企业文化案例教学大纲

2024-06-02

企业文化案例教学大纲（通用10篇）

篇1：企业文化案例教学大纲

《内训师培训搜集案例模版》

案例名称优秀员工成长（合肥分公司运维部李欣）案例正文：

李欣，2004年10月进入合肥移动工程建设部，在公司领导亲切关怀以及同事们的大力帮助下，业务知识水平和工作能力得到迅速提升，在岗位

上做出了突出业绩。通过公司的岗位竞聘，2007年由一名见习员工，逐渐成长为部门主任助理。回顾自己的成长历程，他最想说的就是：感谢公司

给员工提供的平台和机遇，使他能够在更大的舞台上展示自己。

在宣讲合肥分公司“塑满意员工创卓越品质”特色文化时，以此案例来介绍公司的岗位竞聘制度，极大地鼓舞了员工的工作热情，在公司内部形成了你追我赶的良性竞争局面。

案例解读重点

力，就可能在公司实现自己的职业理想，获得晋升

案例使用目的：

于能力、崇尚奉献的原则，快速成长为企业优秀员工。

案例引发的讨论题：对自己的职业生涯有何期望？（三个月目标、一年目标、三年目标）

案例名称马斯洛的需求理论

案例正文

马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕〃马

斯洛于1943 年在《人类激励理论》论文中提出。简要来说，马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。

五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

案例解读重点

马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是

以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。

案例使用目的许多的研究表明，需求可以认为是个人努力争取实现的愿望；只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。另外，在尊重

和自我实现的需求方面，年青员工（25或以下）的要求比较年长的员

工（36或以上）更强烈。而且，随着管理人员在组织中的发展，安全

需求逐渐减弱，而社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。因此，作为年轻的、从事基础管理或技术岗位的员工，要有清楚的自我定位，明确自身的工作动机和目的。

案例引发的讨论

我的工作动机是什么？我要满足哪些方面的需求？准备怎样做（职业理想、职业规划）？

案例名称黄金法则、白金法则案例正文

“己所不欲，勿施于人”，这是至圣先师孔夫子的教诲，也是人际交往的黄金法则；《圣经〃新约》中也有“你想人家怎样待你，你也要怎样

待人”，这是一条基本的处世原则；白金法则“人所欲，施于人”来源于西方文化，简单来说就是“别人希望

你怎样对待他们，你就怎样对待他们”。案例解读重点在工作和日常人际交往中要“换位思考”、“将心比心”、从研究别人的需要出发，然后调整自己的行为，运用智慧和才能使自己和别人过得轻松、舒畅。

案例使用目的：黄金法则和白金法则启示我们，在社交和处理人际关系时，要尊重人、待人真诚，巧诈不如拙诚。

案例引发的讨论题：应该建立起怎样的同事关系，营造怎样的团队氛围？

篇2：企业文化案例教学大纲

正德厚生，臻于至善——这是每一个员工在加入中国移动这个大家庭之初，所接触到的第一句话。短短八个字的古训，指导着员工们认识我们企业文化的核心价值，那就是“责任”与“卓越”。

青岛公司交换中心的李屾，作为一名普通的监控值班人员，时刻牢记网络质量是通信企业的生命线，提供更优质的用户体验，是我们始终站在行业领军位置的关键。身为监控值班长之一的李屾，在带领班组同事值班的过程中，他经常提醒自己的团队，移动公司在青岛有近千万用户，一处网络不通就可能影响大量用户正常工作、沟通或者娱乐，我们要把保障网络健康畅通上升为一项公众事业来做。如总理所说，“喊破嗓子，不如甩开膀子”，李屾担任值班长以来，所在班组遇到数次突发的重大故障，包括数次大面积基站退服、3次计费故障、2次交换机CP故障等等，由于分工明确、统筹有序，都做到了2分钟判断故障点，5分钟通知到维护人员，上报至各级领导，保障了故障及时得到处理。

