浅谈企业HR系统

浅谈企业HR系统（共8篇）

篇1：浅谈企业HR系统

随着现代化企业的管理要求，通过战略性人力，资源管理采获取竞争优势已经不是观念问题而是手段和效率的问题。越来越多的事例证实HR系统的实施意义也越来越大，并已成为当今管理学发展的显著特征。

新的经济形势，越来越多的企业看到人力资源管理的规范化与国际化对自身的发展乃至生存的重要性，因此原先居于幕后的HR系统也逐渐走进了大众视野，被越来越多的企业、HR专业人士、企业管理层和决策层关注和探讨。

一、企业为什么要实施HR系统

人力资源管理的工作内容总体包括两大类，即包括一些事务性的工作内容，如员工考勤、薪资福利的计算、员工信息的处理、人员招聘和考核等，也包括一些战略性的工作，如制定企业的长期人力资源发展规划、员工能力的发展、人力资源制度的完善、业务流程优化的推动等。随着经济全球化的发展，“知识型员工”的诸多特质要求人力资源的管理不能死守陈规，“以人为本”不再是一句空洞的口号，企业需要在吸引、激励、保留和培养优秀员工等方面比对手更具竞争力，并能推动员工的热情与技能转换为组织的优势与能力。企业人力资源管理的作用和角色也必须变化，即人力资源部门需要从大量的事务性、行政性工作中解放出来，由过去面向内部的单纯管理部门向面向企业员工以及企业外部各人力资源管理相关服务部门转变从而真正实现为企业的发展战略服务。企业如何从繁琐的事务性、行政性工作中解放出来，这就需要有一套适合企业自身需求的HR系统。

二、HR系统的选型

什么样的人力资源软件适合企业自身的需求，这就需要选型。我们可以来看一下目前市场上的人力资源管理系统。有集成在大型ERP系统中的如：SAP、Oracle、用友等，也有很多人力资源管理系统作为一个独立的系统而存在，仅能实现员工信息管理、考勤管理、薪资福利计算等一些简单的功能。像SAP、Oracle等大型系统，涵盖了人力资源管理的各个领域，包括企业的人力资源计划、人才招聘、员工信息管理、合同管理、考勤管理、休假管理、业绩评估和离职管理、薪资福利管理以及员工的培训与发展管理等各个方面，而且可以提供各种查询统计功能与报表输出功能和员工自助服务功能。但这样的系统并不一定是合适的。首先，它价格却相对昂贵，对网络和硬件要求高大多数中小型企业没有这么多资金来支付硬、软件费用和实施维护费用，其次实施周期比较长，实施难度也比较大。因此，企业在选择人力资源管理系统的时候，要合理确定系统实现的目标，考虑对系统价格的承受能力，以实现最佳的“功能价格比”。后者在与企业内部的其他系统进行集成方面存在一定的困难。但“小”、“简单”未必是贬义词，恰恰很多企业应用这种简单的人力资源管理系统，是比较适合的。因此，企业在选择人力资源管理系统的时候，要合理确定系统实现的目标，考虑对系统价格的承受能力，以实现最佳的“功能价格比”。即企业自己是要以提高工作效率为主，还是以系统集成，提高竞争优势为主。如果要实现集成，是人力资源管理系统相关各个模块之间的集成，还是人力资源管理系统与ERP的集成，还是人力资源管理系统与OA 的集成，这些都可以纳入考虑范围。

三、HR系统的实施

有很多企业的人力资源部门由于某些原因不愿实施HR系统或者更换新的HR系统，因此会有些抵触心理甚至阻挠HR系统的实施。但一般企业HR系统的实施都是老总决定的，无论人力资源部门是否愿意都要实施。所以作为HR系统的主要使用部门，人力资源部应调整好心态，准备好接受新事物，全力配合HR系统的实施。我接触过的一个企业就曾有人千方百计阻挠HR系统的实施，在实施人员交他看报表的时候他提出要修改报表中的值，实施人员告诉他要在业务模块修改在报表中不能修改，他说：“这样不行，看到哪里错了就要在那里修改，你们修改程序吧，否则，我们没法使用。”哪里错了在哪里改是对的，实施人员告诉他报表只是对业务数据的呈现，如果发现不对说明业务做错了，要去业务模块改。他却不能理解。HR系统虽然能在很大程度上提高人力资源部门的工作效率，同时他也对人力资源部门的人员提出一些苛刻的要求。其实只要改变心态，放弃以前的工作方式，适应新的工作模式，就会发现HR系统给我们带来了很大的方便，节约了很多是时间。

不少企业认为实施HR系统就是把以前手工业务的工作方式原封不动的搬的电脑上，甚至有的企业手工业务和电脑中的业务并存。一个现实的例子：总部向分公司派人员，总部先在电脑上做人员调配然后开出介绍信，分公司收到介绍信再到电脑上接受人员调配这样是很不正确的，不但失去了实施HR系统的意义，而且增加了工作人员的工作量。所以企业实施HR系统不但要求人员改变，还要改变相应的业务流程，以最大化的发挥HR的作用。

[浅谈企业HR系统]

篇2：浅谈企业HR系统

企业为了迎合时代发展带来的需求变化和在市场竞争中能力的提升，绩效管理上建立自己的绩效管理系统是很多企业正在做的，但是很多企业在推进绩效管理，经过一段时间之后，并没哟达到预期的效果。

纵观绩效管理方案在推行过程中遇到了层层阻力,主要表现体现在四个层面:即缺乏高绩效文化；直线经理的绩效领导力有待提升；绩效管理缺乏有效推动和监控措施,刚性不足；信息流时效性、准确性和共享性不佳等。

在绩效考核阶段主要是通过考核传递业绩压力,营造绩效管理的氛围,并完成奖金的分配。而到了企业经营绩效管理阶段,则更为强调目标设定时的战略导向和员工参与、绩效改善时的业务辅导和技能提升,但在主体上仍然以人力资源部门为核心,是由HR系统拉动直线经理和员工进行“计划、评估、反馈、改进”等绩效管理的各个环节,并监控整个过程。

在竞争激励的环境下,企业的绩效管理势在必行却不可能一蹴而就,盲目贪大图全往往功败垂成。根据企业发展阶段和管理基础,绩效管理可以分解为“绩效考核”、“企业经营绩效管理”、“全员和全程绩效管理”等三个阶段。

如何仅停留在“经营绩效管理”的监控和事后分析阶段还远远不够,只有调动各级管理者的积极性,切实有效地鞭策和激励每一名直线经理和员工,使个人目标与企业的战略目标相一致,才能全面提升组织绩效,实现战略目标,这一阶段为“全员、全程绩效管理阶段”。

