公司管理人员绩效考核

公司管理人员绩效考核（精选6篇）

篇1：公司管理人员绩效考核

XXX公司管理人员绩效考核细则

为增强工作积极性和自觉性，落实管理制度，强化责任意识，提高执行力，本着公平、公开、竞争、奖勤罚懒的原则，对管理岗位人员进行绩效百分考核。

企业管理部负责对公司内部及各项工作进行考核，依据是公司制订考核标准方案。具体细则如下：

一、考核依据：《公司管理人员绩效考核办法》，工作标准任务、岗

位职责、行为规范及各项管理制度等。

二、考核对象：公司一般管理人员和中层以上干部

三、工作方式：百分制考核，分层进行，一般管理人员由各部门领

导负责评价考核；中层干部由企管部考评。

具体评分标准：

（一）日常事务

考勤：迟到每次-5元，-1分；三次以上加倍早退15分钟以内每次-10元，-2分；超过15分钟按脱岗处理，每次-20元，-4分。

3公司各种会议迟到每次-20元，-1分；缺席每次-30元，-2分。外出办事不登记备案，每次-1分；回来不签到，每次-0.5分 5 劳动纪律松懈，不遵守考勤制度的，每次扣0.5分；无故旷 1

工的，一次扣3分，并按相关制度处理。

环境卫生：厂区内吸烟、吐痰、每次-5元，-1分。在生产车间、仓库和食堂等发现吸烟和烟头，每次、每个-5

元，-1分，同时追究相应主管责任，按同等标准考核。

3卫生区日常不打扫、保持不清洁，部门负责人每次-1分。每周五卫生大检查，卫生区不合格，部门负责人每次-1分。环境卫生责任区域保洁不达标的，每被督促一次扣部门负责

人0.5分；集中检查发现不合格项被罚款的。扣1分。

工装：

不按规定穿着工装，每次-10元，-1分。

其他：下班不关灯，每次-10元，-1分。下班不锁门，每次-20元，-2分。长时间不使用电脑而未关闭，或者下班未关电脑（含打印

机），每次-10元，-1分。

（二）工作表现未按时完成工作计划的，每次-3分（客观原因酌情考虑）。2 擅自更改已定工作计划，每次-2分，造成重大影响的-（10~30）分工作受公司领导点名批评的，每次-5分；受部门领导点名批评的，每次-2分。工作中发生争吵，双方各-（2~10）分发生推诿扯皮，工作无人办理而影响工作进程，每次双方各-2分；相关部门领导各项1分。不汇报、不沟通，影响工作进展，每次-2分。

7下发《整改通知单》的责任人，每次-3分；同一件事再次下发《整改通知单》，每次-8分。消极对待业绩考核工作，也没改进建议，扣0.5分；不按要求提交书面资料的，扣1分。本职工作无思路，工作计划完成效果不好，也不积极学习进取的，扣1分。上报工作目标计划内容与职责范围不一致或二者相差过大不能体现应尽责任的，扣1分；不能保质保量及时完成每项工作任务的，扣0.5分；存在问题没及时改进的，扣2分。不虚心接受、也不积极理解工作指令造成工作拖延的，扣1分；执行中有错不改的，扣1.5分。违反公司管理制度，工作态度消极的，扣1分；同一问题再次处理的，扣1.5分。

（三）报表填写

绩效考核表：不按时填写，每次-1分。填写内容前后不衔接，每次-1分。填写内容不规范、敷衍了事，每次-1分。

员工手册：填写不规范，每次0.5分。未按时填写，每次-1分。

3手册丢失，-5元，-1分。

四、工作程序一般人员的考核，部门领导为主要负责人。各部门可结合岗位特点，从工作成果、行为、工作态度上细化考核内容，参照《公司管理人员绩效考核办法》已试用的表格，每周一次评价并记录存档备查，每月末最后一天将当月考核每人得分结果以汇总表（载明：姓名、评价概述、扣分依据、分数）形式报送企管部。企管部根据日常监督情况及时沟通修正得分结果。

2中层干部的考核，按照《公司管理人员绩效考核办法》内容进行。每周书面填写工人目标任务及自评分结果表，并于每周六上午10点钟的工作协调例会上提交。每月末各部门要将当月工作总结和下月工作目标计划表报送企管部。Xxx负责日常事务，搜集、整理、归纳汇总考核资料并存档。企业管理部对各部门每周至少一次现场跟踪督查并实况记录，填写检查记录表，作为修正得分的依据。每月的考核得分结果，经与当事人面谈后确认后生效。企管部要严细操作，以数据事实为依据，按考核领导评价组的最终考核结论及时奖罚兑现。

五、考核结果兑现考核结果与工资挂钩，本人标准工资的20%他为浮动工资，依考核得分核定。

2每月5日前（遇到休假日顺延）确认上月应得考核浮动工资额，按本人得分比例计发，计算工式为：

实得工资=标准工资X出勤天数/26X（0.8+0.2X得分/100）3 表现特别突出的加10分；超100分的，按超出比例计发。4 制度性处罚另行从实得工资中扣除。

六、本细则自下发之日起执行，企管办负责解释

XXX公司

二○一一年四月十八日

篇2：公司管理人员绩效考核

第一、要知道考核中的用人理念

员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高如何对管理人员实施绩效考核？

或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管理者不断提高自己带队伍的能力。

将合适的人用在合适的位置：实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、开发策划序列、工程序列、管理序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。

第二、具体绩效考核办法

一、被考核人员：(房地产公司)

