上者，鲜矣；不好犯上，而好作乱者，未

之有也。君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与（欤）！”——《论语·学而篇》

第三节

当代管理理论新发展

1.全面质量管理：由顾客（需求）和（期望）驱动企业持续；不断改善的管理理念；关注顾客注重持续改善；关注流程；（精确）测量；授权于（员工）

2.学习型组织：发展形成了持续的学习、适应和（变革）能力的组织。即具有自我学习能力以快速适应（）变化，进行 自我调整的柔性组织。五项修炼：（系统）思考；自我超越；改善（心智）模式；建立共同愿景；团队学习

3.精益思想：精益生产方式(Lean Production)，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起（利益共享）共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的（供应）链。

精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按照（价值）流组织全部生产活动，消除muda，使保留下来的、创造（价值）的各个活动流动起来。

4.企业流程再造：所谓企业流程再造是指“针对企业业务流程的（基本）问题进行反思，并对它进行（彻底）的重新设计，以便在成本、质量、（服务）和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。”

5.核心能力理论

资源基础理论，认为企业的战略应该建立在企业的核心资源（有价值、（稀缺的）、不完全模仿和不完全替代上）。

核心能力：组织内的集体知识和集体（学习），尤其是（协调）不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。

第三章 企业道德与社会责任

第一节道德与崇尚道德的管理

1.概述：道德通常是指那些用来明辨(是非)的规则或原则。

道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。组织的道德标准要与(社会)的道德标准兼容。2.四种道德观 功利观

观点：决策要完全依据其(后果)或(结果)做出。其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。

评价：.一方面，功利主义对(效率)和生产率有促进作用，并符合（利润)最大化的目标。另一方面，它会造成(资源)配置的扭曲。导致一些(利益)相关者的权利被忽视。权利观

观点：决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下做出。

评价：保护了个人的基本权利。在组织中会产生对(生产率)和(效率)不利的工作氛围。公平观

观点：管理者按公平的原则行事。

评价：它保护了(弱势)群体的利益。可能不利于培养员工的风险意识和(创新)精神。综合观

观点：主张把(实证)和规范两种方法并入到商业道德中综合了两种“契约”：适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是(可接受)的。

评价：商业道德观与其他三种的区别在于，它要求管理者考察各行业和各公司(现有)的道德准则，从而决定什么是对的、什么是错的。3.崇尚道德的管理的特征：把遵守道德规范看作(责任)；以(社会)利益为中心；以组织的(价值观)为行为导向；自律；超越(法律)；重视利益相关者利益；重视人为()遵守道德规范不仅是获利的手段，更是组织的(一项责任)，组织所推崇的，并为全体成员所认同的()；不仅从组织自身角度，更从(社会)整体角度考虑问题，组织与利益相关者是相互依赖的；不仅把人看作手段，更是(目的)，组织行为(目的)是为了人；超越了(法律)的要求，能让组织取得卓越的成就；能够自律，对行为进行自我调节

第二节

管理者道德行为的影响因素

1.道德发展阶段：

道德发展的三个层次：

最低层次——前惯例层次：个人只有在其(利益)受到影响的情况下才会做出道德判断。中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的(期望)。最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的(权威)之外建立道德准则。层次

阶段

前惯例层次：决策的依据是本人(利益)，这种(利益)是由不同行为方式带来的奖赏和惩

罚决定的。

1.遵守规则以避免受到物质惩罚。

2.只在符合你的直接(利益)时才遵守规则。

惯例层次：受他人(期望)的影响。包括对法律的遵守，对重要人物(期望)的反应，以及对(他人)的一般感觉。

3.做你周围的人所期望的事。

4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。

原则层次：受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。

5.尊重他人的(权利)。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾。6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的。

2.道德发展阶段

有关道德发展阶段研究表明：（1）人们(渐进)地通过这六个阶段，而不能跨越。（2）道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段。（3）多数成年人的道德发展处于第(四)阶段。