作为集中监控的大本营，公司开展的每一项业务都与监控班有或多或少的交集，这使得监控工作非常繁杂，但也成为大家锻炼和学习充实自己难得的窗口。监控班里都是年轻人，李屾在担任值班长后，为激发团队的上进心，令追求卓越真正融入到每一个班组成员的灵魂中去，使年轻的团队散发出应有的朝气。李屾除了积极参与班组工作流程梳理、提高维护效率的工作，先后梳理了中兴RNC的GIPI板单板CPU过载、服务器的网卡断链的故障处理流程，BSC升级后小区TS状态为BPCFAIL退服处理流程，LTE EPC附着流程图，WLAN网管整治意见等等多个学习文档，还不断鼓励指导班组成员在工作中发现问题后，要做出对班组有建设性的工作。几个月时间，班组四名同事不但提交了十数个各类流程梳理，综合工作能力也显著提高，得到领导好评。绩效成绩也由最初的在四个班组中排行第三，一跃成为了月度最优班组。

篇3：企业文化案例教学大纲

海尔集团公司

开滦 (集团) 有限责任公司

大连万达集团股份有限公司

天津港 (集团) 有限公司

亿达集团有限公司

首钢总公司

山东电力集团公司

远东控股集团有限公司

中国石化胜利油田

南京红宝丽股份有限公司

中国石油天然气股份有限公司长庆油田分公司

中铁大桥局集团有限公司

中信建设有限责任公司

中国海洋石油东南亚有限公司

陕煤集团神木红柳林矿业有限公司

中国建设银行股份有限公司河北省分行

冀中能源国际物流集团有限公司

山东新巨龙能源有限责任公司

篇4：企业文化类型诊断及案例分析

[关键词] 企业文化企业文化类型文化诊断

20世纪90年代来企业文化在国内外已成为一个热门研究课题。企业文化的概念最早由Pettigrew(1979)提出，作为企业价值观和经营理念的载体，企业文化成为影响企业成长的重要因素。企业管理层迫切希望通过企业文化的建设来提高管理水平，因此我国企业界先后掀起了多次企业文化建设的高潮。

一、企业文化的内涵分析

关于企业文化的内涵，尚未形成比较一致的认识。国内外学者最有代表性的大约有3种：第一种是“总和说”，认为企业文化是企业物质和精神文化的总和；第二种是“同心圆说”，认为企业文化包含3个同心圆。外层同心圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆是精神文化；第三种是“精神现象说”，认为企业文化指一个企业以物质为载体的各种精神现象，以价值为主要内容的企业精神和行为方式，是全体员工在活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。

企业文化一般包括四个层面，从里到外依次为精神层、制度层、行为层和物质层。其中，物质层是构成企业文化的硬件外壳。行为层是处于浅层的活动，构成企业文化的软件外壳。制度层是在观念形态上的转化，成为企业软硬外壳的约束及支撑，是塑造精神文化的主要载体。精神层是最中心的层面，表现为观念形态和文化心理，是企业文化的核心部分，对整个企业文化起决定作用。

兼于企业文化分为四个层面，所以本文采用的企业文化概念是广义上的企业文化，包括物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。

二、企业文化类型分析

1.企业文化三种类型

美国著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特提出了企业文化三种类型：强力型、策略合理型和灵活适应型。强力型企业文化阐释了企业文化中价值观念在激励、管理企业员工中的作用；策略合理型企业文化是从“适应型”的角度，即适应还是不适应行业环境的角度来谈企业文化的强与弱，指出了企业采取与企业文化运作的市场环境相适应的重要意义；灵活适应型企业文化揭示了企业文化中某些具体的价值观念和行为方式可以推动企业改革。

2．企业文化四种类型

美国著名教授Quinn将企业绩效的指标进行归类，得出两大维度：“弹性－控制”维度，“外向－内向”维度。根据Cameron&Quinn(1999)的研究将企业文化分为创新型文化、支持型文化、效率型文化和官僚型文化。创新型文化的特点是具有弹性和外向性；支持型文化则拥有弹性和内向性特征；官僚型文化强调一个规范化的企业内部环境，重视正式化、标准操作程序，成员高度标准化和程序化地工作，管理者认为他们自己的角色是协调者和组织者；效率型文化趋于外向性和控制，强调竞争和市场占有率，注重成效。