财务部长、工程部经理、项目开发部经理、物管公司经理、企划事业部长、销售部长、办事处主任、办公室主任。

二、考核程序：

1、财务部长、工程部经理、项目开发部经理、物管公司经理、企划事业部长、销售部长、办事处主任、办公室主任的考核人为总经理及副总经理。

2、项目部经理的第一考核人为工程部经理，第二考核人为主管副总经理，总经理委员会为考核成绩调整人。

三、考核方法：

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

四、考核时间：

1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

4、试用期员工不参加年中、年终考核。

注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、考核成绩为准核发年终奖金。

五、考核内容：

1、岗位职责考核：

指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要 1

素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4、学识考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

六、考核等级：

1、A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）75—84分工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各部门经理不再有直接给下属人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。

3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。

4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。

5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。

6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。

7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。

8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下工资额增加10%。

9、季度考核：

季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。

10、考核：

1、考核成绩为A级者，享受A类年终奖。

2、考核成绩为B级者，享受B类年终奖。

3、考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖。

4、考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。

5、考核成绩为E级者，停职，不享受年终奖。

八、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

附件一：关于部门经理岗位职责及工作标准

一、任职资格

1、大专以上学历优先。

2、五年以上房地产经营管理经验。

3、具有丰富的本专业知识和房地产经营管理能力，对项目的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。

4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。

二、岗位职责及考评

第一部分：岗位要求（20分）

1、服从管理、尊重下属。（2分）

2、严格遵守公司作息制度。(2分)

3、工作积极，责任心强。（2分）

4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。（2分）

5、关心员工生活、工作，体恤入微。（2分）

6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。（2分）

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。（2分）

8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。（2分）

9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。（2分）

第二部分：岗位职责（60分）

1、每月对部长、部门经理、主任及员工做两次房地产经营管理及房产项目开发等相关知识培训。（4分）

2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重应市场发展需求。(4分)

3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决方案.（5分）

4、从客观实际出发，制定分配销售部的每月销售任务。（5分）

5、监督、督促销售部营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）

6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新开发项目及重要指示传达于各部门。（5分）

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。（5分）

8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。（3分）

9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。（3分）

10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。（3分）

11、配合各部门做好人事管理工作。（1分）

12、配合企划部，帮助销售部制定企划活动，如有必要亲临现场指导。（4分）

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实销售部百分考核制。（3分）

14、每月参加促销活动并写出书面报告。（10分）

第三部分：销售任务（20分）

1、每月完成任务100%（20分）

2、每月完成任务80%—100%（20×（80-100%）分）

3、每月完成任务60%—80%（20×（60—80%）分）

5、每月完成任务60%以下，不记分

附件二：关于财务部长岗位职责及工作标准

一、任职资格

1、大专以上学历优先。

2、五年以上房地产财务管理经验。

3、具有丰富的房地产财务知识和市场财务分析能力，对市场资金的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。

4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。

二、岗位职责及考评(20分)

1、服从管理、尊重下属。（2分）

2、严格遵守公司作息制度。（2分）

3、工作积极，责任心强。（2分）

4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。（2分）

5、关心员工生活、工作，体恤入入微。（2分）

6、注重个人仪表、言谈举止，全力力维护公司及个人形象。（2分）

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。（2分）

8、上传下达、准确、迅速、下隐瞒、不欺骗。（2分）

9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向别人透露公司的一切营销计划及商业秘密。（2分）

第二部分：岗位职责（60分）

1、每月对部长、部门经理及员工做一次房地产会计管理等相关知识的培训。（4分）

2、每月参加培训项目地会计两次，努力提高自身财务水平，重视个人学习以适应市场发展需求。

（2分）

3、每日以电话形式与项目部沟通4次，及时传达公司会议精神，遇到问题，并拿出解决方案。

（5分）

4、从客观实际出发，制定分解各部门、各项目部的每月资金使用明细。（5分）

5、监督、督促各部门、各项目部会计各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）

6、做好各部门及总经理之间的沟通。（5分）

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。（5分）

8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。（3分）

9、每月28日向总经理以书面形式式递交三点问题、三点经验。（3分）

10、每次战役修订资金使用计划，并以书面形式上报总经理。（3分）

11、配合各项目部做好财务人员管理。（1分）

12、配合各部门制定资金使用计划，如有必要亲临现场指导。（4分）

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。（3分）

14、每月检查各部门、各项目部财务情况，并写出书面报告。（10分）

第三部分：目标任务（20分）

1、每月10日核算出销售部上月经营情况。（10分）

2、每月5日完成各部门上月经营情况。（5分）

3、每月5日完成公司各部门工资核算。（5分）

附件三：项目部经理岗位职责及评分标准

第一部分：工作品德及态度（占20分）

1、关心员工，忠于职守，视公司为家。（2分）

2、关心员工，富于合作。（2分）

3、按时上、下班，迟到一次扣0.5分。（3分）

4、服从上级、尊重下属。（2分）

5、工作积极、责任心强。（2分）

6、进取心强、不断学习，不断进步。（3分）

7、注重外表、举止，维护个人及公司形象。（2分）

8、严格遵守公司机密。第二部分：工作内容及工作标准（占80分）

1、日常管理A制定作息时间、记录考勤。

B召开晨会、晚会、周会、半月会、月结会。

C统一存放员工工作日志，每周批改一次。

2、内部建设标准A一记（工作日记）

B一榜（龙虎榜）

C一牌（倒计时牌）

D一箱（意见箱）

E二图（组织机构图、项目总平图）

F二表（工程进度表、工程实施计划表）

G四制度（奖罚制度、学习制度、员工晋升制度、投递检查制度）

3、请示汇报体系A请示招聘、辞退、晋升员工及时请示上级

B汇报

（1）一周工作汇报（每周四上报部门经理）

（2）每周不少于2篇刊登《房地产周刊》的稿件，由策划周四带回。

（3）月管理绩效表（每月2日前上交上月表格给部门经理）

（4）专刊发放一览表（次月2日上交财务部）

（5）项目部资金使用一览表（次月2日上交财务部）

（6）销售明细表（次月2日上交财务部）

（7）员工提成明细表（次月2日上交财务部）

（8）考勤表（次月1日上交财务部）（1分）

（9）物资申请计划表（每周四上报下周计划表）

4、工作标准A爱岗敬业、身先士卒、率先垂范。

B遵守公司各项制度。

C认真学习公司各项制度、文件，做到上传下达。

D监督执行各项财务制度及报销审批，保证款项安全。

E制定项目部员工培训计划，每周一次，要求每人写出培训体会，上报。

F召开项目部员工交流学习会（每周二次）并记录会议内容，上报。

（4分）（7分）（7分）26分）1分）8分）4分）5分）1分）1分）1分）1分）1分）20分）（（（（（（（（（（（5、工作任务（40分）每月按合同完成工程量100%得40分

