物料采购供应商考核量化指标管理方法（共2篇）
篇1：物料采购供应商考核量化指标管理方法
物料采购供应商考核量化指标管理办法
供应商定期评估按质量、交期、服务（配合度）、价格，评定等级进行评估考核。其中质量配分，占30分；交期达成率配分，占30分；服务（配合度）配分，占20分；价格水平配分，占20分。
1质量得分：由品管部统计进料批次合格率得分，以进料批次合格率（到货合格批次/总到货批次）×质量配分，如某供应商交货100批次，合格90批次，则为（90/100）×质量配分＝27分。合格率=到货合格批次/总到货批次×100%
2交期达成率得分：交货准时率（按时到货批次/总到货批次）×交期配分。如某供应商交货100批次，按时到货90批次，则为（90/100）×交期配分＝27分。交期达成率=按时到货批次/总到货批次×100%
3服务（配合度）得分：影响生产批次1次扣除2或3分（根据各家企业的自身实际情况制定标准），被公司通报批评或抱怨一次扣2或3分，直至扣完为止。
4价格水平得分：在整个市场行情下降时，供应商自行降价的不扣分，通知其降价才配合进行的1次扣2分，通知其降价拒绝降价的分值为0。
供应商评估总得分：质量得分+交期得分＋服务得分＋价格水平得分。 A类供应商：总得分≧85分；
B类供应商：70≦总得分＜85；
C类供应商：60≦总得分≦69；
D类不合格供应商：总得分＜60分。
采购部
2012-01-31
篇2：物料采购供应商考核量化指标管理方法
所谓供应链(Supply Chain,SC)是指在某种产品生产过程中相互关联的业务流程及业务伙伴之间发生的贯穿从产品设计、原材料采购、生产计划、加工制造大批量产品到提交给客户的整个过程中物流和信息流所构成的价值链。供应链管理(Supply Chain Manufacturing,SCM)则是指通过前馈信息流和反馈的物流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。
供应链管理的思想产生于制造业,但不仅仅是制造行业专利,它也适用于建筑企业。建筑企业供应链指围绕总承包企业通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料起到生产完成分部分项工程至竣工交付,将材料供应商、工程分包商、劳务分包商、设备租赁企业连成一个整体的功能网链结构模式[1]。
建筑物料从源头购入,经过运输、存储、加工生产等最后成为建筑产品销售到用户手中。在整个建筑供应链中,建筑物料的质量性能与价格直接影响建筑产品的性能与建筑成本,在建筑施工企业,建筑物料的成本一般占工程款的60%~70%,采购成本的高低直接影响到企业的最终成本效益和整个供应链的获利情况,采购的速度和效率也直接影响到企业的经营活动和整个链条的快速响应能力,因此有必要对建筑物料的采购管理模式进行分析与研究。
2 传统的建筑物料采购管理
2.1 传统的建筑物料采购管理模式
项目技术部门在项目开工前编制“主材”及设备需用计划,项目物资部门依据物资需用计划编制物料采购计划,并报公司物资部,由项目经理批准后通过招标方式实施采购。物料采购流程见图1:
2.2 传统采购模式的特点
在建筑业传统的采购模式中,供应方与需求方之间的关系多是不稳定的,其合作多是临时性或短期性的,往往竞争多于合作。在竞争过程中,需方为了能够从多家供应商中选择一个最佳的供应商,往往不能透露完全的信息以防供应商增加要价筹码,而供应商为达成协议也往往虚夸自己的供货效率、生产能力和产品性能,其结果不仅提高了交易成本,也带来了交易风险。成交后,由于供需双方合作与协调不能第3期张素芬等:基于供应链管理的建筑物料采购管理模式研究47到位,又增加了运作中的不确定性。
在传统的采购模式下,有效控制质量和交货期主要是采用事后把关的办法,采购一方难以参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的,增大了需方采购部门对采购物资质量控制的难度。
传统的采购模式还存在响应用户需求能力迟钝的弱点,工程需求方面发生变化时,难以对已有的供求状况进行调整,缺乏应变能力。又因未建立合作伙伴关系机制,易出现企业的短期行为,不能提供或获得高水平的服务,削弱了各方的企业竞争力[2]。成功的物料采购管理旨在使上述问题得到改善。
3 基于供应链管理的建筑物料采购管理模式