篇3：浅谈企业HR系统

供电企业作为国有的战略资源垄断企业，需要的不是金融资本，而是完善的人才梯队。随着科学技术的迅速发展，我国已经进入以科技和知识为主要生产力的社会，影响社会和经济发展的战略资源优势已由金融资本转变为掌握新方法新知识和具有创造性的人力资源。尤其是在供电企业持续发展壮大时，管理能力、学习能力、创新能力已成为衡量企业成功与否的重要指标，而是否具备这些能力的决定因素是人。

人力资源管理对供电企业的重要性主要表现在:合理完善的人力资源管理，能为企业的管理层提供决策依据，能让管理层清晰明了地查询到，每个职工在企业中的成长经历和各类数据，为能否选拔出以及如何选拔适合企业发展的人才等方面提供重要依据;通过合理完善的管理，实现企业人力资源利用的高效率和最大价值;通过人力资源管理的有效措施，能充分调动职工的积极性和创造性，确保职工得到全面的发展，提高职工对企业的归属感;加强人力资源管理的发展，是企业取得并保持竞争优势的关键要素。

2 供电企业对人力资源管理的需求

供电企业在我国经济飞速发展的大环境下得到了快速发展，以浙江省为例，由于浙江是经济大省，也是用电大省，浙江电网统调最大用电荷2006年是2 575.6万kW，到2009年就已跃升至3 712.47万kW。这样快的发展速度对供电企业发展和电网发展提出了更高的要求。

国家电网公司提出在2009年基本建立健全人财物集约化管理体系。集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置;集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

这种情况下的供电企业对人力资源管理有以下需求：

(1)供电企业需要人力资源管理系统为企业的集约化管理，提供企业的组织架构、职务配置、人员配置等相关数据，为企业的决策层在进行整合组织层次、规范职务标准和人员配置等管理活动时提供科学依据并实现企业人力资源利用的高效率和最大价值。

(2)供电企业需要人力资源管理系统的基础数据通过不断的完善和新增，使供电企业的管理层能随时了解企业的人力资源情况，能随时利用系统提供的数据。

(3)供电企业通过人力资源管理系统的拓展和应用能够为供电企业的高速发展提供更科学、更先进的分析数据。

3 供电企业人力资源管理现状

供电企业的特点是资金密集型、技术密集型和人才密集型，这给供电企业的人事管理、用人制度、人才流动带来了很大的困扰。虽然现在电力系统已经进行了相应的改革，但供电企业的的人力资源管理仍然存在很多问题。供电企业人力资源具有以下特点：

(1) 文化程度较高，人力资源较丰富，但部分人员专业不对口。

(2)“定员、定编、定岗”的管理和全员绩效考核工作已基本开展，人力资源管理机制初步形成。

(3)人才结构单一，经营管理人才匮乏，供电企业由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，录用的大多是理、工科大学生，学管理、懂经营的人才不多，高层次复合型的人才更少，人才结构较为单一。

(4)人力资源管理体系未能全面建立，培训工作重视不够，培训的针对性、实效性不强，人力资源未能得到有效开发;大多数供电企业虽然初步建立了绩效考核体系，但绩效考核评价粗放、不够科学公正，针对性和可操作性不强，激励机制不明显，不能全面激发工作积极性和创造性。

(5)开发不够，人力资源优势未能转化为人才优势，在供电企业中，高学历、高职称人才的价值没有得到充分发挥，经营型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全。

4 如何合理发展及利用人力资源管理

合理地发展和利用人力资源管理系统，必须根据自身的发展现状和实际需求制定切实可行的目标。

(1)在发展人力资源管理系统时应该注意避免追求一步到位，功能贪大求全。供电企业在发展，软件本身也在发展。一步到位的信息化容易脱离人力资源管理的现实需求，既加大了现实的投资成本，也延长了实施周期。应该按照供电企业的实际情况，分阶段、有计划的稳步发展。

(2)在省市县一体化ERP系统全覆盖项目实施过程中，如何应对HR模块中信息类型和扣税规则存在的差异，包括县级供电企业之间的差异以及县级供电企业和部属供电企业之间的差异。在制定县级供电企业的一体化蓝图时必须强调以部属企业蓝图为标准，求同为主、适当存异。应该建立统一的管理模式，自省公司而下，淡化地区间的差异。

(3)在管理上应该对人力资源的管理岗位进行定岗，岗位设置对应上级单位。在县级供电企业人员较少的情况下，合理合并岗位，但是要制定出一套统一的标准。

(4)在系统中，应清理现有的角色和权限，做到全省统一。这样做不仅有利于简化系统以后的功能深化、功能调整、版本升级等工作，而且对用户来说，也有利于开展培训，以及日常工作的规范和精细化。

(5)对于HR的人事事件操作，应该引入流程化管理，这样也有利于规范用户的操作，保障数据修改的完整性、正确性和及时性。

参考文献

篇4：浅谈企业HR系统

关键词：社会经济背景；人力资源管理系统；企业；发展运用

企业在建立时，市场竞争给企业带来了很大的生存压力，而大部分企业都将中心投放在对业务的开发拓展和资本累积，并没有注重对于人才的培养和挖掘，如此一来便会出现员工素质底下、团结能力不足、人才储备量不足的现象。这对于刚刚进入发展阶段的企业而言是不利于今后发展。因为，企业的管理者应当了解自身企业的特点和发展需要挖掘出能够正确的引导企业文化人才，提高企业员工的综合素质，推进企业内部形成人力资源的优势。

一、人力资源管理系统的定义

人力资源，就是指人自身具备能够对价值创造出一定的贡献作用，并能够对组织奉献自身的体力和能力总和，而人力资源管理就是指能够预算出人力资源的需求，并针对需求做出计划，如人力需求、人才招聘、绩效考核、组织协作、并以人文本为中心思想进行运作协调。

人力资源管理系统是企业的责任，体系的建立必须先了解企业自身的文化、经营目标、工作进程、工作设计、员工组成、员工需求等等，因此每个企业的人力资源管理系统都不是相同的，必须以企业的自身需求为基础，因此，人力资源管理系统没有固定的标尺，只有符合自身发展的体系，以便企业建立管理体系。

二、人力资源管理的问题和作用

（一）人力资源管理的问题。现如今对于企业而言的问题不是如何建立人力资源管理体系，而是在建立之后如何能和企业相吻合、和系统之间相紧扣。人力资源管理能否发挥其整体功能、能否和子系统进行连接，如薪资系统、培训系统、任职系统、福利系统等等，都是人力资源管理的一个体系，这也是企业发展的一大问题。