篇3：公司管理人员绩效考核

该公司于2008年1月由原地质勘查局第四地质大队探矿工程部改制成立, 主要从事岩心钻探、地质勘查与矿业开发、工程勘察与基础施工等业务。公司现有员工55人, 专业技术人员24人, 其中高级工程师5人, 各类初中级技术人员18人, 注册岩土工程师1人;装备精良, 拥有各种设备、机械、测试仪器近200台套, 在勘察、施工、固体矿产勘查、计算机成图等专业领域均有国内领先的技术与专用设备和仪器。

2 公司管理人员绩效考核存在的问题

改制后的公司各项制度需要改进和完善, 特别是人力资源管理工作需要大力加强。公司为改善存在的管理问题, 改善员工绩效, 提高竞争力, 曾经实施过绩效考核办法。制定过一套管理人员绩效考核制度, 包括机关人员月考核办法、月考核表、考核扣分标准三部分。但在实施过程中, 该制度并未得到被考核者的支持。被考核者普遍反映平时工作太忙, 无法按时填写绩效考核表, 并且考核指标的内容及考核结果也没有准确反映其岗位职责要求及工作状况。于是该套绩效考核制度在实施一年后并未取得预期效果, 已停止。管理人员绩效考核存在诸多问题, 主要表现在以下几个方面。

2.1 绩效指标设计方面的问题

2.1.1 绩效考核指标针对性差。

公司原来执行的绩效考核制度对不同职层、不同职类的人员考核标准没有进行区分, 降低了绩效考核标准的适用性, 无法反映出不同职位的岗位职责要求和绩效目标。同时绩效考核要素虽然设计了两级, 但依然缺乏针对性, 都是一些笼统的、通用的考核要素。比如工作业绩这个一级考核指标下分解出工作的质、工作的量这两个二级考核指标, 这两个考核指标是任何职位都涉及到的, 不同的职位根据其各自不同的工作内容, 对工作的质与量应该有不同的要求及绩效考核指标。

2.1.2 考核主观性太强。

公司原绩效考核指标只是简单地描述了某几个影响工作绩效的行为, 考核标准也只是给出扣分的范围, 标准等级不明确。比如“工作的量”指标描述为“没有按时完成本职工作或领导交办的临时任务”, 扣分标准是“情节较轻的扣5—10分, 造成严重后果的扣11—20分”。但究竟如何清晰而又准确地理解“情节较轻”, 分寸不易把握。这样只能由考核主体根据自己的印象、主观判断进行评分, 难免受个人喜好因素影响。

2.2 评价周期及主体确定方面的问题

2.2.1 考核周期设定不合理。

原绩效考核制度规定的绩效考核周期为月度考核和年度考核。对于某些工作环境与工作内容比较固定的职位, 比如财务部的管理职位, 可以实施月度考核。但是对于某些工作环境及工作场地经常变化的职位, 比如工程业务部的管理职位, 工作时间随工程量的大小而定, 并且周期也不固定。工程业务部的管理人员, 根据工程量的大小, 工程期间的时间安排, 有时工程还是跨年度的。他们的办公时间并不是朝九晚五固定的, 如果这类职位也采用月度考核的话, 很难安排配合绩效考核的合适时间, 并且也影响他们的工作, 反而对绩效表现产生了负面影响。

2.2.2 绩效考核主体选择不合理。

原绩效考核制度规定“被考核者的所在部 (室) 主任和主管领导为月考核者, 考核领导小组为年终考核者”, 同时也有被考核者的自我评价。

也就是说所有岗位月度绩效的考核主体均只有被考核者的上级和被考核者自己。这会造成考核结果片面化。而年度考核由考核领导小组来实施, 这种方式有利于保证考核的客观、公正, 但是也有一些不利的方面, 如考核领导小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标完成情况, 所以考核领导小组进行考核也会是片面的。

2.3 员工对绩效考核的态度不积极

被考核者多数对绩效考核不够重视, 认为绩效考核可有可无, 对绩效考核表的填写也很怠慢。并且多数被考核者对绩效考核指标的理解存在差异。员工存在较多抵触情绪, 不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗, 就是搞下岗政策。这都造成他们对绩效考核的态度是只想“草草了事”, 或者干脆建议停止绩效考核的执行。比如有些项目部的负责人认为只要承包到工程项目, 做好工程就够了, 实施绩效考核是费时费力的事情。这种观念在其他一些职能部门的管理者中也存在。

3 影响管理人员绩效考核效果的主要原因

3.1 绩效考核指标设计方面问题的原因

3.1.1 绩效考核指标没有参照职位说明书

职位说明书是设计绩效考核指标时的重要依据。公司原来在设计绩效考核指标时, 对各职位缺乏规范的职位分析和科学归类, 没有区分不同职位的不同工作内容和工作职责, 只是制定了一份通用的绩效考核标准, 无法充分体现不同职位的绩效目标及职位要求, 自然绩效考核的结果也不会理想。