2.个人特征：

自我强度：度量一个人的（信念）强度，一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其(信念)的可能性越(大)。自我强度(高)的管理者道德判断和道德行为会更加一致。

控制中心：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰，具有（内在）控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有（外在）控制中心的人则认为命运由运气和机会决定。具有（内在）控制中心的人更可能对后果负责，并依赖自己。（）的是非标准指导行为。具有（内在）控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致。

3.结构变量：好的组织结构有助于管理者道德行为的产生。模糊程度最（低），并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。正式（规章制度）可以降低模糊程度。

4.组织文化：组织文化的内容和（强度）也会影响道德行为。

最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较（强）控制能力，以及具有承受风险和（冲突）能力的组织文化。在弱组织文化中，管理者可能以（亚文化）准则作为行动指南。

5.问题强度

（1）决定问题强度的影响因素：

（2）某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？

（3）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？

（4）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益的（可能）性有多大？（5）行为后果的出现需要多长（时间）？（6）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？（7）道德行为对有关人员的影响的（集中）程度如何？ 问题强度（续）：行为造成的伤害越（大），越（多）的人认为行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越（高），行为的后果越（早）出现，观测者感到行为的受害者与自己挨得越（近），行为的后果越（集中），问题的强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性，道德问题越（重要），管理者越有可能采取道德行为。

第三节

提升员工道德修养的途径

确立道德（准则）；招聘道德素质高的员工；建立正式的保护机制；设定工作目标； 对员工进行（道德）教育；对绩效进行（全面）评估

第四节

社会责任与利润取向

1.社会责任的定义：如果一个企业不仅承担了法律上和（经济）上的义务还承担了“追求对社会有利的（长期）目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。社会责任的定义（续）

社会义务：企业参与社会活动的基础。

社会（反应）：企业适应不断变化的社会环境的能力。

社会责任：受（道德）力量的驱动，去做对社会有利的事而不去做对社会不利的事。

2.两种社会责任观

古典观：以弗里德曼为代表。主张企业只应对（股东）负责，企业只要使（股东）的的利益得到了满足，就是具有社 会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业要管和所能管的。

社会经济观：他们主张企业要对包括（股东）在内的所有利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在的社区乃至政府等）负责。

3.两种社会责任观对企业承担社会责任的观点比较

古典观（1）

社会经济观（2）

利润：（1）一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标——提高（生产率）因而生产率减少利润（2）企业参与社会活动会使：（1）自身的社会形象得到提升；（2）与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润

股东利益：（1）企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处因而不符合股东利益

（2）承担社会责任的企业通常被认为其风险低且（透明度）度高，其股票因符合股东利益而受到广大投资者的欢迎

权力：（1）企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大（2）企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督 责任：（1）从事社会活动是（政治家）的责任，企业家不 能“越俎代庖”

（2）企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任

社会基础：（1）公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础（2）企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆 论对企业追求社会目标的呼声很高

资源：（1）企业不具备/拥有承担社会责任所需的资 源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理（社会）问题

（2）企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有 财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的（公共）工程和慈善事业提供支持

4.社会责任与利润取向

古典观：企业社会责任的范围相当狭窄，企业只需并且只能对（股东）承担责任。如果一个企业最大限度地满足了（股东）的利益，那它就是尽了最大的社会责任。如果一个企业从事一些社会活动，或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，则它不仅损害了（股东）的利益，而且更为严重的是，损害了其他社会群体的利益。企业的社会责任指的就是利润取向，企业的唯一目标是追逐利润，使（股东）的利益达到最大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的（福利）。

社会经济观：企业社会责任的范围很广，它包括了所有的利益相关者，企业不仅要对（股东）负责，还要对其他利益相关者负责。对非股东的利益相关者负责通常给股东的利益带来不利的影响。企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于（投资）。

“大多数研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有着(正)的相关关系。” “„„没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其(长期)经营业绩。”