（二）人力资源管理在企业中的作用。在当代的人力资源管理中，相关部门应当由传统的功能性部门变成核心经营业务部门，企业加强对人力资源的管理，促进平稳健康的发展，提升企业生产流程，保证其经济效益以及资产的增值。

而企业中的业绩也是依靠能为消费者提供舒心的产品和贴心的服务，为此，企业中人力资源是设计、提供、生产和服务。同时在提升企业经济效益时也能制定出较多对企业有利活动，将人力资源的作用发挥到最大。这是对于人资资源管理的要求，也是一个目标。企业的资本只有物质资本和人力资本构成，作为当今时代的发展进程而言人力资本是企业在竞争环境中发展的推动力。所以企业在发展时势必要抛弃传统老旧的管理制度，采取现代化模式和方法，为企业提供平稳有效的运行机制。

三、人力资源管理系统在企业发展中的运用

人力资源管理系统应在企业的经营中被放在一个高度上，人力资源管理应和企业的战略目标相吻合，转变传统的抉择，将人力资源管理变成企业主管的辅助。将相关部门的工作范畴扩大至整个企业的发展目标和运行流程中，符合企业自身的运行目标。管理人员要和人力资源部门随时进行交流，势必要保证经营方向和运营目标以及管理战术和相应举措达到一致。人力资源管理是对于一个人才资源的挖掘、维护、运用、激励、发展等全方位的发展和活动，并保障在如此激烈的市场竞争中保证自身企业的地位。人力资源管理应将企业的创新能力和变革能力放在首位，在保证企业竞争能力的同时，点燃人才的热情，实现企业目标的前进动力。

伴随企业逐步发展，企业的内外环境都需要一定的变革，从某一角度上看，可以进行职工培训，加深企业内部交流，还可以将培训变成一种升华，满足人才对于知识的渴求和对新时代的好奇，在培训的过程中，让企业员工学习新知识，在靠阔眼界的同时满足人对于新时代新鲜事物的好奇心理，加强企业的综合竞争实力，推进企业的发展进程。

（一）人才影响企业。企业，市场环境的经济体，在竞争如此激烈的市场中，企业的发展皆会受到些许影响和制约，如想企业能够平稳健康的发展，势必要发现影响企业发展的因素，并针对这些问题研制出响应的解决措施，确保企业能够健康稳定且长期的发展。

主要影响企业发展的因素有很多，如自然资源、技术、资本资金、人力资源等等，其中最为重要的就是人才资源，这不单影响企业的发展进程，同样也影响企业内部其他的发展因素。

（二）企业发展需要正确的人才观。在时下社会中，全方位复合型人才是企业最为重要的资源，也对企业的发展起到关键性作用。对于长期、稳定、健康发展的企业而言，要想在竞争如此激烈的市场中占有一定的份额，势必要有充足的人才资源储备，否则一定会对企业的发展造成一定的影响。

对于人力资源管理而言，主要应注意其中的人性管理和变革管理，有一定预支性，并且能够将人才的储备、使用、提升放在管理的首要位置，将其作用在企业的整体经营发展中占去重要位置。对于传统的人力资源中，管理体系皆是被动的行政角色，和企业的整体的运作绩效完全的脱离。而在当今时代中，人才是最为稀有的资源，并且在如今竞争体系中，已经由传统的企业竞争变成人才竞争，对于新的人力定位也变革为一种能加强企业的设计、规划、执行、策略等等高附加值的新技能确认。企业应当建立一个可以公平竞争的环境，为员工提出一个可以正常晋升的体系，提高企业内部对于人才的流动和提升，让人才的职业生涯规划和企业的人力发展目标向吻合，完成企业和人才共同成长的目标。

参考文献：

[1]李翠霞.基于全面人力资源管理的e-HR研究[D].贵州大学，2008

[2]伍业龙.商业智能技术的研究和在人力资源管理系统中的应用[D].华中科技大学，2007

篇5：hr系统需求调研大纲

人力资源系统需求调研大纲

本文档仅用于前期需求沟通

项目组：XXX项目组

时间：2015年11月

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1． 公司整体调研

1.1 公司领导对hr软件了解程度

1.2公司领导采用hr软件最需要解决的问题是什么 1.3公司领导对hr软件主要期望是什么 1.4 公司人力资源管理现状简介 1.5公司组织架构基本情况 1.6公司人力资源管理主要困惑