就科研技术部来说, 最重要的指标就是它的科研成果数量及其给公司带来的贡献, 包括公司技术水平的提高、生产力的提高、经济效益的增长等。公司原来设计的通用绩效考核指标, 没有结合该部门的绩效工作内容, 没有体现该部门的绩效目标, 当然更不可能全面真实地反映该部门工作人员的绩效表现。

3.1.2 人力资源管理人员欠缺专业知识

公司的基础管理比较薄弱, 受计划经济体制的影响较深, 多年来地勘类企业受国家政策和经济发展形势的影响, 企业发展缓慢, 人才出现断层。因此公司的管理体制还不健全, 从事高层管理工作的人员大部分是地质类专业出身, 包括人力资源管理人员, 都是之后通过培训班学习, 考取专业从业资格证的。而人力资源管理作为一项专业性很强的管理工作, 仅仅通过简单短期的学习是无法保证知识技能系统、良好地掌握, 更何况管理人员在不脱产的情况下学习, 更是无法保证学习质量, 专业知识不够扎实, 从而影响了绩效考核制度的科学性。

3.2 绩效考核执行方面问题的原因

主要是缺乏有效沟通。绩效考核制度制定后, 直接应用到日常管理。人力资源部没有组织有关的培训活动, 没有让考核主体和被考核者了解绩效考核的目的、重要性、各个指标的含义及考核评价中应该注意的问题, 这就使考核主体和被考核者对绩效考核的作用理解不深, 对绩效考核的内容理解不透, 容易在考核过程中产生敷衍心理, 影响绩效考核的执行效果。

4 管理人员绩效考核改进措施

公司正处于深化改革的关键时期, 管理人员绩效考核工作应该立足本公司, 采取循序渐进的方式, 让被考核者慢慢理解绩效考核, 接受绩效考核, 圆满地实施绩效考核。

4.1 制定完善的绩效考核指标

4.1.1 依据职位说明书制定绩效考核要素和权重

依据职位说明书, 采用关键成功要素法对考核要素进行细致分解。

确定绩效考核要素首先要依据职位说明书, 按照不同职位职能和职等的区别对考核涉及的职位进行分类, 设计出一个大的考核要素框架, 然后以每个职位所负有的和组织的战略成功密切相关的核心职能或工作职责为据, 采用关键成功要素法对已有的考核要素体系框架进行具体细化, 在一级考核要素的基础上进行二级、三级分解, 寻找各级要素之间的相关关系, 确定各级关键考核要素, 从而设计出完整的绩效评价维度及考核要素。下面以设计人力资源部培训与发展经理的考核要素为例, 说明制定考核要素的过程。

人力资源部培训与发展经理的职位说明书包括品德基准说明书、工作态度说明书、职能基准说明书和职务基准说明书四部分, 因此绩效考核要素及指标要从“德、勤、能、绩”四个维度展开设计。将一级考核要素设计为“品德素养”、“工作态度”、“工作职能”、“工作业绩”。二级考核要素要从品德基准说明书、工作态度说明书、职能基准说明书和职务基准说明书中对品德 (德) 、态度 (勤) 、职能 (能) 、职务 (绩) 的描述来抽取关键要素。

4.1.2 运用目标管理制定关键绩效考核指标

首先, 分解公司的战略目标, 分析并建立各子目标与各职能部门业务流程的联系。通常情况下, 企业的总体战略目标均可以分解为几项主要的支持性子目标, 而这些支持性的、更为具体的子目标需要企业各职能部门的主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。

(1) 公司战略目标及子目标分解。公司在“十二五”前三年的企业战略目标为:钻探施工在巩固和发展国内市场的基础上, 进行境外工程的拓展和项目运作, 国外经营总量达到30%以上;形成以获取和运作矿权为重点、承揽地质项目为基础、商业地质服务为补充的地矿产业链条, 带动相关产业的协调发展;全面完成各项资质建设, 市场竞争力全面提高;成为一个以地质矿产勘查开发为核心、地质工程施工为支撑、其它相关产业为辅助的综合性实体公司。根据公司“十二五”前三年的战略目标, 用“鱼骨图”分析法分解支持性子目标的关键绩效指标。

(2) 在主要业务流程与支持性子目标之间建立联系。再以人力资源部为例, 该部门的业务流程包括人力资源规划、员工招聘、培训开发、绩效管理和薪酬管理。其主要业务流程与技能培训、人员合理配置、企业文化建设有关。

(3) 进行部门级的关键绩效指标的提取。人力资源部的关键绩效指标包括招聘完成率、员工离职率、新员工合格率、员工工作效率的提高率、核心员工数等。

4.2 加强绩效考核的执行力度

4.2.1 选择与评价内容相匹配的考核主体

选择与被考核者在工作中有协作关系的部门或人员, 或是与被考核者绩效表现有重要影响关系的部门或人员作为绩效考核的主体, 使绩效考核主体与评价内容相匹配, 才能够全面、真实地反映被考核者的绩效表现。可选择的绩效考核主体有上级、同级、本人、下级以及顾客与供应商。

以人力资源部的社会保险专管负责人为例。该职位的工作流程是先由人力资源部进行社会保险的缴费基础及实际缴费额的统计, 统计后将数据上报到社会保险局等有关管理部门审核, 经审核无误后, 将缴费上报表交予财务部, 由财务部负责缴费。每月的社会保险审核缴费是有规定时间期限的, 如果超过规定期限就必须交纳滞纳金。因此人力资源部和财务部有业务上的协作承接关系, 并且共同承担“社会保险缴纳拖欠天数”这一绩效考核指标, 所以应选择财务部作为社会保险专管负责人这一职务相关绩效考核指标的考核主体, 其他的考核主体还应包括人力资源部经理 (上级) 与该职位的任职者本人。