三、企业文化类型诊断案例分析

1.案例企业的背景

该企业为某管委会组织，成立大约10余年，该组织承担着政府的一些任务，但是总体发展方向是向企业化发展。该企业近年来发展速度很快，以招商、服务业为龙头，非常注重效率。该企业愿景是打造优良的投资环境，争创全国商贸、旅游城市。为了更好的发展，该企业想通过塑造企业文化来扩大其影响力，进行了企业文化诊断和塑造。

2.工具和方法

本文采用了定量方法来对该组织的企业文化类型进行诊断。本次调查参考了Quinn和Cameron的组织文化类型问卷，结合本企业的实际制定了企业文化诊断量表。该问卷在西方国家经过多项研究使用，问卷结构良好。

3．结果分析

其中计分标準为：弹性程度分减去控制程度分，外向程度分减去内向程度分，用此两指标来衡量企业文化的类型。如果此两指标为“＋＋”，则为创新型文化；若此两指标为“－＋”，则为效率型文化；如果是“＋－”，则为支持型文化；如果是“――”，则为官僚型文化。通过统计分析得出：（弹性得分）－（控制得分）＝－49（－）；（外向得分）－（内向得分）＝48（+）。因此，该组织的企业文化类型为效率型文化（—＋）。

外向、竞争、冒风险、创新、讲效率是效率型文化文化的特征。在该种文化下，企业的员工讲求工作效率，敢于冒险和创新，强调竞争和市场占有率。从上图可以看出，组织弹性程度低于组织的控制程度，外向大于内向。这说明该组织作为政府部门的对外窗口，比较重视正式化、规则、标准操作程序，与目前组织的背景相一致。同时也说明管委会具有现代企业的特征，整体作风比较倾向于外向性，讲究工作效率和绩效，追求高风险及重大变革挑战，善于思考，勇于创新和开拓市场。

四、总结

综观近l0多年来对企业文化的测量等方面的深入研究，对我国企业文化研究具有很大作用。但是企业文化建设还需要进一步发展，企业文化建设必须从实际出发，与企业实际情况相适应；企业文化建设必须发动广大员工共同参与；企业文化建设需要构建本土化的企业文化诊断量表。

篇5：企业文化案例范文

姓名：徐媛

班级：工商管理

学号：

105班 201001035

5目录

第一章

1.1 海尔企业产品简介

1.2 海尔和目标，愿望，使命，内涵

1.3海尔的四个品牌信仰

第二章

2.1 海尔的核心价值观

2.2 海尔的两创精神

2.3 海尔的共赢策略

第三章

3.1 海尔企业文化案例分析

第一章

1.1

海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界企业500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

1.2

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

1.3

海尔的四个品牌信仰

创新：海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决

方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。

可持续发展：海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱，为社会长久发展奠定良好基础。

客户至上：海尔深刻洞察人们对现代生活的需求：优质生活和优质生活环境。所有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的态度，在研发、采购、生产、物流、服务等每一个细节中倾心而为，发挥全部潜力和创造力，尽力满足客户的需求，实现以客户为中心的创新。

缜密的解决方案：海尔不仅充分理解消费者的生活需要，而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的业务领域，对各产品、服务、居家环境、网络等进行全面整合，为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案，创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。

第二章

2.1

海尔的核心价值观：

是非观——以用户为是，以自己为非。

发展观——创业精神和创新精神

利益观——人单合一双赢

2.2

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。

这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。

创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO；

创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。

人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。

2.3

海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。

人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

第三章

3.1

海尔企业文化案例分析如下：

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。

海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。

9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。

篇6：蒙牛企业文化案例

蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。

蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。

从2004年起，牛根生开会必讲的是：“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了，那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。”

在2004年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。蒙牛文化的特点主要表现为五个方面：

1、商学院的文化培训

2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。

现在，蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，在基层工作过，然后考上来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常非常优异。

所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。如果试用期3个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法 1

脱离试用期正式进入该工作岗位的。

蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。

蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着基层培训师的培训。蒙牛有20多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派2-3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化”与“驻地文化”的融合和冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师给他们的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。

蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。

企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界500强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来刺激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。

蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。从1999年到现在，每周二都会用3个小时，召开蒙牛200名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持，从来没有改变过，这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要有两次讲课，牛根生逼着他们备课，让他们也都成为商学院的培训师。

2、学习节和感恩节

蒙年有两个非常重要的节日：学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。学习节每年都有不同的主题，其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。

比如：2005年牛根生推荐了一本好书，叫《西点军校》。全员就会针对这本书去学习其中的精神，写书评、竞赛、演讲，通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化当中的感恩，回报社会等重要元素。

企业文化文本再怎么改变，一年也只能改变一次。所以，牛根生很勤奋，他每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的下发。

它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一个阶段，蒙牛开始高薪聘请职业经理人了，那原有的管理者们会不会有想法呢？这时，总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们去正确理解这种动向，下个月又会出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工们的重要价值和贡献。

蒙牛人对此非常重视，包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作，经销商给牛根生写信，强烈要求继续写下去，并且要月月发。

牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎，因为他讲的是身边正在发生的事情，最能反映当时蒙牛的现象和趋势。

蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研究，最后会呈现一份报告。有时候分值会很高，大家都很满意，有时候分值

会很低，甚至有的部门会出现负数，这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改进。

前一段时间，在一个内部会议上，牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后，他讲了一段话：“看到没有，在我们客户满意度评价的所有指标中，企业文化的得分是最高的，但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比，企业文化占用的资源是最少的，但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报，这是特别值得所有的管理者深思的一个问题。”

篇7：企业文化案例总结

一切社会活动，说到底都是人与人打交道。所以，人是一切活动的最终落脚点。因而，我们小组今天给大家分享的企业文化是海德控股集团的“以人为本”。我们都知道，整体经济疲软时，企业会采取诸多相应措施来避免自身遭受过多的影响，减成本无疑是企业需要考虑的。海德控股集团在国内外经济大环境的困顿和多行业的危机围困之际，本着“以人为本”的企业文化，采取了一系列的减法和加法管理手段：减工时、减浪费、减收入；加工资、加服务、加质量。

1、减工时加工资。与许多在困难时期削减员工工资，延长劳动工时的企业不同，海德集团在经济围困的大环境下，反弹琵琶，推出每天6小时工作制，而且还普遍提涨员工工资。

2、减浪费加服务。酒店成立了节约领导小组，由总经理亲自挂帅，建立了一整套点对点、线连线的节约流程互控机制。五星酒店行政楼层的退房时间减缓到下午4点；对乘坐航班的客人免费接送等等。

3、减收入加质量。对网络中间商、旅行社执行灵活的减利让惠的政策；对宾客在迷你吧饮品消费实行减免；免费宽带上网、电影点播服务；下榻酒店行政楼层免费健体等等。酒店考虑到女士入住的安全感、细腻感，为女宾配备了女士丝柔睡衣，吸油纸和各类女士专用品；同时还先后投入500万元对客房进行了装修重组，投入300万元对西餐厅进行了重新装修，使酒店的外在服务条件焕然一新。

海德集团通过这一系列以人为本而制定的措施，使得员工的凝聚力和服务素养的空前提高，对酒店有了更深的归属感，绩效高涨；同时使得海德酒店网络订房的商务客人上升了43%，成为了很多外地客人来包的首选酒店，并且赢得了高端女消费群的青睐；最终使得企业在服务业整体环境困顿的大气候下，依然健步如飞，各业态公司经营稳步提升。

此刻待我们再回过头来看，海德集团所采取的这一系列措施，表面上无疑极大程度地增加了企业的运行成本和减少了大部分的赢利可能，然而最终海德集团却获得了巨大的成功。这又是为什么呢?我们认为海德集团的成功，正是由它的这种“我为人人，人人为我”的以人为本的企业文化所带来的。

篇8：企业质量文化及其国内外案例

企业质量文化的含义

企业质量文化是指企业和社会在长期的生产经营中自然形成的一系列有关质量问题的意识、规范的价值取向、行为准则、思维方式以及风俗习惯。其核心内容即质量理念、质量价值观、质量道德观、质量行为准则。