2人力资源规划调研

2.1 功能调研

2.1.1 公司人力资源供给来源有哪些

2.1.2 公司人力资源需求项目有哪些

2.1.3 公司人力资源成本项目有哪些

2.1.4 人力资源基础数据调查对象有哪些

2.1.5 公司人力资源战略描述及具体表现，如专业比例，学历比例，薪酬比例等。

2.1.6 公司人力资源规划实施的主要策略

2.1.7 公司人力资源规划分类标准

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2.2 流程调研

2.2.1 公司人力资源规划实施流程

2.2.2 公司人力资源供给分析流程

2.2.3 公司人力资源需求采集流程

2.2.4公司规划数据采集流程

2.2.5 公司人力成本分析流程

2.2.6 公司人力资源计划审批流程

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2.3 资料准备

2.3.1 公司规划数据采集调查表

2.3.2 公司人力资源规划管理文件

2.3.3 公司人力资源计划表

2.4 其他事项

2.4.1规划数据的查询及报表需求

2.4.2 规划数据与其他模块的数据联动关系

2.4.3规划数据是否需要预警设置或提示信息

2.4.4 规划数据的权限分配有何特殊要求 员工信息管理调研

3.1 功能调研

3.1.1公司员工分类主要包含哪些类型

3.1.2需要通过哪些信息子集来描述员工的详细信息

3.1.3信息子集是否需要通过全息分配由不同的人管理

3.1.4 员工信息管理有哪些必须描述的字段

3.1.5员工编号的规则

3.1.6员工和岗位之间的对应关系

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3.1.7 员工具有哪些胜任能力特征

3.1.8 员工具有哪些变动类型

3.2 流程调研

3.2.1 员工信息采集的审核流程

3.2.2 员工信息变动的审核流程

3.3 资料准备

3.3.1 员工管理制度及相关表格

3.3.2 员工花名册

3.3.3 员工卡片

3.3.4 员工信息采集表

3.4 其他事项

3.4.1 员工信息预警类型和条件

3.4.2 员工信息统计结果的输出类型

3.4.3 数据导出的特殊要求

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4职能职务管理调研

4.1功能调研

4.1.1 公司组织结构设计

4.1.2 公司职务簇体系描述

4.1.3 职位描述的具体内容

4.1.4 岗位和人员之间的对应关系

4.1.5 公司是否存在虚拟组织管理（项目管理）

4.1.6 公司是否有任职管理，为关键岗位预备人选

4.1.7 公司组织变动是否频繁，是否经常进行组织合并与拆分

4.2 流程调研

4.2.1 组织内容的采集及审批流程

4.2.2 职务/岗位内容的采集及审批流程

4.3 资料准备

4.4.1组织结构图的生成方式

4.4.2 岗位信息的查询及报表需求

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5薪资管理调研

5.1 功能调研

5.1.1 薪资结构设计

5.1.2 薪资账套与发放期间

5.1.3 薪资类别及项目的具体内容

5.1.4 薪资管理和职务职能体系的数据联动关系

5.1.5 个人所得税的计算方式

5.1.6 公司薪资计算有哪些规则表可以提供

5.1.7 公司是否有代发银行

5.1.8 工资分摊类型的主要内容

5.1.9 工资是否需要到其他系统采集数据

5.1.10 工资管理的保密要求

5.2 流程调研

5.2.1 薪资计算的操作流程

5.2.2 薪资发放的操作流程

5.2.3 薪资调整的流程

5.2.4 薪资补发流程

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5.2.5 薪资定调级管理流程

5.3 资料准备

5.3.1 公司薪资结构表

5.3.2 职位评价体系

5.3.3 薪资发放表样本

5.3.4 薪资管理制度及表格

5.4 其他事项

5.4.1 薪资查询及统计报表需求

5.4.2 薪资数据的导入导出要求

5.4.3 薪资特殊项目描述

6绩效管理调研

6.1 功能调研

6.1.1 关键业绩指标设置及等级划分

6.1.2 考核方案具有哪些类型（考核周期、考核对象等

6.1.3 考核者选择范围

6.1.4 定量指标和定性指标的转换关系

6.1.5 考核沟通的管理方式

xxx-----------HR系统需求调研大纲

6.1.6 考核数据的来源

6.1.7 指标权重设置

6.1.8 考核结果使用模型

6.1.9 考核体系与其他体系之间的数据联动关系

6.1.10 绩效考核管理的保密要求

6.2 流程调研

6.2.1考核管理操作流程

6.2.2 考核反馈流程

6.2.3 考核结果调整流程

6.3 资料准备

6.3.1 公司考核管理体系及相关表格

6.3.2 关键业绩指标库

6.3.3 考核量表的设置及计算逻辑

6.4 其他事项

6.4.1 考核结果查询及统计报表需求

6.4.2 考核数据的导入导出要求

xxx-----------HR系统需求调研大纲 培训管理调研

7.1 功能调研

7.1.1 公司存在哪些培训类型

7.1.2 培训需求是如何进行采集的

7.1.3 培训效果评估如何进行

7.1.4 公司有哪些培训项目

7.1.5 公司培训资源如何进行管理

7.1.6 培训管理与他模块的数据联动关系

7.1.7培训档案管理的详细需求

7.2 流程调研

7.2.1 培训管理的操作流程

7.2.2 培训计划制定流程

7.2.3 培训需求采集流程

7.2.4 培训效果评估流程

7.3 资料准备

7.3.1 培训管理制度

7.3.2 培训需求采集表

xxx-----------HR系统需求调研大纲

7.3.3 培训效果评估表

7.3.4 培训档案记录表

7.4 其他事项

7.4.1 培训报表的主要需求

7.4.2 特殊培训形式的需求描述

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8招聘管理调研

8.1功能调研

8.1.1 公司主要拥有哪些招聘渠道

8.1.2 不同累心员工的招聘要求是什么

8.1.3 如何采集招聘需求

8.1.4 如何进行招聘效果评估

8.1.5 公司是否要求已建立自己的人才库

8.1.6 招聘面试及人才测评如何进行

8.2 流程调研

8.2.1 应聘流程

8.2.2 招聘需求采集流程

8.2.3 招聘计划制定流程

8.2.4 招聘效果评估流程

8.3 资料准备

8.3.1 招聘管理规定及相关表格

8.3.2 招聘测评方案

8.4 其他事项

xxx-----------HR系统需求调研大纲

8.4.1 招聘信息的查询及报表需求

8.4.2 是否存在黑名单管理，对特定应聘人员进行系统自动排查

xxx-----------HR系统需求调研大纲

9保险管理调研

9.1 功能调研

9.1.1 公司福利保险的主要类型

9.1.2 各种保险的缴费比例、基数设置等

9.1.3 保险管理和其他模块之间的数据联动关系

9.1.4 保险管理是否需要进行数据传输，一级数据传输的主要形式

9.1.5 保险管理是否在银行代发

9.2 流程调研

9.2.1 各种保险的管理流程

9.2.2 保险变动的审批流程

9.3 资料准备

9.3.1 各类保险的管理规定及相关表格

9.3.2 保险档案清单

9.4 其他事项

9.4.1 保险信息的查询及报表需求