4.2.2 合理制定评价方法与考核周期

由于管理类职位部分考核要素较难以用量化的指标衡量, 或者单纯以量化指标难以充分考核、了解其绩效表现。因此除了绩效考核表这一种考核形式外, 还可以采用其他方法, 多种方法综合考评。

公司原制定的绩效考核周期, 不论职位都要进行月度绩效考核。在实际的工作中, 受某些职位的工作职务内容的限制, 被考核者无法抽出足够的、合适的时间做绩效考核。比如工程业务部的管理人员, 他们的工作时间随工程量的大小而定, 并且工作周期、工作地点也不固定。因此可以对这些特殊部门的管理人员制定灵活的考核周期, 分别设置月度考核、季度考核、年度考核。工程业务部的考核周期可以随着工程的周期而定, 或者只做年度绩效考核。

4.2.3 对绩效考核的相关人员进行培训

公司原绩效考核方案之所以推行不下去, 原因之一就是考核主体与被考核者对绩效考核的目的、重要性认识不足, 对绩效考核要素、绩效考核指标理解不充足。因此应该组织一些宣讲或是培训活动, 培训内容主要包括绩效考核要素及绩效指标的制定过程, 绩效指标的正确含义, 绩效评价方法, 绩效评价的误区, 填写考核表的注意事项等。同时强调绩效考核的重要性以改善被考核者对绩效考核的抵制态度。

摘要：绩效考核作为人力资源管理的一个重要工具和手段, 在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要作用。一些地勘公司面临着巨大压力, 包括外部市场和内部管理体制改革的双重压力, 试图通过绩效考核改善现状, 以解决员工工作效率低的问题, 但结果却不甚理想。以某地勘公司为例, 研究该公司绩效考核工作中存在的问题, 分析了影响管理人员绩效考核效果的主要原因, 并提出了相应的解决对策。

关键词：地勘公司,管理人员,绩效考核,改进

参考文献

[1] (美) 道格拉斯·马克斯 (Douglas Max) , (美) 罗伯特·贝克尔 (Robert Bacal) .世界500强绩效考核标准[M].哈尔滨:哈尔滨出版社, 2005

[2]苏钧.现代企业人力资源管理[M].北京:中国致公出版社, 2007.1

[3]欧阳洁.绩效考核[M].北京:清华大学出版社, 2004.8

篇4：公司管理人员绩效考核

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

篇5：公司管理人员绩效考核

A公司中层管理人员的现有考核制度诊断

（一）A公司绩效考核现状

A公司存在管理水平较低,基础管理薄弱的瓶颈,尤其管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求；企业管理者对绩效管理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效管理系统本身的理解不力,掌握不彻底,结果半途而废或收效甚微；企业管理者口头上欣赏、重视绩效管理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致“雷声大雨点小”,绩效管理执行不力。在绩效管理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系，只是通过奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励效果减弱。

（二）A公司中层管理人员的绩效考核现状

这里我们将突出强调A公司在对中层管理人员的考核方面存在的问题。A公司在对中层管理人员进行考核时缺乏正式的考核流程，这样即不利于员工个人的发展，同时也不利于公司的发展。民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使一些所谓的老好人受益。

A公司目前对中层管理人员采用的考评模式是360度考核法，但该公司在执行考核时存在如下问题：（1）中层管理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层管理人员与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。（2）考核中，中层管理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素。（3）现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致企业管理者对企业长远发展考虑不足。（4）缺乏科学的考评指标，无法正确引导中层管理人员向公司所需要的方向发展。

A公司中层管理人员绩效考核制度的改进方案

总则

1、考评目的（1）通过对中层管理人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握其工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确其工作的导向；

（2）保障组织的有效运行；

（3）给予中层管理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正民主，激发其工作热情和提高工作效率。

2、考评原则

（1）以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；

（2）以绩效为导向原则；

（3）考核力求公平、公开、公正的原则来进行；

（4）多角度考评原则。

（二）考评对象与考评周期

（1）公司中层管理人员

（2）考评分为月度考评、季度考评和考评。

月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。（A公司此次将针对的考评对象为中层管理人员，由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映，因此可省去对该类人员的月度考评）

季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行考评。考评：考评的主要内容主要是本工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。

（三）考评机构、考评时间与考核程序

（1）考评机构：公司成立考评委员会（非正式常设机构）作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为

考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。

（2）考评时间：月考评于次月初五日内完成；季考评于次月初十日内完成；年考评于次年一月二十日前完成。

（3）考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。

（4）考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如表一所示。[/b]

[b]（5）结果分级：中层管理人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据结果的出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格

考评方法、考评纬度、考评权重设计

（1）考评方法：A公司将主要采用360度绩效考核（多角度考评）的方法对中层管理人员进行考核

（2）考评主体：直接上级、同级人员、下级

（3）考评纬度主要有绩效纬度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果（绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和管理纬度）；能力纬度：指被考评人员完成各项专业活动所具备的特殊能力；态度纬度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。

（4）考核纬度的权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。完成PI到KPI的转变。在节省管理成本的同时，提高了工作效率确定单项指标的平分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。

不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一

个较长时间段中才能准确评价，因此在考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。

（五）考评结果的使用

（1）人员日常考评结果作为考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，考评结果不得为优。

（2）考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。

考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。[/b]

[b]（3）依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有几下几类：

职务晋升：考评为优或者连续两年考评为良的中层管理人员，优先列为职务晋升对象。

职务降级：考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层管理人员给予行政降级处理。

工资晋升：考评为优或者考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。

降档：季考评连续两次不合格的中层管理人员进行降档；考评结果不合格或连续两年考核基本合格的进行工资降档。

（六）申诉及其处理

篇6：公司管理人员绩效考核

高级管理人员绩效考核办法(试行 中油人事〔 2007〕 712号 第一章 总 则

第一条 为建立科学、规范、统一的中国石油天然气集 团公司(以下简称“公司”高级管理人员绩效考核体系,有 效实施激励与约束、管理与监督, 促进公司业绩和核心竞争能 力的提升, 推进公司又好又快发展, 根据国家有关法律、法规 和公司章程,制定本办法。