在传统的采购模式中,建筑承包企业与供应商之间只是一种简单的买卖关系,物料采购也只被看作是一种单纯的采购活动,未被纳入到管理的范畴,因此在实际的采购活动中,无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题,而基于供应链管理的采购模式为解决这些问题创造了条件。
3.1 建筑物料管理的战略定位
一个合格的建筑产品需要大量的物料资源,少则几百种,多则上千种,因此要对这些物料进行适当的战略定位,针对不同的物料采用不同的采购管理模式。传统的采购只是凭所需物料的数量和价值分为大宗物料和零星材料,这种方法最大的局限性在于忽略了供应链上游供应商对建筑物料供应链的影响,无法反映物料对企业的贡献度、紧迫性等情况。因此,在建筑物料的采购管理中,最重要的是先对其进行战略定位。
物料分类的基本目的是控制质量、成本和即时供应,为了保证施工生产经营活动的顺利进行又要尽可能降低采购成本,本文依据建筑物料在企业中的重要性Y和对供应商的依赖性X进行战略定位,其定位矩阵模型[3]如图2所示。
在该矩阵模型中,纵轴代表某一物料对企业的重要性,可以从该物料的采购量﹑该物料采购金额占总采购金额的比例﹑该物料占产品总成本的比例﹑该物料对产品质量的影响程度﹑该物料短缺给企业带来的损失等方面来衡量。横轴代表建筑企业对该物料供应商的依赖性,可以从该物料的可替代性﹑可供选择的供应商数量﹑企业对供应商的可依赖程度﹑企业“自制—外购”该物料的选择余地以及社会物流系统的保障性等方面来衡量。
根据建筑施工生产的特征,借鉴上面的分类方法本文将建筑物料进行如下分类[4]:
战略物料——战略物料的特点是:采购量大,本身价值昂贵,其质量的好坏对建筑产品的质量会产生重大影响,可供选择的合格供应商不多,企业要想进行更多选择不是短时间内能做到的。可以归入这类物料的有机械设备、电缆、电梯、中央空调、消防报警系统等。
重要物料——重要物料的特点是:供应市场比较充足,在市场特征上表现为买方市场,比较容易获得,但该类物料本身价值昂贵,库存占用资金大,对企业来说非常重要。可以归入这类物料的有钢材、水泥、木材、模板、扣件、水暖管材、卫浴陶瓷、内外墙地砖、装饰装修材料、玻璃及其五金制品等。
一般物料—一般物料的特点是:小件物料,种类繁多,对于企业比较重要,市场上容易获得且产品呈现无差别特征。可以归入这类物料的有当地可得材料中的砖、瓦、砂、石、以及零星材料中的维修配件、劳保、行政办公用品等。
瓶颈物料——瓶颈物料的特点是:物料本身的价值可能不太昂贵,但对企业也比较重要,在市场特征上表现为卖方市场,不容易获得。可以归入这类物料的主要是一些新型材料以及一些业主特殊指定的材料。
3.2 供应商的选择
良好的供应商可以保证供应物料的顺畅,使生产不会因为待料而停工;可以保证原材料的进料品质稳定,从而保证建筑产品品质的稳定;可以保证交货数量和交货期的准确性,从而保证施工领料的准确性。因此,供货商的选择直接影响到企业的生产和生存。根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力,结合建筑物料的分类,本文将供应商分成不同的类别,分类矩阵见图3。
在图3中,纵轴代表的是供应商对于建筑供应链下游施工企业的重要性,横轴代表的是某一供应商与其他供应商之间的区别,主要是产品质量、供货能力、企业信誉及历来表现、技术力量、柔性等方面的竞争力区别。
在实际的采购管理过程中,应根据不同的目标选择不同的合作伙伴。针对不同类型的供应商应采取不同的管理模式。
3.2.1 战略型供应商和有影响力的供应商
为了施工企业长期的发展需要,应选择战略性供应商和有影响力的供应商作为自己的战略伙伴,和供应商建立一种长期的互惠互利的合作关系。这种合作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。双方之间应共同制定一个长期供应契约机制,以此来控制采购过程中发生的各种纠纷问题。契约应包括以下一些内容:损害双方合作的行为的判定标准,以及此行为要受到的惩罚;对高质量的供应商的激励条款;对双方之间信息透明化交流的规定及保障措施等。
3.2.2 普通供应商和技术型供应商
在施工项目的生命周期内,为保证成本最小化,应将普通供应商和技术性供应商纳入到中期策略性合作范围内。当项目有需求时,可以和供应商形成一种策略性的合作,建筑企业采用这种中期的策略性合作模式,以应对急剧变化的市场机会,一旦项目的建筑物料需求消失后,这种合作即告结束。如果在合作期间,某供应商的表现很好,则将该供应商名单上报公司,将其作为以后战略合作伙伴的潜在供应商。