9.4.2 是否存在比较特殊的保险项目

xxx-----------HR系统需求调研大纲 劳动合同管理调研

10.1 功能调研

10.1.1 公司主要有哪些劳动合同类型

10.1.2 劳动争议管理主要有哪些内容

10.1.3 劳动合同解除主要哪些因素

10.2 流程调研

10.2.1 劳动合同订立流程

10.2.2 劳动合同解除流程

10.2.3 劳动合同续签流程

10.2.4 劳动争议处理流程

10.3 资料准备

10.3.1 劳动合同管理规定及相关表格

10.3.2 各种劳动合同文书样板

10.3.3 劳动合同管理台账

10.3.4 劳动争议管理规定

10.4其他事项

10.4.1 劳动合同信息的查询及报表需求

xxx-----------HR系统需求调研大纲

10.4.2 劳动合同预警提示

xxx-----------HR系统需求调研大纲 考勤管理调研

11.1 功能调研

11.1.1 公司考勤规则的主要内容及班别定义

11.1.2 公司轮休的主要规定

11.1.3公司的休假类别

11.1.4 公司出差管理内容

11.1.5 公司加班管理内容

11.2 流程调研

11.2.1 考勤管理流程

11.2.2 休假管理流程

11.2.3 加班管理流程

11.2.4 出差管理流程

11.2.5 调班管理流程

11.3 资料准备

11.3.1 考勤管理规定及相关表格

11.3.2 休假管理规定及相关表格

11.3.3加班管理规定及相关表格

xxx-----------HR系统需求调研大纲

11.3.4 出差管理规定及相关表格

11.4 其他事项

11.4.1 考勤信息的查询及报表需求

11.4.2 考勤信息的预警提示

11.4.3 考勤管理中的特殊事项

xxx-----------HR系统需求调研大纲 调配离职竞聘管理调研

12.1 功能调研

12.1.1 公司主要有哪些调配、竞聘类型

12.1.2 公司主要有哪些离职类型

12.1.3 调配、竞聘与其他模块之间的数据联动关系

12.1.4 离职与其他模块之间的数据联动关系

12.1.5调配中调出和调入的交接程序

12.1.6 调配计划如何制定

12.1.7离职计划如何制定

12.2 流程调研

12.2.1 调配审批流程

12.2.2 竞聘审批流程

12.2.3 离职审批流程

12.3 资料准备

12.3.1 调配管理规定及相关表格

12.3.2 竞聘管理规定及相关表格

12.3.3 离职管理规定及相关表格

xxx-----------HR系统需求调研大纲

12.4 其他事项

12.4.1 调配离职的查询及报表需求

12.4.2 调配离职查询的预警提示

12.4.3 调配离职的特殊管理要求

xxx-----------HR系统需求调研大纲 人才素质测评调研

13.1功能调研

13.1.1 公司人才素质测评的主要目的是什么

13.1.2 公司关注人才素质测评的哪些指标（职业兴趣、管理能力、性格特征等）

13.1.3 公司员工职业规划的主要途径

13.1.4 招聘中如何对应招聘人员实施评测

13.1.5 公司团队诊断与优化需求

13.1.6 公司希望通过员工调查关注哪些内容

13.1.7 高级人员测评与普通人员测评有什么区别

13.1.8 人才素质测评系统与其他模块的数据联动关系

13.2 流程调研

13.2.1 人才素质测评管理流程

13.2.2 招聘测试管理流程

13.3 资料准备

13.3.1 公司人员素质状况报告

13.3.2 公司已使用的测评试题及相关材料

13.4 其他事项

xxx-----------HR系统需求调研大纲

13.4.1 测评报告的使用要求

13.4.2 人才素质测评的并发需求

13.4.3 人才素质测评中的特殊管理要求 自助服务系统调研

14.1 客户最需要哪些信息进入自助服务系统 14.2 公司决策层关注的自助信息服务 14.3 员工层关注的自助服务信息 13.4 自助服务系统的特殊要求

xxx-----------HR系统需求调研大纲 其他

15.1 公司的硬件配置 15.2 公司的网络环境

15.3 公司员工能整体软件操作水平

篇6：hr考勤系统是什么

考勤系统是指一套管理公司的员工的上下班考勤记录等相关情况的管理系统。是考勤软件与考勤硬件结合的产品，一般为HR部门使用，掌握并管理企业的员工出勤动态。在很大程度上，减轻了HR不必要的工作量，同时也带来了效益!

那么什么样的考勤系统更加深入人心呢?

(一)COHO

COHO首创PC、手机、PAD三位一体实时通讯技术，对异常信息实时智能预警提醒、实时通知员工调班信息、通过自助管理将日常管理工作量分摊化，极大降低HR管理人员工作量，将HR从复杂的事务性工作中解放出来...

(二)web考勤系统

web考勤系统在企业原有考勤系统的基础上，实现考勤的网络化异地管理，软件安装在服务器上，分布在不同地域考勤机构可共用一套管理软件，各个分支机构可独立管理本部考勤。web考勤系统支持组织架构无限分级，对排班进行分析优化;可实现自动给排班，考勤优化分析;统计数据优化分析。web考勤系统主要通过准确计量和科学安排员工工时，集中分析劳动力在企业内的投入产出比问题以及劳动力优化的问题。帮助企业提升员工个体有效工时、最小化合规风险和提高劳动力生产率，最终提高企业对内部劳动力的管理能力。系统可对员工的出勤情况完全实现自动化管理。在人力成本日益高涨的今天，是企业管理的得力帮手!

web考勤管理系统通过对大多数企业已经具备的考勤管理数据深度挖掘，分析劳动力在企业内的投入产出比问题以及劳动力优化的问题，对弹性的劳动力安排，实时的劳动力活动跟踪，通过自助服务对员工或经理级人员进行合理的授权，对各种劳动数据的分析使企业能够做出有关劳动力的科学决策，使员工所有的活动服从于企业增值链，达到企业效益的最大化。

COHO勤管理系统 是劳动力管理解决方案的核心部分，通过实时读取考勤设备数据，结合劳动力排班信息、假期加班申请信息实时自动分析、计算，处理如迟到、早退、缺勤、加班、请假等各种复杂考勤事务。

篇7：浅谈企业HR系统

2010-02-22 11:00

目前，人力资源外包已成为当今国际的一种流行趋势，适用于各个不同类型的企业。不论是对新成立的公司、处于高速发展阶段的公司还是对大中型的成熟企业，它都有其自身的独特优势：

企业所面临的挑战 人力资源外包的优势

 “麻雀虽小，五脏俱全”

 人事工作的项目和难度

依旧，需要及时圆满地运

只需要少量的费用，在最短的时行HR工作

间内，由熟练的人事操作人员专 资金、人手和精力有限，且人事事务量相对较少，业而圆满地完成人事业务操作

短期内企业无法考虑在人事上过多地投入

公司新发展地区的人事 政策和操作方式与总公

司的有不少差异

 一时无法在各地增加人 事方面的人手

 总部人事主管，不得不奔 波在旅途，费时费力费钱 新成立的公司 快速发展的公司 可选择在当地有分支机构的人才机构，方便人事管理对应一名服务专员，办理全国的企业人事工作免除差旅之苦

大中型成熟公

司 现代企业和社会的发展对人事提出新的要求 现代人事需要专注于企业策略发展和变革，凸显人事的重要性

 人事工作范围和胜任力

出现新的变化，以适应日

益激烈的竞争 提供全球最先进的人事运作经验、模式和技术 人事社区为专业人事提供交流、学习和进步的平台 帮助人事跨越自我，为企业更多增值

正因为人力资源外包可以使企业实现优势互补，专注于自身具有核心竞争力的项目和事务上，进一步赢得竞争优势，因而，大多数企业对人力资源外包是持肯定态度的。华润物流的胡经理说，他们人事部门本来只有一个人负责，人少事却很多。但“人力资源外包”后，只需给人才服务中心交费，那个费用要比给员工付工资抵几倍，而且可以减少人事上的纠纷。金鹰软件的宋经理也认为“人力资源