第二条 本办法所称“高级管理人员”包括:(一各企事业单位的领导班子成员;(二 控(参 股公司中由公司推荐聘任的领导班子成员;(三 机关部门领导班子成员和其他需要公司进行绩效考 核的管理人员。第三条 本办法所称绩效考核, 是指通过签订内部绩效合 同的方式, 将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任 务定量、定性为关键绩效指标, 按照规定的程序和方法对关键 绩效指标完成情况进行考核评价, 并以此作为薪酬兑现、职务 调整、潜能开发和工作改进的依据。

第四条 绩效考核应遵循下列原则:(一 客观公正原则。依据统一的考核办法, 实事求是地 考核评价受约人的工作绩效,避免非客观因素影响。

(二 突出重点原则。关键绩效指标应突出关键工作和重 点任务,少而精,不面面俱到。

(三 分类考核原则。按照业务和岗位特点, 分为勘探开 发、炼油化工、销售贸易、管道运输、国际业务、工程技术、物资采购、装备制造、科研规划、生活服务、金融事业、机关 部门等不同类别,分别考核。

(四 定量定性结合原则。关键绩效指标能量化的, 实行 定量考核;关键绩效指标难以量化的,实行定性评价。

(五 激励约束并重原则。实行年度考核与任期考核相结 合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考 核制度,使激励与约束相配套,责权利相统一。

第五条 公司绩效考核委员会的职责:研究制订绩效考核 政策及办法, 审议绩效合同, 监控绩效合同执行, 审批考核结 果及奖惩方案。

第六条 公司绩效考核委员会下设办公室, 负责绩效考核 委员会的日常工作。办公室设在人事部。

第七条 绩效考核工作在公司绩效考核委员会领导下, 由 人事部负责组织, 有关部门和专业公司共同实施, 实行 “五个 统一”,即:统一考核政策,统一考核标准,统一工作部署, 统一审定考核结果,统一组织奖惩兑现。第二章 绩效合同

第八条 绩效合同是公司总经理或其授权代表作为发约 人, 高级管理人员作为受约人, 以书面形式对考核期应完成的 绩效目标所签订的协议, 包括发约人、受约人的单位名称、姓 名、职务、合同有效时间、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。

第九条 绩效合同分为年度绩效合同和任期绩效合同。其 中 :

(一 年度绩效合同以公历年为考核期, 考核指标主要是 当年经济效益、营运管理、人员管理等。

(二 任期绩效合同以三年为考核期, 起始时间为国资委 考核公司领导班子的时间, 考核指标主要是资产保值增值、生 产经营管理运行质量和可持续发展能力。

第十条 绩效合同指标类别分为效益类、服务类、营运类 和人员类关键绩效指标。其中 :(一 效益类关键绩效指标是全面衡量价值创造及投资回 报的重要指标,包括投资回报、利润、现金贡献、资产保值增 值、主营业务收入平均增长等。

(二服务类关键绩效指标是衡量服务水平、质量、效率 的指标,包括上级、同级、下级和客户对其工作(服务的满

意度等。

(三 营运类关键绩效指标是衡量利用营运杠杆实现公司 战略及完成效益目标能力的指标,包括以下三类: 1.营运操作指标,包括产(销量、成本、流动资产周 转、安全环保、节能减排、工程(产品质量、投资控制等;2.可持续发展指标,包括储量、技术开发与创新、新产 品市场份额、安全环保隐患治理等;3.营运管理水平和管理效率指标,包括工作进度、产品 开发周期、应收账款、履职评价等。

(四 人员类关键绩效指标是衡量营造积极健康的工作环 境、提升公司核心竞争能力的指标, 包括反腐倡廉、队伍稳定 和员工管理等。

具体指标的选择和确定,应根据受约人岗位和考核期实 际, 在制订绩效合同时综合考虑(绩效合同样本详见附件 1。第十一条 关键绩效指标权重应结合受约人控制力强弱、担负责任大小等因素确定。其中:

(一 效益类关键绩效指标权重。企业正职效益类指标权 重,一般为 35%左右;机关部门正职效益类指标权重,一般为 20%左右;科研规划和事业单位等正职效益类指标权重,一般 为 15%左右;副职低于正职。

(二服务类关键绩效指标权重,一般为 10%左右。专 业公司、销售、生活服务、事业和机关部门等直接面向内(外

部客户的,服务类权重可更高一些。

(三营运类关键绩效指标权重。企事业、科研规划、控(参股公司和机关部门正职营运类指标权重,一般为 50%左 右;专业公司正职营运类指标权重一般为 55%左右;副职高于 正职。

(四人员类关键绩效指标权重为 10%左右。

(五企业多业务单元指标权重,由前三年资产、利润、销售收入三项因素确定(详见附件 2。

第十二条 关键绩效指标目标值的确定, 以分解发约人和 上级重点工作目标为基准,有数量、时间、质量要求,能够度 量,既有先进性、可实现性,又有挑战性,并得到发约人和受 约人的认可。

第十三条 关键绩效指标、权重和目标值按下列程序确 定:(一 每年第四季度和任期考核内, 绩效考核办公室按照 公司业务发展规划和年度预算指标,在与各单位充分沟通后, 提出下一考核期的关键绩效指标、权重和目标建议值。

(二 年度考核指标目标建议值, 一般不低于前三年考核 指标实际完成值的平均值;任期考核指标目标建议值, 一般不 低于前一任期考核指标目标值和实际完成值的平均值。但对处 于行业周期性下降阶段且与同行业其它企业相比仍处于领先 水平的除外。