3.3 针对不同类型的物料采购管理模式
3.3.1 战略伙伴关系下的即时制采购管理模式
对于建设施工单位来讲,建筑物料采购是一项专业性强、涉及面广、繁杂多变的工作,企业不可能拥有各类建筑材料方面的专家,也很难掌握各种建筑材料的最新报价,而要在众多的产品中做出正确选择就更有难度。因此,为了能够采购到高质量的建材,提高工程质量,消除工程隐患,同时降低建筑物造价,就有必要在供应链的环境下来完成建筑物料的采购。
在供应链管理模式下,通过双方的合作伙伴关系,供应与需求双方可共享库存数据,采购决策的过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。同供应商建立合作伙伴关系后,签定合同的手续可以大大简化,双方不必再反复进行报盘和询盘的协商,交易成本因此大为降低。通过合作伙伴关系的建立,才有可能在同步化供应链计划的协调下,生产计划、采购计划、供应计划并行运行,采购物资直接进入施工现场,减少物料不增加价值的活动,降低整个供应链的成本。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现即时制采购创造了条件。
即时制采购(JIT采购)是一种先进的采购管理模式,他的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品[5]。实施即时制采购需要具备以下四个前提条件:在空间距离上供应商距离施工现场越近越好;建立实施即时制采购策略的组织,负责采购方案的具体实施以及采购绩效的评价,并进行连续不断的改进;建造商和供应商之间长期合作的战略伙伴关系,供应商不仅要准时、按质按量供应建筑企业所需物料,而且要积极参与建筑产品的设计建造过程。与此同时,建筑企业不仅有义务帮助供应商改善产品质量,提高劳动生产率,降低供货成本,还要向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据;加强信息技术的应用,即时制采购是建立在有效信息交换的基础上的,因此供需双方都必须加强信息技术,特别是电子数据交换技术的应用投资,以便更加有效地推行即时制采购策略。
3.3.2 现货采购管理模式
即时制采购需要供需双方长期的合作,在供应链的维护过程中,需要付出一定的成本,因此为了避开不必要的成本支出,可以对一般物料进行现货采购管理模式。现货采购这种交易方式灵活方便、手续简单,易于组织管理,随时可购现货。由于一般物料的可得性和需求的不确定性,可以在整个项目施工过程中由项目材料采购员分批次的进行现货采购,和较固定的一家或几家材料供应商建立业务关系,通过频繁的业务交往建立一些口头协议,当总采购额度达到一定数目时,适当的取得一些折扣。
3.3.3 业务外包
瓶颈物料在正常的施工过程中需求并不多,在市场上不容易获得,在付出采购费用的同时还要付出一定的交易费用得到这方面物料的相关信息,因此当这二者费用超过自己购买瓶颈物料的订购费用时,就可以把这方面的需求信息交给专业的信息咨询公司或者把采购业务外包给专业的第三方物流公司[6]。
4 结论
本文针对传统建筑物料采购管理过程中信息不透明、质量控制难度大、交易成本高等弊端,提出了基于供应链管理的建筑物料采购管理模式。在对建筑物料和供应商进行矩阵分析后,提出了在与供应商建立战略伙伴关系的情况下进行即时制采购管理模式以克服传统物料采购的弊端,同时以现货采购和业务外包的形式为辅助采购管理模式以降低采购成本。将建筑物料的采购置于供应链管理环境下,是建筑企业适应市场环境必须迈出的一步,也是企业提高自身竞争力的重要保证。
参考文献
[1]程敏,林知炎,余婕.建筑企业供应链管理中的不确定性研究[J].建筑管理现代化.2003(1).
[2]马士华.基于供应链的企业物流管理-战略与方法[M].北京:科学出版社,2005.
[3]陈建华.采购管理的100种方法[M].北京:中国经济出版社,2006.(1).
[4]李洪河,张建国.建筑施工项目部分散采购管理模式研究[J].建筑经济.2005(11).
[5]兰洪杰,施先亮,赵启兰.供应链与企业物流管理[M].北京:清华大学出版社;北京:交通大学出版社2004,(10).