外包”的推出给企业带来了方便。他说，他们公司有百把号人，公司的事比较多，没专门的人来管理这件事。他觉得人事外包后降低了企业人力成本，提高了企业的工作效率。

但是另一方面，也有一些企业对“人力资源外包”的某些优点提出了质疑。如广东星宝集团的人力总监赵珂女士在接受记者电话采访时就指出：“企业架构、高层培训等若外包出去，势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述，对每个人员的评估、及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解，才可以设置相关的培训课程，那么，这个顾问若不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，他是不可能设置到位的培训课程的”如果真能做到对公司以上情况了若指掌，此顾问就必须常驻企业，而且这个顾问也不能是想换就换，那么，这样的费用会比公司内部的HR工作者支付的更少吗？这些顾问会更可信，更可靠吗？企业为什么要把HR管理外包出去呢？完全是为了减轻HR工作者的压力吗？若真是这样，完全实现HR业务外包的时候，也是HR工作者失业的时候了。目前，能够选择外包的企业大都具有一定的规模与知名度，外包工作的费用自然不低。Michael认为：企业的目的是要尽可能地降低成本，追求利润。若企业选择的外包服务费用，并不亚于保留一个人力资源部，那么企业还会选择HR业务外包吗？

HR不同职能的外包需求分析

一般来说，人力资源管理的各项职能都可以外包。即企业既可以把包括招聘、考核、培训、薪酬等事务性、社会性的人力资源管理业务外包出去，也可以将人力资源战略、人力资源规划等高难度、高专业化的职能外包出去。但事实上，不是人力资源管理的所有职能都适合外包。美国印第安纳大学的管理系教授斯考特·莱沃1998年1月-7月对位于美国北部的500家企业外包人力资源管理模式进行调查。调查对象是把一项以上人力资源管理职能外包的企业，其规模从员工不足100人的小企业到12000人的大型企业不等。调查发现人力资源管理的不同职能对企业的意义不同，外包程度也不同，其中工资发放、福利、培训是三种常见的外包职能，而人力资源信息系统与薪酬则较少外包。同时调查中还发现，小企业中把工资发放和福利职能外包的比例较高。

对于这个问题，某大型外企的人力资源部经理MichaelHe也表示，虽然人力资源管理的一些业务越来越外包化，但也不是全无选择性的，还是有许多因素需要考虑。从HR管理的五大块事务性工作（人员的聘用、培训与发展、薪酬福利、企业架构及岗位设置）来看，企业比较感兴趣的是：一是人员招聘。尤其是公司低层员工需求最多，也最繁杂，这种业务较适合外包，而企业需求的高层人员，如部门经理等招聘物色工作则外包给猎头公司，把这些职能有层次地包出去做，在一定程度上可减轻HR部门的运作费用，而且可以保证在短时间内、以更广的渠道找到合适的人才；二是国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作；三是员工培训，等。但是，把一些职能，诸如薪酬管理、人力资源信息系统等外包出去则是不可想象的。因为这些属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。再比如：企业为了增强自

身的核心竞争力，提高员工的士气、解决员工的冲突和抱怨等特殊人力资源管理活动，最好是交由本公司的人力资源管理部门实施。

HR外包的制约因素

随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，“人力资源外包”这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。然而，这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢？业内人士认为，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。但是，仅仅是完成了自身的条件转换还不够，“人力资源外包”服务是否可行，还有其他的制约因素。

首先，目前没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲，“人力资源外包”的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题。

其次，“人力资源外包”的目的之一是为了提高工作效率，因而是否具有较高的信息化、网络化程度，也会是制约“人事外包”服务发展的一个因素；

第三，一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前企业所避讳的问题。要想“人力资源外包”能真正扎根本土，企业主的素质还有待于全面提高。

第四，目前不少企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到“人力资源外包”服务的必要性和有效性。

第五，我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作，所以，这种风险是显而易见的。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。

因此，尽管目前“人力资源外包”的发展势头如火如荼，但能否最终在国内扎稳脚跟，还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善。

HR外包后，HR人如何转型？

从目前来看，人力资源外包的发展大有星火燎原之势，于是很多人力资源工者开始担心这样一个问题：人力资源管理工作外包之后，人力资源工作者将何去何从？是要转行作外包工作呢还是到咨询业去发展？

事实上，HR外包只是起着一种“减压器”的作用。如前所述，正因为企业并不是全部把HR管理职能外包出去，而是有选择的外包将越来越常见。企业会把一

些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，让他们完成一些前期的或者例行的工作，而对其它一些涉及公司机密的或核心职能依然会由企业内部的HR部门管理，所以，不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。据有关调查显示，大部分人力资源经理对于HR管理实行部分外包持肯定态度。

人力资源外包的存在，更多的意义在于将人事部门从他们所必须应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面--专注于人力资源战略规划和开发，为企业人力资源增值，向更高境界发展。随着经济全球化的发展，企业竞争也日益激烈，而竞争的核心最终就是人才竞争，因此，人事部门无疑将成为企业决策者最重要的智囊团。就象日益发达的现代家庭生活中，什么家务工作都可以让工人或机器所替代完成，而家人、血缘关系所不可替代一样，人事部门永远都有存在的意义。只是HR部门的管理职能将会有所变化，即从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源发展与管理。而这对从事人力资源管理的人员也提出了更高的要求，必须实现向以下几个角色的转变：一是企业的策略伙伴；二是文化和价值的塑造者；三是具有影响力的咨询提供者；此外，人力资源从业人员除了有专业上的深度外，还应该多增加自己的广度，略懂业务行销、资讯工程或其他等，从而能够扮演一个真正的企业伙伴，站在企业的战略高度来进行人力资源规划等人力资源工作。HR外包前企业应自问的10个问题

当今人力资源管理体系和科技需求的复杂性都同时集中在一个组织上即IT部门，它们带领很多公司走上了业务流程外包的道路。但是获得成功并不是件容易的事情。管理者不仅必须要知道何时进行外包，还要明确知道如何最大程度的利用外包的优势。以下的10个问题是制造业领袖Naomi Bloom总结的组织在实行人力资源业务流程外包前应自问的10个问题。

1.实行外包的时机是否符合组织的业务需要？

如果外包能够建立起战略的优势，那它才是值得从事的。如果只是为了临时解决战术问题，比如，以降低收入为代价勉强升级核心人力资源管理系统，那么这种外包终将走向失败。

2.外包是否会提升绩效？

成功的外包行为将转化为服务，这会优于一个组织内部的自行操作。在外包之前重要的是要先问问外包如何提升绩效和为什么会提升绩效。

3.一个实行外包的组织如何在管理供应商关系过程中培养出色的人力资源多面手、专员和专家？

剩余的人力资源主管和经理们使用公制和其他衡量方法确保公司管理方式和公共关系良好并且达到业务目标。

4.组织如何了解和控制成本？

了解各外包组成部分的成本构成是必要的，特别是如果剩下的产品和服务合并在一起计算费用的时候

5.外包如何影响组织获得、合并或销售外围业务？

任何组织的结构性的变化都会创造新的挑战并且改变业务动态`。因此事先了解外包和组织结构的关系是极为明智的。

6.财务项目是否精确？

认真审查数字，特别是那些由卖方提供的数字，尝试发现没有事实依据的、过度单纯化的或仅仅是简单而易误解的数字。

7.如果业务条件改变是否有适当的保护措施？

确保被提议的合同在保护组织自身和外包提供者方面有相同的效力，你的业务会在3-5年内有很大改观。

8.业务流程外包的人文分歧在何处？经理和员工门会对这样的变化做和反应？他们会对新体系是支持还是反对？这些反映对成功实行外包的影响是什么？如果他们看到体系的巨变他们会罢工吗？

9.谁来管理项目的财政和绩效部分？

没有人员、流程和科技去衡量和管理外包行为，会诱发组织超支，影响内在潜力的发挥。将任务中的管理部分分解出去的最初目的是为了减少出现问题的几率。

10.是否有退身策略？

篇8：浅谈企业HR系统

基于IT系统的e-HR系统, 是随着信息技术的飞速发展, 结合人力资源管理实践而产生的。一套完整的e-HR方案, 不但可以使HR事务性工作实现电子化、流程自动化, 使HR管理者有更多精力去从事人力资源开发和战略规划方面的工作;而且可以为企业高层管理者提供科学、专业的人力资源分析数据, 从而为企业战略提供决策支持, 提升企业的核心竞争力。

1 e-HR在中国的发展历程

二十世纪八十年代, 随着国外先进管理经验的不断引入, 中国企业经营理念和管理模式不断创新, 人力资源管理部门的职能定位也发生了变化, 逐步从人事管理阶段向人力资源管理阶段过渡。九十年代后期国内企业逐渐对e-HR有了认识和了解, 越来越多的大型企业开始接受和应用e-HR系统。迄今为止, e-HR在中国的发展已近二十年之久, 具体可分为以下三个发展阶段:

第一个阶段:二十世纪90年代初期, 外资企业不断地涌入中国市场, 随着与外资企业不断地接触、合作, 中国企业才意识到e-HR产品的存在, 但是并没有被立即接受, 外资企业采用的多是直接从国外引进的高端产品, 如SAP、Oracle等;

第二个阶段:2000年初, 我国部分大型国有企业, 特别是集团型公司开始接受了e-HR产品, 并应用到企业管理中。中小型企业对e-HR也开始产生了兴趣, 同时也促使国内外的e-HR产品和技术不断地发展;

第三个阶段:2004年前后, 随着国有大中型企业进入e-HR应用的中期阶段, 中小型民营企业也逐渐开始引入e-HR产品。此时, 中国自主研发的e-HR产品也开始成长起来, 用友、金碟、宏景、万古等国内公司产品的应用越来越广泛。

e-HR产品早期主要侧重于对HR事务性工作的管理, 譬如员工信息管理、考勤管理、工资核算、人员异动、统计报表等模块的操作。如今e-HR产品的功能更已经从事务性工作延伸到招聘管理、培训管理、绩效管理、能力素质模型、员工发展以及员工自主服务等多种协同功能的应用, 从结果记录和查询统计发展到过程管理和控制。随着我国企业管理信息化建设的不断发展, 中小企业将会是e-HR未来最大的目标市场, 很多e-HR供应商开始着手研究关于中小企业的人力资源系统解决方案。

2 e-HR带来的企业价值

2.1 优化企业管理e-HR的使用为人力资源管理提供了便利, 与OA等系统平台整合使用, 可提升企业管理效果。

e-HR的实施一方面可以将人力资源管理制度、政策复制到软件系统中, 从而约束企业员工去执行;另一方面当企业发生人员更替时, 规章制度不会因为员工的流动而消失, 只会在原管理制度的基础上得到进一步的改良和提升。

对于人力资源管理不太规范的企业, 实施e-HR可以改善管理, 帮助企业逐步走向规范。换言之, e-HR不仅是管理信息化的过程, 还可以称之为通过实施e-HR系统来反思企业自身管理的过程。通过e-HR系统的实施可以对日常工作进行更加深入的思考, 形成管理引导系统、系统规范管理的良好循环。

2.2 提升人力资源管理专业度e-HR系统的实施和不断优化, 促使企业人力资源管理日益专业化。

目前e-HR的功能已从简单的信息记录发展到人力资源各模块的普遍应用, 从而促使人力资源管理人员不断加强对人力资源各模块知识的学习, 以提升对组织机构编制、人工成本管理的控制, 并提高对绩效管理、员工关系管理等模块的专业化操作, 这也充分映射出中国企业的人力资源管理正从人事管理阶段已逐步过渡到了人力资源管理阶段。

2.3 为公司战略规划的制定和实施提供支持e-HR提供的科

学人力资源数据, 是影响公司高层管理者制定战略规划的重要因素之一。通过对人力资源管理战略指标进行详细分解, 如内部人力资源现状、各岗位薪酬水平、职位空缺率、离职率、基于企业核心业务分析之后的组织模式等, e-HR系统是以流程与数字控制的手段, 对业务处理提出建议, 借以科学地完善决策支持机制。

3 中小企业如何选择适合自己的e-HR, 并成功实施和应用

3.1 中小企业人力资源管理的特点相对大型企业而言, 中小企业的优势主要表现在以下几个方面:

(1) 中小企业管理者的综合管理能力比较强, 决策迅速, 执行力强; (2) 中小企业的用人机制比较灵活; (3) 由于中小企业人员少, 日常接触频繁, 信息沟通快, 人际关系好, 有利于激发和调动员工工作积极性。

但同时, 由于历史和现实的种种因素影响, 中小企业也存在着不可忽视的劣势: (1) 组织不发达, 规模小, 限制了专业人才、参谋职能等现代企业组织管理手段的使用; (2) 中小企业不稳定, 人员流动性较大; (3) 中小企业缺乏长远的人力资源规划, 不利于人才培养。

3.2 中小企业如何选择适合的e-HR

3.2.1 选择e-HR产品时, 首先要明确定位, 根据企业自身条件确定企业实施e-HR产品的目的。

根据企业实际需求选择不同功能的e-HR产品。市场上一般分为资料库类型、独立功能型、功能整合型和系统整合型e-HR产品, 鉴于中小企业的特点, 中小企业比较适用资料库类型、独立功能型、功能整合型e-HR方案。当企业规模发展到一定程度, 管理系统成熟, 具备高素质管理人才时, 可以考虑应用系统整合型的e-HR产品。