(三 按照行业对标, 精准考核, 实事求是等原则, 人事 部汇总平衡有关指标主管部门和专业板块的建议, 起草绩效合 同报绩效考核委员会审定。

(四 领导班子副职的关键绩效指标、权重和目标值, 在 分解正职绩效指标的基础上, 按照相同岗位指标体系相同的原 则, 由正职与副职协商提出, 报人事部进行平衡性和一致性审 核。

第十四条 关键绩效指标、权重和目标值, 年度绩效合同 每年核定一次;任期绩效合同每个任期核定一次。

第十五条 关键绩效指标、权重和目标值一经确定, 不得 随意调整。遇不可抗力因素或政策调整等特殊情况确需调整 的,由受约人提出书面申请,按程序报批。未获批准的,仍以 原指标、权重和目标值为准。

第十六条 绩效合同由总经理或其授权代表与高级管理 人员签订。

第十七条 任期绩效考核, 企事业单位领导班子副职和机 关部门负责人, 均不设置具体指标。企事业单位领导班子副职 的任期考核结果, 根据其正职任期绩效和本人年度绩效综合确 定;机关部门负责人的任期考核结果, 由本人年度绩效平均值 确定。

第十八条 考核期内高级管理人员调整, 所任岗位已签绩 效合同的, 由新任人员继续执行;所任岗位未签订绩效合同的, 应补签绩效合同;班子副职分工调整的, 应同时调整绩效合同。第十九条 年度绩效合同,在年初签订;任期绩效合同, 在任期内签订。

第二十条 党政主要领导分设的, 党政正职同签一份绩效 合同。第三章 考核评价方法

第二十一条 高级管理人员绩效考核, 分为定量考核和定 性评价。定量考核直接用客观数据计算绩效分值。定性评价采 取测评方式获取考核结果。

第二十二条 定量考核单项指标绩效分值按以下公式确 定: 单项指标绩效分值 =(指标完成值÷指标目标值 ×100(适用于 目标值为正数的增长性指标

或

单项指标绩效分值=100+[1-指标完成值÷指标目标值 ]×100(适用于控制性指标和目标值为负数的增长性指标

第二十三条 定性考核单项指标绩效分值按以下公式确 定: 单项指标绩效分值 =∑评价得分 /评价内容条数

第二十四条 单项指标绩效分值 130分封顶,超过 130分的按 130分计算。第二十五条 高级管理人员年度综合绩效分值按以下公 式确定: 年度综合绩效分值 =∑(年度单项指标绩效分值×权重×年度经 营管理难度系数 第二十六条 高级管理人员任期综合绩效分值按以下公 式确定: 正职任期综合绩效分值 =∑(任期单项指标绩效分值×权重×任 期经营管理难度系数×60%+任期年度综合绩效平均分值×40%(适用于企 事业单位

或

正职任期综合绩效分值 =任期年度综合绩效平均分值(适用于机关 部门 副职任期综合绩效分值 =正职任期综合绩效分值×60%+本人年 度综合绩效平均分值×40% 第二十七条 经营管理难度系数, 由人事部根据资产、销 售收入、员工及离退休人数等因素加权测算, 分类确定, 动态 调整(详见附件 3。

第二十八条 同一板块企业正职的平均综合绩效分值与 其归口专业公司正职的综合绩效分值挂钩;同一单位副职的平均综合绩效分值, 与其正职的综合绩效分值挂钩。高于或低于 的,由人事部同比例调整。

第四章 考核评价程序

第二十九条 年度绩效考核每年一次, 在财务决算完成后

进行;任期绩效考核在任期届满时进行, 在任期审计结束后的 3个月内完成。第三十条 高级管理人员年度绩效考核由人事部牵头组织 实施,按下列程序进行:(一 每 年 11月底前发布考核通知,具体部署绩效考核 工作,收集考核评价信息。

(二 关 键绩效指标主管部门、专业公司于 3月 15日前 向人事部报送经审计(或审核 后的关键绩效指标完成值和分 析报告。

(三 机 关部门和企事业单位领导班子副职的考核, 由其 正职按本办法组织实施,考核结果于 4月 15日前报人事部审 核兑现。

(四 人 事部在核对、汇总关键绩效指标完成值, 测算综 合绩效分值的基础上, 形成绩效考核与奖惩意见, 提交绩效考 核委员会审批。

(五 人 事部按照审批结果组织绩效反馈和奖惩兑现。第三十一条 高级管理人员任期绩效考核, 按下列程序运 行:(一 任期审计结束后,指标主管部门、专业公司依据 审计结果,向人事部报送指标完成值和分析报告。

(二 人事部对受约人任期绩效合同完成情况进行综合 考核,形成绩效考核与奖惩意见,提交绩效考核委员会审批。

(三 绩效反馈和奖惩兑现等与年度绩效考核相同。第三十二条 任职未满一个年度或一个任期的高级管理 人员,其绩效考核与兑现按实际任职时间计算。

第三十三条 人事部对高级管理人员绩效合同执行情况 实施定期跟踪和动态监控。年度绩效合同的季度跟踪, 考核指 标完成值以有关快报数据为准, 与考核报告一并于每季度结束 后的 15日前报出;任期考核实行年度跟踪,与年度绩效考核 一并进行。

第五章 考核结果应用

第三十四条 根据高级管理人员综合绩效得分, 年度和任 期绩效考核最终结果按下列比例由高到低分为 A、B、C、D、E 五个级别, C 级为进级点。

A 级为绩效杰出者,比例为不超过 10%;B 级为绩效优秀者,比例为 45-50%;C 级为绩效良好者,比例为 35-45%;D 级为绩效一般者,比例为不高于 7%;E 级为绩效较差者,比例为不高于 3%。