企业质量文化由四个部分构成: (1) 质量物质文化, 它指的是产品和服务的外在表现, 包括质量工作环境、产品加工技术、设备能力、资产的数量、质量与结构、科学与技术水平、人力资源状况等等。 (2) 质量行为文化, 包括质量管理活动、宣传教育活动、员工人际关系活动中产生的文化现象。从企业人员的结构看, 包括领导干部的领导行为文化、企业员工的群体行为文化、质量队伍的专业行为文化。 (3) 质量制度文化, 它是约束员工质量行为的规范文化, 包括质量领导体制、质量组织机构、质量保证体系、质量奖励与管理制度等。 (4) 质量精神文化, 它是质量文化的核心文化, 包括质量文化理念、质量价值观、质量道德观、质量行为准则等。

企业质量文化的特点

企业质量文化是社会发展对质量的客观要求在人们头脑中的反映和体现, 它深深地打上了经济管理体制和社会经济状况的烙印, 不同的经济管理体制和经济发展阶段, 客观上要求与其相适应的质量文化。

企业质量文化具有客观性。它根植于企业长期的生产经营实践中, 是一种客观存在, 并影响着企业成败兴衰。犹如每个人都有自己独特的个性、风格与观念一样, 每个企业只要留下了历史的足迹, 都会形成自己的质量文化。

企业质量文化具有社会性。它是社会文化在企业的特殊形态, 亦称社会文化中的“亚文化”, 不同的社会制度具有不同的质量文化。同一社会形态中, 因所有制不同, 其质量文化的特征也有所差异。质量文化既是全体职工意志一致性、精神寄托、非纯理性的体现, 也是大众的社会性的统一意志。它反映了企业行为满足社会需要, 并得到社会承认的一种精神支柱。

企业质量文化具有继承性。它重视研究传统价值观念、行为规范等精神文化范畴在管理中的核心作用, 而这一点在以往管理理论中并不被人所重视。企业质量文化从民族文化中吸取营养, 兼承本企业优秀文化传统, 随着企业的成长而发展, 作为意识形态的质量文化将会被后继职工所接受, 并将一代一代地传下去。

企业质量文化具有鲜明的时代性。质量文化属于亚文化的层次, 它存在于一个国家一定的社会物质文化生活的环境之中, 必然反映时代的风貌和体现时代的要求, 并与时代的发展保持同步。随着科学技术的发展, 人类文明水平的提高, 人们认识事物的水平、道德水准、评价事物的标准也发生相应的变化, 因而整个人类的价值观也将相应的改变。所以, 企业的质量文化作为一种历史现象, 其内涵也必将随着生产力的发展而发生变化, 而且这种变化会向着更高的水平发展。

奔驰公司的质量文化的开展

戴姆勒—奔驰公司创建于1883年, 是德国最大的汽车制造公司, 公司生产160多个品种, 3700多个型号。奔驰汽车虽然成名甚早, 但在竞争十分激烈的世界市场上名牌的桂冠并不是靠辈分得来的, 而是靠质量。正因为有卓越的质量做后盾, 戴姆勒—奔驰公司对自己的产品十分有信心:“如果有人发现奔驰牌汽车发生故障被修理车拖走, 我们将赠您1万美元。”这句话成了奔驰公司走向世界的金字招牌, 奔驰获得如此的高质量, 得益于公司严格的管理制度和质量文化。

首先, 重视人才的素质, 严格质量意识。在保证质量方面, 奔驰认为只有全体员工都重视质量, 产品的质量才有保证。因此, 公司很强调企业精神, 强调工人参与, 努力营造一种严格质量意识的企业理念。奔驰公司的决策者十分注意培训技工队伍, 在国内就设有502个培训中心。在提高人员素质的同时, 公司又通过福利待遇等调动了员工的积极性, 使他们意识到, 产品质量的好坏, 直接关系到公司效益的好坏, 关系到每一个员工的切身利益。

其次, 精工细作, 一丝不苟, 严肃工作制度。奔驰车有目前的声誉, 得益于每个员工工作态度都极为严肃、认真, 这是奔驰车获得成功的真正“秘诀”。奔驰公司对产品的每一个部件的制作都一丝不苟。在判断一辆汽车时, 人们首先注意的是它的外观、性能, 而很少注意它的座位, 但即使在这个极少惹人注意的部位, 奔驰公司也极为认真。座位的纺织面料用的羊毛是专门从新西兰进口的, 粗细必须在23~25微米之间, 纺织时, 根据各种面料的要求不同, 还要掺入从中国进口的真丝和从印度进口的羊绒。为了保持名牌, 可以说是不惜工本。从制作座椅的这种认真精神可以推想到对主要机件的加工该是如何精细了。

再次, 把好质量关, 严格检查制度。凡是参观过奔驰公司的人都会得出一种印象, 即使是一颗小小的螺丝钉, 在安装到车上前也要先经过检查, 每一个组装阶段都有检查, 最后经专门技师检查签字, 车辆才能开出生产线。许多笨重的劳动如焊接、安装发动机和挡风玻璃等都采用机器人, 从而保证了质量的统一。除了对本身产品质量的精益求精, 奔驰汽车还严格要求采购员以消费者家庭成员的身份, 设身处地为顾客着想, 各个采购部的经理, 要对其经营范围的商品品种、规格和质量全部负责。

为了进一步把好质量关, 奔驰公司在美国、欧洲、加拿大、拉丁美洲、亚洲等地, 专门设有质量检测中心。“中心”内有大批的质检技术人员及高质量的设备, 每年要抽检上万辆奔驰汽车, 层层把关, 严格检验。由于采取了多种措施, 奔驰车在人们的心目中树立了高品质形象, 赢得了全世界人们的青睐。

如何搞好质量文化建设

建设企业质量文化, 首先应客观地描述本单位质量文化的特点和状况。所谓客观描述, 就是要抛开理论上的约束和影响, 具体地对存在的现象进行归纳管理, 使人们认识到自己单位的质量文化特征是什么。一般来说, 企业质量文化的培育和建设应包括以下几个方面:

1.质量就是企业的生命。我国企业应从质量精神入手, 着力于企业精神的营造。质量精神是质量文化的核心层, 由企业全体职工的质量观念、质量意识、质量管理作风、传统和习惯组成, 它反映企业文化的精神状态。企业应将深入人心的质量观念渗透在全体职工的思维之中, 使全体职工将追求质量的意识化为行为准则, 把维护企业的质量信誉变成每个职工的自觉行动。与此同时, 质量管理的行为规范和规章制度是确保质量精神能否真正落实的必要手段。因此, 企业应建立严格的质量控制检验的规章制度和质量奖惩制度等。

2.品质服务才是硬道理。经济全球化为所有企业扩大了市场空间, 同时更进一步加剧了市场竞争, 顾客成为关注的焦点, 成为时代发展的必然要求, 以顾客满意为宗旨, 以服务质量为核心的现代质量观念正在逐步确立起来。企业要随时掌握顾客意见, 以顾客声音为准则持续改进, 让顾客享受最好的服务品质。完美的品质服务能给顾客带来更多的附加利益, 能给企业带来良好的信誉, 提高顾客的满意度, 最终给企业带来更大的利益。

3.人本原理。组织的领导者在质量经营获得绩效的过程中具有非常重要的作用, 企业领导者要运用权利和影响力引导和影响员工, 创建以顾客为中心的价值观, 指定组织的发展战略、方针、目标体系和方法, 指导组织和各项活动, 调动、激励全体职工的积极性, 为实现组织目标做到全员参与、改进、学习。

企业质量文化的建设实质上就是质量人才的建设。员工是企业的主体, 是企业质量人才, 企业质量文化的重要特征就是要带动全体员工参与企业的质量管理, 同时还要充分激励和调动职工的积极性和创造性, 这是企业不断提高质量和竞争力的基础。

武钢关于质量文化的理解

武钢质量文化即“诚信”———诚实守信, 其含义是广义的, 其主体对外来说指的是武汉钢铁集团公司, 对内来说指的是每个岗位的职工个人。对外, 任何人、团体或部门与外界进行业务往来、商贸洽谈等公务活动时, 其言行代表公司形象, 应恪守诚实守信的原则;公司内部, 上级与下级之间、部门与部门之间、生产厂之间、上工序与下工序之间、各岗位之间均应追求诚信。诚信可以体现在工作中的每一个细节, 例如: (1) 处理质量异议时, 为避免本单位被考核, 有意将质量问题转嫁; (2) 发生批量质量问题时, 在查找原因的过程中上下工序厂互相推诿责任; (3) 现场操作不严格执行工艺制度和操作规程的违规违纪现象等, 均在我们的诚信范畴之内。诚信是企业隐含的、根本的、至高无上的价值, 需要靠企业的每位员工一言一行、一点一滴的积累、沉淀, 是每个优秀企业所共同追求的目标, 是企业从优秀走向卓越的必由之路。对外不讲诚信, 企业就没有市场, 对内不讲诚信, 企业就没有质量, 因此, 诚信也可视为企业的生命。

篇9：企业文化案例教学大纲

案例：

海尔集团是在1984年成立的引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，1984年12月张瑞敏临危受命，担任厂长，那时，厂里生产混乱且缺乏秩序，1985年，海尔出现工人工资发不出的局面，同时，生产的一些冰箱发生质量问题，引发“砸冰箱”事件，正是这次事件砸响了海尔人的质量意识。经过多年的艰苦奋斗和卓越创新，海尔从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。其发展经历了四个阶段：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。

案例分析：

海尔集团从濒临破产到较早走出国门并在国外享有很高知名度，正是得益于健全的内部控制和优秀的企业文化，其才能持续发展。

1、诚信和道德价值观规范的制定执行和高层基调的建立

管理层应该在公司范围内传达对诚信与道德价值观规范的遵循，使员工感觉被督促做正确事的压力，并且完全执行。

1985年顾客反映工厂生产的电冰箱有质量问题、张瑞敏进行检查发现仓库中还有有缺陷的冰箱76台时，做出了有悖“常理”的决定：由生产这些冰箱的员工亲自来砸工厂生产的电冰箱，强制的手段让海尔树立了深深的质量意识。通过“砸冰箱”这一行为，公司对诚信和道德价值观进行了有效地宣传推广；且通过张瑞敏的践行建立了质量意识的高层基调。

2、与利益相关者的关系

内部控制中的企业文化关注管理层与员工、供应商、客户、债权人等利益相关者进行交往时，是否采用高的道德标准。

海尔将员工的管理摆在第一位，根据实际情况制定管理规章制度，注重以绩效为基础的激励机制，使其各尽其能，各司其，化压力为动力，在自己不断进步的同时推动企业的进步。此外，树立“用户永远是对的”的服务理念，做到“零距离’服务，在家电行业竞争激烈的环境中，以优质的服务取胜，这正是其优质企业文化的体现。

3、文化控制建设

海尔文化高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂：

（1）核心：创新

创新是被全体海尔员工认同的价值观。为了创造有价值的订单，海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，最终使其走向世界。

（2）文化固本

二十几年来，海尔一直把企业文化建设看成是与企业高科技发展并存的软件工程和系统工程。海尔文化包括企业理念和管理两个部分。这两部分有机结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营管理中。具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、环境建设等。

4、重视并购重组后的文化建设，促进文化融合

海尔通过吃“休克鱼”来实现其多元化发展战略。从20世纪90年代初开始，海尔先后兼并了18家企业，其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，但最终扭亏为盈，盘活的资产增至14.2亿元。

通过并购进行扩张不乏失败的案例，其很重要的一个因素便是企业文化未能很好的融合。每个公司在其发展的过程中形成了独特的企业文化，在企业整合的过程中如果发生互斥，便不会产生一加一大于二的效应。海尔首先将其自身的企业文化打好扎实的基础，然后进行输出扩张，注重并购后双方文化的融合，最终实现盈利。

5、公司及战略层面的风险考量及业务风险的接受程度

风险偏好反映了公司对于风险的态度，影响企业的文化和经营风格，进而影响管理者的决策。

海尔的经营特点可以看作是略带保守型的企业文化，以适应高不确定性的市场环境。但这不是否认创新，而是在创新中不行险着，诠释了海尔经营商偏稳和相对于其行业地位低调的特点。当其它家电企业抓生产促销售时，海尔砸冰箱提出质量口号；在其它家电企业大力发展网络渠道时，海尔建立了遍布全国的服务体系，以服务抓住消费者；在某些家电企业试图行业垄断时，海尔选择多元化的道路，降低企业经营风险；在海尔向海外发展时，选择走欧美自创品牌难路而非发展中国家或加工制造这些易路。

低风险的运行文化，使海尔能够对决策结果和市场环境的变化迅速做出反应，处于对决策的良性应对状态中。

综合上面对海尔集团的企业文化分析可以看出，企业文化建设对建立和完善企业内部控制制度有着重要作用。企业应采取正确措施培育符合企业发展战略的企业文化，完善内部控制：管理人员发挥示范作用，营造积极向上的文化氛围。同时，增强开拓创新和风险防范意识，规范员工行为，将文化建设融入生产经营全过程，与发展战略有机融合，增强员工使命感和责任感，实现自身价值。

篇10：企业文化构建案例

1.本公司自正常生产运营以来，一直十分重视公司企业文化的建立和推广。公司高层认识到，公司的生产运营到一定时间后，仅靠制度来约束员工是远远不够的。根据公司发展的实际情况，公司适时提出了本公司的企业文化核心价值观，公司发展的中长期目标以及公司发展的愿景等，并在公司内网、内部期刊、各长、处公告栏和企业文化专栏进行大力宣传。为企业文化的推广举行了各项配套的活动，通过大力宣传和各项活动的举办，使得公司文化逐步深入人心，让员工有了共同遵循的基本价值观，有了共同遵循的基本信念和认知。公司企业文化集中体现了公司的经营管理的核心主张，并由此产生了共同的组织行为，在公司的生产运营中起到了良好的作用。

2.本公司是一家规模企业，员工人数众多，年龄层次结构偏低，文化层次结构较高。随着公司

生产运营日益成熟，公司高层认识到仅靠制定各项规章制定，难以有效保证生产经营的顺利进行，适时在公司进行企业文化的建立和推广。

公司推行企业文化分为了三个阶段。第一阶段，提出企业的核心价值观、企业精神和经营理

念；第二阶段，提出了企业发展的愿景和中长期战略规划以及绩效期望；第三阶段，大力推行与公司企业文化建立相关的各项活动。比如，企业文化相关的知识竞赛等。

公司通过各项活动的开展来逐步推广企业文化。比如举办厂庆运动会、优秀员工代表大会，组织集体旅游、开展各项社团活动，在内部期刊开设专栏进行宣传等等。通过这些活动措施，使得企业文化逐步为员工所接受。

随着公司企业文化的建立和推广，员工有了共同的核心价值观，有了共同的组织行为，公司企业文化开始深入人心，起到了良好的团队凝聚功能、行为价值导向功能、员工激励功能和行为约束功能，而这些功能是各项规章制度所无法做到的。

3.问题的提出：对于公司企业文化的推广，目前的主要问题是如何让广大的基层员工积极的参与

到这些活动中来，让企业文化变为员工的需要。

4.问题分析：

公司适时提出了本公司的企业文化核心价值观，公司发展的中长期目标以及公司发展的愿景，并加以大力宣传推广，事实证明，随着各项活动的开展，公司企业文化在生产运营中起到了良好的作用，公司企业文化已为员工所接受，起到了良好的团队凝聚功能、行为价值导向功能、员工激励功能和行为约束功能。

但是，随着企业文化的推行，公司的活动开展开始出现一些问题。比如，活动开展流于形式，应付了事的态度开始滋生。最主要的是，占多数的广大基层员工的参与热情日益降低，他们对企业文化推广活动的意义产生了怀疑，甚至产生了抵触情绪。原因简单分析如下：

首先，推行活动长时间未变换，缺乏新鲜感，员工的参与热情必定降低，难免流于形式，已经达不到先前的预期效果。