3.2.2 企业应及时了解公司管理层、人力资源部门、直线管理者和基层员工的意见。

只有快速收集、整理、分析现有需求和存在的问题, 并有效解决, 使之达成共识, 才能培育出e-HR实施的良好氛围。

3.2.3 中小企业选择e-HR系统, 必须结合企业的资金实力和管理成熟度进行选择。

对于规模较小、管理相对简单的企业可不必上e-HR系统, 可以暂缓或者使用一些免费软件以满足日常管理需要。对于处于上升阶段的企业, 就有必要引入一套适合企业自身发展的e-HR系统, 来帮助企业提升人力资源管理。此外, 中小企业还可以通过参考同行业、类似企业的e-HR产品使用经验, 来确定自己的产品选择。

3.3 成功实施e-HR系统的标准

3.3.1 操作流程首先要流畅、实用

3.3.2 e-HR系统本身能得到最有效的发挥, 为企业提供了所需的帮助和支持。

譬如企业高管能否从系统中及时提取到相应的关键数据以支持人力资源决策;人力资源部门能否动态地掌握相关信息, 做好及时跟进, 实现日常数据收集和日常业务管理支撑等。

3.3.3 自主服务功能得到了有效发挥, 员工满意度高。

3.3.4 e-HR系统具备持续推进能力, 能够在使用过程中实现动态改进和完善。

3.3.5 满足企业的特色需求, 能体现出企业的管理风格, 体现出企业自身对人力资源管理体系化的思考。

3.3.6 能够成为企业灌输其文化的平台。

3.4 实施e-HR系统的注意事项在选择合适自己的e-HR方案, 应注意避免以下事项:

3.4.1 勿贪大求全很多企业在选择e-HR方案时, 总希望能够一步到位。

特别是当咨询顾问机构介入时, 这种倾向尤其明显, 企业应根据自身需求来统筹规划、分步实施。

3.4.2 忌全盘照搬为了找到最适合自己的e-HR方案, 中小企

业应自我分析, 了解自身管理水平、员工素质以及公司信息化水平等, 切忌全盘照搬或参考其他大企业的方案, 否则结果只会自缚手脚, 无法正常运作。

3.4.3 勿过度依赖企业在选择具体的功能时, 切忌过度依赖供应商的建议。

当一些不切实际或暂时不需要的功能被放进方案时, 企业不仅要承担更多的开支, 而且会延长实施过程。因此, 企业应该做好需求分析, 了解自己的真正需要, 正确定位, 并应通过选择、实施过程培养企业自己的人力资源管理人才, 而不能过渡地依赖供应商。

4 对e-HR在中小企业发展的重要思考

并非每家企业都需要e-HR, 也不是每一项HR职能都需要e化, 更不是每一项HR职能内的每一项工作步骤都需要e化。e-HR是一项系统工程, 与企业管理和业务有密切联系, 一般来说中小企业须对以下问题深思熟虑后, 再慎重决定是否走e-HR之路。

4.1 企业高层决策人员是否重视成功实施e-HR需要企业决策人员对人力资源管理工作高度重视。

因为对于e-HR系统的投入往往是长期效应, 其效益在短期内可能无法体现, 得不到高层决策人员的支持, 不可能成功实施e-HR系统。

4.2 企业人力资源管理政策和制度是否健全企业拥有一套稳定、成熟的人力资源管理政策和制度, 对e-HR的实施至关重要。

虽然e-HR系统可以促进企业进行规范化管理, 但是企业的管理体系越是系统、规范, 对e-HR的实施就越有利, 因为IT系统便于把规范化、流程化的东西进行处理。

4.3 e-HR实施过程中是否进行了有效培训相关人员的配合和参与度如果不够, 也会影响e-HR的实施效果。

不管在项目准备阶段对HR业务人员的培训、在项目测试阶段对所有参与人员的培训, 都要引起足够的重视。从而为正式成功使用打好基础。

4.4 对e-HR的应用范畴是否有正确的认识e-HR不是万能

的, 一些企业管理者以为引入一套先进的e-HR系统后, 所有的HR管理问题会迎刃而解。实际上, e-HR系统是将优秀的管理方式通过信息系统与企业自身实际情况相结合, 来实现企业经营管理水平的提升, e-HR系统本身仅是管理的一个辅助工具。

4.5 企业自身的发展阶段是否适宜开展e-HR e-HR建设前提

必须有良好的基础, 而企业在有些发展阶段是不适宜开展e-HR的, 如战略目标不清晰、企业不稳定、资金匮乏、人才短缺、管理经验缺乏等。任何信息化建设举措应当与企业所处的阶段和人力资源管理模式相匹配。信息化建设不应落后于管理现状, 但也不能超出企业的实际发展阶段。

4.6 与企业合作的e-HR供应上是否能够做到有效防止信息泄

漏e-HR自主开发成本很高, 中小企业的e-HR系统基本上都使用供应商提供e-HR产品服务, 因此供应商会掌握企业的大量信息, 有时候尽管双方会签订保密协议, 但供应商的工作人员流动性较大, 或者受企业竞争对手的利益诱惑, 很难保证企业的信息不被泄漏, 这是很多中小企业顾虑的根本问题之一。如何避免信息泄漏风险, 还需要国内有关机构对供应商及其工作人员的行为进行统一的规范和约束, 方可为中小企业的e-HR实施提供放心的环境。

综上所述, e-HR系统在我国的中小企业推进之路虽已初见曙光, 但总体来说任重而道远。任何先进的管理技术, 都只能作为实现企业管理目的的手段, e-HR系统也不例外。不同的企业, 在不同的发展阶段, 不同的市场环境, 不同的企业文化, 与之相适应的人力资源管理机制也是不同的。中小企业更应该对自身有清晰的认识, 准确定位, 统筹规划, 借助e-HR系统在内部开展人力资源管理工作, 逐步提高HR团队的业务能力和专业性, 优化人力效率, 提升企业绩效, 为企业赢得持续的核心竞争力。

摘要：随着经济的发展和管理体制的不断完善, 中小企业作为社会经济发展的一支重要力量, 越来越重视人力资源管理的各项职能。随着e-HR在我国大型企业的广泛应用, 越来越多的中小企业也希望借助e-HR系统开展人力资源管理工作, 以提高人力资源管理团队的专业能力, 优化人力资源效率, 提升企业绩效, 为企业赢得持续的核心竞争力。中小企业自身的特殊性, 决定了e-HR在其内部实施过程中会遇到不少问题。本文通过对目前e-HR在中国的发展历程、中小企业的特点以及如何选择、实施e-HR等进行分析, 对我国中小企业如何寻找一条真正属于自己的e-HR之路进行了探讨。

关键词：中小企业,e-HR

参考文献

[1]孙加虎.e-HR与现代人力资源管理.[J].经济论坛.2005.

[2]郑大齐.e-HR应用指南.利用信息技术变革人力资源管理.[M].企业管理出版社.2004.