第三十五条 公司依据年度和任期绩效考核结果对高级 管理人员实施奖惩。第三十六条 年度绩效考核结果与高级管理人员的效益 年薪挂钩。其中, 效益年薪的 80%在年度考核结束后当期兑现, 其余的 20%根据任期考核结果延期到连任或离任的下一年度 兑现。效益年薪的确定办法如下:(一 年度考核结果为 A 级的, 效益年薪在 1.4倍到 1.6倍效益年薪基数之间,其计算公式为:

级起点分数

级最高分-级起点分数 综合绩效分值-+(数 效益年薪=效益年薪基 A A A 2.04.1×(二 年度考核结果为 B 级的, 效益年薪在 1.2倍到 1.4倍效益年薪基数之间。其计算公式为: 级起点分数

级起点分数-级起点分数 综合绩效分值-+(数 效益年薪=效益年薪基 B A B 2.02.1×(三 年度考核结果为 C 级的,效益年薪在 1倍到 1.2倍效益年薪基数之间。其计算公式为: 级起点分数

级起点分数-级起点分数 综合绩效分值-+(数 效益年薪=效益年薪基 C B C 2.00.1×(四 年度考核结果为 D 级的, 效益年薪在 0.8(亏损单 位为 0.7到 1倍效益年薪基数之间。其计算公式为: 级起点分数

级起点分数-分值 级起点分数-综合绩效-(数 效益年薪=效益年薪基 D C C 2.00.1×(适用于盈利单位或

级起点分数

级起点分数-分值 级起点分数-综合绩效-(数 效益年薪=效益年薪基 D C C 3.00.1×(适用于亏损单位

(五 年度考核结果为 E 级的, 效益年薪在 0到 0.8(亏 损单位为 0.7倍效益年薪基数之间。其中,综合绩效分值在 80分以下的,效益年薪为 0。其计算公式为: 级起点分数-分值 级起点分数-综合绩效-(数 效益年薪=效益年薪基 80 D D 2.08.0×(适用于盈利单位或

级起点分数-分值 级起点分数-综合绩效-(数 效益年薪=效益年薪基 80 D D 3.07.0×(适用于亏损单位

(六 效益年薪基数根据公司总体业绩和高级管理人员 效益年薪的有关规定确定。

第三十七条 年度绩效考核结果为 D 级与 E 级的, 经总经 理办公会议批准,由公司绩效考核委员会与其主要负责人谈 话,帮助分析问题、改进工作。

第三十八条 任期绩效考核结果主要与高级管理人员的 任用和延期效益年薪挂钩。

(一 任期考核结果为 A 级、B 级、C 级的,按期兑现全 部延期效益年薪,并按公司有关规定给予中长期激励。

(二 对任期绩效考核结果为 D 级和 E 级的,除按考核 分数扣减延期效益年薪外, 将根据具体情况, 对有关责任人进 行诫勉谈话、岗位调整、降职使用或免职(解聘等。扣减的 延期效益年薪按以下公式计算: 级起点分数 分值 级起点分数-综合绩效 任期内的延期效益年薪 扣减延期效益年薪=C C ∑

第三十九条 对在自主创新(包括自主知识产权、资源 节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩, 做出重大贡

献的高级管理人员,按公司有关规定给予特别奖励。

第四十条 受约人违反国家法律法规和公司规定,导致重 大决策失误、较大以上安全责任事故、重大质量责任事故、重 大环境污染事故、重大违纪事件, 给企业造成重大不良影响或 财产损失的, 经考核委员会决定, 扣发部分或全部效益年薪或 延期效益年薪,并按公司有关规定给予行政、党纪处分。第四十一条 根据绩效考核结果,对绩效突出、素质好、进步快、有创新能力的优秀高级管理人员, 通过岗位

轮换、重 点培训等方式, 从素质和能力上进行全面培养, 使其尽快成长。对绩效分值较低的, 应加强针对性培训, 帮助提高履行岗位职 责的能力。

第六章 绩效反馈

第四十二条 每个年度、任期考核结束后, 发约人应及时 向受约人反馈绩效考核结果并进行正式面谈。

第四十三条 正式面谈应客观地肯定成绩, 指出存在的问 题和不足, 提出改进绩效的建议和要求, 并填写绩效考核面谈 记录表,制订绩效改进计划(详见附件4、5,促进不断提 升工作绩效。

第四十四条 受约人对考核结果有异议, 可在考核结果反 馈后的 10个工作日内向人事部提出书面申诉(详见附件 6, 由公司绩效考核委员会审定,其审定的结果为最终意见。

第七章 其它规定

第四十五条 公司对控股、参股公司派出的董事、监事进 行绩效考核。具体考核办法由公司另行制订。

第四十六条 各企事业单位和机关部门班子副职签订的 绩效合同及其内容调整的有关批件,应报人事部备案。第四十七条 所有上报的绩效考核数据, 应经报出部门和 单位领导审核确认。发现上报数据与事实不符的, 按公司有关 规定追究相关人员的责任。

第四十八条 公司建立高级管理人员绩效档案, 并及时将 绩效考核材料归入受约人档案。其中, 奖惩意见应存入人事档 案保存。

第四十九条 各企事业单位应明确分管领导、专职工作人 员和岗位职责,落实公司绩效考核工作。

第八章 附 则

第五十条 各企事业单位可参照本办法研究制订中级及 以下管理人员绩效考核办法。

第五十一条 本办法由公司人事部负责解释。

第五十二条 本办法自 2008年 1月 1日起试行。原《中 国石油天然气集团公司企业领导人员经营业绩考核办法》(中 油人劳字〔 2006〕 86号同时废止。

附件:1.高级管理人员年度绩效合同(样本 2.企业多业务单元绩效指标权重分配测算方法 3.经营管理难度系数测算方法 4.绩效考核面谈记录表 5.绩效改进计划表 6.绩效考核结果申诉表 附件: